人力資源經(jīng)理日常工作之-員工考核

人力資源經(jīng)理日常工作之_員工考核引言：記得〝物競(jìng)天擇，適者生存〞的道理嗎？在邁可·勒伯夫〔MichaelLeBoeuf〕所著的?效率專家?一書中有這么一段發(fā)人深省的話：〝清晨一破曉，非洲的瞪羚醒來(lái)即了然于心，自己起碼得跑得過(guò)最會(huì)奔騰的獅子，否那么就得面臨死亡的命運(yùn)。獅子也專門清晰，自己起碼要追得上跑得最慢的瞪羚，否那么就得活活地餓死。不管你是獅子或是瞪羚，當(dāng)太陽(yáng)升起時(shí)，你最好趕忙開始跑。〞也有人說(shuō)〝再如何景氣不行，依舊有企業(yè)能逆勢(shì)成長(zhǎng)；再如何太平盛世，也有企業(yè)關(guān)門倒閉。其中的差異到底在哪里？正在因此否以績(jī)效的觀念來(lái)治理企業(yè)。〞績(jī)效考核專門重要，卻是企業(yè)人力資源治理的難點(diǎn)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)有65%的企業(yè)埋怨其績(jī)效考核系統(tǒng)不能專門好地工作。不僅如此，績(jī)效評(píng)估還猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個(gè)企業(yè)；反之，就會(huì)產(chǎn)生諸多問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致許多意想不到的后果。那么在本章，您將與陳書利一起經(jīng)歷一個(gè)為企業(yè)選擇、評(píng)估、實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)的完整過(guò)程，關(guān)于陳書利來(lái)說(shuō)，這但是一個(gè)時(shí)時(shí)如履薄冰的過(guò)程。知識(shí)點(diǎn)：了解績(jī)效考核與幾種考核工具以目標(biāo)治理為例說(shuō)明企業(yè)如何開發(fā)自己的績(jī)效考核系統(tǒng)目標(biāo)治理的概念與實(shí)施過(guò)程目標(biāo)治理制度培訓(xùn)在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中的意義【事件一】總經(jīng)理提出問(wèn)題，了解適合本公司的考核工具陳書利在同安公司差不多近半年了，對(duì)自己的工作，他的感受是忙碌、緊張、成長(zhǎng)，通過(guò)各種事件的錘煉他覺(jué)得自己成熟多了。他在想，是不是能夠喘口氣，休整一下，好好回憶這半年的工作？這是一個(gè)周五的下午，陳書利在自己的辦公室里最后修改本周的工作總結(jié)與下周的工作打算。楊總最近出差在外，他能感受到老總不在跟前的輕松。他伸了個(gè)懶腰，靠在靠背椅上想，那個(gè)雙休日是否約幾個(gè)久未見(jiàn)面的大學(xué)同學(xué)一起去爬爬山，呼吸呼吸新奇空氣。經(jīng)常伏案工作，他軀體里總有股力量推動(dòng)他去做一些戶外運(yùn)動(dòng)。他適應(yīng)性地打開郵件，看看有沒(méi)有新的郵件，突然一個(gè)帶著紅色嘆號(hào)的郵件顯現(xiàn)在他眼前，他趕忙緊張起來(lái)，郵件的發(fā)件人是楊洪！直覺(jué)使他感到：沒(méi)準(zhǔn)那個(gè)周未的活動(dòng)要泡湯？！果然，楊總在郵件中寫到：〝書利，這幾天我一直在我們的廠商〔同安公司的美國(guó)供貨商〕那個(gè)地點(diǎn)，他們的業(yè)務(wù)經(jīng)理要求我們要將所有的訂貨通過(guò)他們的網(wǎng)絡(luò)供貨平臺(tái)進(jìn)行，他同時(shí)告訴我，他們業(yè)務(wù)人員的所有銷售業(yè)績(jī)也都通過(guò)全球的業(yè)績(jī)考核網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行考核，即使在公司總部也能實(shí)時(shí)查詢到每個(gè)銷售區(qū)域和每個(gè)銷售人員的業(yè)績(jī)完成情形。他們的待遇水平、提成、年終分紅都與業(yè)績(jī)掛鉤。書利，我們與他們比起來(lái)，差得太多了，不要說(shuō)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)考核，確實(shí)是在公司內(nèi)部也缺少系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核！對(duì)那個(gè)問(wèn)題，你有什么方法嗎？你能否系統(tǒng)地將績(jī)效考核方面的理論給我介紹一下？關(guān)于我們公司來(lái)說(shuō)，哪種或哪些方法是適用的？我下周回公司，期望聽聽你的意見(jiàn)。〞這但是真?zhèn)€大題目，陳書利嘆了口氣，好在自己是人力資源專業(yè)的畢業(yè)生，沉醉在這一領(lǐng)域差不多七年，專門在理論上是能夠隨時(shí)預(yù)備應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題的，只是自己的周未……【應(yīng)對(duì)】楊總出差回來(lái)，在自己的桌子上，他看到了陳書利關(guān)于績(jī)效考核方面的一個(gè)分析。一、績(jī)效考核的作用績(jī)效考核是一個(gè)對(duì)職職員作進(jìn)行評(píng)判的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)這一過(guò)程要達(dá)到如下的目的：通過(guò)績(jī)效考核促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成。一艘在大海里航行的船只，假如不明白它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。企業(yè)治理者通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)向企業(yè)的各個(gè)層級(jí)傳遞信號(hào)，指明企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)，指引職員行動(dòng)方向。在績(jī)效考核系統(tǒng)中看似專門小的變化，就可能會(huì)對(duì)職員行為產(chǎn)生專門大的阻礙。例如，在九十年代往常，企業(yè)最重視的是財(cái)務(wù)評(píng)估系統(tǒng)。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)不得不采取各種各樣的改進(jìn)打算來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。這些改進(jìn)打算包括：全面質(zhì)量治理、零庫(kù)存治理、客戶關(guān)系治理等等，但傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式，使一切新的打算與改進(jìn)都處于被季度或年度財(cái)務(wù)報(bào)告所主宰的命運(yùn)之中，職員更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，新的改進(jìn)打算的實(shí)施就會(huì)有障礙。因此，人們發(fā)覺(jué)傳統(tǒng)的方法對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)能力是有限的。為了在提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力和通過(guò)歷史檢驗(yàn)的成本財(cái)會(huì)模式之間取得平穩(wěn)，產(chǎn)生了一種叫做〝綜合計(jì)分法〞的新型的績(jī)效考核方法，它在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注企業(yè)的客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)。在世界范疇內(nèi)，企業(yè)通過(guò)對(duì)綜合計(jì)分法這一全新制度的使用，將更加重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作業(yè)績(jī)，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，實(shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價(jià)值。在?財(cái)寶?雜志評(píng)選出來(lái)的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，有超過(guò)60%的企業(yè)正在使用綜合計(jì)分法。這是一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)是如何阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成的典型例子。關(guān)心了解企業(yè)哪些方面需要改進(jìn)，提高整體績(jī)效水平。有了績(jī)效考核這根指揮棒，企業(yè)就能及時(shí)發(fā)覺(jué)支持績(jī)效達(dá)成的各個(gè)系統(tǒng)中，哪些方面存在問(wèn)題，并在薄弱環(huán)節(jié)投入精力和資源進(jìn)行改進(jìn)。例如，美國(guó)大陸航空公司〔ContinentalAirlines〕在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核后發(fā)覺(jué)，航班準(zhǔn)點(diǎn)率是阻礙公司業(yè)績(jī)的一個(gè)重要因素，這一指標(biāo)將對(duì)航空業(yè)的收入〔通過(guò)對(duì)顧客保持度的阻礙〕和獲利能力產(chǎn)生顯著的阻礙。因此，他們將〝航班準(zhǔn)點(diǎn)率〞作為對(duì)治理層進(jìn)行考核的指標(biāo)，投入相應(yīng)的資源，專門快就使其公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)率成為顧客的口碑，同時(shí)，也提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在上世紀(jì)八十年代，韋爾奇成為GE的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，發(fā)覺(jué)GE存在最嚴(yán)峻的問(wèn)題是官僚主義泛濫、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，因此他決定推動(dòng)GE的進(jìn)展，在公司推行〝數(shù)一數(shù)二〞的戰(zhàn)略。GE下屬的企業(yè)凡是不能在本行業(yè)內(nèi)成為〝數(shù)一數(shù)二〞者，都會(huì)被整頓、關(guān)閉或者被賣掉。GE將資源轉(zhuǎn)向能帶來(lái)更大利潤(rùn)，更快進(jìn)展的方面?？?jī)效考核為職職員作帶來(lái)反饋，關(guān)心職員了解工作的成績(jī)和在哪些方面需要改進(jìn)，同時(shí)績(jī)效考核也是職員培訓(xùn)與職業(yè)進(jìn)展的依據(jù)。就象教師批改學(xué)生作業(yè)，會(huì)使學(xué)生了解自己的學(xué)習(xí)成果一樣，績(jī)效考核會(huì)關(guān)心職員發(fā)覺(jué)自己的不足。一樣說(shuō)來(lái)，職員的工作績(jī)效受工作能力與工作態(tài)度的阻礙。績(jī)效考核系統(tǒng)能夠關(guān)心職員了解工作的績(jī)效與自身能力和態(tài)度的哪些方面有關(guān)，并作相應(yīng)的改進(jìn)。職員的能力問(wèn)題分為知識(shí)、技能和體會(huì)三類。關(guān)于知識(shí)的不足能夠通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改善，關(guān)于技能的不足能夠通過(guò)訓(xùn)練來(lái)加強(qiáng)，關(guān)于體會(huì)的不足就應(yīng)給予實(shí)踐的機(jī)會(huì)。改變工作態(tài)度，改變職員的行為是一個(gè)更加復(fù)雜的過(guò)程，這涉及到職員觀念的改變，需要通過(guò)說(shuō)服與勸導(dǎo)，假如是企業(yè)文化的問(wèn)題，還要改變企業(yè)的大環(huán)境。通過(guò)績(jī)效考核關(guān)心治理者對(duì)職員進(jìn)行甄別與區(qū)分。有一句治理名言是〝小企業(yè)做事，大企業(yè)做人〞，作為治理者最重要的工作是用人：要將最有進(jìn)展?jié)摿Φ?0%職員發(fā)覺(jué)出來(lái)，給他們機(jī)會(huì)，他們會(huì)帶來(lái)驚人的回報(bào)，我們稱他們?yōu)楱擳OP10〞；發(fā)覺(jué)績(jī)效最差的5%，讓他們離開，這是必不可少的，也同樣會(huì)帶來(lái)驚人的回報(bào)，我們稱他們?yōu)楱擝OTTOM5〞；除此之外，治理者還要推動(dòng)大多數(shù)中間的職員取得更好的績(jī)效。二、績(jī)效考核的幾種常用方法為了達(dá)到上述的各種目的，企業(yè)必需使用一種有效的考核方法，這種方法為考核提供基礎(chǔ)。假如追溯起來(lái)，中國(guó)人發(fā)明的科舉制度可能是世界上最早和最大規(guī)模的學(xué)習(xí)績(jī)效考核方法。現(xiàn)代企業(yè)治理實(shí)踐中關(guān)于績(jī)效考核也有多種方法，一樣常用的方法有：●排序法在大部分的績(jī)效考核方法中都會(huì)用評(píng)分來(lái)說(shuō)明被考核者的工作業(yè)績(jī)，但排序法不同，在排序法中是用對(duì)比來(lái)評(píng)判被考核者的工作業(yè)績(jī)。也確實(shí)是說(shuō)，所謂的排序法是通過(guò)將被考核者的業(yè)績(jī)與其他人進(jìn)行對(duì)比，將所有的被考核者排出一定的順序來(lái)評(píng)判職職員作的。排序的形式簡(jiǎn)單排序、配對(duì)比較和強(qiáng)制分布幾種。簡(jiǎn)單排序是要求評(píng)定者依據(jù)工作績(jī)效將職員從最好到最差排序。如在有的公司在公司內(nèi)部樹一個(gè)排行榜，將銷售人員依照其銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行排序，這比較適合于單價(jià)較低的產(chǎn)品的終端銷售。配對(duì)比較法那么如同〝循環(huán)賽〞一樣，是將每一個(gè)職員進(jìn)行比較，通過(guò)〝積分〞的多少，排出職員業(yè)績(jī)的順序。強(qiáng)制分布是要求考核者將被考核者按一定比例的要求分派對(duì)每一個(gè)檔次上，如業(yè)績(jī)突出的占２０％，中等的占７０％，業(yè)績(jī)不佳者占１０％之類。強(qiáng)制分布的理論依據(jù)來(lái)自社會(huì)學(xué)的分層理論，這一理論發(fā)覺(jué)依據(jù)某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，任何一個(gè)群體在通過(guò)一段時(shí)刻后都有會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生分化，同時(shí)分化的結(jié)果符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中正態(tài)分布的規(guī)律。比如說(shuō)，將同一考分的學(xué)生安排在一個(gè)班中學(xué)習(xí)，通過(guò)一段時(shí)刻后，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)就會(huì)產(chǎn)生分化，會(huì)有成績(jī)好的學(xué)生，也會(huì)有成績(jī)不行的學(xué)生。在企業(yè)中，也是一樣，同一職位等級(jí)的職員通過(guò)一段時(shí)刻后，也會(huì)產(chǎn)生分化，會(huì)有業(yè)績(jī)突出與業(yè)績(jī)不良的。

優(yōu)點(diǎn)：排序法的優(yōu)點(diǎn)是開發(fā)與實(shí)施的成本專門低，而且對(duì)比與排序也是人的一種自然本性，在經(jīng)理的內(nèi)心會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地對(duì)下屬職員進(jìn)行對(duì)比，排序法只是將其外化，同時(shí)通過(guò)正式的渠道表現(xiàn)出來(lái)。排序法還會(huì)幸免因考核者的主觀因素而顯現(xiàn)的考核問(wèn)題，如我們會(huì)在后面提到的天花板效應(yīng)、地板效應(yīng)等。這一方法能專門好地對(duì)職員進(jìn)行甄別與區(qū)分。

缺點(diǎn)：排序法的缺點(diǎn)也是明顯的，第一，排序法不能有效地指導(dǎo)職員的行為，如前面提到的依據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行排序，排序的結(jié)果出來(lái)了，但這一結(jié)果不能告訴銷售人員該如何改進(jìn)自己的工作，如何使用正確的銷售方法。其次，排序法不能公平地對(duì)比不同工作的職員，如銷售人員如何與財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比？也許在銷售部門中排名第五的職員比財(cái)務(wù)部排名第一的職員，在個(gè)人能力與工作努力程度上都要大得多。基于上述的排序法的特點(diǎn)，排序法一直作為一種重要的績(jī)效考核方法在企業(yè)中應(yīng)用，專門是成功的企業(yè)，常常是將排序法用得專門好的企業(yè)，如ＧＥ?！窳勘碓u(píng)分法量表評(píng)分法是企業(yè)治理者和人力資源經(jīng)理較常用的一種績(jī)效考核方法。要緊的緣故是量表評(píng)分開發(fā)成本專門低，甚至不用專業(yè)人士的關(guān)心，企業(yè)治理者自己也能夠設(shè)計(jì)考核所用的量表。量表評(píng)分法向考核者提供一個(gè)含有假設(shè)干個(gè)性特點(diǎn)的量表，這些特點(diǎn)被認(rèn)為是高工作績(jī)效所必需的，考核者依照被考核者與這些個(gè)性特點(diǎn)的符合程度為被考核者評(píng)分。在量表中每個(gè)個(gè)性特點(diǎn)都有按一定順序排列的３－９分的評(píng)分等級(jí)，一樣常用的等級(jí)為５－７級(jí)。表５－１是一個(gè)量表評(píng)分法的范例。

優(yōu)點(diǎn)：量表法在許多企業(yè)中使用，它便于開發(fā)且使用的成本也專門低，經(jīng)理能夠只打幾個(gè)勾就完成了考核。有的經(jīng)理不善長(zhǎng)對(duì)職員進(jìn)行評(píng)判，經(jīng)常苦于寫不出職員的評(píng)語(yǔ)，或?qū)懗龅脑u(píng)語(yǔ)不著邊際，沒(méi)有指向關(guān)鍵的信息，量表法為他們提供了專門好的提示，只要按照量表指示的特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判，就可不能離題太遠(yuǎn)。在量表中提供的信息越詳細(xì)和接近所要考核的指標(biāo)，量表評(píng)分法得出的考核結(jié)果越接近被考核者的真實(shí)水平。

缺點(diǎn)：投入和回報(bào)是成正比的常識(shí)在績(jī)效考核系統(tǒng)的開發(fā)上同樣適用，投入較少的量表評(píng)分法會(huì)存在許多問(wèn)題。量表評(píng)分法不能有效地指導(dǎo)職員改進(jìn)工作績(jī)效，也確實(shí)是說(shuō)，量表不能向職員說(shuō)明經(jīng)理對(duì)自己的期望是什么？如何才能得到高的評(píng)分？例如，在表５－１中，假如經(jīng)理給職員的責(zé)任感評(píng)分為２分，職員并不明確地明白什么緣故，也不一定覺(jué)得如此的評(píng)判對(duì)他是公平的。假如告訴他，得到如此的評(píng)分是因?yàn)椋涸谶^(guò)去的兩個(gè)月中，有三個(gè)公司的職員埋怨他錯(cuò)誤地發(fā)送了物資，致使客戶沒(méi)有及時(shí)收貨，阻礙了公司的聲譽(yù)，而公司充許的錯(cuò)誤率是一年不超過(guò)一次，那么，他就能同意如此的評(píng)分了。量表評(píng)分法不能專門好地保證公平性。假如職員沒(méi)有明確記錄在案的失誤，經(jīng)理憑借對(duì)某件事的經(jīng)歷，或某種直覺(jué)對(duì)職員進(jìn)行評(píng)分，就可能顯現(xiàn)失誤。因此，為了規(guī)避量表評(píng)分法的不足，有人對(duì)其進(jìn)行了改進(jìn)，設(shè)計(jì)出一種行為觀看量表〔behaviorobservationscale〕，在行為觀看量表中同樣有特點(diǎn)指標(biāo)，但在給出個(gè)人特點(diǎn)的同時(shí)，行為觀看量表也給出相關(guān)的行為，包括高績(jī)效的行為表現(xiàn)和不良績(jī)效的行為表現(xiàn)。如表５－２中一個(gè)行為觀看量表的例如。要真正地為公司開發(fā)一個(gè)適用的行為觀看量表需要做的工作專門多，對(duì)不同職務(wù)的工作人員來(lái)說(shuō)，其行為是不同的。開發(fā)行為觀看量表與工作分析一樣，要通過(guò)調(diào)查、收集和分析不同職務(wù)工作人員的信息，才能開發(fā)出相應(yīng)的量表，一樣需要專業(yè)人員的介入，因此，它的開發(fā)成本要高一些。

表5—1：工作表現(xiàn)考核評(píng)估表職員姓名：入職日期：部門：職務(wù)：工作評(píng)估：□試用期滿□每年度考核評(píng)估：杰出超凡B-優(yōu)秀表現(xiàn)C-一樣水準(zhǔn)D-尚要努力E-遠(yuǎn)離要求工作表現(xiàn)ABCDE個(gè)人性格ABCDE工作知識(shí)及技巧態(tài)度任務(wù)的完成成熟工作準(zhǔn)確程度誠(chéng)實(shí)對(duì)工作的熱誠(chéng)信任程度與顧客關(guān)系同意批判與同事關(guān)系潛質(zhì)準(zhǔn)時(shí)上進(jìn)心語(yǔ)言能力責(zé)任感總評(píng)估組織能力領(lǐng)導(dǎo)才能自發(fā)性意見(jiàn)提供□正式錄用□延長(zhǎng)試用□終止聘用□連續(xù)聘用假設(shè)試用期考核合格，工資應(yīng)由元調(diào)整至元。部門經(jīng)理職員日期日期

表5—２：主管考核表姓名：部門：項(xiàng)目考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)范疇自評(píng)得分經(jīng)理評(píng)分領(lǐng)導(dǎo)能力善于領(lǐng)導(dǎo)部屬，提高工作質(zhì)量，積極達(dá)成目標(biāo)５靈活運(yùn)用部屬，順利達(dá)成目標(biāo)４尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬，將就達(dá)成目標(biāo)３不得部屬信任，工作意愿低沉２領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，常使部屬不服１策劃能力策劃有系統(tǒng)，力求完善，工作事半功倍５具有策劃能力，工作能力求改善４稱職，工作尚有表現(xiàn)３只能作交辦事項(xiàng)，不知策劃改進(jìn)２缺乏策劃能力，須依靠他人１工作績(jī)效工作效率高，具有杰出創(chuàng)意５能勝任工作，效率較標(biāo)準(zhǔn)高４工作不誤期，表現(xiàn)符合要求３將就適任工作，無(wú)甚表現(xiàn)２工作效率低，時(shí)有差錯(cuò)１責(zé)任感具有積極責(zé)任心，能完全達(dá)成任務(wù)，可放心交付工作５具有責(zé)任心，能順利完成任務(wù)，能夠交付工作４尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù)３責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督促，方能完成工作２欠缺責(zé)任心，時(shí)時(shí)督促，亦不能完成工作１協(xié)調(diào)溝通善于上下溝通，平穩(wěn)和諧，能自動(dòng)自發(fā)與人合作５樂(lè)意與人和諧溝通，順利達(dá)成任務(wù)４尚能與人合作，達(dá)成工作要求３和諧不善，致使工作發(fā)生困難２無(wú)法與人和諧，致使工作無(wú)法進(jìn)行１授權(quán)指導(dǎo)善于分配工作與權(quán)力，積極傳授工作知識(shí)，引導(dǎo)部屬達(dá)成目標(biāo)５靈活分配工作與權(quán)力，有效傳授知識(shí)，達(dá)成目標(biāo)４尚能順利分配工作與權(quán)力，指導(dǎo)部屬完成任務(wù)３欠缺分配工作、權(quán)力及有效指導(dǎo)部屬的方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難２不善分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬的方法，內(nèi)部時(shí)有不服及怨言１品德言行品性廉潔，言行誠(chéng)信，守正不阿，足為榜樣５品行誠(chéng)實(shí)，言行規(guī)律，平易近人４言行屬正常，無(wú)越軌行為３頑固已見(jiàn)，不易與人相處２私務(wù)多，經(jīng)常利用上班時(shí)刻處理私務(wù)或擅離工作崗位私自外出１總分考核人簽字●目標(biāo)治理法此方法將在下一節(jié)詳細(xì)介紹?！袢轿辉u(píng)估法全方位評(píng)估，又稱〝360度績(jī)效評(píng)估制度〞，最早由被譽(yù)為〝美國(guó)力量象征〞的典范企業(yè)英特爾第一提出并加以實(shí)施的。它是指由職員自己、上司、直截了當(dāng)部屬、同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅能夠從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清晰地明白自己的不足、長(zhǎng)處與進(jìn)展需求，使以后的職業(yè)進(jìn)展更為順暢。全方位評(píng)估一樣僅適用于經(jīng)理人，對(duì)要緊考核行為指標(biāo)的一般職員并不專門適用?！?〕直截了當(dāng)經(jīng)理的評(píng)判經(jīng)理的評(píng)判是績(jī)效評(píng)估中我們最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由經(jīng)理來(lái)執(zhí)行。因此身為經(jīng)理必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，進(jìn)展部屬潛能的重要武器?！?〕自我評(píng)判所謂的自我評(píng)判是指：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或依照績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定以后的目標(biāo)。當(dāng)職員對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而情愿加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。一樣來(lái)說(shuō)，職員自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)判有出入。與上級(jí)主管或同事的評(píng)判相比較，職員常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該專門小心。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí)，應(yīng)明白其評(píng)估和職員的自我評(píng)判可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化，這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)專門注意的事項(xiàng)。〔3〕同事的評(píng)判同事的評(píng)判，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)刻與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)刻不多，彼此之間的溝通也專門少的情形下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就專門困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)刻專門長(zhǎng)，因此他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。現(xiàn)在，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，能夠讓彼此明白自己在人際溝通這方面的能力。例如總部位于北京的中金投資〔CICC〕是國(guó)內(nèi)使用360度績(jī)效評(píng)估制度較成功的企業(yè)，在該公司的績(jī)效評(píng)估方式中，就列有同級(jí)評(píng)判一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評(píng)方式在評(píng)估準(zhǔn)確度上，并可不能比上級(jí)主管的考評(píng)成效差。而且同級(jí)評(píng)判的方式還能夠補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而評(píng)估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，假如要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于擢升人才時(shí)，同級(jí)評(píng)判這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的成效。〔4〕下屬的評(píng)判由部屬來(lái)評(píng)判上司，那個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言看起來(lái)有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，有越來(lái)越多的公司讓職員評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為upwardfeedback〔向上反饋〕。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管進(jìn)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，專門有價(jià)值。治理者能夠通過(guò)下屬的反饋，清晰地明白自己的治理能力有什么地點(diǎn)需要加強(qiáng)？假設(shè)自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)判之間有太大的落差，那么主管亦可針對(duì)那個(gè)落差，深入了解其中的緣故。因此，一些人力資源治理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其治理才能的進(jìn)展有專門大的裨益。〔5〕客戶或供應(yīng)商的評(píng)判有的企業(yè)將客戶或供應(yīng)商也列入全方位評(píng)估系統(tǒng)中，因?yàn)榭蛻艋蚬?yīng)商會(huì)與本企業(yè)職員產(chǎn)生緊密的工作關(guān)系，有時(shí)對(duì)職員的了解甚至超過(guò)本企業(yè)內(nèi)部的人員。因此，重視職員治理和客戶服務(wù)的企業(yè)，在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)判列入評(píng)估系統(tǒng)之中，定期進(jìn)行客戶或供應(yīng)商的調(diào)查。〔6〕多主管、矩陣式的評(píng)判隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些職員可能同時(shí)會(huì)與專門多經(jīng)理一起共事。因此在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。即每位項(xiàng)目經(jīng)理，在專案終止之后，即需繳交對(duì)該部屬的績(jī)效作出評(píng)估。又如目前國(guó)內(nèi)專門多企業(yè)在各大都市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些職員的工作經(jīng)常是兩地〔或多地點(diǎn)〕同時(shí)進(jìn)行。因此一些公司就會(huì)要求所有的經(jīng)理，都要對(duì)該職員的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。另外，通過(guò)多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓職員的能力得到更客觀的評(píng)判。〝全方位評(píng)估〞的實(shí)施不僅對(duì)經(jīng)理人本身有專門大的關(guān)心，通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確了解其所治理的團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。如此，企業(yè)一那么可使團(tuán)體成員更有效地共事，二那么可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)進(jìn)展方向的重要依據(jù)。因此，全方位評(píng)估所耗費(fèi)的成本是驚人的，據(jù)CICC的人力資源經(jīng)理介紹，為了保證評(píng)估的公平性，所有的評(píng)估表都要送到國(guó)外，由當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)生將表格內(nèi)容錄入運(yùn)算機(jī)。整個(gè)評(píng)估過(guò)程耗時(shí)達(dá)到兩個(gè)月?！窬C合計(jì)分法在本節(jié)的提到績(jī)效考核系統(tǒng)的作用時(shí)舉綜合計(jì)分法為例說(shuō)明，績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成。綜合計(jì)分法的思想最早顯現(xiàn)于1989年，是RobertKaplan和DavidNorton提出的，并在一些大企業(yè)里推廣。通過(guò)數(shù)年實(shí)踐后，兩人于1996年出版了第一本綜合計(jì)分卡的書——TheBalancedScorecard-TranslatingStrategyintoAction，從而帶動(dòng)了企業(yè)績(jī)效考核的革命。綜合計(jì)分法的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。綜合計(jì)分法一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注，另一方面通過(guò)職員學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的應(yīng)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的中意度，共同驅(qū)動(dòng)企業(yè)以后的財(cái)務(wù)績(jī)效。

優(yōu)點(diǎn)：綜合計(jì)分法中的財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅是對(duì)企業(yè)已取得的業(yè)績(jī)的評(píng)判，也是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)，共同指向的結(jié)果，因此，綜合計(jì)分法連續(xù)了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核方法，是對(duì)財(cái)務(wù)考核方法的補(bǔ)充與創(chuàng)新，它實(shí)質(zhì)上也是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的深化，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期進(jìn)展。在現(xiàn)代的猛烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，綜合計(jì)分法將純粹的績(jī)效考核過(guò)程變成了全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過(guò)程，它通過(guò)價(jià)值分配的杠桿作用，加強(qiáng)職員的責(zé)任心以及個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略間的聯(lián)系。

缺點(diǎn)：綜合計(jì)分法的實(shí)施專門復(fù)雜，費(fèi)用高昂，目前只在一些大型跨國(guó)公司中推行，中小企業(yè)中還專門少實(shí)施的案例。綜合計(jì)分法不是單一的績(jī)效考核方法，它與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、業(yè)務(wù)流程的治理、資產(chǎn)的治理、職位責(zé)權(quán)的劃分、內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)建等等企業(yè)相關(guān)配套制度是息息相關(guān)的，但在中國(guó)企業(yè)，這些制度一樣是不完善的。因此，綜合計(jì)分法在中國(guó)企業(yè)幾乎沒(méi)有推行的土壤?！君R教授的關(guān)心】在陳書利將自己對(duì)績(jī)效考核的方法向楊總匯報(bào)之前，陳書利想到了自己的研究生導(dǎo)師――齊教授，由于忙于工作，差不多有一段時(shí)刻沒(méi)有與齊老師聯(lián)系了。因此他帶著自己關(guān)于績(jī)效考核的方法，在那個(gè)周末找到齊教授，請(qǐng)齊教授提一些建議。齊教授見(jiàn)到自己的中意弟子上門專門快樂(lè)，他對(duì)陳書利關(guān)于績(jī)效考核的差不多認(rèn)識(shí)是表示了確信后，對(duì)陳書利說(shuō)：〝書利，你提出的是一個(gè)專門大的問(wèn)題，企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)施是我們現(xiàn)在研究的重點(diǎn)，我對(duì)你專門了解，你專業(yè)功底專門好，人專門聰慧，但缺少實(shí)際的企業(yè)工作體會(huì)，因此，我能夠給你一些忠告，這些差不多上我平日的心得，不成體系，供你參考。〞因此，齊教授提出了以下幾點(diǎn)：企業(yè)在績(jī)效考核系統(tǒng)的開發(fā)上投入得越少，成本越小，收成可能也越少。這也是符合價(jià)值規(guī)律的。所有的考核系統(tǒng)都有運(yùn)用成功的案例和相反的，績(jī)效考核系統(tǒng)能夠先有，然后再完善。任何績(jī)效考核系統(tǒng)的成功都依靠于執(zhí)行這套系統(tǒng)的人，因此，對(duì)參與考核者的培訓(xùn)是相當(dāng)重要的。專門是當(dāng)績(jī)效考核系統(tǒng)看起來(lái)實(shí)施方法越簡(jiǎn)單，這一系統(tǒng)對(duì)考核者的要求越高，越依靠考核者本身的能力對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)估。績(jī)效考核是人力資源治理的難點(diǎn)，難不在于如何設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，這在許多教材中都有現(xiàn)成的案例，而且，就績(jī)效考核技術(shù)言，任何考核系統(tǒng)都有利有弊。它難在績(jī)效考核系統(tǒng)如何成為企業(yè)治理系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的組成部分，如何建立在企業(yè)文化的基石上，為企業(yè)不管是考核者，依舊被考核者都有能夠同意，并自覺(jué)地按績(jī)效考核系統(tǒng)指向的企業(yè)目標(biāo)努力工作。在企業(yè)推動(dòng)績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)遇到阻力，這阻力可能來(lái)自考核者，也可能來(lái)自被考核者。這是因?yàn)?，作為考核者，他可能認(rèn)為績(jī)效考核是一堆沒(méi)有太大意義的表格，或者他沒(méi)有時(shí)刻靜下心來(lái)做這一工作，或者他不情愿面對(duì)職員的疑義，可怕引起沖突，或者他不了解職員的工作，沒(méi)法做出客觀的評(píng)判。作為職員，他對(duì)考核有抵觸是因?yàn)椋阂苍S在他的經(jīng)歷中，考核不總是愉快的，沒(méi)有人情愿被批判，或者他不明白考核意味著什么，他有沒(méi)有收益?？己藭?huì)帶來(lái)壓力，人總是要躲避壓力，不愿離快樂(lè)理的舒服區(qū)，去嘗試改變，考核可能僅僅因?yàn)槁殕T的惰性而失敗。人并不能總是客觀地評(píng)判自己，一樣情形下，人都會(huì)過(guò)高地估量自己。專門當(dāng)目標(biāo)模糊的時(shí)候，只有量化的指標(biāo)才能減少考核時(shí)的爭(zhēng)議。在績(jī)效考核過(guò)程中會(huì)有一些陷阱要注意。【陷阱】齊教授專門向陳書利強(qiáng)調(diào)了阻礙一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)有效性的陷阱，齊教授認(rèn)為要緊的阻礙來(lái)自兩個(gè)方面：一個(gè)是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，另一個(gè)是考核者評(píng)定的準(zhǔn)確性。一、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)問(wèn)題一樣出在績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性和明確性上。由于績(jī)效考核對(duì)職員的行為起引導(dǎo)的作用，因此，績(jī)效考核的指標(biāo)是否真正反應(yīng)了被考核者的績(jī)效，是否能充分反應(yīng)績(jī)效，是否有與績(jī)效無(wú)關(guān)的指標(biāo)干擾考核等等都會(huì)阻礙考核，嚴(yán)峻地還會(huì)誤導(dǎo)職員。例如，國(guó)家終于規(guī)定城管人員開始吃〝皇糧〞，而不以罰款做為工資來(lái)源，確實(shí)是吸取以罰款作為城管人員業(yè)績(jī)指標(biāo)而引出的〝以罰代管〞、〝為罰而罰〞、〝罰而不管〞的教訓(xùn)。考核指標(biāo)是明確的，然而否能讓職員正確明白得也會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。例如，前面提到的〝發(fā)貨準(zhǔn)確無(wú)誤〞就比〝責(zé)任感〞更明確，一方面，它更清晰地引導(dǎo)職員的行為，另一方面，它也關(guān)心經(jīng)理更準(zhǔn)確地評(píng)分。二、考核者評(píng)定的準(zhǔn)確性考核者的評(píng)分會(huì)受多方面的阻礙，顯現(xiàn)不準(zhǔn)確是時(shí)有發(fā)生的。準(zhǔn)確的評(píng)分反映職員的實(shí)際工作情形，為人員優(yōu)化提供依據(jù)，不準(zhǔn)確的考核會(huì)阻礙人員的優(yōu)化，還會(huì)阻礙職員士氣，增加職員的流淌?？己苏邥?huì)顯現(xiàn)的錯(cuò)誤大致有以下幾種：考核結(jié)果沒(méi)有區(qū)別。也確實(shí)是說(shuō)，所有職員的考核結(jié)果都有專門接近，不能有效地對(duì)職員進(jìn)行區(qū)分。考核結(jié)果接近又分三種類型：天花板效應(yīng)、趨中效應(yīng)、地板效應(yīng)。天花板效應(yīng)是指所有職員的評(píng)分都專門高。引起天花板效應(yīng)的緣故可能是業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，職員都能超額完成。也可能是經(jīng)理期望下屬能夠得到鼓舞，或者經(jīng)理可怕評(píng)分低會(huì)引起下屬的對(duì)抗，或者經(jīng)理期望下屬能多拿獎(jiǎng)金等等。天花板效應(yīng)并可不能使眾人皆大喜悅，因?yàn)?，成?jī)優(yōu)秀的職員看到自己與成績(jī)一樣者沒(méi)有區(qū)別時(shí)，可不能沒(méi)有方法的。趨中效應(yīng)是指所有職員的評(píng)分都接近平均水平。這可能是指標(biāo)的高端與低端都不合情理，只有中間分接近職員狀態(tài)。也可能是經(jīng)理不能明辨職員的工作好壞，也可能是企業(yè)要求為極端的評(píng)分提供證明材料。例如，一個(gè)企業(yè)在考核行政部門對(duì)職員的服務(wù)時(shí)，考慮到行政部門可能會(huì)在執(zhí)行公司政策時(shí)得罪人，就要求職員假如給行政部門的服務(wù)評(píng)了低分，要舉出事實(shí)。如此要求的結(jié)果，大伙兒只能給一個(gè)中間分。地板效應(yīng)是指所有職員的評(píng)分都專門低。這可能是考核指標(biāo)偏離職員實(shí)際，沒(méi)有人能夠達(dá)到要求，完成工作。也可能是經(jīng)理期望能通過(guò)低分鼓舞職員努力，也可能是經(jīng)理本人自視甚高，把職員不放在眼里，看不到職員的價(jià)值，他的口頭禪可能是：〝這幫人的素養(yǎng)專門低。〞地板效應(yīng)的結(jié)果會(huì)嚴(yán)峻阻礙士氣，因?yàn)?，大伙兒覺(jué)得不管如何努力，也可不能得到好的評(píng)判。考核者不能全面評(píng)判職員的各個(gè)方面，而將自己對(duì)職員某一方面的觀看應(yīng)用到其所有的方面。例如，經(jīng)理觀看到一個(gè)職員上班從不遲到，而經(jīng)理認(rèn)為，假如一個(gè)人從不遲到說(shuō)明他是一個(gè)認(rèn)確實(shí)人，而那個(gè)經(jīng)理對(duì)認(rèn)確實(shí)人專門有好感，認(rèn)為認(rèn)真是一切成就的基礎(chǔ)，因此，他就給該職員所有的方面都給予積極的評(píng)判。這種情形分為：光環(huán)效應(yīng)，即從一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)展到所有的方面都好，和刻板印象，也確實(shí)是說(shuō)從一項(xiàng)缺點(diǎn)擴(kuò)展到所有的方面都不行?？?jī)效是按一定周期進(jìn)行的，考核考核者受時(shí)刻和經(jīng)歷力的阻礙，而給職員不公平的評(píng)分。這種情形分為：首因效應(yīng)，即在考核周期的開始，職員給經(jīng)理留下了的印象，阻礙了經(jīng)理對(duì)職員的評(píng)估，和近因效應(yīng)，也確實(shí)是說(shuō)，職員最近給經(jīng)理留下的印象阻礙了經(jīng)理對(duì)其的評(píng)估。比如，該職職員作一直專門認(rèn)真，但最近由于家里有病人需要照管，阻礙了休息，出了幾個(gè)錯(cuò)誤。結(jié)果在最近舉行的年度的評(píng)估時(shí)，在經(jīng)理的印象中此人總是出錯(cuò)，因此經(jīng)理在認(rèn)真一項(xiàng)中給了他專門低的評(píng)分。〝公平的問(wèn)題是績(jī)效考核系統(tǒng)永久會(huì)碰到的問(wèn)題。〞齊教授向陳書利總結(jié)到。〝即使是最好的考核系統(tǒng)也只能說(shuō)是盡量減少不公平的評(píng)分。〞【事件二】目標(biāo)治理是什么？通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的考核適用范疇、設(shè)計(jì)的難易、考核的準(zhǔn)確性、考核花費(fèi)的成本與時(shí)刻以及對(duì)同安公司本身狀況的分析，陳書利決定向楊總建議在同安公司使用目標(biāo)治理的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。陳書利通過(guò)這段時(shí)刻與楊總的接觸，認(rèn)為楊總是一個(gè)專門有魄力的人，決策前會(huì)專門慎重，而一旦做出決定，是一定要推行到底的，決不輕言舍棄。因此，他精心預(yù)備了一套方案，期望在楊總面前有說(shuō)服力。確實(shí)，楊總對(duì)在公司引入績(jī)效考核存在著矛盾心理。他明白，企業(yè)缺少績(jī)效考核會(huì)存在專門多問(wèn)題，但他同時(shí)也擔(dān)憂，假如對(duì)職員實(shí)施考核，問(wèn)題可能會(huì)更多。在同安公司的歷史上并不是沒(méi)有推行過(guò)績(jī)效考核，但每次推行不是遭到各種各樣的反對(duì)，致使考核方法無(wú)法實(shí)施，確實(shí)是實(shí)施起來(lái)也虎頭蛇尾，最后不了了之。令楊總經(jīng)歷最深刻的是在兩年前，他去參加一個(gè)治理短訓(xùn)班，對(duì)課堂上介紹的績(jī)效考核方法――末位剔除法專門向往，決心在公司實(shí)施這一考核方法。但當(dāng)時(shí)剛來(lái)公司的銷售經(jīng)理寧強(qiáng)反對(duì)這一作法，他認(rèn)為，公司當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)不是眼前的銷售業(yè)績(jī)，而是銷售梯隊(duì)的建設(shè)，而末位剔除法給職員帶來(lái)的壓力太大，銷售經(jīng)理為了保證當(dāng)前任務(wù)的完成，親自與客戶溝通、談判，而不給年輕的助理錘煉機(jī)會(huì)，結(jié)果會(huì)忽視對(duì)梯隊(duì)的培養(yǎng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。但末位剔除法在某些公司實(shí)施的結(jié)果，對(duì)楊總的吸引力太大了，楊總也專門相信自己在公司的阻礙力和職員的忠誠(chéng)度，他決定不顧寧強(qiáng)的反對(duì)在公司實(shí)施這一考核方法。在實(shí)施末位剔除法后的第一個(gè)月，銷售人員的積極性大長(zhǎng)，銷售量有明顯增加。正當(dāng)楊總內(nèi)心暗暗快樂(lè)時(shí)，有兩個(gè)較優(yōu)秀的銷售經(jīng)理卻提出了辭職，離開了公司，事實(shí)上他們并不是業(yè)績(jī)不良會(huì)被剔除的人員。這是如何回事呢？楊總一直不是專門明白，他決定同意寧強(qiáng)的建議，重新考慮一下末位剔除法在公司的作用，考慮職員承擔(dān)壓力的程度是否合適？公司相應(yīng)的治理是否能跟上？在沒(méi)有弄清晰之前，他不得不停止了用末位剔除法進(jìn)行評(píng)估。在陳書利來(lái)公司之后，楊總看到陳書利盡管年輕，但辦起事來(lái)專門有些章法，他決定讓陳書利再在績(jī)效考核上試試身手，但陳書利是否能夠成功呢？他要好好看看陳書利對(duì)目標(biāo)治理的分析，作為他做出決策時(shí)的依據(jù)。【應(yīng)對(duì)】目標(biāo)治理又稱MBO，是ManagementbyObjectives的縮寫。目標(biāo)治理是一種治理系統(tǒng)，通過(guò)這套系統(tǒng)，使每個(gè)職員都了解公司要達(dá)到的目標(biāo)，并將公司的目標(biāo)分解到個(gè)人，通過(guò)對(duì)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情形進(jìn)行評(píng)估，來(lái)達(dá)到促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的目的。目標(biāo)治理同時(shí)是一個(gè)連續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由職員和其直截了當(dāng)主管之間達(dá)成協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)以后工作達(dá)成明確目標(biāo)。目標(biāo)治理過(guò)程包括目標(biāo)的設(shè)定、規(guī)劃與評(píng)估三個(gè)步驟。目標(biāo)設(shè)定第一由公司的最高層提出，再通過(guò)公司內(nèi)部的層級(jí)依次向下傳遞至每個(gè)職員。〝我們今年的銷售目標(biāo)是4000萬(wàn)，利潤(rùn)目標(biāo)是600萬(wàn)〞，陳書利對(duì)楊總說(shuō)。〝那么分配至銷售部門的任務(wù)確實(shí)是每季度完成1000萬(wàn)。按我們公司項(xiàng)目通常的額度，即每個(gè)項(xiàng)目的金額大致在300萬(wàn)左右來(lái)進(jìn)行運(yùn)算，那么銷售部門每季度要完成三個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)額應(yīng)在50萬(wàn)左右。這一目標(biāo)由營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)，他再將這一目標(biāo)分解到下屬的銷售經(jīng)理，要求他們每人每季度完成一個(gè)項(xiàng)目。這一目標(biāo)分解到其他部門，確實(shí)是如何配合銷售實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何操縱成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。例如，目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)部門，確實(shí)是要提供相應(yīng)的預(yù)算打算，并在考核期間執(zhí)行預(yù)算的操縱。〞目標(biāo)規(guī)劃是指目標(biāo)盡管由上而下傳遞，但目標(biāo)要通過(guò)下屬的確認(rèn)，要簽訂協(xié)議或目標(biāo)書這類的書面文件，直截了當(dāng)經(jīng)理要與下屬定期進(jìn)行討論目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中存在的障礙、需要投入的資源和可能發(fā)生的打算的變動(dòng)。〝這好比是目標(biāo)下達(dá)者與執(zhí)行者之間的談判過(guò)程，營(yíng)銷副總在同意任務(wù)時(shí)會(huì)對(duì)市場(chǎng)狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)任務(wù)完成的可行性進(jìn)行估量，做出行動(dòng)打算，提出相應(yīng)的人員配備和市場(chǎng)推廣、銷售費(fèi)用等方面的要求，請(qǐng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。〞陳書利說(shuō)。目標(biāo)評(píng)估是在規(guī)定的期限到來(lái)時(shí)，依據(jù)雙方在打算時(shí)達(dá)成的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人的完成情形進(jìn)行評(píng)判。通常這一評(píng)估結(jié)果會(huì)與職員的待遇掛鉤。〝從你介紹的情形來(lái)看，目標(biāo)治理倒是一個(gè)專門成系統(tǒng)的治理方法，但所有的治理方法差不多上‘聽起來(lái)都專門美’，你能不能介紹一下目標(biāo)治理在實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的一些情形呢？〞楊總問(wèn)道。〝楊總真是一個(gè)體會(huì)豐富的治理者。〞陳書利心想，這一點(diǎn)恰恰是陳書利的弱項(xiàng)，由于缺乏實(shí)踐體會(huì)，他對(duì)此也不能說(shuō)得專門清晰。因此，他決定再向Helen了解一下這方面的情形?！綡elen的關(guān)心】在那個(gè)周六，書利約Helen在一個(gè)新開張的茶藝館一起聊聊。茶藝館叮叮咚咚的流水聲聽起來(lái)讓人專門放松，書利與Helen一直品嘗著微微有些甜的鐵觀音，他的心情專門愉快，這使本來(lái)嚴(yán)肅的話題也輕松起來(lái)。Helen在聽了陳書利的問(wèn)題后，沒(méi)有用太長(zhǎng)的時(shí)刻摸索，就給了書利專門多有用的建議。目標(biāo)治理在美國(guó)企業(yè)，專門是高科技企業(yè)的應(yīng)用專門廣泛，在學(xué)術(shù)界對(duì)這一績(jī)效治理方式的研究也頗多，而且研究成果對(duì)其有效性是相當(dāng)確信的。Helen所在的公司自然也是采納這一績(jī)效考核方法。由于有多年的體會(huì)使用這一方法去評(píng)估下屬的工作，同時(shí)Helen也被這一方法評(píng)估，她對(duì)目標(biāo)治理的特點(diǎn)有專門清晰的認(rèn)識(shí)。目標(biāo)治理的優(yōu)點(diǎn)在于：目標(biāo)治理是一種有效的行為反饋系統(tǒng)，能通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控職員的工作因而提高工作效率。目標(biāo)治理使職員專門清晰地明白公司或他的經(jīng)理要求他要做什么，要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，從而能集中精力投入組織目標(biāo)的完成。專門當(dāng)目標(biāo)具體，具有挑戰(zhàn)性，職員完成目標(biāo)后有及時(shí)的反饋，能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，職員績(jī)效會(huì)達(dá)到最高水平。因此，〝期待最高的目標(biāo)，別對(duì)職員達(dá)到的結(jié)果吃驚〞，這是公司高層經(jīng)理的口頭禪，Helen說(shuō)。Helen舉了一個(gè)例子，公司在一個(gè)比較落后的地區(qū)新設(shè)了一個(gè)辦事處，要緊的目的是為了在當(dāng)?shù)卦O(shè)一個(gè)窗口，做一些形象宣傳，并了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況。當(dāng)時(shí)主管這一區(qū)域的總經(jīng)理大膽地對(duì)當(dāng)?shù)氐穆殕T提出了實(shí)現(xiàn)銷售的目標(biāo)，結(jié)果那個(gè)辦事處確實(shí)的當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。這一結(jié)果在公司的總部引起了轟動(dòng)，公司從未在此類地區(qū)實(shí)現(xiàn)過(guò)銷售。區(qū)域總經(jīng)理也因這一結(jié)果得到了提升，該辦事處也因此提升了規(guī)模，得到更多的投資。目標(biāo)治理看似復(fù)雜，但實(shí)際的治理成本并不高，由于規(guī)劃目標(biāo)的重要信息常常由職員自己完成，而經(jīng)理只是審批與修改，因此，經(jīng)理在下屬的工作打算、工作總結(jié)以及工作行為分析上并不用花大量的時(shí)刻。在目標(biāo)規(guī)劃過(guò)程中要求下屬與其經(jīng)理進(jìn)行〝談判〞，既增加了經(jīng)理對(duì)下屬的工作指導(dǎo)，也增加了上下級(jí)之間的溝通，如此做一方面有利于經(jīng)理對(duì)下屬的培養(yǎng)，另一方面，經(jīng)理也會(huì)更了解下屬的工作。因此，增加溝通與培養(yǎng)下屬也是目標(biāo)治理系統(tǒng)與其他績(jī)效考核方法相比較有利的方面。由于目標(biāo)治理要對(duì)目標(biāo)完成情形定期進(jìn)行評(píng)估，并與職員的切身利益掛鉤，如Helen所在的公司，評(píng)估是每月進(jìn)行一次，因此，職員的工作表現(xiàn)能及時(shí)表達(dá)在其待遇上，職員能隨時(shí)感受到來(lái)自經(jīng)理與工作本身的壓力，因而動(dòng)機(jī)水平也較高。另一方面，由于目標(biāo)治理使職員的工作環(huán)境更加可控，職員也會(huì)覺(jué)得這一評(píng)估過(guò)程較為公平，同時(shí)因每人各自用心于自己的目標(biāo)，有的時(shí)候也會(huì)減少職員之間的盲目對(duì)比，有助于排除不公平的感受。不公平感〔不一定是確實(shí)不公平〕常常是企業(yè)里阻礙職員士氣揮之不去的陰影。【陷阱】因此，沒(méi)有完美的評(píng)估工具，在使用一個(gè)工具的時(shí)候也要防止工具本身存在的陷阱。Helen提醒陳書利在實(shí)施目標(biāo)治理過(guò)程中目標(biāo)治理過(guò)程中需要注意的一些方面：目標(biāo)治理經(jīng)常因過(guò)分注重結(jié)果，而可能導(dǎo)致對(duì)過(guò)程的忽視?，F(xiàn)代治理實(shí)踐與治理研究的結(jié)果說(shuō)明，過(guò)程的治理是專門重要的。為韋爾奇所推崇的6σ治理確實(shí)是注重對(duì)過(guò)程的變革與操縱以達(dá)到高效的工作結(jié)果。在遇到不可控因素時(shí)，依照注重結(jié)果的原那么對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人進(jìn)行處罰也容易引起爭(zhēng)議。例如，假如由于國(guó)家的行業(yè)政策發(fā)生變化，而導(dǎo)致銷售經(jīng)理沒(méi)有完成銷售打算，是否應(yīng)該依照他承諾的目標(biāo)來(lái)處罰他呢？有些職位不易通過(guò)目標(biāo)來(lái)考核，例如行政工作，事務(wù)性較強(qiáng)，如何制定量化的工作目標(biāo)呢？現(xiàn)在企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)治理時(shí)提出的口號(hào)不再只是：〝結(jié)果導(dǎo)向〞，而是〝注重結(jié)果，兼顧過(guò)程〞。目標(biāo)治理可能會(huì)傾向于注重短期目標(biāo)，而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。例如銷售經(jīng)理注重當(dāng)前銷售目標(biāo)的完成，而忽視培養(yǎng)梯隊(duì)的問(wèn)題同樣會(huì)存在。但這也不是不能規(guī)避的，Helen說(shuō)，假如在目標(biāo)下達(dá)時(shí)，將培養(yǎng)下屬作為目標(biāo)的一部分，規(guī)定銷售經(jīng)理要安排下屬參與談判，批示下屬的工作報(bào)告，分析下屬在工作表現(xiàn)中的優(yōu)點(diǎn)與不足等等。目標(biāo)治理對(duì)職員的素養(yǎng)要求較高，要求職員有自我治理的能力和誠(chéng)信的品德，同時(shí)，它對(duì)經(jīng)理的要求也專門高，要求經(jīng)理能夠全面把握下屬的工作，并對(duì)下屬進(jìn)行全面的指導(dǎo)。否那么，經(jīng)理專門容易被下屬〝好看〞的打算所蒙蔽，批準(zhǔn)打算，而等到考核工作結(jié)果時(shí)，下屬又會(huì)提出所謂的各種理由，經(jīng)理也專門難對(duì)其進(jìn)行處罰，即使處罰了下屬，工作進(jìn)度被阻礙了，最終會(huì)給公司造成重大缺失。目標(biāo)治理使職員之間缺少對(duì)比，能增加職員的公平感，但不利于對(duì)職員進(jìn)行區(qū)分與優(yōu)化。區(qū)分的重要性在后面會(huì)講到。目標(biāo)治理要填寫各種表格，寫打算，做總結(jié)，有時(shí)不易為忙碌的經(jīng)理所同意，。另外，有的經(jīng)理也會(huì)擔(dān)憂因輔導(dǎo)、培養(yǎng)了下屬而阻礙了他們的職權(quán)或職位，從而使打算過(guò)程走過(guò)場(chǎng)，或者說(shuō)流于形式，這種現(xiàn)象即使在美國(guó)一些治理較成熟的公司中也存在。Helen一邊文雅地往茶壺中續(xù)水，輕啜茶盅里暗香的茶水，一邊娓娓道來(lái)，書利在筆記本上不時(shí)地記錄一些要點(diǎn)，不知不覺(jué)時(shí)刻差不多過(guò)去了兩個(gè)小時(shí)。書利覺(jué)得自己今天的收成專門多，績(jī)效考核是一個(gè)公司人力資源治理的難點(diǎn)，問(wèn)題還會(huì)有的，但有Helen的關(guān)心，陳書利對(duì)在公司推行目標(biāo)治理有信心。【事件三】起草制度及相關(guān)文件聽完陳書利對(duì)績(jī)效治理各種方法的介紹以及對(duì)目標(biāo)治理優(yōu)缺點(diǎn)的分析，楊總對(duì)目標(biāo)治理法有了進(jìn)一步的了解，他開始在心中對(duì)公司的狀況進(jìn)行評(píng)估。他認(rèn)為，公司有一支通過(guò)多年市場(chǎng)考查的隊(duì)伍，他們能成長(zhǎng)至今，說(shuō)明在大部分問(wèn)題的決策上，他們有著正確的判定。公司的中層經(jīng)理盡管缺少系統(tǒng)的治理知識(shí)方面的培訓(xùn)，但有豐富的實(shí)際治理體會(huì)。況且，大浪淘沙，不適應(yīng)公司進(jìn)展的人遲早要被剔除。因此，他覺(jué)得同安公司應(yīng)該能適應(yīng)目標(biāo)治理的引入。楊總明白，績(jī)效考核制度要在公司成功推行，取得公司最高治理層的支持專門重要，但假如缺少公司執(zhí)行層――各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的認(rèn)同，也是難以見(jiàn)效的。〝實(shí)際上，公司要從上至下貫徹一件事，作到令行禁止，有一個(gè)有執(zhí)行能力的中層治理團(tuán)隊(duì)是專門重要的。〞楊總是如此對(duì)陳書利說(shuō)的，這也是他在近十年的企業(yè)治理實(shí)踐中總結(jié)出的體會(huì)。在正式向全公司推行這一制度之前，他決定召開一個(gè)由所有中層治理人員參加的會(huì)議，在會(huì)上就這一考核方式的推行征求大伙兒的意見(jiàn)。他期望通過(guò)那個(gè)會(huì)能統(tǒng)一大伙兒的認(rèn)識(shí)，使公司所有人員能步調(diào)一致。參加會(huì)議的人員名單如下：寧強(qiáng) 營(yíng)銷副總李文杰 總工陳書利 人力資源部經(jīng)理張煒 銷售支持部經(jīng)理李果威 客戶服務(wù)部經(jīng)理張春菲 財(cái)務(wù)部經(jīng)理小向 楊總秘書會(huì)議兩周后舉行，陳書利被要求在會(huì)上進(jìn)行要緊發(fā)言，向大伙兒介紹公司將要推行的目標(biāo)治理制度，同時(shí)他要拿出一個(gè)可操作的目標(biāo)治理制度在會(huì)上由大伙兒進(jìn)行討論。誰(shuí)會(huì)在那個(gè)會(huì)議上贊同公司執(zhí)行這一制度？誰(shuí)可能會(huì)反對(duì)這一考核方法？如何樣才能讓有豐富治理體會(huì)的經(jīng)理們同意他提出的績(jī)效考核制度？他們中的有些人一直覺(jué)得他依舊個(gè)帶著些書動(dòng)氣的〝新兵〞，他在人力資源專業(yè)領(lǐng)域的一些決定與制度，他們能認(rèn)可，但在如此一個(gè)關(guān)系到每個(gè)經(jīng)理治理方式，關(guān)系到每個(gè)職員個(gè)人利益的大事上，他們能認(rèn)可他嗎？陳書利在內(nèi)心反復(fù)琢磨著這些問(wèn)題。另外，操作如此的系統(tǒng)工程對(duì)他本身也是一個(gè)考查，他對(duì)自己有信心，但他也專門清晰情況可不能是一帆風(fēng)順的?！緫?yīng)對(duì)】陳書利參考相關(guān)的資料，寫出了?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?。這么重要的文件，陳書利不敢馬虎，他同時(shí)請(qǐng)教了齊教授與Helen，并依照他們的意見(jiàn)修改了一次。?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?〔見(jiàn)附件5-1〕定稿后，他又寫出了將要在會(huì)議中演示給大伙兒的演示文稿。文稿中除了介紹與目標(biāo)治理相關(guān)的差不多知識(shí)外，他詳細(xì)地說(shuō)明了目標(biāo)的制定、執(zhí)行、評(píng)估的全過(guò)程和本卷須知。同安公司目標(biāo)治理制度與流程的要緊內(nèi)容如下：一、目標(biāo)的制定〔一〕、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解〔二〕、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原那么及要點(diǎn)〔三〕、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟〔四〕、目標(biāo)內(nèi)容二、目標(biāo)執(zhí)行〔一〕、目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)本卷須知：〔二〕、目標(biāo)執(zhí)行中的問(wèn)題處理三、目標(biāo)完成情形評(píng)估〔一〕、評(píng)估步驟〔二〕、評(píng)估要點(diǎn)四、評(píng)估結(jié)果的兌現(xiàn)五、對(duì)目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督通過(guò)精心的預(yù)備，到了開會(huì)的時(shí)候，陳書利早早地就到了會(huì)議室，他和總經(jīng)理秘書小向一起觀看了會(huì)議室的布置，投影儀、白板的預(yù)備。陳書利的助理董真也差不多為他預(yù)備好了開會(huì)的資料，她為每位與會(huì)的經(jīng)理預(yù)備了?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?和陳書利的演示文稿。陳書利喜愛(ài)開會(huì)時(shí)大伙兒都能用心地聽講和摸索，而不是邊聽邊記筆記，那種學(xué)校教學(xué)或領(lǐng)導(dǎo)講話的形式。因此，他將所有的會(huì)議資料都印好了發(fā)到人手一份，這也是他在實(shí)習(xí)時(shí)學(xué)來(lái)的適應(yīng)。到了開會(huì)時(shí)刻，與會(huì)的經(jīng)理們連續(xù)地到了。財(cái)務(wù)經(jīng)理張春緋友好地走到陳書利跟前，笑著說(shuō)：〝書利，今天給我們好好上一課，讓我們多長(zhǎng)些知識(shí)。〞她的態(tài)度對(duì)陳書利是一種鼓舞。一會(huì)兒，開會(huì)的人就來(lái)齊了。開會(huì)的人不多，加上楊總總共只有八個(gè)，但這八個(gè)人決定著同安公司的方向。楊總第一確信了陳書利近期的工作，表示績(jī)效考核是公司不管如何要推行的，他說(shuō)：〝我們今天討論陳書利提出的方案，假如在座的各位能通過(guò)，我們執(zhí)行起來(lái)就一定沒(méi)有問(wèn)題，因此，請(qǐng)大伙兒假如有疑問(wèn)一定在會(huì)上提出來(lái)，解決掉，不要在會(huì)后再提意見(jiàn)?，F(xiàn)在請(qǐng)書利開始吧〞陳書利按預(yù)備的內(nèi)容開始講解，講解過(guò)程中有人提出幾個(gè)問(wèn)題，他都及時(shí)進(jìn)行了說(shuō)明。他大約講了一個(gè)半小時(shí)。他發(fā)覺(jué)會(huì)議的氣氛并不專門活躍，大伙兒低頭深思，看資料的多，提問(wèn)的少。講完后，他請(qǐng)大伙兒提出問(wèn)題。張煒第一提出一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)：〝書利，你講的內(nèi)容我們需要有一個(gè)明白得與消化的過(guò)程，只是，我先提一個(gè)問(wèn)題。拿每月下達(dá)目標(biāo)來(lái)說(shuō)吧，我們部門要緊是支持銷售，依照客戶的需求，為客戶出方案的，但銷售經(jīng)理給我們的任務(wù)經(jīng)常差不多上急活，突然就提出要寫某個(gè)方案，而且?guī)滋靸?nèi)就要出來(lái)，這些工作并不能在月初下打算時(shí)預(yù)料到，那么我們的目標(biāo)如何下？〞對(duì)那個(gè)問(wèn)題陳書利是有預(yù)備的，他說(shuō)：〝任何考核目標(biāo)都不可能憑空生出來(lái)，在考核前每個(gè)崗位的工作都會(huì)有一定歷史數(shù)據(jù)的積存。也確實(shí)是說(shuō)，盡管您并不明白當(dāng)月一定會(huì)為哪個(gè)客戶寫方案，但依照您的體會(huì)，您對(duì)通常情形下每個(gè)月要做幾份方案是有一個(gè)估量的，那么在下目標(biāo)時(shí)，能夠依照體會(huì)和歷史數(shù)據(jù)有一個(gè)估量完成數(shù)量。另外，一個(gè)人的能力、時(shí)刻是有限的，職員在每個(gè)月能完成的工作也有一定的數(shù)量限制，對(duì)他的要求應(yīng)在他工作能力合理的范疇內(nèi)。因此，當(dāng)沒(méi)有確定的目標(biāo)時(shí)，就能夠從這兩個(gè)方面考慮制定本月目標(biāo)。張經(jīng)理，不知我是否回答了您的問(wèn)題？〞張煒點(diǎn)點(diǎn)頭。張春緋提出一個(gè)問(wèn)題：〝書利，你每月考核結(jié)果是與待遇掛鉤的，你把職員的工資分為70%的差不多工資，30%的績(jī)效工資，這30%的工資要考核后與考核結(jié)果掛鉤，這大伙兒是否能同意，因?yàn)椋鸪跖c職員簽合同時(shí)，沒(méi)有說(shuō)明這一點(diǎn)。〞陳書利說(shuō)：〝這確實(shí)是個(gè)比較難解決的問(wèn)題，這就要請(qǐng)各位經(jīng)理多給職員做工作，向職員說(shuō)明，考核的目的不是為了扣大伙兒的工資，而是對(duì)職職員作的一個(gè)及時(shí)反饋，考核的結(jié)果可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳，扣了工資，但考核同時(shí)也給了職員一種可能，確實(shí)是會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)杰出加工資。〞〝書利說(shuō)的有道理，公司中層治理人員是執(zhí)行公司政策的渠道，大伙兒都要做職員的工作，任務(wù)也不輕。〞楊總接過(guò)陳書利的話說(shuō)。〝假如每月的工作目標(biāo)下達(dá)后有變動(dòng)如何辦？〞張煒又問(wèn)。〝這我剛才差不多介紹了，在?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?中專門有一條是說(shuō)明那個(gè)問(wèn)題的，能夠參考第二項(xiàng)中的第二條：目標(biāo)執(zhí)行中的問(wèn)題處理。〞陳書利不急不忙地回答。〝另外，我那個(gè)地點(diǎn)預(yù)備了一個(gè)樣本〔參照附件5-2〕作為大伙兒的參考，我現(xiàn)在發(fā)給大伙兒，請(qǐng)大伙兒看一下再連續(xù)提問(wèn)。〞陳書利拿出預(yù)備好的目標(biāo)書樣本請(qǐng)小向發(fā)給大伙兒。〝這是我本月的工作目標(biāo)，在那個(gè)目標(biāo)書中只記錄了本月專門安排的工作，而不包括本職工作中的日常工作，如職員的轉(zhuǎn)正考核、離職治理、組織職員活動(dòng)等等。〞〝書利，你設(shè)計(jì)的目標(biāo)治理制度，我看不出什么問(wèn)題，但我覺(jué)得它可能會(huì)帶來(lái)專門多文字工作，我們的工作都專門忙，也不長(zhǎng)于文字工作，如此是否會(huì)顯現(xiàn)不忙的人反而寫得專門漂亮，但忙的人卻因?yàn)闆](méi)時(shí)刻寫或?qū)懖怀銎恋膱?bào)告而阻礙工作業(yè)績(jī)的評(píng)定呢？〞營(yíng)銷副總寧強(qiáng)有些挑戰(zhàn)似地說(shuō)。〝寧總說(shuō)的不錯(cuò)，確實(shí)可能會(huì)顯現(xiàn)這種問(wèn)題。〞陳書利點(diǎn)頭，〝那個(gè)問(wèn)題能夠分成兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明，一個(gè)是文字工作，作為職業(yè)人，文字工作和演講能力等差不多上專門重要的差不多工作能力，也一個(gè)人是否有升職潛力的表現(xiàn)，因此，這不應(yīng)是一個(gè)障礙。另一個(gè)問(wèn)題是時(shí)刻問(wèn)題，寫工作總結(jié)會(huì)占用一些時(shí)刻，但這對(duì)職員了解自己的工作，總結(jié)體會(huì)，與經(jīng)理對(duì)話差不多上有益的，對(duì)自身工作能力也是一種提高。〞〝看來(lái)書利今天確實(shí)是有備而來(lái)，什么問(wèn)題也沒(méi)有問(wèn)倒他，由他在公司推行目標(biāo)治理，我看是能夠放心的。〞楊總專門快樂(lè)地贊揚(yáng)起陳書利。

附件5-1：同安公司目標(biāo)治理制度與流程名目TOC\o"1-3"\h\z目標(biāo)： 17流程圖： 17目標(biāo)治理規(guī)程 18一、目標(biāo)的制定 18二、目標(biāo)執(zhí)行 18三、目標(biāo)完成情形評(píng)估 19四、評(píng)估結(jié)果的兌現(xiàn) 19五、對(duì)目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督 20附件1：月度目標(biāo)書 21附件2：目標(biāo)完成報(bào)告 21附件3：績(jī)效觀看期治理方法 23目標(biāo)：明確工作目標(biāo)，提高工作效率。對(duì)職職員作進(jìn)行及時(shí)考核，以改進(jìn)職員的工作績(jī)效，提高職職員作技能。促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，使上級(jí)經(jīng)理及時(shí)了解下屬工作狀況，下屬職員及時(shí)了解經(jīng)理對(duì)自己工作的評(píng)判。為職員的工作調(diào)整提供依據(jù)。為職員的待遇調(diào)整提供依據(jù)。流程圖：年初公司提出本年度進(jìn)展年初公司提出本年度進(jìn)展目標(biāo)與工作打算給各部門負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人提出部門目標(biāo)與工作各部門負(fù)責(zé)人提出部門目標(biāo)與工作打算給各級(jí)主管及職員在下月第五個(gè)工作日之前，總經(jīng)理完成評(píng)估，并報(bào)各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第三個(gè)工作日之前，直截了當(dāng)經(jīng)理完成評(píng)估，并報(bào)各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第五個(gè)工作日之前，部門經(jīng)理對(duì)本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫報(bào)告，模板見(jiàn)附件2在下月第一個(gè)工作日之前，職員對(duì)本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫相應(yīng)報(bào)告，模板見(jiàn)附件2每月第二個(gè)工作日之前，部門經(jīng)理與總經(jīng)理共同協(xié)商制定個(gè)人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見(jiàn)附件1每月第一個(gè)工作日之前，每個(gè)職員與其直截了當(dāng)經(jīng)理共同協(xié)商制定個(gè)人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見(jiàn)附件1部門經(jīng)理職員將績(jī)效考核結(jié)果報(bào)人力資源部列入職員檔案，并核算績(jī)效工資

目標(biāo)在下月第五個(gè)工作日之前，總經(jīng)理完成評(píng)估，并報(bào)各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第三個(gè)工作日之前，直截了當(dāng)經(jīng)理完成評(píng)估，并報(bào)各區(qū)域負(fù)責(zé)人在下月第五個(gè)工作日之前，部門經(jīng)理對(duì)本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫報(bào)告，模板見(jiàn)附件2在下月第一個(gè)工作日之前，職員對(duì)本月度目標(biāo)完成情形進(jìn)行總結(jié)，并撰寫相應(yīng)報(bào)告，模板見(jiàn)附件2每月第二個(gè)工作日之前，部門經(jīng)理與總經(jīng)理共同協(xié)商制定個(gè)人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見(jiàn)附件1每月第一個(gè)工作日之前，每個(gè)職員與其直截了當(dāng)經(jīng)理共同協(xié)商制定個(gè)人本月度目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，格式見(jiàn)附件1部門經(jīng)理職員將績(jī)效考核結(jié)果報(bào)人力資源部列入職員檔案，并核算績(jī)效工資一、目標(biāo)的制定〔一〕、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解每財(cái)年董事會(huì)同總經(jīng)理制定本年度目標(biāo)?？偨?jīng)理對(duì)公司總目標(biāo)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理將年度目標(biāo)分解到各部門，并同各部門經(jīng)理共同制定部門年度目標(biāo)。部門經(jīng)理對(duì)本部門目標(biāo)負(fù)責(zé)部門經(jīng)理將部門年度目標(biāo)分解到每個(gè)崗位。每個(gè)職員對(duì)其崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)?！捕?、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原那么及要點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評(píng)估，盡可能量化〔如時(shí)刻、日期、金額、數(shù)量分等〕綜合目標(biāo)可用時(shí)期或期限表示任務(wù)量適度，即通過(guò)努力能夠達(dá)成可對(duì)比，同一崗位、不同的人有可比性，表達(dá)公平挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成必須促進(jìn)工作的改善目標(biāo)監(jiān)督人目標(biāo)必須在目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，幸免目標(biāo)重復(fù)或斷層屬于目標(biāo)執(zhí)行人日常工作的常規(guī)項(xiàng)目不應(yīng)作為目標(biāo)項(xiàng)目〔三〕、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟目標(biāo)監(jiān)督人向目標(biāo)執(zhí)行人說(shuō)明自己本月度的目標(biāo)目標(biāo)監(jiān)督人請(qǐng)目標(biāo)執(zhí)行人設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)目標(biāo)監(jiān)督人請(qǐng)目標(biāo)執(zhí)行人設(shè)定目標(biāo)打算書檢查目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)書與目標(biāo)執(zhí)行人談話，決定其目標(biāo)，并按附件1?月度目標(biāo)書?格式填寫目標(biāo)，本目標(biāo)書由職員個(gè)人儲(chǔ)存目標(biāo)監(jiān)督人依照月度工作打算，于每月第五個(gè)工作日終止前以書面的形式向目標(biāo)執(zhí)行人下達(dá)〝月度目標(biāo)書〞〔四〕、目標(biāo)內(nèi)容每一目標(biāo)應(yīng)有以下幾方面的內(nèi)容：數(shù)量目標(biāo)：目標(biāo)所包含的工作量必須可評(píng)估且通過(guò)努力能夠完成。質(zhì)量目標(biāo)：客戶中意是總體質(zhì)量要求，每一個(gè)體目標(biāo)應(yīng)有具體的質(zhì)量要求。時(shí)限目標(biāo)：明確何時(shí)交付〔完成〕。成本目標(biāo)：考慮在規(guī)定的時(shí)刻〔時(shí)限目標(biāo)〕內(nèi)完成既定數(shù)量、質(zhì)量要求所需人力、預(yù)算支持。原那么：以最少的人力、預(yù)算支持達(dá)成既定的數(shù)量、質(zhì)量目標(biāo)。預(yù)期成果：目標(biāo)可能達(dá)成的較好結(jié)果。預(yù)期阻礙：可能存在的阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素。需要支持：為達(dá)成目標(biāo)需要公司提供的支持。二、目標(biāo)執(zhí)行〔一〕、目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)本卷須知：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充要的授權(quán)以保證目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性。目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息。目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)向目標(biāo)監(jiān)督人匯報(bào)其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展。目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行例外情形目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)和諧部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供支持?！捕场⒛繕?biāo)執(zhí)行中的問(wèn)題處理目標(biāo)執(zhí)行速度滯后或執(zhí)行顯現(xiàn)困難時(shí)，應(yīng)視情形嚴(yán)峻程度與阻礙大小處理該問(wèn)題屬個(gè)別問(wèn)題，不致阻礙總目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人及目標(biāo)監(jiān)督人商定解決。該問(wèn)題阻礙總目標(biāo)或部門目標(biāo)時(shí)，由目標(biāo)監(jiān)督人協(xié)同有關(guān)部門解決或上報(bào)公司治理會(huì)議解決。由于客觀緣故而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難、難以解決時(shí)，目標(biāo)執(zhí)行人可申請(qǐng)修訂目標(biāo)書，經(jīng)目標(biāo)監(jiān)督人批準(zhǔn)后，可予以修改。當(dāng)某項(xiàng)目標(biāo)因外部緣故阻礙而無(wú)法完成時(shí)，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)說(shuō)明情形，申請(qǐng)?jiān)擁?xiàng)目免于評(píng)估，經(jīng)目標(biāo)監(jiān)督人批準(zhǔn)后實(shí)行。目標(biāo)項(xiàng)目免于考評(píng)者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目標(biāo)監(jiān)督人及時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目重要性百分比，以免阻礙其它項(xiàng)目的評(píng)估目標(biāo)完成完成比率低于60％，或連續(xù)兩個(gè)月低于80%時(shí)，應(yīng)作為專案處理，目標(biāo)執(zhí)行人進(jìn)入績(jī)效觀看期，詳見(jiàn)附件3。三、目標(biāo)完成情形評(píng)估〔一〕、評(píng)估步驟每月第一個(gè)工作日之前職員自我評(píng)估，并在目標(biāo)書后附每項(xiàng)目標(biāo)的完成情形報(bào)告。每延遲一個(gè)工作日在該月的總評(píng)分中扣除1%，出差在外以電子郵件的發(fā)出日期為準(zhǔn)?？偙O(jiān)及區(qū)域總經(jīng)理的自我評(píng)估結(jié)果在每月第二個(gè)工作日前報(bào)告。職員報(bào)告應(yīng)包括：目標(biāo)執(zhí)行相關(guān)人員、目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程、達(dá)成結(jié)果等支持性文件部門經(jīng)理及報(bào)告應(yīng)包括：打算與策略、工作成果、客戶中意、成本治理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、學(xué)習(xí)與提升，詳見(jiàn)附件2在每月目標(biāo)監(jiān)督人檢查目標(biāo)執(zhí)行人自我評(píng)估結(jié)果，并與目標(biāo)執(zhí)行人個(gè)別談話評(píng)估目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)在每月第三個(gè)工作日之前完成評(píng)估，并上報(bào)各區(qū)域負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理，應(yīng)在每月第五個(gè)工作日之前，完成下屬總監(jiān)目標(biāo)完成情形評(píng)估，報(bào)各區(qū)域負(fù)責(zé)人每個(gè)職員都有自己的目標(biāo)完成檔案，每月目標(biāo)完成情形與完成報(bào)告都記錄在該檔案中目標(biāo)完成比率=100＊數(shù)量目標(biāo)達(dá)成率＊質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率＊時(shí)限目標(biāo)達(dá)成率＊成本目標(biāo)達(dá)成率月度目標(biāo)完成比率＝各分目標(biāo)完成比率之和〔二〕、評(píng)估要點(diǎn)數(shù)量目標(biāo)：是否完成既定的工作量。數(shù)量目標(biāo)完成，那么可得到與該目標(biāo)重要性等分值的完成比率。質(zhì)量目標(biāo)：是否達(dá)到既定的質(zhì)量要求、客戶是否投訴。如未達(dá)到要求，客戶有投訴，那么依照情形作1~5%的扣除。如顯現(xiàn)嚴(yán)峻的質(zhì)量問(wèn)題，導(dǎo)致客戶拒付或客戶丟失，那么該目標(biāo)完成率為零。時(shí)限目標(biāo)：是否按期交付〔完成〕。如不阻礙客戶交付，每超過(guò)原定交付日期一天，扣除1%目標(biāo)完成率完成比率；如造成客戶拒付或丟失客戶，那么該目標(biāo)完成率為零。成本目標(biāo)：是否有意識(shí)去進(jìn)行成本操縱且在成本操縱范疇內(nèi)努力節(jié)約成本。每突破既定成本操縱1%，扣除1%目標(biāo)完成率完成比率；每節(jié)約1%的成本，那么獎(jiǎng)勵(lì)1%目標(biāo)完成率完成比率。四、評(píng)估結(jié)果的兌現(xiàn)〔一〕、績(jī)效工資額度＝績(jī)效工資基數(shù)＊完成比率績(jī)效工資基數(shù)：職員個(gè)人月度工資總額的30%〔二〕、兌現(xiàn)時(shí)刻：每月度25日兌現(xiàn)上月度績(jī)效工資。五、對(duì)目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督〔一〕、抽查：總經(jīng)理對(duì)目標(biāo)書的制定與評(píng)估情形進(jìn)行不定期抽查。〔二〕、處罰：在抽查中如發(fā)覺(jué)有如下情形可依照情節(jié)進(jìn)行處罰。對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人的目標(biāo)制定審定不認(rèn)真，致使目標(biāo)達(dá)不到應(yīng)有的促進(jìn)作用對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人的自我評(píng)定不進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，打人情分不能對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)情形進(jìn)行操縱，不了解目標(biāo)執(zhí)行人工作〔三〕、處罰措施：第一次發(fā)覺(jué)，由人力資源部對(duì)其進(jìn)行目標(biāo)治理規(guī)程的培訓(xùn)第二次發(fā)覺(jué)，扣除其當(dāng)月度完成比率10-20第三次發(fā)覺(jué)，由人力資源部對(duì)其職務(wù)進(jìn)行重新評(píng)估

附件1：月度目標(biāo)書姓名部門職位目標(biāo)制定時(shí)刻月日目標(biāo)考核時(shí)刻月日本月度平均完成%目標(biāo)1額度：質(zhì)量：成本：時(shí)限：占本期目標(biāo)：%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)2額度：質(zhì)量：成本：時(shí)限：占本期目標(biāo)：%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)3額度：質(zhì)量：成本：時(shí)限：占本期目標(biāo)：%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)4額度：質(zhì)量：成本：時(shí)限：占本期目標(biāo)：%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)5額度：質(zhì)量：成本：時(shí)限：占本期目標(biāo)：%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)制定時(shí)：本人同意此目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：目標(biāo)評(píng)估時(shí)：本人同意此評(píng)估結(jié)果目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：

附件2：目標(biāo)完成報(bào)告姓名： 部門： 時(shí)刻：目標(biāo)MBO名稱主要內(nèi)容目標(biāo)1工作內(nèi)容過(guò)程簡(jiǎn)述用時(shí)〔天〕協(xié)作人成效及質(zhì)量客戶意見(jiàn)應(yīng)提交的相關(guān)文檔有待改進(jìn)的方面對(duì)此項(xiàng)工作的自我評(píng)判目標(biāo)2工作內(nèi)容過(guò)程簡(jiǎn)述用時(shí)〔天〕協(xié)作人成效及質(zhì)量客戶意見(jiàn)應(yīng)提交的相關(guān)文檔有待改進(jìn)的方面對(duì)此項(xiàng)工作的自我評(píng)判目標(biāo)3工作內(nèi)容過(guò)程簡(jiǎn)述用時(shí)〔天〕協(xié)作人成效及質(zhì)量客戶意見(jiàn)應(yīng)提交的相關(guān)文檔有待改進(jìn)的方面對(duì)此項(xiàng)工作的自我評(píng)判本月目標(biāo)完成總計(jì)：%

附件3：績(jī)效觀看期治理方法目的：加強(qiáng)對(duì)職員的績(jī)效治理，提高職職員作績(jī)效，剔除不適應(yīng)公司進(jìn)展的人員，以保證公司及全體職員的利益。適用人員：月度績(jī)效考核結(jié)果底于60%的職員連續(xù)兩個(gè)月績(jī)效考核結(jié)果低于80%的職員部門經(jīng)理認(rèn)為其工作不適合本部門要求的職員年度考核進(jìn)入后10%的職員流程：由部門經(jīng)理依照月度績(jī)效考核結(jié)果或職職員作表現(xiàn)，將名單報(bào)到人力資源部，部門經(jīng)理要有書面報(bào)告說(shuō)明理由人力資源部依照部門經(jīng)理報(bào)告、人力資源部與當(dāng)事人及工作相關(guān)人員面談結(jié)果匯總后，提出意見(jiàn)并上報(bào)總經(jīng)理總經(jīng)理審批后，確定該職員進(jìn)入績(jī)效觀看期由部門經(jīng)理或人力資源部與該職員進(jìn)行面談，指出問(wèn)題，并提出改進(jìn)意見(jiàn)及績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)入績(jī)效觀看期的職員如在一至二個(gè)月內(nèi)不能按要求改善績(jī)效，公司將對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整，如無(wú)適合崗位，公司將與其解除勞動(dòng)合同說(shuō)明：本治理方法自公布之日起執(zhí)行，與以往制度沖突的地點(diǎn)以本方法為準(zhǔn)。同安科技2001年9月

附件5-2：月度目標(biāo)書〔樣本〕姓名陳書利部門人力資源部職位經(jīng)理目標(biāo)制定時(shí)刻8月3日目標(biāo)考核時(shí)刻9月5日本月度平均完成%目標(biāo)1設(shè)計(jì)2002年輔助養(yǎng)老與醫(yī)療保險(xiǎn)打算額度：提供5個(gè)待選方案成本：每人每年不超過(guò)3000元占本期目標(biāo)：10%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)2安排新產(chǎn)品培訓(xùn)，使全體職員都能了解新產(chǎn)品的情形時(shí)限：8月12日占本期目標(biāo)：15%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持需要客戶服務(wù)部門支持，由李果威安排培訓(xùn)經(jīng)理為新職員講課目標(biāo)3聘請(qǐng)額度：研發(fā)2人、客戶服務(wù)部1人、市場(chǎng)推廣1人質(zhì)量：符合職位要求占本期目標(biāo)：30%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持因項(xiàng)目需要，研發(fā)爭(zhēng)取有2人能在本月上班目標(biāo)4評(píng)估下季度的聘請(qǐng)廣告投放渠道額度：重新評(píng)估三大聘請(qǐng)網(wǎng)站成本：不超過(guò)10000元占本期目標(biāo)：10%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持因網(wǎng)站聘請(qǐng)廣告行情上漲，預(yù)算費(fèi)用可能會(huì)突破目標(biāo)5目標(biāo)治理推廣跟蹤組織職員培訓(xùn)，解答問(wèn)題，統(tǒng)計(jì)本月考核結(jié)果時(shí)限：職員培訓(xùn)7日舉行占本期目標(biāo)：25%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)6提案編輯職員內(nèi)部通訊確定刊名、欄目、出刊日期等占本期目標(biāo)：10%完成情形說(shuō)明：完成未完成完成比率：預(yù)期成果/阻礙/支持目標(biāo)制定時(shí)：本人同意此目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：目標(biāo)評(píng)估時(shí)：本人同意此評(píng)估結(jié)果目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：

【事件四】試行，處理產(chǎn)生的問(wèn)題陳書利帶著在同安公司干一番大事業(yè)的雄心，決定開始推行目標(biāo)治理制度，在楊總的支持下，在取得了經(jīng)理們的支持后，他就開始做職員們的工作。同安公司決定下個(gè)月開始正式實(shí)施目標(biāo)治理制度，在那個(gè)月所有的職員必需都完成培訓(xùn)。他將職員分為技術(shù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、支持系統(tǒng)三大部分，分三次分別對(duì)他們進(jìn)行了示范和培訓(xùn)，并親自督促每個(gè)職員完成自己的目標(biāo)設(shè)定工作。這是陳書利進(jìn)同安公司后最忙碌的一個(gè)月，他每天幾乎都會(huì)加班到專門晚，不停地開會(huì)，對(duì)職員進(jìn)行目標(biāo)治理的培訓(xùn)。他辦公室的門也不停地被職員敲開，他對(duì)職員們一遍遍地地說(shuō)明如何制定目標(biāo)，目標(biāo)制定過(guò)程中的問(wèn)題，如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核，會(huì)對(duì)職員的切身利益有什么阻礙等等。同時(shí)，他也需求他的助理董真隨時(shí)負(fù)起同樣的責(zé)任，因?yàn)橛械臅r(shí)候，一些職員會(huì)通過(guò)董真來(lái)了解情形，能解答人力資源的相關(guān)制度是他對(duì)助理的要求。終于，在那個(gè)月的五號(hào)，比?同安公司目標(biāo)治理制度與流程?規(guī)定的時(shí)刻晚了大約五天的時(shí)候，同安公司的所有職員都按要求完成了本月的目標(biāo)書的填寫工作。因?yàn)槭堑谝淮巫瞿莻€(gè)工作，楊總對(duì)如此的結(jié)果專門中意。陳書利舒了口氣，但他并不敢輕松下來(lái)，他明白，到下個(gè)月考核目標(biāo)完成情形時(shí)，問(wèn)題還會(huì)成堆地涌現(xiàn)出來(lái)。他預(yù)備那個(gè)月隨時(shí)到職員中〝走動(dòng)〞，了解職員中產(chǎn)生的問(wèn)題。這時(shí)他對(duì)〝如履薄冰〞一詞深有感觸，在公司推動(dòng)目標(biāo)治理的過(guò)程確實(shí)是一個(gè)時(shí)時(shí)如履薄冰的過(guò)程。但陳書利相信目標(biāo)治理對(duì)公司有價(jià)值，對(duì)職員有價(jià)值，值得他為此付出努力。通過(guò)那個(gè)過(guò)程，他也重新認(rèn)識(shí)了自己，了解自己的能力與價(jià)值，對(duì)自己充滿信心?！緫?yīng)對(duì)】到了那個(gè)月底，陳書利給所有的職員發(fā)郵件提醒大伙兒，考核的時(shí)刻開始了，請(qǐng)大伙兒抓緊時(shí)刻對(duì)自己本月的工作做出總結(jié)。他期望那個(gè)月的工作總結(jié)與下個(gè)月新目標(biāo)的制定能按規(guī)定所要求的時(shí)刻來(lái)完成。陳書利在提醒郵件中附上了自己的工作總結(jié)〔參照附件5-3〕，在自我評(píng)估時(shí)，他給自己的評(píng)分是95%。在自評(píng)后，楊總對(duì)陳書利的工作進(jìn)行了考核，楊總認(rèn)為盡管在目標(biāo)下達(dá)時(shí)沒(méi)有準(zhǔn)確地按規(guī)定的時(shí)刻進(jìn)行，但作為第一次在公司推行一個(gè)新的制度，工作難度是專門大的，他覺(jué)得陳書利在那個(gè)工作上的表現(xiàn)是杰出的，因此，他給陳書利的評(píng)判是105%。在做績(jī)效溝通時(shí)，楊總向陳書利說(shuō)明了自己評(píng)分的理由，并表示陳書利的工作超過(guò)了他的預(yù)期，他鼓舞陳書利將那個(gè)工作連續(xù)推行下去，不通過(guò)幾個(gè)月反復(fù)地做工作，新推行的績(jī)效考核制度是會(huì)夭折的。楊總的確信更加鼓舞了陳書利把工作做好。到了下月1號(hào)，大部分職員的目標(biāo)考核結(jié)果都交了上來(lái)，董真做了匯總，將結(jié)果給了陳書利。盡管陳書利對(duì)可能會(huì)顯現(xiàn)各種問(wèn)題有一定的思想預(yù)備，但看到匯總的結(jié)果，依舊吃了一驚，問(wèn)題還真許多。陳書利發(fā)覺(jué)了如此幾個(gè)問(wèn)題：培訓(xùn)主管給幾個(gè)下屬的評(píng)估結(jié)果差不多上200%。陳書利找到培訓(xùn)主管，培訓(xùn)主管的理由是那個(gè)月有一個(gè)新的項(xiàng)目實(shí)施完成，他們部門負(fù)責(zé)開始進(jìn)行客戶培訓(xùn)，職員整整一個(gè)月沒(méi)有休息日，工作專門努力，因此，他覺(jué)得應(yīng)該給他們多加些分，給他們一些鼓舞。但陳書利了解培訓(xùn)盡管耗費(fèi)時(shí)刻，但工作的難度與壓力并不大，只是按預(yù)備好的教材給客戶進(jìn)行講解。周六周日不休，但平常每天的培訓(xùn)工作只有半天的時(shí)刻，因此，他覺(jué)得那個(gè)評(píng)分結(jié)果并不妥。但由于人力資源部在績(jī)效考核過(guò)程中只是顧問(wèn)的角色，而不應(yīng)充當(dāng)裁判者的角色，他將這一結(jié)果拿到培訓(xùn)主管的上級(jí)，也確實(shí)是客戶服務(wù)經(jīng)理李果威那兒，李果威同意陳書利的看法，并要求培訓(xùn)經(jīng)理重新進(jìn)行評(píng)估。陳書利之因此不同意給職員的評(píng)分達(dá)到200%，除了對(duì)具體緣故的分析外，陳書利也認(rèn)為，考核的評(píng)分是200%意味著，該職員的工作量達(dá)到他本人的崗位職責(zé)要求的兩倍，這種情形是專門少見(jiàn)的，專門是一個(gè)團(tuán)隊(duì)都達(dá)到如此大的工作量。假如確實(shí)顯現(xiàn)此種情形，能夠從兩個(gè)方面進(jìn)行分析。一方面，盡快降低職員的工作強(qiáng)度，長(zhǎng)期處于超負(fù)荷狀態(tài)會(huì)使職員過(guò)于疲勞，最終阻礙職員的工作質(zhì)量；另一方面，假如該職員適應(yīng)這種工作狀態(tài)，說(shuō)明原有的工作已不符合職員的工作能力，應(yīng)對(duì)其職位有一個(gè)調(diào)整。因此，陳書利覺(jué)得應(yīng)在修訂目標(biāo)考核制度時(shí)加上一條：當(dāng)職員的評(píng)分高于200%時(shí)，要作為專門案例進(jìn)行討論。有個(gè)職員得到的評(píng)分只有50%，但陳書利觀看到他并沒(méi)有在目標(biāo)書上對(duì)評(píng)估結(jié)果簽字。這引起了陳書利的重視，由于低于60%的職員會(huì)進(jìn)入公司規(guī)定的績(jī)效觀看期，那么那個(gè)職員只有一個(gè)月的時(shí)刻改進(jìn)績(jī)效，否那么就會(huì)被公司解除勞動(dòng)合同，因此，在目標(biāo)治理制度中的規(guī)定，當(dāng)職員的評(píng)分底于60%時(shí)，要作為專門案例進(jìn)行討論，由那個(gè)職員經(jīng)理的經(jīng)理批準(zhǔn)才能給予如此的結(jié)果，同時(shí)，此結(jié)果一定要與職員進(jìn)行溝通，最后由職員簽字認(rèn)可。即使該職員不肯簽字認(rèn)可這一結(jié)果，也必需簽字表示明白這一結(jié)果。那么那個(gè)職員沒(méi)有簽字是因?yàn)椴幻靼走@一結(jié)果，依舊不認(rèn)可這一結(jié)果呢？陳書利找到那個(gè)職員的經(jīng)理，了解他什么緣故只得了50%的評(píng)分。那個(gè)職員的經(jīng)理表示：是那個(gè)職員不能同意這一評(píng)估結(jié)果。那么那個(gè)評(píng)估結(jié)果是否合理呢？由陳書利出面召集由該職員、其直截了當(dāng)經(jīng)理、經(jīng)理的經(jīng)理和陳書利本人開會(huì)共同進(jìn)行討論。陳書利先請(qǐng)職員陳述自己本月的工作和自我考核的結(jié)果；又請(qǐng)其直截了當(dāng)經(jīng)理談了對(duì)其工作的看法，指出該職員的工作問(wèn)題，說(shuō)明什么緣故只能給50%的評(píng)分；又請(qǐng)經(jīng)理的經(jīng)理談他對(duì)那個(gè)問(wèn)題的看法，對(duì)那個(gè)職職員作的評(píng)判和對(duì)其直截了當(dāng)經(jīng)理考核結(jié)果的態(tài)度。最后終于使那個(gè)職員同意了其直截了當(dāng)經(jīng)理對(duì)其的考核結(jié)果，在目標(biāo)書上簽了字。陳書利發(fā)覺(jué)沒(méi)有在評(píng)估表上簽字的職員有許多，明顯在評(píng)估時(shí)，經(jīng)理并沒(méi)有與他們進(jìn)行過(guò)溝通。陳書利找到這幾位經(jīng)理了解情形，他們的理由要緊是：沒(méi)有時(shí)刻；評(píng)分是顯而易見(jiàn)的，不需要與職員談，職員應(yīng)該可不能有問(wèn)題；他們不明白該與職員談什么等。針對(duì)新發(fā)覺(jué)的那個(gè)問(wèn)題陳書利覺(jué)得需要有對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行一次培訓(xùn)，使他們了解績(jī)效反饋與輔導(dǎo)對(duì)提升職職員作能力的意義。有的經(jīng)理遲遲不能將考核結(jié)果報(bào)上來(lái)，是因?yàn)橄菰谶^(guò)分追求精確的誤區(qū)里。有一個(gè)部門的考核結(jié)果差不多推遲了幾天，然而依舊不能交出來(lái)，陳書利找那個(gè)部門經(jīng)理了解情形，那個(gè)部門經(jīng)理埋怨說(shuō)：〝我花了專門多的時(shí)刻去運(yùn)算職員的工作量，我要核對(duì)他所做的每件工作，考核他的工作量，因?yàn)榭己私Y(jié)果會(huì)阻礙他的收入，職員所做的工作不能埋沒(méi)了，公司也不能多付出。〞陳書利對(duì)如此的回答是哭笑不得，他對(duì)那個(gè)經(jīng)明白得釋說(shuō)：〝要認(rèn)真運(yùn)算職員的工作量沒(méi)有錯(cuò)，但績(jī)效考核的重要目的是推動(dòng)職員達(dá)成更高的工作目標(biāo)，指出他做的好的工作，要求他連續(xù)做好，或做得更好；指出他做的不行的工作，要求他改進(jìn)?？?jī)效考核不是與職員的‘斤斤計(jì)較’，過(guò)于追求精確不僅白費(fèi)經(jīng)理的精力與時(shí)刻，也不利于職員養(yǎng)成良好的工作態(tài)度，只能使他們也對(duì)工作斤斤計(jì)較