陳春花：“解決當(dāng)下組織最重要的問題”

陳春花：“解決當(dāng)下組織最重要的問題”·春暖花開·2016-06-2209:05收藏202評(píng)論36月15日下午，在正和島2016島鄰大會(huì)“解決當(dāng)下組織最重要的問題”專場(chǎng)論壇上，著名管理學(xué)者陳春花用了整整兩個(gè)小時(shí)，與百余位島親展開了一場(chǎng)全方位的閉門對(duì)答。在這個(gè)特別不確定的年代，陳春花老師指出企業(yè)家需要更加重視激活個(gè)體價(jià)值，培養(yǎng)千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境太復(fù)雜，變化特別快，面對(duì)管理運(yùn)營(yíng)的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業(yè)基本面去思考。一、中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的管理之道：中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)問：作為互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，一方面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要快；另一方面是金融企業(yè)，需要管控風(fēng)險(xiǎn)，得穩(wěn)。二者的矛盾性怎么靠企業(yè)文化統(tǒng)一起來(lái)？

陳春花：這是一個(gè)非常好的問題，不光是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多傳統(tǒng)企業(yè)甚至所有企業(yè)都會(huì)遇到企業(yè)文化的問題。在管理研究中一直以來(lái)有兩個(gè)重要的話題：如何讓組織保持活力應(yīng)對(duì)變化；公司健康運(yùn)營(yíng)地核心是做好風(fēng)控。從解決問題的角度講，通過(guò)激活組織內(nèi)的個(gè)體面對(duì)變化，領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件事：1、根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚，個(gè)體很難被激活。2、主動(dòng)引導(dǎo)組織發(fā)生流動(dòng)。老板其實(shí)很怕人員流失，但面對(duì)時(shí)代變化，你不讓動(dòng)，員工自己會(huì)動(dòng)，如果是組織內(nèi)的系統(tǒng)流動(dòng)，員工可以嘗試新東西，老板就不會(huì)太被動(dòng)。3、引領(lǐng)企業(yè)文化。有人說(shuō)員工幾十年不走，是不是這個(gè)公司就好了？我沒有完全同意。在管理學(xué)中有話，員工因?yàn)槭娣粼诮M織里，那組織競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑在下降。打破內(nèi)部平衡時(shí)，價(jià)值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運(yùn)營(yíng)，同時(shí)保持開放，不斷吸收接納內(nèi)外的包容合作。4、做好風(fēng)控，或者說(shuō)避免組織受到致命傷害。我建議，公司里應(yīng)該有一組人不跟績(jī)效掛鉤，他們跟安全風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，這需要早期的設(shè)計(jì)和投入。很多企業(yè)做不好風(fēng)控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)確保讓大家有共同的工作習(xí)慣，讓行為痕跡可追溯，實(shí)現(xiàn)開放性地協(xié)作。此外，風(fēng)控的標(biāo)準(zhǔn)體系需要設(shè)定。舉個(gè)例子，回到新希望六和，我與行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的公司進(jìn)行大量交流，沒有一個(gè)人跟我談，“谷物賣多少錢，玉米賣多少錢，談的是自己擁有最好的風(fēng)控體系，合作的安全性有保障?！币扬L(fēng)控體系變成公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成要素，而不是職能要素。只有大家在一個(gè)共同可預(yù)期的平臺(tái)上，合作伙伴才會(huì)更多。最后,領(lǐng)導(dǎo)者要旗幟鮮明，減少例外。

問：2003年從美國(guó)回來(lái)，我一直做支付，相對(duì)美國(guó)更開放、透明，基于信任和自律的結(jié)合。我嘗試在中國(guó)去落地，但效果差很遠(yuǎn)，是應(yīng)該堅(jiān)持還是妥協(xié)，希望您給一些建議。

陳春花：為什么在美國(guó)可以推行？西方的環(huán)境，你面對(duì)的更多是職業(yè)人，有好的職業(yè)習(xí)慣，以及職業(yè)道德的訓(xùn)練與契約約束。對(duì)比回到國(guó)內(nèi)，你可能面對(duì)的多數(shù)是社會(huì)人，這是最大的區(qū)別。前者對(duì)職業(yè)的道德操守、基本規(guī)范是有訓(xùn)練的，管理者可以按照理想狀態(tài)去落地。我個(gè)人認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)在一塊領(lǐng)域有所缺失，就是職業(yè)培訓(xùn)。所以，要按照社會(huì)人的邏輯去把握。尤其當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境要復(fù)雜得多，發(fā)展速度又非常之快，這些都是西方企業(yè)所沒有經(jīng)歷過(guò)的。高度不確定性導(dǎo)致求變更難了，但從理論和實(shí)踐的角度看，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生死，文化對(duì)戰(zhàn)略是強(qiáng)支撐，仍然沒有變。不同的是，今天對(duì)文化的要求變了，最核心的作用還是激活。以前講文化，更多強(qiáng)調(diào)保持一致性和服從，當(dāng)下求變的重點(diǎn)是融合、包容和開放。以下幾點(diǎn)請(qǐng)企業(yè)家特別關(guān)注：1、關(guān)注個(gè)體價(jià)值，尤其他們對(duì)于文化形成的影響。2、外部環(huán)境對(duì)文化的沖擊。以前領(lǐng)導(dǎo)講什么別人就信，現(xiàn)在在信息量巨大沖擊下，要主動(dòng)去外部交流，從封閉走向開放。我以前不愿意出來(lái)站臺(tái)，在新希望六和之后，出席各種場(chǎng)合，我發(fā)現(xiàn)“你就是企業(yè)的最好的代言人”。這對(duì)企業(yè)家的要求比較高，因?yàn)槟憔痛云髽I(yè)甚至文化。3、文化是通過(guò)講故事來(lái)落地的，這點(diǎn)比較難，尤其要學(xué)會(huì)講好故事。傳承需要開放和包容，還要不斷講好故事，尤其在多元化的當(dāng)下，讓人信真不容易。今年正和島島鄰大會(huì)的主題“敬畏與相信”非常好，要做到挑戰(zhàn)非常高。四、為什么中國(guó)茶文化最久，企業(yè)賣不過(guò)立頓？問：我們是做茶葉的，這是一個(gè)非常古老的行業(yè)，賣了很多茶但是效果不如預(yù)期，我們遇到的困惑就是行業(yè)文化、企業(yè)文化、品牌文化和領(lǐng)導(dǎo)者文化，這四個(gè)文化到底如何統(tǒng)一？

陳春花：類似文化的問題，我挺怕去談，因?yàn)樯婕暗轿幕緹o(wú)解，而一講到?jīng)]辦法，就只能信命了。我本人很喜歡中國(guó)的茶和瓷器，有一段時(shí)間特別想做這兩個(gè)行業(yè)，后來(lái)調(diào)研我發(fā)現(xiàn)太難了，難在什么地方？就是太有“文化”了。我們先把茶文化拿掉，回到商業(yè)屬性來(lái)研究問題，立頓在全世界賣茶的銷量總量比中國(guó)所有茶葉年產(chǎn)總和還多，喝茶的人說(shuō)它不是“茶”，為什么我們的茶文化歷史最悠長(zhǎng)，就賣不過(guò)立頓呢？我個(gè)人認(rèn)為，一說(shuō)茶先從源遠(yuǎn)流長(zhǎng)開始，這就沒辦法“賣”了，不論行業(yè)文化還是品牌文化，有競(jìng)爭(zhēng)力先活好，再來(lái)談文化。那企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)文化有沒有可能速成？如圖，文化在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有五個(gè)階段：第一階段，創(chuàng)業(yè)初期，最重要的是活下來(lái)。建議大家不談文化，這是很奢侈的。第二階段，發(fā)展壯大以后，企業(yè)家代表企業(yè)文化。文化的重要特征是規(guī)則，在西方社會(huì)規(guī)則是顯性的，而中國(guó)更多是“社會(huì)經(jīng)驗(yàn)”或者“潛規(guī)則”，只有顯性規(guī)則確立時(shí)，文化才有穩(wěn)定的基礎(chǔ)。為什么我們做不好呢？有時(shí)候，企業(yè)家自己在破壞規(guī)則。比如規(guī)定所有人都必須穿工裝，有一個(gè)人不穿，那肯定是老板；規(guī)定所有人都打卡，只有一個(gè)人不按規(guī)則辦，還是老板，大家不要小看這兩件事，自己破了規(guī)則，文化就做不了。第三階段，管理團(tuán)隊(duì)代表企業(yè)文化。核心要素是通過(guò)績(jī)效凝聚團(tuán)隊(duì)，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)績(jī)效會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部更加透明公平。第四階段，員工代表企業(yè)文化。此時(shí)最重要的要素是創(chuàng)新，很多優(yōu)秀企業(yè)能保持成功，源于文化有很強(qiáng)的包容性，員工可以不斷地創(chuàng)新。到了這個(gè)階段，企業(yè)文化才算形成。第五階段，當(dāng)文化可以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之時(shí)，核心要素是愿景。但很多企業(yè)一開始就講愿景，其實(shí)是沒有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)然也有一些老板個(gè)人很厲害，可以做到讓別人都相信。

五、提升整體效率，領(lǐng)導(dǎo)者必知兩個(gè)原則問：我們想提升公司效率，組織架構(gòu)該怎么系統(tǒng)去梳理呢？有時(shí)候，職能和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理處理事務(wù)，感覺和公司基本戰(zhàn)略方向有違背，造成部門協(xié)同很難，具體職能和流程該怎么設(shè)計(jì)？

陳春花：有兩個(gè)問題先梳理清楚，整體效率提升，要以客戶為結(jié)果導(dǎo)向；內(nèi)部職能和業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)要以低成本，專業(yè)性為導(dǎo)向，要提前設(shè)計(jì)。如圖，組織以職能線劃分，在橫向和縱向中，職能線更像公司的成本線，不直接產(chǎn)生績(jī)效，最重要的貢獻(xiàn)是專業(yè)性，保證公司資源有效運(yùn)營(yíng)。要提升整體效率，有兩個(gè)重要原則：首先，職能部門消耗成本越低越好，能合并盡量合并，先讓后臺(tái)輕起來(lái)，把公司的錢、人都用好，專業(yè)性是核心。整個(gè)系統(tǒng)上更重要的這條線，是公司績(jī)效的直接擔(dān)當(dāng)者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。會(huì)議要縱向開，不是橫向開?？偨?jīng)理跟職能部門開會(huì)做決策，讓業(yè)務(wù)部門的人去執(zhí)行，沖突必然。領(lǐng)導(dǎo)者特別注意，誰(shuí)扛企業(yè)績(jī)效就應(yīng)該聽誰(shuí)的，要找真正扛任務(wù)的人。而不是拿起電話和直接開會(huì)就找財(cái)務(wù)和人力主管，很多中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)和人力辦公室是離老板最近的。第二，部門協(xié)調(diào)很大程度上需要設(shè)計(jì)。首先職能部門頭銜設(shè)計(jì)要小，大了服務(wù)做不好；保證業(yè)務(wù)部門參與決策，職能部門給予專業(yè)意見。比如財(cái)務(wù)叫總監(jiān)，業(yè)務(wù)叫經(jīng)理。后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)就做不到了，張經(jīng)理從一線回來(lái)，要求財(cái)務(wù)部門配合，頭銜上決定了，是小張你回來(lái)了，心理情況馬上就變了。再怎么講文化都沒用。內(nèi)部不協(xié)調(diào)，很可能是設(shè)計(jì)讓他們不協(xié)調(diào)。優(yōu)秀的人一定要上一線，如果安放在職能部門，優(yōu)秀的人習(xí)慣做太多的事，造成了內(nèi)部成本增加。華為有個(gè)規(guī)定，所有人的晉升，一定是從一線打出來(lái)的。最重要的，我們整體只對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)，客戶，要保持面向客戶思考的系統(tǒng)習(xí)慣。六、根本就沒有傳統(tǒng)的行業(yè)，只有先進(jìn)與落后的思維問：我們從事紡織行業(yè)，很傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型難度大，面對(duì)商業(yè)模式的巨變，我們一直沉下心來(lái)學(xué)習(xí)日本的工匠精神，專注于品質(zhì)突圍，未來(lái)十年我們企業(yè)怎么才能更具有生命力。

陳春花：我不認(rèn)為有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的行業(yè)之分。行業(yè)都是與時(shí)俱進(jìn)的，只有先進(jìn)和落后的思維，并沒有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)。那有人說(shuō)所謂的高新技術(shù)企業(yè)呢？業(yè)界傳播研究需要有概念區(qū)分，把你們分到傳統(tǒng)那邊去了，但你為什么要接受呢？你也可以是高新技術(shù)企業(yè)和新興企業(yè)，為什么就是傳統(tǒng)呢？另外，我也不認(rèn)為有朝陽(yáng)和夕陽(yáng)行業(yè)的區(qū)分，任何時(shí)代都有超過(guò)行業(yè)平均水準(zhǔn)的企業(yè)，他們的發(fā)展速度超過(guò)了全行業(yè)。那問題來(lái)了，共享時(shí)代，加上科技變革，企業(yè)怎么變。我舉例說(shuō)明吧，開店最火的是日本的優(yōu)衣庫(kù)，賣衣服的，夠傳統(tǒng)吧，它依然活得很好，不要被“傳統(tǒng)”這個(gè)詞，框住了自己。制造企業(yè)立身的根本是產(chǎn)品。再舉個(gè)案例，青島即發(fā)集團(tuán)有六十年歷史，只生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)針織和紡織品，90%以上出口歐美日等地，現(xiàn)在還在保持增長(zhǎng)。它是真“傳統(tǒng)”，經(jīng)歷了中國(guó)推行的所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，從合作社，公私合營(yíng)，集體制，股份制，員工持股再到中外合資。在即發(fā)集團(tuán)六十周年慶典時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)專門飛過(guò)來(lái)，感謝彼此間十年的合作關(guān)系。即發(fā)每一天出口量是40萬(wàn)件，占有了日本內(nèi)衣市場(chǎng)很大的份額。2000年，我第一次和即發(fā)董事長(zhǎng)陳玉蘭結(jié)識(shí)在青島服裝周。一整天的會(huì)議，我發(fā)現(xiàn)前排有位特別樸實(shí)的女士，一直跟著聽，會(huì)后還馬上找我，邀請(qǐng)去即墨的工廠參訪。她說(shuō)自己只有小學(xué)四年級(jí)文化，最愛的是學(xué)習(xí)，就喜歡泡廠，上班第一件事就是去工廠。一進(jìn)入她1600畝的工業(yè)園，我就傻掉了，如此規(guī)模即發(fā)有三個(gè)，接著她帶我去了兩個(gè)地方，讓我決定陪這個(gè)企業(yè)走下去。先是縫紉車間，可以容納四五千個(gè)員工，接著另一個(gè)車間里，一個(gè)人都沒有，有260臺(tái)日本自動(dòng)化的織機(jī)，每一臺(tái)成本超過(guò)160萬(wàn)美元，這是在十幾年前。陳總告訴我，改革開放后，上世紀(jì)八十年代她被青島市選上去日本學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)都覺得資本主義一定是水深火熱的?！芭嘤?xùn)期間，我覺得日本產(chǎn)品什么都好，愛不釋手，還把酒店送的拖鞋、牙刷等等都帶回來(lái)學(xué)習(xí)。回國(guó)后，大家都來(lái)問資本主義好嗎？我想了半天，說(shuō)了一句話‘在你們資本主義社會(huì)，女人當(dāng)不了廠長(zhǎng)，我們社會(huì)主義社會(huì)，女人是可以當(dāng)廠長(zhǎng)的?！蔽矣X得她非常有智慧，從日本回來(lái)后，她認(rèn)識(shí)到了一定要買最好的設(shè)備。十幾年來(lái)，她堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，完成了柔性化生產(chǎn)。工匠精神十分重要，同樣重要的是符合產(chǎn)業(yè)規(guī)律去堅(jiān)持發(fā)展。七、扛住三輪行業(yè)洗牌，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素養(yǎng)是啥問：我創(chuàng)業(yè)七年多，有一個(gè)困惑，企業(yè)從小到大，從幾億產(chǎn)值到幾十億，擴(kuò)大到幾百億，三個(gè)不同階段，組織框架會(huì)發(fā)生什么變化？對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人而言，在這個(gè)過(guò)程中最重要的素養(yǎng)是什么？陳春花：看這張圖，一般行業(yè)發(fā)展八年左右會(huì)轉(zhuǎn)換到新的階段，根據(jù)不同行業(yè)特征和當(dāng)前迅速的市場(chǎng)變化，調(diào)整的節(jié)奏在縮短。尤其科技發(fā)展的沖擊下，三五年就會(huì)被洗一輪。今天創(chuàng)業(yè)非常熱鬧，原因在于科技發(fā)展重新定義了很多行業(yè)。在行業(yè)興起的第一階段，企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)會(huì)非?？?。第二個(gè)階段發(fā)展形成規(guī)?；髽I(yè)數(shù)量漲到100%，行業(yè)基本就到頂了。這時(shí)有規(guī)模的企業(yè)，會(huì)先活下去。繼續(xù)往下發(fā)展，有20%的企業(yè)被洗掉了，企業(yè)家要記住這個(gè)規(guī)律。行業(yè)繼續(xù)洗牌，規(guī)?；呦蚣谢?，接下來(lái)會(huì)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，降價(jià)、攻擊，又洗掉了20%。這時(shí)的行業(yè)環(huán)境，讓人非常難受，大家都在搶，不是你死就是我亡。隨后，各方約束開始自律，行業(yè)逐漸走向均衡，又淘汰掉了20%的企業(yè)。行業(yè)經(jīng)過(guò)四次調(diào)整后，最后活下的企業(yè)只有40%。中小企業(yè)要保證自己始終活在這40%里，可見最重要的不是大小，是你在每一輪行業(yè)洗牌時(shí)，一直活下來(lái)，活得好。在不同規(guī)模下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么素養(yǎng)？組織應(yīng)該怎么建設(shè)？很多人問：陳老師，我不是特別會(huì)做管理，要好好向你學(xué)。一般來(lái)看，企業(yè)的規(guī)模和組織管理關(guān)聯(lián)度很高。如果你在管理上很難受，我建議公司規(guī)模不要超過(guò)150人。特別是在共享時(shí)代，很多新興企業(yè)都很小，做的事卻很大。如果是中小企業(yè)，初創(chuàng)階段組織管理是直線式的，老板必須親自示范。在生存階段，領(lǐng)導(dǎo)者要快速?zèng)Q策，并且自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。到成長(zhǎng)階段，中等規(guī)模的組織要用職能型結(jié)構(gòu)，引入專業(yè)人士。繼續(xù)壯大后，形成事業(yè)部制，關(guān)鍵是引入適合的職業(yè)經(jīng)理人。前兩個(gè)階段是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，到了事業(yè)部制階段，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)就分離了。如果能發(fā)展成超大規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)層將形成董事會(huì)制，老板要主動(dòng)后退，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)，讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)持股，這個(gè)階段部分所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)又合在一起。

問：我也是做紡織的，現(xiàn)在的困惑是，工廠設(shè)備面臨淘汰，升級(jí)將投入大批量資金，想改變，但投入比風(fēng)險(xiǎn)平衡怎么把控。

陳春花：你們今天的問題都是生死之問，在背景材料沒有完整了解時(shí)，不能隨便作答，分享一些思考問題的角度。今天還被問到你敬畏什么？我說(shuō)敬畏責(zé)任，所以老師講的話，聽一半就好了，剩下的選擇看自己。三年前，我跟你一樣痛，關(guān)了很多低效工廠，生產(chǎn)設(shè)備的能力不適合市場(chǎng)，企業(yè)只能“吞”下去。設(shè)備的更新調(diào)整，一開始就要設(shè)計(jì)在整個(gè)財(cái)務(wù)規(guī)劃里，這不是痛的問題，是基本的經(jīng)營(yíng)邏輯。如果你能保證活在行業(yè)的40%里，那就繼續(xù)做。每一個(gè)行業(yè)都有很苦的地方，每個(gè)做企業(yè)的人都很苦，所以成功是非常不易之事。所以你問問自己，是不是還有熱愛，就像即發(fā)的陳總，她每天不去工廠看看心里就難受，她就是喜歡。如果你已經(jīng)不愛了，留在里面反而更痛苦，人一糾結(jié)，身體就不好了。如果你是用苦巴巴的心態(tài)，去觀察和體驗(yàn)整個(gè)行業(yè)，建議先退出來(lái)，至少還占了先機(jī)。關(guān)于行業(yè)，我個(gè)人認(rèn)為選擇了就別后悔，盡力做到行業(yè)里的優(yōu)秀。八、管理中有一種人cai要特別小心問：我是做環(huán)保行業(yè)，屬于人均產(chǎn)值比較高（的行業(yè)）。在業(yè)務(wù)線上有一些人能力非常強(qiáng)，尤其一些聰明的孩子會(huì)調(diào)皮搗蛋，以功勞來(lái)綁架企業(yè)。如果組織中出現(xiàn)類似的員工，如何激活他們又讓他們服從組織，防止對(duì)組織的破壞。此外，陳老師做企業(yè)和做研究都這么優(yōu)秀，一路是怎么學(xué)過(guò)來(lái)的呢？

陳春花：管理的實(shí)驗(yàn)室在企業(yè)里，我個(gè)人是非常喜歡研究企業(yè)和組織變化的，那兩邊順利轉(zhuǎn)換，靠的是調(diào)思維。當(dāng)做總裁時(shí)，八句話得變一句話，復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)要簡(jiǎn)單化，以解決問題為前提。當(dāng)做教授時(shí)，要研究所有因素的影響關(guān)聯(lián)，從簡(jiǎn)單事情找到復(fù)雜關(guān)聯(lián)并提煉。所以，有時(shí)候企業(yè)家去學(xué)校上課，回企業(yè)反而把問題復(fù)雜化了，企業(yè)家變教授了，力求找出各種復(fù)雜關(guān)聯(lián)，最后企業(yè)可能搞沒了。所以，不要認(rèn)為我在做兩件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜愛做研究，否則，選擇安心做企業(yè)也很好。人財(cái)：有力有心人才：有力無(wú)心人材：無(wú)力有心人裁：無(wú)力無(wú)心回到第一個(gè)問題，有時(shí)企業(yè)家見到我，希望給推薦點(diǎn)人才給他，他們會(huì)認(rèn)為公司中好用的人真不多，人才都在公司外邊，其實(shí)這是不對(duì)的感受。事實(shí)是不管怎么選，關(guān)鍵人才的數(shù)量就是少之又少，這點(diǎn)認(rèn)知要明白。在企業(yè)中有一個(gè)好玩的現(xiàn)象，如上圖人才分布為四種。把更優(yōu)秀的人引進(jìn)來(lái)，原來(lái)的人可能落到了其他區(qū)域，組織內(nèi)部的能力平均水平在變化，人才分布不會(huì)變。第一種是有心有力的人，第二種是有心無(wú)力，所以要多培養(yǎng)年輕人；第三種是有力無(wú)心，第四種是無(wú)心無(wú)力。你剛才說(shuō)的屬于第三種人才，要讓他們對(duì)公司形成認(rèn)同，最好用的辦法是激勵(lì)。對(duì)于第一種人需要的是授權(quán)，信任是首位的，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績(jī)是有能力保障的。此外，企業(yè)要有品牌吸引力，如果做不到，第三種人提條件就得接受，他的業(yè)績(jī)很可能決定了公司業(yè)績(jī)。企業(yè)家心里要有數(shù)，好用的人不多，所以不要隨便淘汰人，誰(shuí)的人放在這里都一樣，激活重啟是關(guān)鍵。

九、不是去培養(yǎng)“接班人”，而是去培養(yǎng)千軍萬(wàn)馬問：我是做工業(yè)零部件制造的，在醫(yī)療和汽車零部件領(lǐng)域。2014年10月，打破了原有的科層制，進(jìn)行了扁平化管理，感覺并不好。那企業(yè)發(fā)展到什么節(jié)點(diǎn)上適合打破科層制？第二個(gè)問題，經(jīng)營(yíng)十多年了，我非常希望企業(yè)能傳承三代。但