第八章-定價(jià)決策和關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)概念的進(jìn)一步討論

第八章定價(jià)決策當(dāng)你學(xué)完本章內(nèi)容后，應(yīng)該能夠掌握和回答以下問題：（1）價(jià)格是什么？（2）定價(jià)的目標(biāo)有哪些？（3）有多少種不同的成本，它們各自的含義是什么？（4）如何理解以成本為主導(dǎo)的定價(jià)和以市場為主導(dǎo)的定價(jià)。?你不是通過價(jià)格出售產(chǎn)品，而是出售價(jià)格。沒有二分錢抵消不了的品牌忠誠?第一節(jié)定價(jià)目標(biāo)與定價(jià)策略一、價(jià)格是什么價(jià)格是市場營銷組合中一個(gè)比較獨(dú)特的因素，它是唯一一個(gè)賺錢的因素，而其他所有的因素都要支付成本。價(jià)格不僅僅是消費(fèi)者要付的錢，它還是一個(gè)靈活的市場營銷工具。基本的定價(jià)策略是使產(chǎn)品的價(jià)格水平達(dá)到消費(fèi)者購買你所提供的產(chǎn)品質(zhì)量的期望值，消費(fèi)者一般根據(jù)周圍社會的，心理的影響來購買一定質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品。不同的細(xì)分市場會被不同的質(zhì)量或價(jià)格水平所吸引，這叫做質(zhì)量——價(jià)格關(guān)系。?將產(chǎn)品與價(jià)格合并的方式通常被稱為產(chǎn)品——價(jià)格組合。例如，消費(fèi)者可能因?yàn)楫a(chǎn)品有良好的售后服務(wù)而愿意接受更高的價(jià)格。有良好廣告的品牌也可以制定較高的價(jià)格，即使消費(fèi)者的收入普遍不高，一個(gè)強(qiáng)勢品牌仍然可能保持一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格。

公司在制定價(jià)格時(shí)，應(yīng)該對目標(biāo)市場顧客對價(jià)格——質(zhì)量看法進(jìn)行調(diào)查和研究。這是制定價(jià)格時(shí)應(yīng)該考慮的主要因素。

?二、定價(jià)目標(biāo)

公司的定價(jià)目標(biāo)一般都是追求最大的銷售收入，實(shí)現(xiàn)更多的利潤。但市場的情況可能不盡相同。菲利普、科特勒認(rèn)為，一個(gè)公司可以參照以下六個(gè)定價(jià)目標(biāo)：?1、生存：這是一個(gè)面臨激烈競爭而顧客數(shù)量有限的公司的典型目標(biāo)。價(jià)格的制定主要是考慮彌補(bǔ)各種變動成本支出以及一些固定成本支出，這樣可以保證公司繼續(xù)運(yùn)營。2、最大當(dāng)前利潤：競爭力比較弱的公司制定一個(gè)比較高的價(jià)格以獲取最大限度的現(xiàn)金回流或者投資的回報(bào)，而忽略長期發(fā)展。3、最大當(dāng)前收入：公司制定價(jià)格來達(dá)到最大銷售收入，這也許是為了擴(kuò)大市場分額、擠壓競爭者。4、最大銷售增長：公司以低價(jià)格實(shí)現(xiàn)高銷售量，這樣可以降低單位成本，實(shí)現(xiàn)較高的長期贏利。5、爭取市場精華：公司制定一個(gè)比較高的價(jià)格以吸引愿意支付較多的錢購買商品的消費(fèi)者，有創(chuàng)意的產(chǎn)品和新技術(shù)的產(chǎn)品比較有效。6、產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先：公司希望提供市場上質(zhì)量最好的產(chǎn)品，這樣它們也可以比其競爭者制定更高的價(jià)格，這些公司一般都是市場的主導(dǎo)者。?附：奧克森菲爾德定價(jià)目標(biāo)一覽表避免供貨商要求更多條件，被客戶看作是“公道”的引發(fā)對商品的興趣被競爭對手認(rèn)為是值得信賴的為系列產(chǎn)品中銷售較差的提供幫助阻止他人降價(jià)使某一個(gè)產(chǎn)品“醒目”“破壞市場”贏得高售價(jià)設(shè)置進(jìn)入市場的障礙使長期利潤最大化使短期利潤最大化增長穩(wěn)定市場使客戶對價(jià)格不敏感維持價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者地位阻止市場新進(jìn)入者加速利薄公司的退出避免政府調(diào)查和控制維持中間人忠誠，獲得其銷售支持提高公司及其產(chǎn)品形象?消費(fèi)者對價(jià)格的認(rèn)知和接受過程

產(chǎn)品消費(fèi)者的感知欲望產(chǎn)品的認(rèn)知效用消費(fèi)者的認(rèn)知價(jià)值愿意支付的最高價(jià)格競爭者的產(chǎn)品市場營銷行為及價(jià)格競爭者的認(rèn)知價(jià)值廣告、人員推銷與其它市場營銷行為?三、定價(jià)策略無論實(shí)行哪一種定價(jià)目標(biāo)，總會有多種定價(jià)策略可以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，定價(jià)策略不但涉及價(jià)格的高低和制定的方式，還要考慮這種策略與市場營銷組合中的其他元素相配合。定價(jià)策略還取決于市場的具體情況以及公司希望采取怎樣的應(yīng)對策略，可能是進(jìn)攻型，也可能是防守型。而且在生命周期的不同階段，定價(jià)策略的選擇也不一樣。?產(chǎn)品質(zhì)量價(jià)格高中低高溢價(jià)戰(zhàn)略高價(jià)戰(zhàn)略超值戰(zhàn)略中高價(jià)戰(zhàn)略中等價(jià)值戰(zhàn)略優(yōu)良價(jià)值戰(zhàn)略低騙取戰(zhàn)略虛假經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略?四、價(jià)格制定受多種因素制約?第二節(jié)一般定價(jià)方法及定價(jià)有關(guān)問題一、有多少種不同的成本營銷者必須有成本概念，如果不清楚成本，怎么會知道是在盈利還是在虧損？怎么會知道產(chǎn)品價(jià)格是合理的？成本支出有許多種類：包括1、固定成本2、可變成本3、總成本4、邊際成本5、單位產(chǎn)品完全成本?二、為什么應(yīng)當(dāng)防止價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生？在追隨市場主導(dǎo)者的時(shí)候，一定要謹(jǐn)慎，尤其是當(dāng)它是一個(gè)相當(dāng)強(qiáng)大的對手的時(shí)候。如果在它提價(jià)的時(shí)候你也跟著提價(jià)那還好，但是如果它開始降價(jià)的時(shí)候你該怎么辦呢？大公司一般都有足夠的實(shí)力承受降價(jià)的壓力，但是你能行嗎？你能支持多久？降價(jià)是不是唯一的手段？當(dāng)然不是，不過這肯定是一種具有破壞性的競爭行為，它需要大量的資源儲備來支持價(jià)格的降低和收入的減少。如果它成為一場價(jià)格戰(zhàn)，那么結(jié)果將相當(dāng)殘酷。?三、顧客對價(jià)格的感覺價(jià)格對于不同的消費(fèi)者意義是不一樣的。對某些人來說最高的價(jià)格意味著最好的質(zhì)量。對另一些人來說，高價(jià)格如同一堵墻將他們擋在外面。還有一些人希望找到最好的價(jià)格。他們總是詢問價(jià)格，他們與朋友談?wù)搩r(jià)格。有的人喜歡砍價(jià)，他們總是準(zhǔn)備與人辯論或者談判。另外還有些消費(fèi)者對品牌十分忠誠，只要價(jià)格在“合理范圍”內(nèi)變化，他們?nèi)匀粫x擇自己信賴的產(chǎn)品。這種“合理范圍”可以通過價(jià)格彈性來衡量，也就是衡量市場對價(jià)格變化的敏感程度。對商家來說，訣竅是收集這些變化的數(shù)據(jù)，然后看什么價(jià)格最適合什么樣的顧客，最后做出選擇。?四、如何看待以成本為主導(dǎo)的定價(jià)方式

在以前，價(jià)格的制定是一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)問題，要做的僅僅是計(jì)算有多少成本，然后加上一定的比例或者標(biāo)高價(jià)格就得到最后的價(jià)格，這種定價(jià)方式就是“成本加成法”例：6元+（6元×50%）=9元完全以成本為主導(dǎo)的定價(jià)方法是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鲆暳耸袌?。它認(rèn)為消費(fèi)者和競爭對手與價(jià)格的制定無關(guān)，要考慮的只是各種成本，它是一種傳統(tǒng)的短視的市場營銷，它以生產(chǎn)指導(dǎo)價(jià)格，忽視消費(fèi)者對價(jià)格的需求，愿望及購買能力。當(dāng)然，成本也不能忽視。好的市場營銷者總是對各種成本了然于胸。僅僅以成本為基準(zhǔn)制定價(jià)格的公司會逐漸遠(yuǎn)離顧客和市場。?五、如何看待以市場為主導(dǎo)的定價(jià)方式以市場為主導(dǎo)的定價(jià)方法是首先考慮公司以外的因素，再考慮公司以內(nèi)的因素。外部指的是市場，內(nèi)部指的是內(nèi)部成本。要找出哪些消費(fèi)者打算花多少錢購買同一種不同檔次的產(chǎn)品就必須調(diào)查?？上В嬲敢鈱ψ约旱膬r(jià)格進(jìn)行調(diào)查的公司少得可憐。?市場認(rèn)知價(jià)值舉例：市場上有A、B、C三家公司，都生產(chǎn)快速繼電器的開關(guān)，現(xiàn)在要求產(chǎn)業(yè)用戶對三家公司的產(chǎn)品分別進(jìn)行檢測評比。有三種方法1、直接價(jià)格評比法。用戶對每一種開關(guān)估測價(jià)格，該價(jià)格能反映出每個(gè)公司銷售的開關(guān)的總價(jià)值。例如，他們對三家公司開關(guān)的預(yù)測價(jià)格分別是2.55元、2元和1.52元?2、直接認(rèn)知價(jià)值評比法。即用戶將100點(diǎn)分配給三家公司，來反應(yīng)三家公司各自的開關(guān)的總價(jià)值。假設(shè)他們分配給三家公司的點(diǎn)數(shù)分別是42、33和25，如果繼電器開關(guān)的平均市場價(jià)格是2元，則這三家公司為了反應(yīng)出認(rèn)知價(jià)值的不同，可以分別定價(jià)為：2.55元、2元和1.52元1、(2×42÷33)=2.55元2、（2×33÷33）=2元3、（2×25÷33）=1.52元?3、診斷法。即用戶根據(jù)一系列特征來對產(chǎn)品進(jìn)行評比打分，在每一點(diǎn)上將100分分配給三個(gè)公司，同時(shí)也將100點(diǎn)分配給這幾種特征，來反應(yīng)特征的重要性。例如下表：?重要性權(quán)數(shù)產(chǎn)品特征產(chǎn)品ABC0.25產(chǎn)品耐用性4040200.30產(chǎn)品可靠性3333330.30交貨可靠性5025250.15服務(wù)質(zhì)量4535201.00認(rèn)知質(zhì)量41.6532.6524.9認(rèn)知價(jià)值2.55元2.00元1.52元?這樣我們發(fā)現(xiàn)：A產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值高于平均價(jià)值，B產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值處于平均價(jià)值C產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值低于平均價(jià)值這樣，A公司可以為自己的產(chǎn)品制定較高的價(jià)格，因?yàn)橛脩粽J(rèn)為它的價(jià)值高。如果三家公司都按認(rèn)知價(jià)值的比例定價(jià)，它們就都能享有一定的市場份額，因?yàn)樗鼈兲峁┝讼嗤恼J(rèn)知價(jià)值價(jià)格比。如果A公司的定價(jià)低于認(rèn)知價(jià)值，它就可以獲得高于平均水平的市場份額，因?yàn)橛脩糍徺I它的產(chǎn)品會獲得超額價(jià)值。?六、規(guī)范的、系統(tǒng)的、以市場為主導(dǎo)的定價(jià)方法是最佳方法。什么是系統(tǒng)定價(jià)方法

價(jià)格是活潑的，但是市場營銷者在利用價(jià)格作為一個(gè)營銷工具加以使用時(shí)卻應(yīng)該是嚴(yán)肅的。系統(tǒng)的定價(jià)方法的考慮是：價(jià)格與其他市場營銷要素要匹配。第一步，要對市場、消費(fèi)者、細(xì)分市場，對價(jià)格的敏感程度，市場支付能力，競爭者的價(jià)格，分銷商的利潤等要素統(tǒng)籌作出安排。第二步，從整個(gè)市場營銷目標(biāo)如市場占有率或銷售額方面考慮價(jià)格策略。?再進(jìn)一步，價(jià)格應(yīng)當(dāng)適合一個(gè)品牌的整個(gè)市場定位。然后是成本問題。雖然不能僅僅以成本來決定價(jià)格，但也不能忽略成本。最后，就可以評估幾個(gè)定價(jià)策略，分析它們與整個(gè)市場營銷目標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合的情況如何，還有與銷售額和贏利的水平關(guān)系等。這可能會涉及到對價(jià)格的調(diào)查。這樣才能使企業(yè)的決策保持一致。?有效定價(jià)的程序首先，決策層必須全面分析成本、需求及競爭是如何影響產(chǎn)品的定價(jià)環(huán)境下一步，設(shè)立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（Objectives）如德克薩斯儀器公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

“確保市場份額上的統(tǒng)治地位，從而獲得明顯的成本優(yōu)勢”進(jìn)一步考慮確定戰(zhàn)略分目標(biāo)（goals）——更具體明確，且有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期限蘋果公司在1984年推出其Macintosh牌計(jì)算機(jī)時(shí)，有關(guān)定價(jià)的分目標(biāo)是：使大多數(shù)學(xué)生喜歡并買得起Macintosh贏得一定的細(xì)分市場，使Macintosh在其中比IBM的PCjr有價(jià)格優(yōu)勢以強(qiáng)有力的促銷活動鼓勵(lì)蘋果公司的零售商，使90%以上的零售商努力銷售Macintosh在18個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)確定定價(jià)策略?做高價(jià)產(chǎn)品的終結(jié)者——格蘭仕“制造中心，“低價(jià)策略”經(jīng)營案例?2023年6月26日，格蘭仕宣布，噴涂（A1系列）空調(diào)全線降價(jià)，平均降幅達(dá)30%。此次格蘭仕的大動作，其最大的“賣點(diǎn)”就在于老牌新品一起降價(jià)。不但包括傳統(tǒng)的單冷機(jī)等機(jī)型，還包括年前熱銷的壁掛機(jī)和柜機(jī)，第五代優(yōu)質(zhì)鍍鋅鋼板噴涂室外機(jī)系列的十幾款機(jī)型一起大幅讓利。其中的一款1.5匹分體暢銷機(jī)，（KF-33GWA1-2）凈降價(jià)1055元。格蘭仕降價(jià)，得到了市場熱烈反響，降價(jià)地區(qū)立即旺銷。格蘭仕的法寶“低價(jià)策略”再次顯現(xiàn)其非凡動力。?廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司成立于1992年6月，其前身是一個(gè)從事羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，格蘭仕集團(tuán)一舉成為中國微波爐產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)，市場份額在許多地區(qū)占到80%以上。值得稱道的是，格蘭仕并不是微波爐市場的先行者，之所以能在市場上百戰(zhàn)不殆，靠的是其獨(dú)特的“制造中心”概念和“低價(jià)策略”營銷手段。多年來，格蘭仕揮舞著“低價(jià)之劍”向競爭對手發(fā)起一輪又一輪進(jìn)攻，在中國的家電市場上譜寫了一個(gè)個(gè)經(jīng)典的價(jià)格戰(zhàn)案例，被業(yè)內(nèi)稱為“降價(jià)屠夫”、“大白鯊”等。其微波爐銷量自1995年以來一直在同行業(yè)內(nèi)處于首位。?1、特點(diǎn)價(jià)格下調(diào)幅度大、降價(jià)策略多樣化、促銷攻勢強(qiáng)。這三點(diǎn)是多年來格蘭仕經(jīng)營微波爐市場的營銷特點(diǎn)價(jià)格下調(diào)幅度大。格蘭仕的降價(jià)策略是，要么不降價(jià)，要降就大幅度地降，格蘭仕每次降價(jià)，調(diào)價(jià)幅度都在20%以上，有時(shí)甚至達(dá)到40%。1996年8月，3個(gè)型號平均降價(jià)24.6%；2023年7-8月，17立升機(jī)型降價(jià)40%；2023年10-11月，5個(gè)型號降價(jià)，平均降幅為32.3%。?從非燒烤型微波爐市場平均零售價(jià)格看，1996年初為1500元/臺，到2023年5月，價(jià)格已經(jīng)降到600元/臺以下，降幅達(dá)60%。燒烤型微波爐的降價(jià)幅度更大，從1996年1月的2780元，下降到2023年的700元，降幅近70%。如此高的降價(jià)幅度，在消費(fèi)者心中產(chǎn)生了震撼效果，這是格蘭仕降價(jià)策略較為成功的重要因素之一。?降價(jià)策略多樣化。格蘭仕的降價(jià)策略，每次都有所不同，有時(shí)是全面降價(jià)，有時(shí)是只調(diào)低一個(gè)規(guī)格，有時(shí)是調(diào)低一個(gè)系列。?促銷攻勢強(qiáng)。格蘭仕的價(jià)格調(diào)整，力度大，變化多，同時(shí)配合強(qiáng)大的促銷攻勢，使其降價(jià)活動獲得最大效果，2023年6月，格蘭仕在大幅度降價(jià)的同時(shí)，開始實(shí)施瘋狂的贈送行為。價(jià)格在500-850元的中檔“新世紀(jì)”系列買一贈八，贈品價(jià)值總計(jì)在300元左右，800-950元的“黑金剛”系列買一贈十四，贈品價(jià)值在600元左右，1000元以上的高檔產(chǎn)品，賣一贈十五，贈品價(jià)值在800元左右，此次活動截至到8月份結(jié)束，在此期間，每隔半個(gè)月會減少一件贈品。由于格蘭仕這種強(qiáng)大的促銷攻勢，使其每次降價(jià)活動，都會取得良好的市場效果。1996年8月，格蘭仕平均降價(jià)24.6%，市場占有率從36%上升到50.2%，2023年10-11月，格蘭仕平均降價(jià)22.8%，市場占有率上升11.6個(gè)百分點(diǎn)。?2、策略2023年底格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)后，經(jīng)過近兩年的發(fā)展，針對業(yè)內(nèi)的問題，制定了新的戰(zhàn)略。進(jìn)入空調(diào)業(yè)后，格蘭仕受到競爭對手的猛烈攻擊：將格蘭仕評論為“三線品牌”、“故意炒作”、“價(jià)格低對消費(fèi)者沒有好處”、“價(jià)格戰(zhàn)是低層次競爭，純粹是商業(yè)炒作”等，格蘭仕副總傅堯昌針對這種情況與國務(wù)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心企業(yè)研究所副所長，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士陳淮探討了“價(jià)格戰(zhàn)的五類分子”、“競爭力的劃分標(biāo)準(zhǔn)”等問題。?正如業(yè)內(nèi)人士所言，價(jià)格戰(zhàn)正是老品牌心中的永遠(yuǎn)的“痛”：一是滯銷積壓的巨大庫存，二是居高不下的經(jīng)營成本（而非生產(chǎn)成本），三是吞金吃銀的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，四是狂轟亂炸的廣告費(fèi)用，四大包袱構(gòu)成了老品牌無法治愈的致命傷，導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)中的“五類分子”；一是偷工減料類（質(zhì)量有問題），二是資源消耗類（虧損），三是短期行為類（特價(jià)機(jī)），四是暗度陳倉類（拋庫存），五是讓利于民類（上規(guī)模降成本）等“五類分子”。?在認(rèn)真分析了業(yè)內(nèi)的這些特點(diǎn)后，格蘭仕在攜巨資進(jìn)軍空調(diào)業(yè)前，甩開了四大包袱，輕裝上陣，制定了正確的營銷戰(zhàn)略（上規(guī)模降低成本）。在制造方面，定位“全球制造”中心，通過與跨國公司在全球產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)合作，低成本地引進(jìn)領(lǐng)先國際的高水平生產(chǎn)線、裝備、技術(shù)、管理等，起步即實(shí)現(xiàn)了“高檔空調(diào)中檔價(jià)”。?在網(wǎng)絡(luò)通路方面，采取的是“簡單就是力量”的運(yùn)作模式：只做中間，不做終端。采用區(qū)域多家代理制，少走彎路。這一整合社會資源的做法降低了營銷成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕高層認(rèn)為。公司的核心能力在于其規(guī)?；闹圃炷芰Γ髽I(yè)應(yīng)該集中精力做好自己最擅長的事情，賺取制造業(yè)利潤而非商業(yè)利潤，否則，就會“種了別人的承包田，荒了自己的現(xiàn)任地”。同時(shí)，格蘭仕宣稱，不搞分銷網(wǎng)絡(luò)及終端建設(shè)，讓商家“經(jīng)營零風(fēng)險(xiǎn)”，這招使經(jīng)銷商吃了一顆“定心丸”，減少了工商之間猜疑，有助于建立一種穩(wěn)固的利益共同體。因此，廠商之間形成了“精心開拓市場，齊心捍衛(wèi)市場，開心分享市場”的良性循環(huán)。?在價(jià)格方面，格蘭仕堅(jiān)持“打土豪，分田地”，將企圖永遠(yuǎn)分享空調(diào)暴利的“土豪”徹底打倒，摧毀行業(yè)的暴利，讓價(jià)格回歸于百姓能接受的水平，實(shí)現(xiàn)“努力，讓顧客感動”的平民主義。?格蘭仕雖然進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)不到兩年的時(shí)間，但年生產(chǎn)能力在三期完工后將達(dá)到300萬臺，今年的產(chǎn)銷目標(biāo)是180萬臺，格蘭仕將利用自己的全球營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢2/3出口，1/3內(nèi)銷，并探索將格蘭仕微波爐發(fā)展模式移植到空調(diào)行業(yè)。（但是，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，格蘭仕的愿望是美好的，但實(shí)現(xiàn)是困難的，格蘭仕表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：一是消費(fèi)者領(lǐng)不領(lǐng)情？二是大經(jīng)銷商買不買帳？三是老天幫不幫忙？四是格蘭仕的家底到底有多大？）?從消費(fèi)者的方面看，營銷大師科特勒說：“沒有降價(jià)二分錢能保持的忠誠度?？纯窗儇浌敬蛘蹠r(shí)人潮洶涌的盛況，即可知價(jià)格因素在營銷活動中的重要性，而行銷就是以滿足最大多數(shù)人的最大快樂為目的。而另一位營銷大師里斯則說：市場營銷就是戰(zhàn)爭，在這場戰(zhàn)爭中，敵人就是對手，而顧客就是要占領(lǐng)的陣地，據(jù)實(shí)戰(zhàn)派營銷人士經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在中國，一件家電大眾產(chǎn)品的定價(jià)應(yīng)該是一個(gè)普通工薪家庭的一個(gè)月收入，這樣產(chǎn)品能暢銷大江南北；如果超出這一價(jià)格“三八線”，則很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。從VCD的火爆與家庭影院的滯銷，就可以檢驗(yàn)這一觀點(diǎn)的正確與否。”?從經(jīng)銷商方面看，格蘭仕空調(diào)降價(jià)前，對各地經(jīng)銷點(diǎn)進(jìn)行了全面的盤查，拿出近億元的資金對進(jìn)銷商進(jìn)行了實(shí)打?qū)嵉难a(bǔ)貼，對此，格蘭仕常務(wù)副總梁昭賢宣稱，格蘭仕全線降價(jià)的雄心來源于持之以恒的降價(jià)的戰(zhàn)略的耐心，耐心源于實(shí)力，口氣源于底氣，格蘭仕就是做高價(jià)空調(diào)的終結(jié)者，改變空調(diào)行業(yè)的操作手法和游戲規(guī)則；降價(jià)后，各地經(jīng)銷商貨如輪轉(zhuǎn)，賣斷貨的消息從各地傳來，經(jīng)銷商的潛能得到充分的釋放。?從天氣方面，根據(jù)國家海洋預(yù)報(bào)中心預(yù)測，本世紀(jì)第一次中等強(qiáng)度的厄爾尼諾現(xiàn)象將于今年（2023）4、5月份發(fā)生。我國北方夏季發(fā)生高溫、干旱。據(jù)日本開發(fā)出的空調(diào)指數(shù)，夏季30攝氏度以上的氣溫多一天，空調(diào)銷售量即增加4萬臺，對此，格蘭仕進(jìn)行了“天變我也變，冷暖定產(chǎn)量”的全面的布局。?從家底方面看，年初，格蘭仕與國際金融大鱷“親密接觸”，獲得了充足的“槍炮子彈”，空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)只是格蘭仕“珠峰計(jì)劃”的冰山一角，更大的風(fēng)暴還未登陸。?3、價(jià)格：價(jià)格戰(zhàn)是“低層次競爭”，還是“最根本競爭”？價(jià)格戰(zhàn)究竟是“常規(guī)武器”，還是“核武器”？更深入的研究歸納出格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)新論。?價(jià)格黑欖論在南國有一種植物叫黑欖，它在不同的生長期，會長出不同的植物，呈現(xiàn)不同的景觀，最后形成一個(gè)層次分明，錯(cuò)落有致的“空中花園”。黑欖之所以能成長為森林里的“空中花園”，主要得益于它能充分吸收周邊環(huán)境的養(yǎng)料，尊從與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)競爭為王的叢林法則，不停地絞殺競爭對手，從而稱霸叢林，占山為王?；仡櫢裉m仕走的就是一條競爭為王的叢林路線：撣子——羽絨制品——微波爐——空調(diào)，將一個(gè)產(chǎn)品做大做強(qiáng)，然后再做下一個(gè)產(chǎn)品，猶如南國黑欖，在不同的成長期，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，相互依托，相互支撐，最后形成一個(gè)碩果累累的“家電花園”。?價(jià)格武器論

從近幾年空調(diào)的炒作來看，似乎形成了一個(gè)定律：誰先打響降價(jià)第一槍，誰就能率先掘得當(dāng)年的第一桶金。蛇年剛過，格蘭仕空調(diào)一馬當(dāng)先，發(fā)動了代號為“珠峰行動”的戰(zhàn)略總攻，打響空調(diào)降價(jià)“第一炮”，近20款暢銷主力空調(diào)齊聲降價(jià)，平均降幅達(dá)35%。對于格蘭仕降價(jià)，人們已是習(xí)以為常，正如該公司的新聞發(fā)言人俞堯昌所說，“降價(jià)是我們的‘戰(zhàn)斗機(jī)’，哪里需要我們就投放到哪里?！睆母裉m仕的起家產(chǎn)品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“規(guī)?！祪r(jià)”；“降價(jià)——規(guī)模”的雙刃劍，一表一里，一陰一陽，陰陽交錯(cuò)，互為表里，最終格蘭仕贏了，一躍成為微波爐全球第一的“巨無霸”。同樣是打價(jià)格戰(zhàn)，為什么格蘭仕就能打得贏而有的企業(yè)卻打不贏呢？?本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在認(rèn)清了自己的目標(biāo)和底線以及對方的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢“無中生有”：日本變壓器價(jià)格是20多美元，美國的企業(yè)的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判，說服美國人把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕把這一“無中生有”計(jì)謀反復(fù)克隆在微波爐其他零部件乃至整機(jī)之上，從而將昔日的競爭對手的防御鏈條各個(gè)擊破，自己的刀鋒卻在“交易”中磨礪得更為鋒利。?價(jià)格珠峰論

格蘭仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲，猶如中國經(jīng)濟(jì)的“青藏高原”；從產(chǎn)業(yè)的聚群來看，格蘭仕扎根于“中國家電王國”順德市容桂鎮(zhèn)，好比是中國家電行業(yè)的“喜馬拉雅山”；在這樣的“聚群”經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，家電的相關(guān)企業(yè)形成了生態(tài)圈與產(chǎn)業(yè)鏈，地處圈內(nèi)的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商，梯級分明，互相依存；物流、人流、資金流、信息流在生態(tài)圈內(nèi)構(gòu)成了最經(jīng)濟(jì)的互動，生態(tài)圈和產(chǎn)業(yè)鏈為格蘭仕提供了前所未有的市場競爭力，一方面，它可因?yàn)椴粩喾e聚的規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生最大化的選擇空間，不但帶來傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到該領(lǐng)域的最新科技信息，找到最理想的員工和最有效的銷售渠道，帶來信息成本的降低。?由這些獨(dú)天得厚的地緣優(yōu)勢，造就了格蘭仕不易“克隆”的競爭力；但這些只是自然增長的先天條件，格蘭仕要想獲得“爆發(fā)性的突變”，成為家電業(yè)“珠峰”，還得借助地緣優(yōu)勢形成企業(yè)自身成熟規(guī)范的競爭力——培養(yǎng)出企業(yè)獨(dú)有的特定組織機(jī)構(gòu)和獲利模式，特別有競爭力的人。目前，已網(wǎng)羅了大批精英的格蘭仕正處在凝聚戰(zhàn)力、蓄勢等發(fā)的“爆發(fā)突變”階段。?價(jià)格鯊魚論2023年9月，在家電行業(yè)素有“大白鯊”之稱的格蘭仕向外宣布將投入20億元進(jìn)軍制冷業(yè)。從此，這條“大白鯊”在家電江湖中掀起一波又波的大浪：2023年3月格蘭仕一氣推出數(shù)十款豪華空調(diào)；2023年6月，格蘭仕空調(diào)投出第一顆重磅炸彈：顧客購買一臺2023多元的不銹鋼豪華型空調(diào)贈送一只市場價(jià)2880元的高檔鉆表，并對除特價(jià)機(jī)外的所有空調(diào)產(chǎn)品相應(yīng)附加豐厚贈品，此舉立即在市場上引起軒然大波；2023年8月，格蘭仕推出第二代不銹鋼室外機(jī)空調(diào)智能金剛系列，新系列室外用高級純不銹鋼薄板材取代首批產(chǎn)品的厚板不銹鋼，使室外機(jī)在保持原有的獨(dú)特性能的基礎(chǔ)上機(jī)體更輕，抗氧化性有了更大的突破；?12月，格蘭仕在空調(diào)行業(yè)一派降價(jià)風(fēng)中，反彈琵琶，對部分不銹鋼室外機(jī)空調(diào)提價(jià)50%，。同時(shí)推出“8個(gè)不降”（質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、誠信、商家承諾、品牌形象、技術(shù)先進(jìn)、用料水平）、“十個(gè)提高”（質(zhì)量、服務(wù)、用料水平、技術(shù)含量、商家利益、顧客滿意、生產(chǎn)力水平、性價(jià)比）等活動；2023年春節(jié)前，格蘭仕空調(diào)端出迎春“大餐”：隨柜機(jī)送出一枚250克重、99.9%純度的銀章，并同時(shí)送一本全球暢銷書——《誰動了我的奶酷》；春節(jié)剛過，格蘭仕價(jià)格屠刀揮向空調(diào)高端，再次在業(yè)內(nèi)外引起震動和關(guān)注。

?格蘭仁為什么要這樣不停地興風(fēng)作浪，攪得家電業(yè)不得安寧？一位業(yè)內(nèi)人士從鯊魚習(xí)性的視角進(jìn)行了分析：因?yàn)轷忯~這位兇猛的“海底霸王”沒有魚鰾，一旦它停止游動，便會像石頭一樣沉入海底，再也無力浮起，只有死亡的命運(yùn)。為了避免這樣的結(jié)局，鯊魚的一生都要不斷地游泳，不斷地前行，一刻也不能停歇，它知道，停止前進(jìn)之時(shí)，便是生命終止之日。因?yàn)椴粩嗟厍靶?，耗費(fèi)的體力需要更多的食物來補(bǔ)充，?而對食物的需要使得它更多地捕獵，這又要它變得勇猛，而前進(jìn)與捕擊中，良好的體力已經(jīng)練就成形，體質(zhì)也進(jìn)一步增強(qiáng)，它就更加無敵，為其不停地游動打下基礎(chǔ)。這樣一種相互影響、相互促進(jìn)的關(guān)系，便完成：因?yàn)闆]有魚鰾，鯊魚就必須成為海洋里的霸主，否則，那里便將沒有它的自下而上空間，生理上的弱點(diǎn)，反而促成了它的強(qiáng)勁。壓力與動力，雙向能量的發(fā)揮，造就了一代梟雄。?因此，從鯊魚的習(xí)性來看格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)，便能發(fā)現(xiàn)兩者的相似性：因?yàn)槭敲駹I企業(yè)，沒有國有資產(chǎn)，所以它就要不停地整合資源；因?yàn)樵缙诩业撞缓瘢鸵扇　澳脕碇髁x”，；因?yàn)樵缙跊]有品牌、技術(shù)優(yōu)勢，它就要用規(guī)模取勝；因?yàn)橐靡?guī)模取勝，它就必須采用降價(jià)戰(zhàn)略；因?yàn)椴捎媒祪r(jià)戰(zhàn)略，它就要走平民路線，做平易近人的名牌，要對得起消費(fèi)者辛辛苦苦賺來的血汗錢。因此，格蘭仕鐘情價(jià)格戰(zhàn)，就像鯊魚沒有魚鰾，就必須成為“霸主”，否則就沒有自下而上空間。?價(jià)格大鱷論

全世界的鱷魚大約可分為25種，其以分布在東南亞一帶的灣鱷最為兇狠：鱷魚的牙齒非常鋒利，不論獵物或打斗，鱷魚的牙齒一旦咬住之后，絕不輕松口，鱷魚咬住不放的習(xí)性，是其捕獵成功的關(guān)鍵所在。從鱷魚以上種種習(xí)性，不難發(fā)現(xiàn)它以下幾大特點(diǎn)；一是領(lǐng)域觀念強(qiáng)烈，絕不允許其他競爭對手闖入它的地盤；二是選定目標(biāo)之后，咬住不放，叢力以赴；三是視覺、聽覺、嗅覺極為敏銳，而且身體矯健，動作迅速。?從格蘭仕運(yùn)作市場的風(fēng)格來看，稱之為“家電大鄂”可謂名副其實(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三種：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中一點(diǎn)。這三種戰(zhàn)略在企業(yè)家的武器庫中都數(shù)“常規(guī)兵器”并特別不神秘，然而，能把這三種常規(guī)兵器練得爐火純青、登峰造極、無敵于天下的中國企業(yè)卻并不多，格蘭仕卻在自覺與不自覺中，領(lǐng)會了看似簡單戰(zhàn)略，加以靈活運(yùn)用：?當(dāng)有其他競爭對手試圖進(jìn)入格蘭仕的微波王國時(shí)，格蘭仕就迅速揮起價(jià)格屠刀，格殺勿論，讓“入侵者”無利而圖，無功而返，從而牢牢控制了企業(yè)安全的主動權(quán)；當(dāng)別的企業(yè)都在拼命搞多元化時(shí)，格蘭仕集中于一點(diǎn)，只做微波爐；當(dāng)別的企業(yè)不惜一切代價(jià)，做品牌建網(wǎng)絡(luò)時(shí)，格蘭仕放棄兩頭，咬住一點(diǎn)，只做制造，做大做強(qiáng)；當(dāng)別的企業(yè)又是上市又是遷部，忙得不亦樂乎之時(shí)，格蘭仕穩(wěn)如泰山，不上市不遷都，并搬來海外生產(chǎn)線，進(jìn)一步強(qiáng)化自己的制造能力。格蘭仕的厚積薄發(fā)，異軍突起，靠的就是穩(wěn)健和簡單。

?格蘭仕認(rèn)為，像微波爐、空調(diào)的家電制造業(yè)歐美企業(yè)和日、韓企業(yè)在勞動力制造成本上很難和中國企業(yè)競爭：在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4~5天，每天工作6小時(shí)；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，每天實(shí)行三班制，24小時(shí)開工，同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6~7條生產(chǎn)線；此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動生產(chǎn)率等都不可能同日而語，相形之下，在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢脫穎而出。?這樣，通過OEM生產(chǎn)，為跨國公司打工做“貼牌”，格蘭仕不僅拿到“洋槍洋炮”武裝了自己，還通過OEM生產(chǎn)巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑，甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)和固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)，不花錢或是花小錢就整合了別人的資產(chǎn)，并獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。經(jīng)濟(jì)學(xué)家盛洪認(rèn)為，這是種比在股市上圈魚還高明的擴(kuò)張方式，這就是格蘭仕的核心競爭力，一種在教課書中看不見的MBA案例。?價(jià)格殺手論中國外經(jīng)貿(mào)部經(jīng)濟(jì)研院資深研究員馬宇撰文指出：“中國家電作為典型案例的價(jià)值就在于，對每一個(gè)問題幾乎都有截然相反的觀點(diǎn)，而每一個(gè)觀點(diǎn)的背后似乎都有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)、例證支持。但可悲的是，中國家電風(fēng)光了這么多年，論戰(zhàn)了這么多年，直到目前，主流觀點(diǎn)卻幾乎都是錯(cuò)誤的——中國家電的價(jià)格的低層次的惡性競爭，不應(yīng)再搞了，應(yīng)該進(jìn)行高層次‘價(jià)值競爭’、‘品牌競爭’、‘技術(shù)競爭’。又是似是而非的論調(diào)。?價(jià)格競爭是市場競爭的最基本手段，并且是各種競爭的集中和最終全現(xiàn)，何來低層次一說？你有資本實(shí)力、技術(shù)實(shí)力，才能提高規(guī)模經(jīng)營水平和降低生產(chǎn)成本，也才能夠降低價(jià)格；你有品牌、服務(wù)，能夠擁有高市場占有率，為規(guī)模擴(kuò)大和技術(shù)提高打下基礎(chǔ)，同樣也為價(jià)格降低提供條件——而假如你在嚴(yán)酷的市場競爭中做不到這一點(diǎn)，就只有被淘汰”。?對于馬宇先生的論斷，格蘭仕深有全會。在媒體面前，格蘭仕一半是神，一半是鬼。被說成神是因?yàn)楦裉m仕已經(jīng)被全世界公認(rèn)為“全球制造中心”，擁有世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)，同時(shí)在與眾多跨國公司合作；被說成是鬼，一是由于格蘭仕清理了行業(yè)中許多弱者，二是由于競爭對手恨極了格蘭仕這種天馬行空式的經(jīng)營方式。?格蘭仁降價(jià)備忘錄1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。2023年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價(jià)，降幅在29%~40%之間，使其當(dāng)年的市場占有率擴(kuò)大到47.6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。?2023年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎(jiǎng)等形式壯勢進(jìn)行變相降價(jià)，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。其時(shí)，微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國內(nèi)市場占率達(dá)到60%以上。

?2023年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40%，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。格蘭仕方面稱，前幾次降價(jià)主要在拓展，此次是在拓展市場、回報(bào)消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步凈化市場，這也是基于企業(yè)經(jīng)營安全度的考慮。與前幾次價(jià)格戰(zhàn)有的區(qū)別的是，這是格蘭仕第一次讓高中低各檔主力機(jī)群全方位介入降價(jià)，而且，還有大促銷來配合大降價(jià)支持降價(jià)的產(chǎn)品包括黑金剛、智能型遙控感等頂尖機(jī)型，大贈送禮品價(jià)值急追微波爐市場價(jià)，部分黑金剛機(jī)型零售價(jià)不過800多元，配送品價(jià)值就達(dá)600多元。?2023年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達(dá)76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強(qiáng)之一。2023年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。?2023年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30%，使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場。?2023年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價(jià)，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價(jià)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國內(nèi)市場上高檔空調(diào)的“