建設(shè)工程項目管理總結(jié)樣本

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除。建設(shè)工程項目管理:3小時,130分,單選70題(每題1分),多選30題(每題2分),合格分數(shù):78分1Z00建設(shè)工程項目的組織與管理1Z10建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)1Z11建設(shè)工程管理的內(nèi)涵1.建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段,或運行階段)。項目立項(立項批準)是項目決策的標志。2.決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義,一般包括如下內(nèi)容:?確定項目實施的組織?確定和落實建設(shè)地點?確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則?確定和落實項目建設(shè)的資金?確定建設(shè)項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等3”建設(shè)工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語,其內(nèi)涵涉及工程項目全過程(工程項目全壽命)的管理,它包括:?決策階段的管理DM,為項當(dāng)前期的開發(fā)管理?實施階段的管理PM,即項目管理?使用階段的管理FM,即設(shè)施管理4.”建設(shè)工程管理”涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理,即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。1Z12建設(shè)工程管理的任務(wù)1.工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分,工程項目管理的工作僅限于項目實施期的工作,而正如前述,建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。2.建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作,其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。工程建設(shè)增值確保工程建設(shè)安全、提高工程質(zhì)量、有利于投資(成本)控制、有利于進度控制工程使用(運行)增值確保工程使用安全、有利于環(huán)保、有利于節(jié)能、滿足最終用戶的使用功能、有利于降低工程運營成本、有利于工程維護1Z20建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。(注:一般不單獨列招投標階段)項目實施階段管理的主要任務(wù)是經(jīng)過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是:自項目開始至項目完成,經(jīng)過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。該定義的有關(guān)字段的含義如下:圖1Z20:決策階段:編制項目建議書,編制可行性研究報告項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程(生產(chǎn)過程)的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成,也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者,因此業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心。按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分,項目管理有如下幾種類型:(1)業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理,或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù));(2)設(shè)計方的項目管理;(3)施工方的項目管理(施工總承包、施工總承包管理方和分包方的項目管理)(4)建設(shè)投資供貨方的項目管理(材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理)(5)建設(shè)項目總承包方的項目管理1Z21業(yè)主方、設(shè)計方和供貨方項目管理的目標和任務(wù)一、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)1.業(yè)主方項目管理目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標,也即項目交付使用的時間目標。項目的質(zhì)量目標不但涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面,也有統(tǒng)一的一面,它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。2.業(yè)主方項目管理的任務(wù)①安全管理②投資控制③進度控制④質(zhì)量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦組織和協(xié)調(diào)注:三控制三管理一協(xié)調(diào)安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù),因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全,而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。二、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標,以及項目的投資目標。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行,但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。(注:項目管理工作涉及實施階段全過程)設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括:①與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理②設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制③設(shè)計進度控制④設(shè)計質(zhì)量控制⑤設(shè)計合同管理⑥設(shè)計信息管理⑦與設(shè)計有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)三、供貨方項目管理的目標和任務(wù)1.項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行,但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。(注:項目管理工作涉及實施階段全過程)2.供貨方項目管理的主要任務(wù)包括:①供貨安全管理②供貨方的成本控制③供貨的進度控制④供貨的質(zhì)量控制⑤供貨合同管理⑥供貨信息管理⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢項目管理作業(yè)一門學(xué)科在不斷地發(fā)展,包括傳統(tǒng)的項目管理、項目集管理、項目組合管理、變更管理。1Z22項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)一、項目總承包方項目管理的目標1.項目總承包方(簡稱工程總承包方)作為項目建設(shè)的一個重要參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括:①工程建設(shè)的安全管理目標②項目的總投資目標和項目總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方的總投資目標,后者是項目總承包方本身的成本目標)③項目總承包方的進度目標④項目總承包方的質(zhì)量目標項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。二、項目總承包方項目管理的任務(wù)①安全管理②項目的總投資控制和項目總承包方的成本控制③進度控制④質(zhì)量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦與項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)三、項目總承包管理的內(nèi)容工程總承包管理應(yīng)該包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。工程總承包項目管理的范圍由合同約定。工程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括:(1)任命項目經(jīng)理,組建項目經(jīng)理部,進行項目策劃并編制項目計劃;(2)實施設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行管理;(3)進行項目范圍管理,進度管理,費用管理,設(shè)備材料管理,資金管理,質(zhì)量管理,安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理,人力資源管理,風(fēng)險管理,溝通與信息管理,合同管理,現(xiàn)場管理,項目收尾等。(各種職能管理)1Z23施工方項目管理的目標和任務(wù)一、施工方項目管理的目標項目管理不但應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益,也必須服務(wù)于項目的整體利益。施工方項目管理的目標應(yīng)包括:(1)施工的安全管理目標(2)施工的成本目標(3)施工的進度目標(4)施工的質(zhì)量目標施工總承包方或者施工總承包管理方應(yīng)對分包商合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責(zé)。二、施工方項目管理的任務(wù)①施工安全管理②施工成本控制③施工進度控制④施工質(zhì)量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。1Z30建設(shè)工程項目的組織建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng),它與一般的系統(tǒng)相比,有其明顯的特征,如:(1)建設(shè)項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目;(2)建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務(wù)和工作目標不同,其參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長;(3)一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系,而且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外,還有:(1)人的因素,它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量(2)方法與工具,它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織,而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素,這是組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理作業(yè)一個系統(tǒng),其目標決定了項目管理的組織,而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施,其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷,首先應(yīng)分析期組織方面存在的問題。組織論和組織工具:組織論組織論組織結(jié)構(gòu)模式管理職能分工工作任務(wù)分工組織分工矩陣組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)物質(zhì)流程組織管理工作流程組織信息處理工作流程組織工作流程組織動態(tài)關(guān)系靜態(tài)關(guān)系【組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織】1.組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。2.組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。3.工作流程組織反映,一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系,工作流程組織是一種動態(tài)關(guān)系。組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形工表示各種組織關(guān)系,它包括:(1)項目結(jié)構(gòu)圖(2)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)(3)工作任務(wù)分工表(4)管理職能分工表(5)工作流程圖等含義矩形框含義矩形框連接項目結(jié)構(gòu)圖工作任務(wù)任務(wù)直線組織結(jié)構(gòu)圖指令關(guān)系工作部門單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖合同關(guān)系項目的參與單位雙向箭線工作流程圖邏輯關(guān)系工作(工作執(zhí)行者)單向箭線1Z31項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用一、項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖(WBS)是一個組織工具,它經(jīng)過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中,矩形表示工作任務(wù)(或第一層、第二層子項目等),矩形框之間的連接用連線表示。居住建筑項目:根據(jù)建設(shè)的時間對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。工業(yè)建設(shè)項目:按生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法,項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個工程①實施的部署相結(jié)合,并與將采用的②合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式,但應(yīng)結(jié)合項目和特點和參考以下原則進行。(二考慮二有利于一結(jié)合)(1)考慮項目進展的總體部署(2)考慮項目的組成(3)有利于項目實施任務(wù)(設(shè)計、施工和物資采購)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)(4)有利于項目目標的控制(5)結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等單體工程如有必要(如投資、進度和質(zhì)量控制的需要)也應(yīng)進行項目結(jié)構(gòu)分解。二、項目結(jié)構(gòu)的編碼一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息,為了有組織的存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理,必須對項目的信息進行編碼。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖,對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。它和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系,但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其它編碼的基礎(chǔ)。1Z32組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述,組織結(jié)構(gòu)圖是一個重要的組織工具,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的組織關(guān)系(指令關(guān)體系)。在組織結(jié)構(gòu)圖中,矩形框表示工作部門,上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別:表示的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表示項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)(該項目的組成部分)一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的組織關(guān)體系一個組織系統(tǒng)中的組成部分(工作部門)單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。一、職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中,每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令,因此,每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令,它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。中國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位當(dāng)前還沿用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。二、線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在軍事組織系統(tǒng)中。每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令,每一個工作部門也只有一個直接的上級部門,因此,每一個工作部門只有唯一的指令源。在國際上,線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常見模式。在一個特大的組織系統(tǒng)中,由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長,有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。三、矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用①矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。一個施工企業(yè),如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式,則縱向工作部門能夠是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等,而橫向工作部門能夠是項目部。②矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大的組織系統(tǒng),在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設(shè)時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。③指令來自于縱向和橫向兩個工作部門,因此其指令源為兩個。④當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時,由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。⑤為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響,可采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。1Z33工作任務(wù)分工在項目管理中的應(yīng)用業(yè)主方和項目各參與方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。為了編制項目管理任務(wù)分工表,①首先應(yīng)對項目實施各階段的管理任務(wù)進行詳細分解,②在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表,這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。隨著工程的進展,任務(wù)分工表將不斷深化和細化,該表有如下特點:(1)任務(wù)分工表主要明確哪項任務(wù)由哪個工作部門(機構(gòu))負責(zé)主辦,另明確協(xié)辦部門和配合部門。(2)在任務(wù)分工表的每一行中,即每一個任務(wù),都有至少一個主辦工作部門。(3)運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過程,而不是在工程竣工前才介入工作。1Z34管理職能分工在項目管理中的應(yīng)用提出問題提出問題執(zhí)行提出問題的多個可能的方案檢查決策籌劃對可能方案進行比較從多方案中選擇決策是否執(zhí)行執(zhí)行決策決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程業(yè)主方和項目各參與方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。如果使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能,則可輔以使用管理職能分工描述書。1Z35工作流程組織在項目管理中的應(yīng)用工作流程組織包括:(1)管理工作流程組織,如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程;(2)信息處理工作流程組織,如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程(3)物質(zhì)流程組織,如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程,弱電工程物資采購工作流程,外立面施工工作流程等。工作流程組織的任務(wù),即定義工作的流程。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,它可用以描述工作流程組織。工作流程圖有矩形框表示工作,箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系,菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。1Z40建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成,以及信息的組織和集成的過程,其實質(zhì)是知識管理的過程,即經(jīng)過知識的獲取,經(jīng)過知識的編寫、組合和整理,而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程,它需要整合多方面專家的知識。1.建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義(指的是嚴格地確定)項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。2.建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后,為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。內(nèi)容涉及的范圍和深度,在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定,應(yīng)視項目的特點而定。建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。決策期策劃(定義定證)實施期策劃(分析再論證)1.項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2.項目定義和項目目標論證3.組織策劃4.管理策劃5.合同策劃6.經(jīng)濟策劃7.技術(shù)策劃1.項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2.項目目標的分析和再論證3.項目實施的組織策劃4.項目實施的管理策劃5.項目實施的合同策劃6項目實施的.經(jīng)濟策劃7.項目實施的技術(shù)策劃1Z50建設(shè)工程項目采購的模式1Z51項目管理委托的模式1.項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。2.在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種:(1)業(yè)主方自行項目管理(2)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)(3)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理,業(yè)主從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。1Z52設(shè)計任務(wù)委托的模式工業(yè)發(fā)達國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別,多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所,而不是綜合設(shè)計院,因此其設(shè)計任務(wù)委托的模式與中國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言,在國際上,建筑師務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用,其它專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。中國業(yè)主方主要經(jīng)過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而國際上采用設(shè)計競賽。設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式,即:(1)業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合體作為設(shè)計總負責(zé)單位,設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其它設(shè)計單位配合設(shè)計;(2)業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位,而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。1Z53項目總承包的模式工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式:(1)設(shè)計－施工總承包(DB)(2)設(shè)計采購施工總承包(EPC)。在中國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗,實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化,以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加,以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和”交鑰匙”,其核心是經(jīng)過設(shè)計與施工過程的組織集成,促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合,以達到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出,即使采用總價包干的方式,稍大一些的項目也難以用固定總價包干,而多數(shù)采用變動總價合同。項目總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序:(1)業(yè)主方自行編制,或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要。(2)項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。(3)設(shè)計評審(4)合同洽談,包括確定合同價在國際上,民用項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式。項目總承包方的工作程序:(1)項目啟動(2)項目初始階段(3)設(shè)計階段(4)采購階段(5)施工階段(6)試運行階段(7)合同收尾:取得合同目標考核證書,辦理決算手續(xù),清理各種債權(quán)債務(wù);缺陷通知期期限滿后取得履約證書。(8)項目管理收尾:辦理項目資料歸檔,進行項目總結(jié),對項目部人員進行考核評價,解散項目部。1Z54施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式:施工總承包、施工總承包管理、平行發(fā)承包。一、施工總承包的特點1.投資控制:投標人的投標報價較有依據(jù);有利于業(yè)主的總投資控制;若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更,可能會引發(fā)索賠。2.進度控制:開工日期不可能太早,建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點。3.質(zhì)量控制:很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4.合同管理:招標及合同管理工作量將會減少。5.組織與協(xié)調(diào):業(yè)主只負責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào),這對業(yè)主有利。二、施工總承包管理的特點施工總承包管理單位不參與具體工程的施工,但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工,它也能夠參加該部分工程的投標,經(jīng)過競爭取得施工任務(wù)。1.投資控制:分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù);只確定施工總承包管理費,而不確定工程總造價,這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險;業(yè)主方與分包人直接簽約,有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2.進度控制:有利于提前開工,有利于縮短建設(shè)周期。3.質(zhì)量控制:由施工總承包管理單位進行。4.合同管理:業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大。5.組織與協(xié)調(diào):施工總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào),這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。三、施工總承包管理與施工總承包模式比較的不同點(1)工程開展程序不同(2)合同關(guān)系不同施工總承包模式:分包與總包簽合同施工總承包管理模式:分包與業(yè)主簽合同或者業(yè)主授權(quán)和施工總承包管理單位簽合同(3)對分包單位的選擇和認可不同施工總承包模式:由總包選擇,業(yè)主認可施工總承包管理模式:業(yè)主選擇,總承包管理單位認可(4)對分包單位的付款不同施工總承包模式:由總包支付款項施工總承包管理模式:由業(yè)主支付或業(yè)主授權(quán)由總承包管理單位支付四、施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點:(1)合同總價不是一次確定,某一部分施工圖設(shè)計完成以后,再進行該部分施工招標,確定該部分合同價,因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)(2)所有分包都經(jīng)過招標獲得有競爭力的投標報價,對業(yè)主方節(jié)約投資有利(3)在施工總承包管理模式下,分包合同價對業(yè)主是透明的。1Z55物資采購的模式在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式,如:(1)業(yè)主方自行采購(2)與承包商約定某些物資為指定供貨商(3)承包商采購等中國《建筑法》對物資采購有這樣的規(guī)定:”按照合同約定,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的,發(fā)包單位不得指定承包單位購買用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”。1Z60建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段,它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式,業(yè)主方也能夠委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃,因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制;項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制:(1)可行性研究報告(2)設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定(3)招標文件及有關(guān)合同文件(4)相關(guān)市場信息與環(huán)境信息1Z70施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1Z71施工組織設(shè)計的內(nèi)容施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容1.工程概況2.施工部署及施工方案3.施工進度計劃施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃。4.施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容施工組織設(shè)計按編制對象,可分為施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案。編制對象施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計施工方案群體工程或特大型項目單位(子單位)工程分部(分項)工程或?qū)ｍ椆こ讨饕獌?nèi)容工程概況總體施工部署施工總進度計劃總體施工準備與主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面布置工程概況施工部署施工進度計劃施工準備與資源配置計劃主要施工方法施工現(xiàn)場平面布置工程概況施工安排施工進度計劃施工準備與資源配置計劃施工方法及工藝要求1Z72施工組織設(shè)計的編制方法一、施工組織設(shè)計的編制和審批施工組織設(shè)計由項目負責(zé)人主持編制,可分階段編制和審批。在征得建設(shè)單位同意的情況下,施工單位可分階段編制施工組織設(shè)計。施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責(zé)人審批;單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責(zé)人或技術(shù)負責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批,施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責(zé)人審批?！督ㄔO(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》規(guī)定:對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程編制專項施工方案,并附具安全驗算結(jié)果,經(jīng)施工單位技術(shù)負責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施:(一)基坑支護與降水工程(二)土方開挖工程(三)模板工程(四)起重吊裝工程(五)腳手架工程(六)拆除、爆破工程(七)國務(wù)院建設(shè)行政主管部門或者其它有關(guān)部門規(guī)定的其它危險性較大的工程對上述所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案,施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專家進行論證、審查。二、施工組織設(shè)計的動態(tài)管理應(yīng)進行修改或補充的情況:1.工程設(shè)計有重大修改2.有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止3.主要施工方法有重大調(diào)整4.主要施工資源配置有重大調(diào)整5.施工環(huán)境有重大改變經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。1Z80建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制1Z81項目目標動態(tài)控制的方法及其應(yīng)用一、項目目標動態(tài)控制的工作程序第一步,項目目標動態(tài)控制的準備工作。第二步,在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制。①收集項目目標的實際值②定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較③經(jīng)過項目目標的計劃值和實際值的比較,如有偏差,則采取糾偏措施進行糾偏。第三步,如有必要,則進行建設(shè)項目目標的調(diào)整。二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施總結(jié)示例組織措施組織論、與人有關(guān)調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等管理措施調(diào)整進度管理的方法和手段,改變施工管理和強化合同管理經(jīng)濟措施落實加快工程施工進度所需的資金技術(shù)措施設(shè)計、方案、材料、機械調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制項目目標動態(tài)控制的核心是,在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較,當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。事前的主動控制,即事前分析可能導(dǎo)致項目目標偏離的各種影響因素,并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。1Z82動態(tài)控制在進度控制中的應(yīng)用一般的項目控制周期為一個月,對于重要的項目,控制周期可定為一旬或一周等。1Z83動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用對于大型項目,應(yīng)經(jīng)過編制工程總進度規(guī)劃、工程總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。(沒有單位工程)進度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定,一般的項目控制周期為一個月,對于重要的項目,控制周期可定為一旬或一周等。運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下:1.項目投資目標的逐層分解2.在項目實施過程中對項目投資目標進行運態(tài)跟蹤和控制(1)按照項目投資控制的要求,收集項目投資的實際值(2)定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較:①工程概算與投資規(guī)劃的比較,②工程預(yù)算與概算的比較在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括:①工程概算②工程預(yù)算③合同價④工程款支付⑤工程決算③－①;③－②④－①;④－②;④－③⑤－①;⑤－②;⑤－③投資的計劃值和實際值是相正確。(3)經(jīng)過項目投資計劃值和實際值的比較,如發(fā)現(xiàn)偏差,則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏,如:采取限額設(shè)計方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計,優(yōu)化施工方法等。3.如有必要(即發(fā)現(xiàn)原定的項目投資目標不合理,或原定的項目投資目標無法實現(xiàn)等),則調(diào)整項目投資目標。1Z90施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z91施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任;但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理,由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理),是指受企業(yè)法定代表人委托,對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者,是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱,而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。項目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工,承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同,以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明。項目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場。項目經(jīng)理不得同時擔(dān)任其它項目的項目經(jīng)理。1Z92施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi),行使以下管理權(quán)力:(1)組織項目管理班子;(2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系,受托簽署有關(guān)合同;(3)指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素;(4)選擇施工作業(yè)隊伍;(5)進行合理的經(jīng)濟分配(6)企業(yè)法定代表人授予的其它管理權(quán)力。項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面,其在項目管理方面的主要任務(wù)是:(1)施工安全管理(2)施工成本控制(3)施工進度控制(4)施工質(zhì)量控制(5)工程合同管理(6)工程信息管理(7)工程組織與協(xié)調(diào)等。1Z93施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目標責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前,由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。項目管理目標責(zé)任書的依據(jù):1.項目合同文件2.組織的管理制度3.項目管理規(guī)劃大綱4.組織的經(jīng)營方針和目標二、項目經(jīng)理的職責(zé)1.項目管理目標責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)2.主持編制項目管理實施規(guī)劃,并對項目目標進行系統(tǒng)管理3.對資源進行動態(tài)管理4.建立各種專業(yè)管理體系,并組織實施5.進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配6.收集工程資料,準備結(jié)算資料,參與工程竣工驗收7.接受審計,處理項目經(jīng)理部解體的善后工作8.協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作三、項目經(jīng)理的權(quán)限1.參與項目招標、投標和合同簽訂2.參與組建項目經(jīng)理部3.主持項目經(jīng)理工作4.決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用5.制定內(nèi)部計酬辦法6.參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人7.參與選擇物資供應(yīng)單位8.在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系項目經(jīng)理由于主觀原因,或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。政府主管部門將追究的主要是其法律責(zé)任,企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責(zé)任。項目經(jīng)理由于違法行為導(dǎo)致企業(yè)損失,企業(yè)也可能追究法律責(zé)任。1Z94項目各參與方之間的溝通方法一、溝經(jīng)過程的要素溝經(jīng)過程包括五個要素,即:溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。溝通主體在溝經(jīng)過程中處于主導(dǎo)地位。二、溝通能力溝通能力包含著表示能力、爭辯能力、傾聽能力和設(shè)計能力(形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計)三、溝通障礙溝通障礙主要來自三個方面:發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。1.發(fā)送者的障礙:主要表現(xiàn)在表示能力不佳;信息傳送不全;信息傳遞不及時或不適時;知識經(jīng)驗的局限;對信息的過濾等。2.接受者的障礙:主要表現(xiàn)在信息譯碼不準確;對信息的篩選;對信息的承受力;心理上的障礙;過早地評價情緒。3.溝通通道的障礙:(1)選擇溝通媒介不當(dāng)。如”口說無憑”,”隨便說說”。(2)幾種媒介相互沖突(3)溝通渠道過長。如中間環(huán)節(jié)太多,容易使信息損失較大。(4)外部干擾。如各種物理噪聲、機器故障的影響。1Z95施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性,在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制,以實現(xiàn)項目目標。項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。1.施工企業(yè)勞動用工的種類:(1)企業(yè)自有職工(2)勞務(wù)分包企業(yè)用工(3)施工企業(yè)直接雇傭的短期用工第(2)、(3)種情況的用工對象主要是進城務(wù)工人員,俗稱農(nóng)民工,是當(dāng)前施工企業(yè)勞務(wù)用工的主力軍。2.勞動用工管理建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系,應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。建筑施工企業(yè)人員發(fā)生變更的,應(yīng)當(dāng)在變更后7個工作日內(nèi),在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。3.工資支付管理建筑施工企來應(yīng)當(dāng)至少每月向勞動者支付一次工資,且支付部分不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標準,每季度末結(jié)清勞動者剩余應(yīng)得的工資。建筑施工企業(yè)與勞動者終止或者依法解除勞動合同,應(yīng)當(dāng)在辦理終止或解除合同手續(xù)的同時一次性付清勞動者工資。1Z00建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程1Z01項目的風(fēng)險類型一、風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。概率概率風(fēng)險C風(fēng)險A風(fēng)險B風(fēng)險Ｄ損失量風(fēng)險區(qū)Ａ——5等風(fēng)險;風(fēng)險區(qū)Ｂ――3等風(fēng)險;風(fēng)險區(qū)C――3等風(fēng)險;風(fēng)險區(qū)Ｄ――1等風(fēng)險輕度損失中度損失重大損失很大345中等234極小123二、建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型總結(jié)示例組織風(fēng)險組織論與人有關(guān)①組織結(jié)構(gòu)模式②工作流程組織③任務(wù)分工和管理職能分工④業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構(gòu)成和能力⑤設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力⑥承包方管理人員和一般技工的能力⑦施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗⑧損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。經(jīng)濟與管理風(fēng)險?宏觀和微觀經(jīng)濟情況?工程資金供應(yīng)的條件?合同風(fēng)險?現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量?事故防范措施和計劃?人身安全控制計劃?信息安全控制計劃等工程環(huán)境風(fēng)險外部客觀存在?自然災(zāi)害?巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件?氣象條件?引起火災(zāi)和爆炸的因素等技術(shù)風(fēng)險設(shè)計、方案、材料、機械?工程勘測資料和有關(guān)文件?工程設(shè)計文件?工程施工方案?工程物資?工程機械1Z02項目風(fēng)險管理的工作流程工作流程具體內(nèi)容風(fēng)險識別收集風(fēng)險信息;確定風(fēng)險因素;編制風(fēng)險識別報告風(fēng)險評估(量化)分析風(fēng)險發(fā)生概率;分析風(fēng)險發(fā)生損失量;確定風(fēng)險量和風(fēng)險等級風(fēng)險響應(yīng)包括:風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等。對難以控制的風(fēng)險向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。風(fēng)險控制進展過程中收集和分析各種信息、進行監(jiān)控并提出預(yù)警1Z10建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1Z11監(jiān)理的工作性質(zhì)建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù),屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點:(1)服務(wù)性(2)科學(xué)性(3)獨立性:指的是不依附性。(4)公平性:以事實為依據(jù),以法律和有關(guān)合同為準繩,在維護業(yè)主的合法權(quán)益時,不損害承包商的合法權(quán)益。1Z12監(jiān)理的工作任務(wù)一、在《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中的有關(guān)規(guī)定1.工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同,代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理,并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。2.未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝,施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字,建設(shè)單位不撥付工程款,不進行竣工驗收。3.監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求,采取旁站、巡視和平行檢驗等形式,對建設(shè)工程實施監(jiān)理。二、在《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》中的有關(guān)規(guī)定工程監(jiān)量單位在實施監(jiān)理過程中,發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的,應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改;情況嚴重的,應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工,并及時報告建設(shè)單位。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準實施監(jiān)理,并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。1Z13監(jiān)理的工作方法工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的,有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的,應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。二、工程監(jiān)理規(guī)劃工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制,完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責(zé)人審核批準,并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。應(yīng)由總監(jiān)理工程師主持,專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制。編制工程監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù):(1)建設(shè)工程的相關(guān)法律、法規(guī)及項目審批文件(2)與建設(shè)工項目有關(guān)的標準、設(shè)計文件和技術(shù)文件(3)監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設(shè)項目相關(guān)的合同文件三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目,項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則。工程建設(shè)實施細則應(yīng)在工程施工開始前編制完成,并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準。編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下:(1)已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃(2)相關(guān)的專業(yè)工程的標準、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料(3)施工組織設(shè)計1Z20建設(shè)工程項目施工成本控制建設(shè)工程項目施工成本管理應(yīng)從工程投標報價開始,直至項目保證金返還為止,貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標,包括責(zé)任成本目標和計劃成本目標,它們的性質(zhì)和作用不同。前者反映公司對施工成本目標的要求,后者是前者的具體化,把施工成本在公司層和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。管理責(zé)任體系管理內(nèi)容性質(zhì)公司層(組織管理層)生產(chǎn)成本、經(jīng)營管理費用效益中心項目經(jīng)理部生產(chǎn)成本現(xiàn)場成本控制中心1Z20施工成本管理的任務(wù)與措施1Z20施工成本管理的任務(wù)建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出,是能夠直接計入工程對象的費用,包括人工費、材料費和施工機具使用費等。間接成楊是指準備施工、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用支出,是非直接用于也無法直接計入工程對象,但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用,包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括(順序):(1)施工成本預(yù)測(2)施工成本計劃(3)施工成本控制(4)施工成本核算(5)施工成本分析(6)施工成本考核一、施工成本預(yù)測施工成本預(yù)測是在工程施工前對成本進行的估算。施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。二、施工成本計劃施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ);是項目降低成本的指導(dǎo)文件,是設(shè)立目標成本的依據(jù)。(一)施工成本計劃的編制依據(jù)1.從實際情況出發(fā)2.與其它計劃相結(jié)合:如施工方案、生產(chǎn)進度計劃、財務(wù)計劃、材料供應(yīng)及消耗計劃等密切結(jié)合。3.采用先進的技術(shù)經(jīng)濟定額4.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理5.適度彈性:指應(yīng)留有一定的余地,保持計劃的彈性。(二)施工成本計劃的指標包括數(shù)量指標、質(zhì)量指標(施工項目總成本降低率)、效益指標(工程項目成本降低額)。三、施工成本控制建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程。合同文件和成本計劃規(guī)定了成本控制的目標,進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。四、施工成本核算施工成本核算一般以單位工程為對象。形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集”三同步”。注:工程量同步?？⒐すこ痰某杀竞怂?核算類型負責(zé)者核算目的現(xiàn)場成本項目經(jīng)理部考核項目管理績效完全成本企業(yè)財務(wù)部考核企業(yè)經(jīng)營效益五、施工成本分析施工成本貫穿于成本管理的全過程,其是在成本的形成過程中,主要利用施工項目的成本核算資料(成本信息),與目標成本、預(yù)算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較,了解成本的變動情況。成本偏差的控制,分析是關(guān)鍵,糾偏是核心。六、施工成本考核施工成本考核是衡量成本降低的實際成果,也是對成本指標完成情況的總結(jié)和評價。成本考核的主要指標:施工成本降低額和施工成本降低率。1Z20施工成本管理的措施施工成本管理的基礎(chǔ)工作是多方面的,成本管理責(zé)任體系的建立是其中最根本最重的基礎(chǔ)工作。一、組織措施原則:組織論、與人有關(guān)、施工成本控制工作計劃。如:實行項目經(jīng)理責(zé)任制,落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員,明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)力和責(zé)任。組織措施是其它各類措施的前提和保障。二、技術(shù)措施原則:設(shè)計、方案、材料、機械運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵,一是要能提出多個不同的技術(shù)方案;二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較,以選擇最佳方案。三、經(jīng)濟措施原則:資金、資源、簽證。經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。四、合同措施原則:合同、索賠。如選擇合適的合同結(jié)構(gòu)。1Z202020施工成本計劃1Z202021施工成本計劃的類型一、施工成本計劃的類型1.競爭性成本計劃是施工項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃,以招標文件為依據(jù),總體上較為粗略。2.指導(dǎo)性成本計劃是選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃,是項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標,它是以合同價為依據(jù)。3.實施性成本計劃是項目施工準備階段的施工預(yù)算成本計劃,以項目實施方案為依據(jù),以落實項目經(jīng)理責(zé)任目標為出發(fā)點,采用企業(yè)的施工定額經(jīng)過施工預(yù)算的編制而形成。二、施工預(yù)算1.施工預(yù)算的編制依據(jù)(1)會審后的施工圖紙、設(shè)計說明書和有關(guān)的標準圖(2)施工組織設(shè)計或施工方案(3)施工圖預(yù)算書(4)現(xiàn)行的施工定額,材料預(yù)算價格,人工工資標準,機械臺班費用定額及有關(guān)文件(5)工程現(xiàn)場實際勘察與測量資料,如工程地質(zhì)報告、地下水位標高等(6)建筑材料手冊等常見工具性資料2.施工圖預(yù)算和施工預(yù)算的不同點編制的依據(jù)不同適用的范圍不同發(fā)揮的作用不同施工預(yù)算以施工定額為主要依據(jù)是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件是施工企業(yè)制定各種計劃的依據(jù)施工圖預(yù)算以預(yù)算定額為主要依據(jù)既適用于建設(shè)單位,又適用于施工單位是投標報價的依據(jù)3.施工定額的用工量一般都比預(yù)算定額低。施工預(yù)算的材料消耗量及材料費一般低于施工圖預(yù)算。1Z202022施工成本計劃的編制依據(jù)如果針對施工項目所編制的成本計劃達不到目標成本要求時,就必須組織施工項目經(jīng)理部的有關(guān)人員重新研究,尋找降低成本的途徑,重新進行編制。施工成本計劃的編制依據(jù)包括:(1)投標報價文件(2)企業(yè)定額、施工預(yù)算(3)施工組織設(shè)計或施工方案(4)人工、材料、機械臺班的市場價(5)企業(yè)頒布的材料指導(dǎo)價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格(6)周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準(7)已簽訂的工程合同、分包合同(或估價書)(8)結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同1Z202023按施工成本組成編制施工成本計劃的方法施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ),關(guān)鍵是確定目標成本。施工成本計劃的編制方式有:(1)按施工成本構(gòu)成編制施工成本計劃(2)按施工項目組成編制施工成本計劃(3)按施工進度編制施工成本計劃施工成本能夠按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機具使用費和企業(yè)管理費等。1Z202024按施工項目組成編制施工成本計劃的方法大中型工程項目一般是由若干個單項工程構(gòu)成的,而每個單項工程包括了多個單位工程,每個單位工程又是由若干個分部分項工程所構(gòu)成?？偨Y(jié):按項目組成能夠把工程項目分為單項工程、單位工程、分部工程和分項工程。在編制成本支出計劃時,要在項目總體層面上考慮總的預(yù)備費,也要在主要的分項工程中安排適當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見費。1Z202025按施工進度編制施工成本計劃的方法表示方式有兩種:一種是在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制的成本計劃直方圖;另一種是用時間－成本累積曲線(Ｓ形曲線)表示。以上三種編制施工成本計劃的方式并不是相互獨立的。在實踐中,往往是將這幾種方式結(jié)合起來使用,從而能夠取得揚長避短的效果。1Z202030施工成本控制1Z202031施工成本控制的依據(jù)1.工程承包合同2.施工成本計劃:是施工成本控制的指導(dǎo)文件3.進度報告:實際情況的反應(yīng)4.工程變更:一旦出現(xiàn)變更,工程量、工期、成本都有可能發(fā)生變化。5.施工組織設(shè)計6.分包合同1Z202032施工成本控制的步驟成本的過程控制中,有兩類控制程序,一是管理行為控制程序,二是指標控制程序。管理行為控制程序是對成本全過程控制的基礎(chǔ),指標控制程序則是成本進行過程控制的重點。施工項目成本指標控制程序如下:(一)確定施工項目成本目標及月度成本目標。根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標,并根據(jù)工程進度計劃確定月度成本計劃目標。(二)收集成本數(shù)據(jù),監(jiān)測成本形成過程(三)分析偏差原因,制定對策。(四)用成本指標考核管理行為,用管理行為來保證成本指標。1Z202033施工成本控制的方法一、施工成本的過程控制方法(一)人工費的控制實行”量價分離”的方法,將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價,經(jīng)過勞務(wù)合同進行控制。加強勞動定額管理、提高勞動生產(chǎn)率、降低工程耗用人工工日,是控制人工費支出的主要手段。(二)材料費的控制按照”量價分離”原則,控制材料用量和材料價格。材料用量控制的方法如下:(1)定額控制(2)指標控制(3)計量控制(4)包干控制:小型和零星材料材料價格主要由材料采購部門控制。主要是經(jīng)過掌握市場信息,應(yīng)用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。(三)施工機械使用費的控制(四)施工分包費的控制二、贏得值(掙值)法(一)贏得值法的三個基本參數(shù)已完工作預(yù)算費用(BCWP)＝已完成工作量×預(yù)算單價計劃工作預(yù)算費用(BCWS)＝計劃工作量×預(yù)算單價已完工作實際費用(ACWP)＝已完成工作量×實際單價(二)贏得值法的四個評價指標1.費用偏差CV費用偏差(CV)＝已完工作預(yù)算費用(BCWP)－已完工作實際費用(ACWP)當(dāng)費用偏差CV為負值時,即表示項目運行超出預(yù)算費用;當(dāng)費用偏差CV為正值時,表示項目運行節(jié)支,實際費用沒有超出預(yù)算費用。2.進度偏差SV進度偏差SV)＝已完工作預(yù)算費用(BCWP)－計劃工作預(yù)算費用(BCWS)當(dāng)進度偏差SV為負值時,表示進度延誤,即實際進度落后于計劃進度;當(dāng)進度偏差SV為正值時,表示進度提前,即實際進度快于計劃進度。3.費用績效指數(shù)(CPI)費用績效指數(shù)(CPI)＝已完工作預(yù)算費用(BCWP)／已完工作實際費用(ACWP)當(dāng)費用績效指數(shù)(CPI)＜1時,表示超支,即實際費用高于預(yù)算費用;當(dāng)費用績效指數(shù)(CPI)＞1時,表示節(jié)支,即實際費用低于預(yù)算費用。4.進度績效指數(shù)(SPI)進度績效指數(shù)(SPI)＝已完工作預(yù)算費用(BCWP)／計劃工作預(yù)算費用(BCWS)當(dāng)進度績效指數(shù)(SPI)＜1時,表示進度延誤,即實際進度比計劃進度慢;當(dāng)進度績效指數(shù)(SPI)＞1時,表示進度提前,即實際進度比計劃進度快。費用(進度)偏差反映的是絕對偏差,結(jié)果很直觀,有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額,并依此采取一定措施,制定或調(diào)整費用支出計劃和資金籌措計劃,僅適合于對同一項目作偏差分析。費用(進度)績效指數(shù)反映的是相對偏差,在同一項目和不同項目比較中均可采用。三、偏差分析的表示方法(一)橫道圖法橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點,它能夠準確表示出費用的絕對偏差,而且能直觀地表明偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少,一般在項目的較高管理層應(yīng)用。(二)表格法用表格法進行偏差分析具有如下優(yōu)點:(1)靈活、適用性強?？筛鶕?jù)實際需要設(shè)計表格,進行增減項。(2)信息量大。能夠反師偏差分析所需的資料,從而有利于費用控制人員及時采取針對性措施,加強控制。(3)表格處理可借助于計算機,從而節(jié)約大量數(shù)據(jù)處理所需的人力,并大大提高速度。(三)曲線法借助三個參數(shù)來表示累計偏差。四、偏差原因分析與糾偏措施1Z202040施工成本分析1Z202041施工成本分析的依據(jù)1.會計核算:主要是價值核算。會計是對一定單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行計量、記錄、分析和檢查。會計核算具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點。2.業(yè)務(wù)核算:業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣。會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算,而業(yè)務(wù)核算不但能夠核算已經(jīng)完成的項目是否達到原定的目的、取得預(yù)期的效果,而且能夠?qū)ι形窗l(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算,以確定該項經(jīng)濟活動是否有經(jīng)濟效果,是否有執(zhí)行的必要。它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行單項核算,例如各種技術(shù)措施、新工藝等項目。業(yè)務(wù)核算的目的,在于迅速取得資料,以便在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。3.統(tǒng)計核算:它的計量尺度比會計寬,能夠有貨幣計算,也能夠用實物或勞動量計量。1Z202041施工成本分析的方法一、施工成本分析的基本方法(一)比較法1.將實際指標與目標指標對比以此檢查目標完成情況。2.本期實際指標與上期實際指標對比反映施工管理水平的提高程度。3.與本行業(yè)平均水平、先進水平對比能夠反映本項目的技術(shù)和經(jīng)濟管理水平與行業(yè)的平均及先進水平的差距,進而采取措施提高本項目管理水平。(二)因素分析法因素分析法又稱連環(huán)置換法。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時,首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生變化,而其它因不經(jīng)則不變,然后逐個替換,分別比較其計算結(jié)果,以確定各個因素的變化對成本的影響程度。因素分析法的步驟如下:1.確定分析對象,并計算出實際與目標數(shù)的差異2.確定該指標是由哪幾個因素組成的,并按其相互關(guān)系進行排序。(排序的規(guī)則是:先實物量,后價值量;先絕對值,后相對值)3.以目標數(shù)為基礎(chǔ),將各因素的目標數(shù)相乖,作為分析替代的基礎(chǔ)。4.將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算,并將替換后的實際數(shù)保留下來。5.將每次替換計算所得的結(jié)果,與前一次的計算結(jié)果相比較,兩者的差異即為該因素對成本的影響程度。6.各個因不經(jīng)的影響程度之和,應(yīng)與分析對象的總差異相等。(三)差額計算法差額計算法是因素分析法的一種簡化形式,它利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。(四)比率法相關(guān)比率法、構(gòu)成比率法、動態(tài)比率法二、綜合成本的分析方法(一)分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。對象為已完成分部分項工程,分析的方法是;進行預(yù)算成本、目標成本和實際成本的”三算”對比。分部分項工程成本分析的資料來源為:預(yù)算成原來自投標報價成本,目標成原來自施工預(yù)算,實際成原來自施工任務(wù)單的實際工程量、實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。無法也沒有必要對每一個分部分項工程都進行成本分析。特別是一些工程量小、成本費用少的零星工程?？墒?對于那些主要分部分項工程必須進行成本分析,而且要做到從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析。(二)月(季)度成本分析月(季)度成本分析,是施工項目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析。月(季)度成本分析的依據(jù)是當(dāng)月(季)的成本報表。(三)年度成本分析企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次,不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。而項目成本則以項目的壽命周期為結(jié)算期,要求從開工到竣工直至保修期結(jié)束連續(xù)計算。年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表,重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃切實可行的成本管理措施,以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。(四)竣工成本的綜合分析單位工程竣工成本分析,應(yīng)包括以下三個方面:(1)竣工成本分析(2)主要資源節(jié)超對比分析(3)主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析三、專項成本分析方法(一)成本盈虧異常分析采用”三同步”檢查。(二)工期成本分析工期成本分析一般采用比較法,即將計劃工期成本與實際工期成本進行比較,然后應(yīng)用”因素分析法”分析各種因素的變動對工期成本差異的影響程度。(三)資金成本分析進行資金成本分析一般應(yīng)用”成本支出率”指標。成本支出率＝計算期實際成本支出／計算期實際工程款收入×100％1Z203000建設(shè)工程項目進度控制1Z203010建設(shè)工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)進度控制也就必須是一個動態(tài)的管理過程。它包括:(1)進度目標的分析和論證。如果經(jīng)過科學(xué)的論證,目標不可能實現(xiàn),則必須調(diào)整目標(2)在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃(3)進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整1Z203011項目進度控制的目的進度控制的目的是經(jīng)過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。進度控制的過程就是隨著項目的進展,進度計劃不斷調(diào)整的過程。在工程施工實踐中,必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則,即在確保工程質(zhì)量的前提下,控制工程的進度。1Z203012項目進度控制的任務(wù)業(yè)主方進度控制的任務(wù)是控制整個項目實施階段的進度。設(shè)計方進度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進度的要注控制設(shè)計工作進度。出圖計劃是設(shè)計方進度控制的依據(jù),也是業(yè)主方控制設(shè)計進度的依據(jù)。施工方進度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進度的要求控制施工進度。施工方應(yīng)視項目的特點和施工進度的需要,編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實施性施工的進度計劃,以及按不同計劃周期(年度、季度、月度和旬)的施工計劃等。供貨方進度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度?？偨Y(jié):進度控制的任務(wù)是依據(jù)合同對進度的要求控制進度(業(yè)主方除外)。1Z203013項目進度計劃系統(tǒng)的建立項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善有一個過程,它是逐步形成的。由不同深度的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng),包括:(1)總進度規(guī)劃(計劃)(2)項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃(計劃)(3)項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃等由不同功能的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng),包括:(1)控制性進度規(guī)劃(計劃)(2)指導(dǎo)性進度規(guī)劃(計劃)(3)實施性(操作性)進度計劃等1Z203014計算機輔助建設(shè)工程項目進度控制計算機輸助工程網(wǎng)絡(luò)計劃編制的意義如下:(1)解決當(dāng)工程風(fēng)絡(luò)計劃計算量大,而手工計算難以承擔(dān)的困驗(2)確保工程網(wǎng)絡(luò)計劃計算的準確性(3)有利于工程網(wǎng)絡(luò)計劃及時調(diào)整(4)有利于編制資源需求計劃等利用項目信息門戶作為基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺輔助進度控制。1Z203020建設(shè)工程項目總進度目標的論證1Z203021項目總進度目標論證的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標,它是在項目決策階段項目定義時確定的。項目管理的主要任務(wù)是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設(shè)工程項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)(若采用建設(shè)項目工程總承包的模式,協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制也是建設(shè)項目虎程總承包方項目管理的任務(wù))。在進行建設(shè)工程項目標總進度目標控制前,首先應(yīng)分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性?？傔M度目標論證并不是單純的總進度規(guī)劃的編制工作,它涉及許多工程實施的條件分析和工程實施策劃方面的問題。大型建設(shè)工程項目總進度目標論證的核心工作是經(jīng)過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性?？傔M度綱要的主要內(nèi)容包括:(1)項目實施的總體部署(2)總進度規(guī)劃(3)各子系統(tǒng)進度規(guī)劃(4)確定里程碑事件的計劃進度目標(5)總進度目標實現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施等。1Z203022項目總進度目標論證的工作步驟建設(shè)工程項目總進度目標論證的工作步驟如下(順序):(1)調(diào)查研究和收集資料(2)項目結(jié)構(gòu)分析(3)進度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析(4)項目的工作編碼(5)編制各層進度計劃(6)協(xié)調(diào)各層進度計劃的關(guān)系,編制總進度計劃(7)若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標,則設(shè)法調(diào)整(8)若經(jīng)過多次調(diào)整,進度目標無法實現(xiàn),則報告項目決策者1Z203030建設(shè)工程項目進度計劃的編制和調(diào)整方法1Z203031橫道圖進度計劃的編制方法橫道圖是一種最簡單、運用最廣泛的傳統(tǒng)的進度計劃方法。橫道圖可將工作簡要說明直接放在橫道上,也可將最重要的邏輯關(guān)系標注在內(nèi)。橫道圖用于小型項目或大型項目的子項目上。橫道圖計劃表中的進度線(橫道)與時間坐標相對應(yīng),這種表示方式較直觀,易看懂計劃編制的意圖?？墒?橫道圖進度計劃法也存在一些問題,如:(1)工序(工作)之間的邏輯關(guān)系能夠設(shè)法表示,但不易表示清楚(2)適用于手工編制計劃(3)沒有經(jīng)過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算,不能確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線與時差(4)計劃調(diào)整只能用手工方式進行,其工作量較大(5)難以適應(yīng)大的進度計劃系統(tǒng)1Z203032工程網(wǎng)絡(luò)計劃的編制方法一、雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號網(wǎng)絡(luò)圖是以箭線及其兩端節(jié)點的編號表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖。1.箭線(工作)每一條箭線表示一項工作。箭線的箭尾節(jié)點i表示該工作的開始,箭線的箭頭節(jié)點j表示該工作的完成。工作名稱可標注在箭線的上方,完成該項工作所需要的持續(xù)時間可標注在箭線的下方。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,任意一條實箭線都要占用時間,并多數(shù)要消耗資源。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,為了正確地表示圖中工作之間的邏輯關(guān)系,往往需要應(yīng)用虛箭線。虛箭線是實際工作中并不存在的一項虛設(shè)工作,故它們既不占用時間,也不消耗資源,一般起著工作之間的聯(lián)系、區(qū)分和斷路三個作用。箭線能夠為直線、折線或斜線,但其行進方向均應(yīng)從左向右。緊排在本工作之前的工作稱為緊前工作。緊排在本工作之后的工作稱為緊后工作。與之平行進行的工作稱為平行工作。2.節(jié)點(1)起點節(jié)點即網(wǎng)絡(luò)圖的第一個節(jié)點,它只有外向箭線(由節(jié)點向外指的箭線),一般表示一項任務(wù)或一個項目的開始。(2)終點節(jié)點即網(wǎng)絡(luò)圖的最后一個節(jié)點,它只有內(nèi)向箭線(指向節(jié)點的箭線),一般表示一項任務(wù)或一個項目的完成。(3)中間節(jié)點即網(wǎng)絡(luò)圖中既有內(nèi)向箭線,又有外向箭線的節(jié)點。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,節(jié)點應(yīng)用圓圈表示,并在圓圈內(nèi)標注編號。一項工作應(yīng)當(dāng)只有唯一的一條箭線和相應(yīng)的一對節(jié)點,且要求箭尾節(jié)點的編號小于其箭頭節(jié)點的編號,即i＜j。網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點的編號順序應(yīng)從小到大,可不連續(xù),但不允許重復(fù)。3.線路網(wǎng)絡(luò)圖從起始節(jié)點開始,沿箭頭方向順序經(jīng)過一系列箭線與節(jié)點,最后達到終點節(jié)點的通路稱為線路。在各條線路中,有一條或幾條線咱的總時間最長,稱為關(guān)鍵路線,一般用雙線或粗線標注。4.邏輯關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖中工作之間相互制約或相互依賴的關(guān)系稱為邏輯關(guān)系,它包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系,在網(wǎng)絡(luò)中均應(yīng)表現(xiàn)為工作之間的先后順序。(1)工藝關(guān)系生產(chǎn)性工作之間由工藝過程決定的,非生產(chǎn)性工作之間由工作程序決定的先后順序稱為工藝關(guān)系。(2)組織關(guān)系工作之間由于組織安排需要或資源(人力、材料、機械設(shè)備和資金等)調(diào)配需要而確定的先后順序關(guān)系稱為組織關(guān)系。5.繪圖規(guī)則(1)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖必須正確表示已確定的邏輯關(guān)系(2)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,不允許出現(xiàn)循環(huán)回路(3)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,在節(jié)點之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線(4)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線。(5)繪制網(wǎng)絡(luò)圖時,箭線不宜交叉。當(dāng)交叉不可避免時,可用過橋法或指向法。(6)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點(多目標網(wǎng)絡(luò)計劃除外)。二、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃是以時間坐標為尺度編制的網(wǎng)絡(luò)計劃。時標網(wǎng)絡(luò)計劃中應(yīng)以實箭線表示工作,以虛箭線表示虛工作,以波形線表示工作的自由時差。時標網(wǎng)絡(luò)計劃兼有網(wǎng)絡(luò)計劃與橫道計劃的優(yōu)點,它能夠清楚地表明計劃的時間進程,使用方便。時標網(wǎng)絡(luò)計劃能在圖上直接顯示出各項工作的開始與完成時間、工作的自由時差及關(guān)鍵線路。時標網(wǎng)絡(luò)計劃中虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示,有自由時差時加波形線表示。時標網(wǎng)絡(luò)計劃宜按各個工作的最早開始時間編制。本項工作總時差＝本項工作自由時差+緊后工作總時差最小值三、單代號網(wǎng)絡(luò)計劃單代號網(wǎng)絡(luò)圖是以節(jié)點及其編號表示工作,以箭線表示工作之間邏輯關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖,并在節(jié)點中加注工作代號、名稱和持續(xù)時間,以形成單代號網(wǎng)絡(luò)計劃。1.單代號網(wǎng)絡(luò)圖的特點單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖相比,具有以下特點:(1)工作之間的邏輯關(guān)系容易表示,且不用虛箭線,故繪圖較簡單(2)網(wǎng)絡(luò)圖便于檢查和修改(3)由于工作持續(xù)時間表示在節(jié)點之中,沒有長度,故不夠直觀(4)表示工作之間邏輯關(guān)系的箭線可能產(chǎn)生較多的縱橫交叉現(xiàn)象2.節(jié)點單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的每一個節(jié)點表示一項工作,節(jié)點宜用圓圈或矩形表示。節(jié)點所表示的工作名稱、持續(xù)時間和工作代號等應(yīng)標注在節(jié)點內(nèi)。單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點必須編號,編號標注在節(jié)點內(nèi),其號碼可間斷,但嚴禁重復(fù)。箭線的箭尾節(jié)點編號應(yīng)小于箭頭節(jié)點的編號。一項工作必須有唯一的一個節(jié)點及相應(yīng)的一個編號。3.箭線單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關(guān)系,既不占用時間,也不消耗資源。箭線應(yīng)畫成水平直線、折線或斜線。4.繪圖規(guī)則(1)單代號網(wǎng)絡(luò)圖必須正確表示已確定的邏輯關(guān)系(2)單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,不允許出現(xiàn)循環(huán)回路(3)單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線(4)雙代號冷網(wǎng)絡(luò)圖中,不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線。(5)繪制網(wǎng)絡(luò)圖時,箭線不宜交叉。當(dāng)交叉不可避免時,可用過橋法或指向法。(6)單代號網(wǎng)絡(luò)圖中應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)圖中有多項起點節(jié)點或多項終點節(jié)點時,應(yīng)在網(wǎng)絡(luò)圖的兩端分別設(shè)置一項虛工作,作業(yè)該網(wǎng)絡(luò)圖的起點節(jié)點(St)和終點節(jié)點(Fin)。1Z203033工程網(wǎng)絡(luò)計劃有關(guān)時間參數(shù)的計算注:時間參數(shù)計算只講雙代號網(wǎng)絡(luò)圖六時間參數(shù)計算1.工作持續(xù)時間(Di-j)工作持續(xù)時間是一項工作從開始到完成的時間。2.工期(T)工期泛指完成任務(wù)所需要的時間,一般有以下三種:(1)計算工期,根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算出來的工期,用Tc表示(2)要求工期,任務(wù)委托人所要求的工期,用Tr表示(3)計劃工期,根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作業(yè)實施目標的工期,用Tp表示。網(wǎng)絡(luò)計劃的計劃工期Tp應(yīng)按下列情況分別確定:當(dāng)已規(guī)定了要求工期Tr時,Tp≤Tr當(dāng)未規(guī)定要求工期時,可令計劃工期等于計算工期,Tp＝Tr3.網(wǎng)絡(luò)計劃中工作的六個時間參數(shù)(1)最早開始時間(ESi-j),是指在各緊前工作全部完成后,工作i-j有可能開始的最早時刻(2)最早完成時間(EFi-j),是指在各緊前工作全部完成后,工作i-j有可能完成的最早時刻(3)最遲開始時間(LSi-j)