國美營銷戰(zhàn)略分析

國美營銷戰(zhàn)略分析營銷1022 申貝周容彭顯成 陳行張鑫周天才1目錄1.國美簡介2.企業(yè)發(fā)展歷程及重要概述3.中國家電行業(yè)的環(huán)境分析4.國美的環(huán)境分析5.國美財務(wù)及業(yè)績分析6.競爭對手分析7.客戶分析及組織資源評估2國美簡介國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，2009年，國美電器入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。成立于1987年1月1日。創(chuàng)始人黃光裕。在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設(shè)立了42個分公司，及1200多家直營店面。3創(chuàng)始人 黃光裕，創(chuàng)業(yè)22年，鋪就零售網(wǎng)絡(luò)。 黃光裕在1987年創(chuàng)辦的國美電器目前已發(fā)展成中國最大的家電零售企業(yè)。 04年銷售額238億元，在中國所有連鎖企業(yè)中排名第二。除了零售之外，黃光裕并于2005年1月成立國美置業(yè)，專事房地產(chǎn)業(yè)的投資。 2008年11月19日黃光裕以操縱股價罪被調(diào)查。2010年5月18日，黃光裕案一審判決，法院認(rèn)定黃光裕犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪、單位行賄罪，三罪并罰，決定執(zhí)行有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產(chǎn)2億元。4企業(yè)發(fā)展歷程及重要概述5 1987年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。 目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。同時國美位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。在國家商務(wù)部公布的2004年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；在國家商務(wù)部公布的2005年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時擴(kuò)展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元的目標(biāo)。6 2003年11月國美電器在香港設(shè)立分部，目前已成功發(fā)展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預(yù)示國美電器最終將進(jìn)入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。

在18年的發(fā)展過程中，國美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。7如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)快速前進(jìn)。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三，2007年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。2011年，開始擴(kuò)張?zhí)崴伲媱澬麻_400家左右門店。2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。8重要發(fā)展概述2004年6月: 鵬潤集團(tuán)以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產(chǎn)的65%股權(quán)。國美實(shí)現(xiàn)以借殼方式在香港上市.

2006—2007年： 國美先后收購永樂電器、大中電器，其門店數(shù)量達(dá)到空前的規(guī)模，成為國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量最多的一家。

92008年: “黃光?！笔录敖鹑谖C(jī)的影響，其2009年發(fā)展戰(zhàn)略以調(diào)整優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)為主，謹(jǐn)慎開店，關(guān)閉經(jīng)營情況較差的門店，目前國美已關(guān)閉其經(jīng)營情況較差的門店150余家，而且這種情況還在繼續(xù)。截止2009年11月底，國美電器本年度共關(guān)閉門店169家，新開門店47家，實(shí)際凈減少店面122家。截止2009年11月底，國美、永樂、大中三品牌在國內(nèi)共擁有1114家門店，仍然是門店數(shù)量最多的家電連鎖企業(yè)。10中國家電行業(yè)的環(huán)境分析11家電連鎖行業(yè)規(guī)模效應(yīng)分析

對于國美乃至我國家電零售行業(yè)來說，規(guī)模是其發(fā)展的根基所在。領(lǐng)先的市場規(guī)模是銷售規(guī)模擴(kuò)大的前提，是降低成本的有效手段，是提高產(chǎn)業(yè)鏈上游收入的重要途徑。因?yàn)轭I(lǐng)先的市場規(guī)模降低了產(chǎn)品成本，使低價銷售成為可能，而低的銷售價格是吸引消費(fèi)者的法寶。即“低價格—高人氣—強(qiáng)談判—低價格”就形成了我國家電行業(yè)零售企業(yè)不斷擴(kuò)大自身規(guī)模的一個原因。對我國家電行業(yè)來說，規(guī)模很重要；但是，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定階段，管理效率和規(guī)模都非常重要了。而現(xiàn)階段，我國家電行業(yè)處于第二個階段，即效率與規(guī)模并重的階段。當(dāng)市場達(dá)到飽和的時，就進(jìn)入第三個階段，即效率決定成敗階段。12我國家電連鎖行業(yè)發(fā)展三個階段

如圖所示，我國家電連鎖企業(yè)在一線城市已經(jīng)基本上完成了“規(guī)模即利潤"的擴(kuò)張階段。因此，規(guī)模主導(dǎo)地位的發(fā)展瓶頸已經(jīng)暗藏。13中國家電零售業(yè)的競爭環(huán)境分析在對競爭環(huán)境分析時，可以從波特的五力模型中的潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、現(xiàn)有競爭者、顧客、替代品五個角度來對中國家電零售業(yè)的競爭環(huán)境進(jìn)行分析。14現(xiàn)有競爭者分析

隨著買方市場的形成，我國零售業(yè)的競爭日趨激烈，近年來，中國的家電市場份額大概為8000億元左右。目前，家電連鎖零售企業(yè)的銷售總額占家電市場總額的30％，與發(fā)達(dá)國家市場占有率80％還相差甚遠(yuǎn)，說明我國家電連鎖零售企業(yè)的成長空間還很大。中國家電連鎖零售企業(yè)正處于高速成長階段，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目還不是很多，在全國頗具影響的大型家電連鎖零售企業(yè)也不過三、五家。而且，目前是國美具有多品牌優(yōu)勢，算起來真正的大型連鎖企業(yè)僅僅國美和蘇寧而已。目前，大型家電連鎖零售企業(yè)的競爭缺乏差異性，從門店選取到店堂陳列，從人員促銷到售后服務(wù)，各企業(yè)表現(xiàn)出來的是相似的運(yùn)作模式，唯一不同的是各企業(yè)在競爭中的價格不同。差異化缺失使家電連鎖零售企業(yè)主要處于價格競爭的低層次運(yùn)作，家電連鎖零售企業(yè)的平均毛利率為10％，凈利率為l％-2％。然而由于銷售額基數(shù)的巨大，利潤還是很可觀的，這一點(diǎn)與其他行業(yè)不同?？傮w看來，家電連鎖具有廣闊的發(fā)展空間，但行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭還是比較劇烈的。15潛在進(jìn)入者威脅

新進(jìn)入者受到成長和利潤前景的誘惑不斷進(jìn)入家電連鎖企業(yè)行業(yè)，家電連鎖經(jīng)營不僅作為新興產(chǎn)業(yè)本身具有生命力，同時行業(yè)進(jìn)入壁壘又很低，這是使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入的主要原因。國內(nèi)商業(yè)資本、制造資本的進(jìn)入和國際資本的進(jìn)入構(gòu)成了對大型家電連鎖企業(yè)的競爭壓力。2004年中國對外資零售企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)“三開放”，即股權(quán)比例無限制，開店數(shù)量無限制和開店區(qū)域無限制。美國的百思買借助五星電器先期登陸中國市場，城市電路、日本的山田、小島電器、法國的KESA電器、英國的翠豐等一批國外專業(yè)的極具實(shí)力的家電連鎖企業(yè)可能會陸續(xù)進(jìn)入國內(nèi)。16來自替代競爭品的壓力

與大型家電連鎖企業(yè)爭奪家電產(chǎn)品銷售份額，提供替代品的業(yè)態(tài)主要有超級市場、專賣店、百貨商場、便利店等。超級市場目前在國內(nèi)發(fā)展較快，像沃爾瑪、家樂福、麥德龍、好又多、華聯(lián)、聯(lián)華，以其強(qiáng)大的資金、規(guī)模、管理、環(huán)境、價格等優(yōu)勢在零售市場上獲得了強(qiáng)勢發(fā)展，但超市競爭優(yōu)勢主要在一般日用品，家電產(chǎn)品僅被定位為補(bǔ)充品類。超市提供的主要是小家電及中低價位產(chǎn)品，并不對大型家電連鎖企業(yè)構(gòu)成強(qiáng)大威脅。專賣店經(jīng)營單一品牌，市場定位有別與家電連鎖，是固定品牌的忠誠度較高的客戶；百貨商場也經(jīng)銷各種家電，但由于地理位置多位于繁華地帶，成本價高，在家電產(chǎn)品價格上不具有競爭優(yōu)勢。同時，百貨商場的家電品種、數(shù)量、服務(wù)的專業(yè)性上不如家電連鎖企業(yè)做得好，出現(xiàn)許多商場取消經(jīng)營家電產(chǎn)品的現(xiàn)象。總的來說，替代競爭壓力是比較小的，大型家電零售連鎖企業(yè)以其專業(yè)化的經(jīng)營優(yōu)勢占有更多的市場份額。17來自供應(yīng)商的壓力

供應(yīng)商對某一行業(yè)是一種弱勢競爭力還是一種強(qiáng)勢競爭力取決于供應(yīng)商所在行業(yè)的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。在當(dāng)前的家電行業(yè)，產(chǎn)品的競爭力主要體現(xiàn)在流通環(huán)節(jié)。對于大型家電零售連鎖企業(yè)來說，其供應(yīng)商很多，一般來說，單獨(dú)的某個品牌的家電廠商并不對家電零售連鎖企業(yè)構(gòu)成大壓力。例如，TCL、海爾都擁有自建的營銷網(wǎng)絡(luò)，大型家電零售連鎖企業(yè)并不因沒有它們而受影響。但供應(yīng)商整體對大型家電零售連鎖企業(yè)的壓力是復(fù)雜的。在供應(yīng)鏈中，各種壓力多大，不取決于其在這一鏈條所處的位置，而取決于它們之間博弈的結(jié)果。在博弈中，供應(yīng)商面對買方市場的這一格局不會改變，供應(yīng)商對家電零售連鎖企業(yè)基本不會產(chǎn)生任何壓力。18購買者的權(quán)力

家電零售連鎖企業(yè)給購買者提供的產(chǎn)品主要在家電的種類、價格、店面環(huán)境、位置上存在差異，且這種差異性不大，購買者轉(zhuǎn)換采購的成本較低，對單獨(dú)一家家電零售連鎖企業(yè)具有一定程度的談判優(yōu)勢。家電產(chǎn)品在中國已進(jìn)入買方市場，市場競爭異常激烈。隨著電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快，人們對家電產(chǎn)品價格的預(yù)期也是越來越低，價格敏感度高。消費(fèi)者8000億元的消費(fèi)能力使大型家電零售連鎖企業(yè)為爭奪市場而展開競爭，不斷調(diào)整自己，滿足消費(fèi)者的需要。說明購買者擁有較強(qiáng)的談判力。通過對家電連鎖企業(yè)面對的外部競爭環(huán)境分析，可以看出行業(yè)內(nèi)競爭處于同質(zhì)化和低層次階段，家電零售企業(yè)亟需通過品牌戰(zhàn)略，跳出這種惡性競爭的漩渦；在零售業(yè)全面開放后，外資零售資本的覬覦也在一定程度上給了本土家電零售企業(yè)巨大的危機(jī)感；消費(fèi)者作為最終用戶始終是家電零售業(yè)品牌戰(zhàn)略最終的目的，獲取消費(fèi)者的認(rèn)可和持續(xù)的滿意才能獲取長久的忠誠，企業(yè)才能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。19國美環(huán)境分析20國美外部分析 經(jīng)濟(jì)、政治、文化（省去）1、潛在進(jìn)入者的威脅分析，潛在進(jìn)入者對本行業(yè)的威脅取決于本行業(yè)的進(jìn)入壁壘以及進(jìn)入新行業(yè)后原有企業(yè)反應(yīng)強(qiáng)烈程度。針對家電行業(yè)潛在進(jìn)入者短期內(nèi)不會對行業(yè)現(xiàn)有競爭者構(gòu)成太大的威脅。2、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭分析國美、蘇寧一直是中國家電連鎖的巨頭，一直在銷售份額上不斷攀升。根據(jù)顯示，近年來眾多外資家電賣場，如百思買、山田電機(jī)等，紛紛進(jìn)入中國市場，國美蘇寧爭霸局面面臨破解。3、家電業(yè)零售業(yè)資源的供應(yīng)者由于家電制造的的成本不斷的上漲，無疑加重了家電制造商的成本負(fù)擔(dān)。由此可見，家電零售業(yè)資源的供應(yīng)者對家電零售業(yè)的發(fā)展有一定影響。214、家電的購買者由于現(xiàn)在的家電企業(yè)競爭很激烈，消費(fèi)者的選擇很多，因此消費(fèi)者的議價能力提升，增加了其與家電企業(yè)討價還價的資本，必然要求家電企業(yè)提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，消費(fèi)者的議價能力會對家電企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。22國美內(nèi)部環(huán)境分析一、國美價值鏈的分析 2004年借殼上市之后的黃光裕建立了三根鏈條的混業(yè)公司集團(tuán)模式，第一鏈由電器零售和房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成，這是經(jīng)營獲利的基礎(chǔ)，第二鏈由從事內(nèi)部資金調(diào)配的投資企業(yè)構(gòu)成這是公司內(nèi)部現(xiàn)金流動的平臺，第三鏈由從事資本運(yùn)作的上市公司構(gòu)成，承擔(dān)放大公司集團(tuán)經(jīng)營實(shí)體財富效應(yīng)的使命。正是這三大產(chǎn)業(yè)鏈奠定了國美商業(yè)奇跡的基礎(chǔ)。23企業(yè)資源與能力1、人力資源分析國美有著一支非常優(yōu)秀的營銷隊(duì)伍，在國美獨(dú)特的經(jīng)營模式下，國美強(qiáng)大的營銷團(tuán)隊(duì)不僅是國美最重要的人力資源，更是國美創(chuàng)造商業(yè)奇跡的重要保障。2、國美經(jīng)營和營銷能力分析國美有一套獨(dú)特的經(jīng)營理念和營銷套路，比如：國美避免多元化發(fā)展、開展規(guī)范化服務(wù)和連鎖經(jīng)營，國美借此完成了原始積累，也順利實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的地域擴(kuò)張。這不僅屬于國美發(fā)展的重要資源，也是國美發(fā)展能力的體現(xiàn)。24競爭戰(zhàn)略長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭環(huán)境分析競爭戰(zhàn)略25長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)： 在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一； 了解面臨的競爭局面； 了解自身真實(shí)競爭力； 實(shí)行合適的競爭戰(zhàn)略。26競爭環(huán)境之競爭五力圖分析：27關(guān)于潛在進(jìn)入者： 新加入者很難迅速達(dá)到能與我國大型家 電連鎖業(yè)互相匹敵的規(guī)模； 分銷渠道的不同構(gòu)成新加入者的障礙； 我國大型家電連鎖業(yè)的大幅度降價手段對新進(jìn)入者構(gòu)成威脅。28國美財務(wù)及業(yè)績分析29銷售凈利潤30 2004年-2008年各期銷售凈利率比較可以看出，國美的銷售凈利率逐年下降，而蘇寧電器的銷售凈利率逐年上升且在2007年和2008年超過國美電器。結(jié)合上表銷售毛利率比較可以看出，蘇寧電器的盈利能力增長幅度大于國美電器盈利能力增長幅度，而且根據(jù)年報附注顯示，由于2007—2008年國美收購永樂和大中電器，仍然在積極整合中，導(dǎo)致營運(yùn)管理和成本控制沒有完全做到位。31 市場份額32

市場集中我國家電連鎖行業(yè)的市場集中度遠(yuǎn)低于美日德集中度(CR3=45．7％／44．9％／33．67％)，僅處于美國01年行業(yè)發(fā)展水平33市場利潤

（1）銷售毛利潤34

可以看出國美電器2004年-2008年的銷售毛利率基本保持不變，一直在9．O％以上，蘇寧電器的銷售毛利率在2006年一2008年大幅度上升，說明蘇寧電器營利能力的增長幅度大于國美電器營利能力的增長幅度。35國美的市場業(yè)績

市場績效，是指某一產(chǎn)業(yè)中的主要企業(yè)在既定的市場結(jié)構(gòu)下，其市場行為所導(dǎo)致或形成的這一產(chǎn)業(yè)的資源配置效率和利益分配狀態(tài)，是反映具體產(chǎn)業(yè)運(yùn)行效率的綜合性概念。通過研究產(chǎn)業(yè)的市場績效能夠準(zhǔn)確地判斷市場結(jié)構(gòu)和市場行為的合理性和有效性程度。36盈利環(huán)境分析(1):銷售利潤率(2):主營業(yè)務(wù)毛利率(3):營業(yè)利潤率(4):每股凈利潤（EPS）(5):市盈率(6):總資產(chǎn)利潤率和總資產(chǎn)盈利能力(7):平均權(quán)益資本利潤率37銷售利潤率38主營業(yè)務(wù)毛利率39營業(yè)利潤率40每股凈利潤41市盈率國美電器2010200920082007年度最高市盈率26.6126.1852.313.37年度最低市盈率16.6914.1210.313.93市盈率=每股市價/每股收益市盈率反映企業(yè)股票價格與每股凈利潤之間的比例關(guān)系，即每股價格與EPS之間的倍數(shù)關(guān)系，表明了每一元利潤股東愿意支付的價格，股票的吸引力，市場對股票的期望。反映企業(yè)管理部門的經(jīng)營能力及潛在發(fā)展能力，企業(yè)發(fā)展前景較好，從未來投資者角度，市盈率高風(fēng)險也較高，市盈率也可以反映投資的回收期。42總資產(chǎn)利潤率和總資產(chǎn)盈利能力43凈利潤權(quán)益資本利潤率=凈利潤（稅后利潤）／平均權(quán)益資本稅前投入資本利潤率=EBIT/平均投入資本 投入資本利潤率反映企業(yè)一段時期的息稅前利潤與這一時期平均投入資本之間的比例關(guān)系，表明企業(yè)每投入1元權(quán)益資本和債務(wù)資本（銀行長期和短期借款、企業(yè)發(fā)行的長期和短期債券），即企業(yè)“所有需要支付成本的資本”所帶來的利息、稅收和凈利潤。國美2010200920082007凈利潤1,962,5341,426,1991,098,6921,167,83544

綜合上面的幾個表，國美財報顯示，公司去年銷售收入達(dá)到509.1億元，同比增長約19.32%。凈利潤由2009年的14.09億元增至19.62億元，同比增長39.25%。而根據(jù)蘇寧電器稍早前公布的年報，蘇寧2010年實(shí)現(xiàn)凈利40.12億元，同比增長38.82%。僅從上市公司業(yè)績來看，2010年，國美營收是蘇寧的67.4%，凈利潤是蘇寧的48.4%。

值得注意的是，整個2010年里，國美基本籠罩在黃光裕與陳曉內(nèi)斗的陰霾之中，公司業(yè)績不可避免地會受到一定影響，在黃陳爭斗激烈的2010年第三季度，國美的營收為124億元，凈利潤為4.78億元，比第二季度（營收130.92億元、凈利潤6.3億元）大幅下滑；而第四季度，國美營收增至136.4億元，凈利潤增至5.22億元，比第三季度有所回升。45國美電器2010年上半年財務(wù)業(yè)績 國美集團(tuán)公布的2010年上半年業(yè)績中顯示，截至2010年6月底止，凈利潤為9.62億元，較去年同期增加3.77億元，增加65.9%。各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)顯示2010年上半年國美銷售收入達(dá)到249億人民幣，比09年上半年同期增長了21.6%，經(jīng)營利潤12.5億人民幣，同比凈增86.1%，經(jīng)營利潤率同比增長174個基點(diǎn)，達(dá)到5.02%，每股盈利較09年同期增長42.2%。2010年上半年可比門店的同店銷售額較09年同期增長24.8%。其中第二季度較09年同期增長了26.8%。46 2010年上半年可比門店的同店銷售額較09年同期增長24.8%。其中第二季度較09年同期增長了26.8%。2010年上半年公司完成了運(yùn)營計劃，實(shí)現(xiàn)了每股盈利人民幣0.64元，較去年同期增長42.2%。2010年上半年綜合毛利率較09年上半年56個基點(diǎn)，達(dá)到17%，經(jīng)營利潤率達(dá)到5%。472010年上半年國美業(yè)績圖解上半年銷售收入約249億元，同比增長21.55%48上半年毛利26.74億元，同比上升33.17%49上半年運(yùn)營利潤12.5億元，同比增長86%。50上半年凈利潤9.62億元，同比增長65.86%51國美蘇寧一季度財務(wù)報表公布，財報顯示凈利潤均下滑。國美電器于25日晚發(fā)布2012年第1季度業(yè)績報告，該報告顯示，國美電器1季度營收為97.62億元，而去年同期營收136.77億元，同比下滑28.62%;經(jīng)營利潤已經(jīng)有去年同期的6.85億元下跌到0.53億元，而凈利潤由去年同期的5.52億元下跌至0.67億元，2012年第1季度出現(xiàn)大幅下滑的情況。

而在2012年4月份，蘇寧電器26日發(fā)布已經(jīng)發(fā)布了其2012年1季度業(yè)績報告，一季度營業(yè)總收入為226.41億元，較上年同期增長10.00%，歸屬上市公司股東凈利潤9.51億元，較上一年同期下降15.30%，并于報告期內(nèi)共置換/關(guān)閉連鎖店35家。

相比較來看，國美電器在2012年1季度的營收和凈利潤出現(xiàn)整體下滑，而同期的蘇寧電器則出現(xiàn)了營業(yè)收入增長，但凈利潤下滑的現(xiàn)象?？傮w來說，由于“以舊換新”政策終止，以及宏觀調(diào)控政策的持續(xù)，家電行業(yè)受到了一定影響，但總體來看蘇寧電器保持了較為穩(wěn)步的發(fā)展趨勢。

52競爭對手分析53

百思買集團(tuán)(BestBuy),全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)。2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在中國大陸地區(qū)的9家百思買門店，并計劃將于2012財年間在中國開設(shè)將近50家五星電器門店。

5455主要競爭者 蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京是中國3C家電、電腦、通訊家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。經(jīng)過20年的發(fā)展現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)品牌價值508.31億元。 發(fā)展模式以消費(fèi)者需求為核心蘇寧電器不斷創(chuàng)新店面模式從第一代空調(diào)專營店發(fā)展到第七代超級旗艦店（EXPO)，并形成了以超級旗艦店、旗艦店為主中心店、社區(qū)店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店相互補(bǔ)充的店面業(yè)態(tài)組合遍布城鄉(xiāng)的連鎖網(wǎng)絡(luò)為中國億萬家庭提供方便、快捷、周到的家電生活服務(wù)。56未來目標(biāo)： 到2020年，電器連鎖店總數(shù)將達(dá)3000家，銷售規(guī)模達(dá)3500億，同時完成300個電器旗艦店、60個物流基地的建設(shè)，進(jìn)入世界一流企業(yè)的行列，成為“中國的沃爾瑪”。57國美與蘇寧相同點(diǎn)1.兩者發(fā)展地域基本相同主要集中在一線城市并推向二三線城市市場擴(kuò)張方式均采用“跑馬圈地”快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略擴(kuò)張時均采用輕資產(chǎn)模式2.從利潤結(jié)構(gòu)上結(jié)合商品銷售開展的其他業(yè)務(wù)帶來的利潤是兩者共同來源之一3.利用網(wǎng)絡(luò)銷售如蘇寧采用蘇寧易購國美也有網(wǎng)店銷售等。58國美與蘇寧不同點(diǎn)1.產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)上：蘇寧----空調(diào)比重最高國美----影音制品比重最高2.服務(wù)方面：蘇寧----物流客服售后相結(jié)合國美----投訴質(zhì)疑返修率高3.營銷策略上：蘇寧---共享物流與信息資源協(xié)同營銷廠商聯(lián)手國美-----薄利多銷低價策略規(guī)模采購個性化訂制59蘇寧優(yōu)勢

1.服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完善物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點(diǎn)三級物流網(wǎng)絡(luò)蘇寧電器視信息化為企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)建立了集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)2.市值方面國美的規(guī)模比蘇寧大幾乎是蘇寧的兩倍但二者股票市值相當(dāng)蘇寧的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來3.直營店裝修比國美的要好規(guī)模比國美的要大。因?yàn)樘K寧對每一個新開的直營店的投入都比國美要多。還有就是蘇寧與供應(yīng)商的關(guān)系明顯要比國美與供應(yīng)商的關(guān)系融洽。60蘇寧劣勢

1.企業(yè)文化上國美多年的發(fā)展歷程養(yǎng)成了一種強(qiáng)硬、霸氣的特質(zhì)其勇猛、敢冒險頻繁攻城略地的行事風(fēng)格和野心對于合并其老對手蘇寧無疑是具備與生俱來的氣勢和斗志的。

2.規(guī)模上國美在家電連鎖領(lǐng)域迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢。使其形成兩倍于蘇寧的規(guī)模優(yōu)勢。3.資金實(shí)力上首先國美選擇在香港借殼上市這與蘇寧在內(nèi)地A股中小企業(yè)板上市相比具有更為寬松的融資環(huán)境其國際化的融資能力是蘇寧無法可比的61國美優(yōu)勢

1.與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商

2.作為我國家電零售連鎖業(yè)的巨頭擁有優(yōu)秀的品牌形象傳承了25年企業(yè)文化擁有良好的商業(yè)信用積極進(jìn)取的公司文化3.多元化經(jīng)營資金面寬融資能力強(qiáng)分散風(fēng)險。62國美劣勢1.投訴率高服務(wù)體系不完善2.單店利潤下降較快財務(wù)表現(xiàn)與蘇寧差距較大3.網(wǎng)上商品信息更新遲緩4.經(jīng)歷黃光裕陳曉大股東經(jīng)理人之手國美的管理層和管理體系受到嚴(yán)峻拷問63發(fā)展建議1.加速企業(yè)信息化拓展網(wǎng)絡(luò)平臺完善網(wǎng)絡(luò)服務(wù)2.做好企業(yè)物流管理物流是連鎖經(jīng)營的核心競爭力國美必須充分做好物流服務(wù)完善售后服務(wù)等3.針對目標(biāo)用戶群體利用網(wǎng)絡(luò)營銷推廣節(jié)約成本實(shí)施電子商務(wù)64購買商的議價能力： 議價能力雖強(qiáng)，但國美仍具備其優(yōu)勢供應(yīng)商的議價能力： 議價能力弱替代產(chǎn)品因素： 家電的替代威脅較小注：議價能力：供應(yīng)商議價能力，指的是現(xiàn)有企業(yè)向供應(yīng)商購買原料時，供應(yīng)商爭取獲得較好價格的能力。競爭戰(zhàn)略65前期：差別化競爭策略堅(jiān)持零售，薄利多銷———黃光裕后期：低價競爭策略進(jìn)價越低，銷量越大———國美低價 理論66客戶分析及組織資源評估67客戶分析

從國美電器的公司背景已經(jīng)知道，國美電器的零售區(qū)域范圍主要在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市。因此首先對這幾個主要城市的消費(fèi)群體進(jìn)行一個分析。 不同層次收入群體消費(fèi)狀況：1.低收入群體的消費(fèi)者 這類消費(fèi)群體購買的最大特點(diǎn)是商品要經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，耐穿耐用。近年來，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，低收入群的收入有了普遍的提高，富裕起來的群體消費(fèi)觀念有了很大變化，消費(fèi)心理也由保守型向開放型轉(zhuǎn)化，使得高檔商品、流行商品大量涌入農(nóng)村市場，其中對中低檔家電的需求特別大，是一個潛在的大顧客群。682.中等收入群體的消費(fèi)狀況 而且這一消費(fèi)群體的家庭占到城鎮(zhèn)家庭總數(shù)的60．98％，收入占到居民收入總數(shù)的58％，是我國消費(fèi)的主體部分，他們的消費(fèi)行為對我國整體消費(fèi)狀況的影響是最大的，對這一層次居民消費(fèi)的啟動將直接關(guān)系到經(jīng)濟(jì)啟動的成敗。目前在城市居民中仍有相當(dāng)—部分消費(fèi)者抱有中長期的消費(fèi)行為。這一類群體是中檔或中高檔家用電器的購買者。3.高收入群體的消費(fèi)狀況。 生活寬裕的高收入居民十分關(guān)注生活質(zhì)量的提高，消費(fèi)傾向也出現(xiàn)明顯變化，投資意識日益高漲。69組織資源評估理解組織能力 國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。國美憑借強(qiáng)大的銷售體系和較大的市場份額與生產(chǎn)廠家合作，以大規(guī)模集團(tuán)采購來降低采購成本，增強(qiáng)采購能力，支撐銷售，保障利潤， 但是國美的供應(yīng)商管理一直不是十分有效，與供應(yīng)商的關(guān)系一度十分緊張。國美與供應(yīng)商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。在與供應(yīng)商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴(kuò)張的模式。70企業(yè)資源基礎(chǔ)觀

國美使命

——

成就品質(zhì)生活

國美愿景

——

在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一

核心價值

——

企業(yè)利益高于一切

敬業(yè)感恩誠信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越

經(jīng)營之道

——創(chuàng)新

開放

合作

競爭

人才理念

——品德為先

文化認(rèn)同

選賢用能

公平競爭業(yè)績導(dǎo)向

獎懲分明

團(tuán)結(jié)協(xié)作

共同成長

國美精神

——待客如友

快樂服務(wù)

言行必果

敢于負(fù)責(zé)創(chuàng)新務(wù)實(shí)

精益求精

國美象征

——鷹71明確的組織架構(gòu)和工作指導(dǎo)流程：

按照連鎖經(jīng)營的要求，國美電器連鎖系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)分為三個層次： 總部：總部負(fù)責(zé)總體發(fā)展規(guī)劃等各項(xiàng)管理職能，實(shí)行統(tǒng)一管理，包括了實(shí)行經(jīng)營規(guī)劃、工作計劃、人事、采購、配送、促銷、財務(wù)、法律事務(wù)、店鋪的選擇等各職能。72分部：依照總部制定的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度、政策和指令負(fù)責(zé)對本地區(qū)各職能部門、各門店實(shí)行二級業(yè)務(wù)管理及行政管理，實(shí)施對所屬門店的監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、溝通等功能。門店：總部政策的執(zhí)行單位，直接向顧客提供商品及服務(wù)，負(fù)責(zé)對本門實(shí)施日常經(jīng)營管理，進(jìn)貨及存貨管理，績效評估等。另外，每個員工都會接受公司的培訓(xùn)，并有明顯易懂的工作說明書73系統(tǒng)優(yōu)勢：ERP系統(tǒng)管理和集中配送措施 2003年國美導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)，這是一個集財務(wù)、業(yè)務(wù)、報表、固定資產(chǎn)、人事管理、物流控制、車輛管理及售后服務(wù)的客戶檔案管理及智能分析等集成化管理的軟件系統(tǒng)和集中配送系統(tǒng)將開票、繳款以及送貨等環(huán)節(jié)合而為一。74國美四大核心能力領(lǐng)跑全球A.確立了以用戶為中心的基本原則，始終堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念B.強(qiáng)化了對門店的管理能力，引進(jìn)了新型店態(tài)“新活館”模式C.啟動了業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的ERP工程D.在信息化建設(shè)、商品經(jīng)營、門店經(jīng)營、供需鏈改革等方面已逐漸取得能與世界級零售公司相抗衡的競爭能力75營銷資產(chǎn)（1）建立ERP系統(tǒng) 國美的供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用分布式管理模式，在保證分部獨(dú)立運(yùn)營的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了總部集中管理、統(tǒng)一運(yùn)營、過程監(jiān)控和分析決策的職能。系統(tǒng)覆蓋了國美所有的經(jīng)營范圍，包括：合同、訂單、銷售、倉儲、售后維修、呼叫中心、會員管理、物流配送、收入結(jié)算、財務(wù)管理等強(qiáng)大的功能，改變了以往事后管理的狀況，實(shí)現(xiàn)了事前控制、過程管理、事后監(jiān)督的全面的管理新模式。76(2）建立B2B平臺 國美欲建立完善的B2B平臺，是在優(yōu)化自身供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，對上游供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，依此產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，是供應(yīng)鏈信息化管理的發(fā)展趨勢之一。國美和供應(yīng)商信息系統(tǒng)的對接將實(shí)現(xiàn)雙方ERP信息的共享，有效的縮短了響應(yīng)顧客需求的周期。建立了新的“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)"。從而方便上游供應(yīng)商通過對國美各地終端來了解即時銷售情況、庫存、物流情況。廠商之間的無縫對接，有利于廠家科學(xué)準(zhǔn)確的制定生產(chǎn)計劃、營銷計劃、配貨計劃及為新品的研發(fā)提供依據(jù)。77(3)建立B2C平臺 B2C這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于Internet開展在線銷售活動。國美從2003年開始開通網(wǎng)上購物商城，逐步建立B2C平臺。國美的網(wǎng)上商城依然采用低價銷售的策略，其銷售價格一般比實(shí)體門店的銷售價格低2％．5％。在網(wǎng)上定購和支付的方式上，國美也采取多樣化手段供消費(fèi)者選擇。在定購方式上，國美推出有電話確定和網(wǎng)上填寫資料確定方式，在支付方式上國美也有網(wǎng)上預(yù)先支付、貨到付款、分期付款等多樣方式供消費(fèi)者選擇。同時國美也將其網(wǎng)上商城作為其宣傳企業(yè)形象，豐富服務(wù)的方式之一，經(jīng)過幾年的發(fā)展，國美的網(wǎng)上商城已經(jīng)具備了一定的規(guī)模。78物流配送模式 首先，國美應(yīng)盡快建立區(qū)域性的大型物流配送中心，取代現(xiàn)在基本上以城市配送中心進(jìn)行商品集中配送的物流配送方式。 形成以區(qū)域配送中心為中心進(jìn)行輻射，來對整個區(qū)域的經(jīng)營門店進(jìn)行統(tǒng)一集中配送。這是與國美現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的。國美現(xiàn)在的門店布局已經(jīng)在國內(nèi)一線城市完成，二三線城市的門店布局也發(fā)展的十分迅速。因此在以后的發(fā)展中，大型區(qū)域性的物流配送中心才能充分發(fā)揮國美在規(guī)模上的優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化配送流程。從而為其低價的策略做出有效的支撐。79其次，國美應(yīng)改變錯誤的企業(yè)擴(kuò)張邏輯，將物流配送能力的建設(shè)放在首位。持續(xù)快速的企業(yè)并購使國美迅速成為了國美家電連鎖業(yè)的航母。但是物流配送能力的滯后使得快速并購帶來了一系列的問題，進(jìn)而導(dǎo)致盈利能力的急速下降，到頭來再被迫進(jìn)行物流配送能力的建設(shè)，從而使企業(yè)發(fā)展陷入一種惡性循環(huán)之中。因此國美應(yīng)堅(jiān)持建立先進(jìn)行物流配送能力的建設(shè)，再進(jìn)行門店擴(kuò)張，企業(yè)的并購。這樣才能保證在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的前提下，企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。再次，加強(qiáng)物流配送中心與信息化技術(shù)的結(jié)合程度，通過信息化來充分發(fā)揮物流配送中心的樞紐作用。做到商品的入庫，存儲，分揀，配送的有效監(jiān)控。在保證商品質(zhì)量的同時，做到商品從入庫到出庫的時間最短化。切實(shí)加強(qiáng)物流配送中心的信息化管理。80最后，從長遠(yuǎn)來看國美應(yīng)該建立合理的物流配送運(yùn)輸方式?，F(xiàn)在國美實(shí)行的是與第三方物流配送方進(jìn)行合作的方式來進(jìn)行物流配送的運(yùn)輸，誠然運(yùn)輸方式的選擇，能夠可以有效整合社會上的物流配送資源，完善自己的連鎖網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢做好銷售，符合國美現(xiàn)階段的發(fā)展。但是從長遠(yuǎn)來看，與國美合作的眾多物流配送方，其物流配送水平參差不起，國美也一直苦于尋找能夠在全國對其商品進(jìn)行優(yōu)異配送的合作伙伴。而且國美的發(fā)展戰(zhàn)略是成為世界級的家電零售商，如果一味將物流配送外包給第三方來做，可能會使其成為國美戰(zhàn)略發(fā)展的軟肋。因此國美應(yīng)該改變較為單一的物流運(yùn)輸方式，變?yōu)閺?fù)合型的物流運(yùn)輸方式，同時以培育自己的物流運(yùn)輸車隊(duì)為主，實(shí)現(xiàn)配送車隊(duì)與配送中心的聯(lián)動，對配送車隊(duì)實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的管理。迸一步提升物流配送能力。為其進(jìn)一步發(fā)展成國際化的家電零售分銷商奠定基礎(chǔ)。81國美營銷策略一、產(chǎn)品策略 “連鎖經(jīng)營”：在國美，直營連鎖和加盟連鎖并行，以直營連鎖店為主店就是輻射加盟連鎖店，既形成了跨地區(qū)的經(jīng)營優(yōu)勢，還允許每個地區(qū)、每個門店在經(jīng)營管理上保留自己的特色，同時實(shí)行本土化的用人制度以盡快掌握和融入當(dāng)?shù)厥袌?。，國美通過以下三點(diǎn)發(fā)揮了“連鎖經(jīng)營”的長處。一是統(tǒng)購分銷。公司總部負(fù)責(zé)全盤的采購定貨，為各地區(qū)分部門的門店統(tǒng)一制定采購計劃，以大批量現(xiàn)款購進(jìn)獲得廠家的優(yōu)惠折扣，從而以極具競爭力的低價位掌握銷售優(yōu)勢。二是廣告宣傳費(fèi)用攤薄及其效益最大化的實(shí)現(xiàn)——眾多的連鎖店，統(tǒng)一的企業(yè)形象和同樣的廣告投入，產(chǎn)生的廣告宣傳收益卻大得多，而每家門店所攤的費(fèi)用則很少。三是提高資金利用率，攤薄經(jīng)營管理費(fèi)用。國美的業(yè)務(wù)員每年運(yùn)作的資金能達(dá)到5000萬到1個億，而獨(dú)立的零售商的業(yè)務(wù)員卻只能有其1/10左右。同樣，投入每個門店的資金數(shù)量也隨著連鎖店數(shù)量的增加而減少。82“專業(yè)特色”：國美專營家用電器已有17年歷史了，可謂深諳此道，在產(chǎn)品種類、型號規(guī)格、價位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般的道來。從售前的電話咨詢，到售中的專業(yè)講解，還有周到細(xì)致的一條龍的售后服務(wù)（上門整體設(shè)計安裝、免費(fèi)送貨、免抬進(jìn)家、上門安裝、顧客建檔、電話回訪、跟蹤服務(wù)以及800免費(fèi)咨詢和投訴電話）?！耙?guī)模采購”：在與廠家的合作中，國美采取現(xiàn)款現(xiàn)貨、規(guī)模采購，使廠家規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險，又節(jié)省了大筆宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費(fèi)用，以此達(dá)到進(jìn)貨越多，進(jìn)價越低，售價越低，銷量越大，進(jìn)貨更多的良性循環(huán)。而這種為許多商家所羨慕的銷售模式，已成為國美電器的基本供銷模式。其具體反映到市場上，就是國美家電售價普遍比其他店低得多，最大差距甚至可達(dá)幾百元、上千元。83二、價格策略： 國美電器的低成本戰(zhàn)略 第一，隨著國美在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，大大增強(qiáng)了國美與供應(yīng)商的議價能力，國美盡力壓低上游供貨商的進(jìn)貨價格，從而取得成本優(yōu)勢。據(jù)有關(guān)資料顯示，隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價能力的上升，家電供貨商的經(jīng)營利潤率可被壓低至２％。 第二，以低價策略吸引消費(fèi)者。不難發(fā)現(xiàn)，家電零售商之間的價格之戰(zhàn)是時有發(fā)生的，低廉的價格就是賣點(diǎn)，就是優(yōu)勢。低廉的價格體現(xiàn)在何處——毛利率。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，家電行業(yè)的毛利率與其他行業(yè)相比是極低的，平均水平在５％-６％之間。84

第三，從市場到壟斷：憑借渠道、控制市場、決定生產(chǎn)、影響金融，國美利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，即“類金融”運(yùn)作方式。此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達(dá)6個月之久，這就使得其賬面上長期存有大量流動現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴(kuò)張――銷售規(guī)模提升帶來賬面流動現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)做他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面流動現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。即是說,國美像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。。由于國美電器的進(jìn)貨量大，銷售業(yè)績好，深受供貨商青睞；加之國美強(qiáng)大的市場壟斷性，使它們可以在和供貨商的議價中取得優(yōu)勢地位。這就造成了供貨商與國美之間的市場地位的不平衡，這種不平衡加強(qiáng)了國美的延期付款能力。

85第四，國美實(shí)行包銷制，通常，銷售商為了減少資金占壓，與廠家合作時大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿(mào)易的營銷模式，使國美在商品成本上獲得了比較優(yōu)勢，帶動銷量大增。86三、促銷策略 “成本價＋1元利潤”模式 從消費(fèi)者角度做營銷方案，要有一個前提，那就是從一開始的采購上，就站在消費(fèi)者的角度來采購。消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品，國美就采購什么樣的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，這就是所說的方向問題。從以前的產(chǎn)品營銷手法來看，通常是制造商生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，就賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商不管這種產(chǎn)品適不適合消費(fèi)者需求，而硬推給消費(fèi)者，這是從上游到下游，研發(fā)——流通——消費(fèi)者這樣一個過程。另外，流通信息也是從制造業(yè)流向消費(fèi)者，比如最早的彩電行業(yè)做數(shù)字電視概念等，這種概念是硬性灌輸給消費(fèi)者的，而且里面很多內(nèi)容是不真實(shí)的，信息是制造業(yè)——流通業(yè)——消費(fèi)者這樣一個流通過程。87全面互動促銷促銷活動不但要消費(fèi)者贏，還要通過活動，達(dá)到多方共贏。一個促銷活動需要考慮五個環(huán)節(jié)是否受益，第一是消費(fèi)者，第二是廠家，第三是商家即國美，第四是媒體、社會輿論，因?yàn)楸仨氂行畔⑶赖牧魍?，第五是測評機(jī)構(gòu)88

渠道策略

首先是從進(jìn)貨渠道上采取直接從生產(chǎn)廠商供貨的方式，取消了中間商、分銷商這個中間環(huán)節(jié)，降低了成本也就降低了產(chǎn)品價格，把市場營銷主動權(quán)控制在自己手中。 其次是采用諸如大單采購、買