第三章mis與組織管理

27五月2023第三章mis與組織管理第三章信息系統(tǒng)與組織管理對(duì)信息系統(tǒng)的再認(rèn)識(shí)1MIS與組織2MIS與組織結(jié)構(gòu)3MIS與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4MIS與業(yè)務(wù)流程再造5MIS與組織管理MIS與組織管理相互影響！一方面,MIS不僅對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程及管理活動(dòng)進(jìn)行有效支持,而且承擔(dān)對(duì)組織結(jié)構(gòu),運(yùn)作方式,管理制度,管理模式的變革與創(chuàng)新。另一方面,組織及其管理模式也影響著MIS建設(shè)的成敗及應(yīng)用效果.第三章信息系統(tǒng)與組織管理3.1對(duì)信息系統(tǒng)的再認(rèn)識(shí)3.1.1經(jīng)營(yíng)視角下的信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)到底是什么？信息系統(tǒng)是一個(gè)基于信息技術(shù)的，為了應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)而建立的組織和管理上的解決方案，是組織創(chuàng)造價(jià)值的重要工具。組織、管理、技術(shù)共同構(gòu)成信息系統(tǒng)IS的管理維:IS支持各層管理人員,提供數(shù)據(jù)支持決策IS的技術(shù)維:IT是IS的技術(shù)基礎(chǔ),改變傳統(tǒng)管理方法手段,分享資源、協(xié)調(diào)工作IS的組織維:組織有層次和專(zhuān)業(yè)的劃分,IS應(yīng)用改變組織中人員,結(jié)構(gòu),工作流程,政治文化等,而組織適應(yīng)變革的程度也影響IS應(yīng)用效果。若要有效設(shè)計(jì)和應(yīng)用MIS,就必須了解組織環(huán)境,結(jié)構(gòu),功能和戰(zhàn)略,熟悉組織管理模式,管理方法以及決策過(guò)程,進(jìn)而識(shí)別現(xiàn)代IT為組織問(wèn)題的解決方案所提供的能力和機(jī)會(huì),并在系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程中積極適應(yīng)技術(shù)帶來(lái)的變革以充分發(fā)揮MIS作用。意義3.1.2信息系統(tǒng)在組織中的角色變化MIS在組織中的角色年代1950………………..MIS技術(shù)變化MIS管理控制MIS組織核心活動(dòng)MIS外部供應(yīng)商客戶(hù)3.2信息系統(tǒng)與組織信息技術(shù)的應(yīng)用帶來(lái)了組織結(jié)構(gòu)及其行為上的變化，它使得組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，促使領(lǐng)導(dǎo)職能和管理職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，使組織人員的日常工作更趨于流程化和規(guī)范化；另一方面，組織及其管理模式也影響著信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能。3.2信息系統(tǒng)與組織3.2.1信息系統(tǒng)與組織的關(guān)系一方面,任何IS引進(jìn)需要組織審批,且現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)對(duì)IS的設(shè)計(jì)和成功應(yīng)用將產(chǎn)生直接影響;另一反面,IS也影響組織,IS建立必然使得組織采用新的工作方式,改變組織長(zhǎng)期以來(lái)在權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)和情感建立的均衡狀態(tài)。組織信息技術(shù)中介因素環(huán)境戰(zhàn)略和目標(biāo)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過(guò)程文化組織中有許多因素對(duì)IS應(yīng)用有較大影響任何組織都是存在于特定的環(huán)境中的，組織環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，組織通過(guò)獲得環(huán)境信息了解現(xiàn)狀并預(yù)測(cè)未來(lái)。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，信息系統(tǒng)是掃描環(huán)境的重要手段，幫助管理者識(shí)別內(nèi)外部環(huán)境變化，并要求組織做出響應(yīng)。因此，信息系統(tǒng)輔助組織響應(yīng)環(huán)境的變化，同時(shí)還協(xié)助組織反作用于環(huán)境。組織的信息化行為也同樣會(huì)受到環(huán)境的影響和制約，信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠適應(yīng)組織的新需求和環(huán)境的變化。只有具有很強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性，信息系統(tǒng)才能更有生命力。組織所在的環(huán)境組織戰(zhàn)略是組織為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)所遵循的基本原則，而組織目標(biāo)是組織表現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)狀態(tài)的具體指標(biāo)信息系統(tǒng)與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密關(guān)聯(lián)。信息系統(tǒng)的規(guī)劃過(guò)程即是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。因此，從戰(zhàn)略的高度重新認(rèn)識(shí)與充分利用信息技術(shù)已經(jīng)是管理者不得不正視的現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)需要有效地支持組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)或功能，應(yīng)用信息技術(shù)特定方式，支持組織各功能領(lǐng)域、各個(gè)管理層次的應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。組織戰(zhàn)略和目標(biāo)組織的結(jié)構(gòu)使得勞動(dòng)力進(jìn)行分工、按職能部門(mén)的劃分受到專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練并被要求完成特定的工作，組織的層次化使得組織中成員能協(xié)同工作。信息系統(tǒng)建立以后，高層領(lǐng)導(dǎo)可以方便地得到詳盡的基層信息，因此對(duì)中層及基層的管理人員的需要可能會(huì)減少，而高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度將擴(kuò)大，從而使得整個(gè)組織結(jié)構(gòu)呈扁平狀。同時(shí)，崗位、職責(zé)和人員必然因此而產(chǎn)生劇烈波動(dòng)，利益分配的平衡被打破，不能積極主動(dòng)適應(yīng)這種變動(dòng)的人員勢(shì)必產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)組織信息化的推動(dòng)將會(huì)形成潛在甚至直接的阻礙作用。組織結(jié)構(gòu)組織中常規(guī)的、重復(fù)性活動(dòng)和步驟稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（StandardOperatingProcedure，SOP）在信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的應(yīng)用過(guò)程中通常伴隨著組織業(yè)務(wù)流程的變革。另一方面，大多數(shù)組織在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）時(shí)，也需要借助信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行推動(dòng)。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，信息系統(tǒng)管理的一個(gè)重要任務(wù)，就是要決定在多大程度上改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程使它適應(yīng)信息系統(tǒng)，或者如何使信息系統(tǒng)以及相關(guān)的軟件功能適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程組織成員共有的價(jià)值觀和行動(dòng)規(guī)范稱(chēng)為組織文化，每個(gè)組織都有它們獨(dú)特的文化，組織文化是被組織成員所廣泛認(rèn)可的一組概念、價(jià)值觀和工作方法的集合。信息技術(shù)可以用來(lái)支持現(xiàn)有的組織文化，也可能與之產(chǎn)生抵觸。當(dāng)與現(xiàn)行的組織文化相抵觸時(shí)，信息技術(shù)往往難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果信息系統(tǒng)與組織固有的行為習(xí)慣存在抵觸，而這種抵觸又不能夠通過(guò)管理上的調(diào)整和變革來(lái)消除，那就得考慮改變信息系統(tǒng)以適應(yīng)組織的實(shí)際情況。否則，系統(tǒng)不但不能發(fā)揮期望的作用，還有可能對(duì)組織造成不利的影響。另外，領(lǐng)導(dǎo)的重視對(duì)信息系統(tǒng)作用將產(chǎn)生重大影響。組織文化3.2.2信息系統(tǒng)對(duì)組織影響的理論分析微觀經(jīng)濟(jì)理論交易成本理論代理理論從經(jīng)濟(jì)學(xué)的來(lái)看，信息技術(shù)可被視為一種生產(chǎn)要素，并可以自由地替代資本與勞動(dòng)力。當(dāng)信息技術(shù)的成本不斷下降，而勞動(dòng)力的成本卻不斷升高時(shí)，利用信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)手工操作的自動(dòng)化或?qū)υ械臉I(yè)務(wù)流程的進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這樣自然取代了成本不斷提高的勞動(dòng)力，從而使企業(yè)以較少的資本和勞動(dòng)力投入生產(chǎn)同樣多的產(chǎn)出。因此，微觀經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為廣泛地應(yīng)用信息技術(shù)將會(huì)減少企業(yè)中層管理者數(shù)量以及管理的層次、改進(jìn)原有的生產(chǎn)過(guò)程、提高生產(chǎn)率、降低成本，并在組織規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中有效地控制管理成本的上升趨勢(shì)，使組織獲得持續(xù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。微觀經(jīng)濟(jì)理論當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)其自身不生產(chǎn)的產(chǎn)品時(shí)，成本就發(fā)生了，這類(lèi)成本被稱(chēng)之為交易成本。而信息技術(shù)的應(yīng)用能幫助企業(yè)降低交易成本，使企業(yè)利用外部的資源比利用內(nèi)部的資源更經(jīng)濟(jì)。隨著交易成本的減少，企業(yè)能更方便和更便宜地從市場(chǎng)中采購(gòu)所需的資源而不必自己來(lái)生產(chǎn)這些資源，企業(yè)規(guī)模也相應(yīng)縮減，而企業(yè)間的供應(yīng)鏈則迅速發(fā)展。交易成本理論委托人（雇主）雇傭代理人（雇員）作為其利益的代表來(lái)執(zhí)行任務(wù)，并把一些決策權(quán)力授予代理人。然而，代理人需要被時(shí)時(shí)地監(jiān)督和管理，否則的話，代理人往往傾向于謀取個(gè)人利益而不是業(yè)主的利益，這樣就會(huì)產(chǎn)生代理成本或管理成本。信息技術(shù)能減少在這種“委托─代理”關(guān)系中獲取和分析相關(guān)信息的成本，加大管理者的控制程度，從而有效地減少企業(yè)的非生產(chǎn)性人員和委托人的代理成本。代理理論1.關(guān)鍵的組織因素3.2.3信息系統(tǒng)應(yīng)用的組織阻力及對(duì)策技術(shù)、組織管理和人是信息化生產(chǎn)力的三個(gè)重要因素,也是推進(jìn)信息化得三項(xiàng)關(guān)鍵資源！組織管理和人的因素滯后于技術(shù)的發(fā)展成為制約信息化發(fā)展的主要障礙之源！關(guān)鍵的組織因素組織的類(lèi)型及其所處的環(huán)境；組織結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)分工及標(biāo)準(zhǔn)工作流程；組織文化；領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格及其對(duì)信息技術(shù)的理解與支持；系統(tǒng)服務(wù)的組織層次；系統(tǒng)影響到的主要利益群體；組織中將使用信息系統(tǒng)的員工的情感和態(tài)度；組織過(guò)去對(duì)IT的投資及效果、現(xiàn)有的技能、人力資源等；信息系統(tǒng)所輔助的任務(wù)和決策類(lèi)型新MIS可能改變組織結(jié)構(gòu),組織文化,組織政治和工作流程,必然會(huì)打破組織原有平衡,產(chǎn)生新沖突和組織阻力,管理者要主動(dòng)管理組織的這個(gè)動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程。MIS對(duì)組織的沖擊和組織對(duì)MIS的抵抗都是不可避免,新系統(tǒng)建立必須明確提出組織變革方式和內(nèi)容-組織沖擊分析。啟示:系統(tǒng)設(shè)計(jì)不能從單純技術(shù)出發(fā),而必須仔細(xì)分析組織的現(xiàn)狀和新系統(tǒng)所帶來(lái)的組織變革!2.組織阻力及對(duì)策3.3信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織模式的對(duì)比分析1IT在組織變革中的作用2組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)3自從“科學(xué)管理之父”泰勒首創(chuàng)以實(shí)行職位分類(lèi)為基礎(chǔ)的企業(yè)管理制度之后，建立在職位分類(lèi)基礎(chǔ)上的嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu)很快在企業(yè)中流行開(kāi)來(lái)。在長(zhǎng)達(dá)80年左右的時(shí)間中，世界眾多企業(yè)在泰勒制中獲益匪淺，大大提高了生產(chǎn)效率。但是步入90年代以后，被奉為管理楷模的IBM、富士通、通用電氣等一流大公司卻先后出現(xiàn)了虧損。與此同時(shí)，大量中小企業(yè)卻因經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)變力極強(qiáng)。于是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革問(wèn)題逐漸提上了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的議事日程。3.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式1.傳統(tǒng)組織模式的特征等級(jí)式的縱深多層組織結(jié)構(gòu)2.傳統(tǒng)組織模式的問(wèn)題縱向來(lái)看,傳統(tǒng)理論通過(guò)增加層次保證有效管理,當(dāng)組織縱向?qū)哟芜^(guò)多,信息傳遞出現(xiàn)延誤與失真,上下級(jí)溝通不暢,造成決策遲緩與偏差,企業(yè)靈活性與適應(yīng)性大大降低,競(jìng)爭(zhēng)力下降。橫向來(lái)看,傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)按照職能劃分,各部門(mén)根據(jù)職能需要來(lái)進(jìn)行信息管理,沒(méi)有考慮相互間信息交流,部門(mén)間存在壁壘,內(nèi)部信息呈垂直流動(dòng),而不能水平流動(dòng),形成信息孤島,部門(mén)間協(xié)調(diào)難度增,信息難以交流和共享!3.3.2IT在傳統(tǒng)組織變革中的作用2.分布式的工作地點(diǎn)3.增加組織的彈性4.組織邊界的重新定義1.減少組織的層次減少組織的層次

1大型層級(jí)組織的中層管理人員相當(dāng)一部分職能就是上傳下達(dá)，而這些職能大部分可用現(xiàn)代信息系統(tǒng)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。另一方面，信息技術(shù)使低層員工可以接收到更多的信息，過(guò)去由管理人員完成的決策可直接由低層工作人員來(lái)完成，決策權(quán)下移，從而減少了組織的層級(jí)。同時(shí)，Internet與便攜技術(shù)的應(yīng)用使得小組的合作不再受到地理位置的限制，這也意味著控制范圍的擴(kuò)大，高層可以管理和控制數(shù)量更多、地域分布更廣的員工，中層管理人員的縮減使得組織的扁平化成為可能。網(wǎng)絡(luò)、便攜、可視等信息技術(shù)使得分布在不同國(guó)家、地區(qū)的企業(yè)員工可以密切合作，傳統(tǒng)的完整意義上的組織可能會(huì)消失。取消庫(kù)存部門(mén)；消除距離障礙；遠(yuǎn)程協(xié)作－－》福特公司組織在產(chǎn)品或服務(wù)的提供上也不再受到物理位置或組織邊界的限制，網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)是企業(yè)能很好的協(xié)調(diào)地理上分布的資源和能力，甚至以虛擬組織的方式利用外部企業(yè)的能力。虛擬企業(yè)打破了傳統(tǒng)的組織邊界和物理位置的限制，根據(jù)特定產(chǎn)品與服務(wù)的需求將相關(guān)的資源、能力和信息連接起來(lái)，充分利用各個(gè)企業(yè)的核心能力。銷(xiāo)售鮮花的虛擬企業(yè)分布式的工作地點(diǎn)

22信息技術(shù)使得組織能夠以更加靈活的方式運(yùn)行，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力。無(wú)論是小型企業(yè)還是大型企業(yè)都可以借助于信息系統(tǒng)獲得更多彈性。小型企業(yè)可以利用信息系統(tǒng)如庫(kù)存跟蹤、訂單處理等在不需要太多管理人員、文員和生產(chǎn)人員的情況下有效運(yùn)作；大型企業(yè)也可以利用信息系統(tǒng)如批量定制系統(tǒng)來(lái)獲得更多的靈活性與快速響應(yīng)能力。Levis的直銷(xiāo)店提供一種個(gè)性定制的服務(wù)。增加組織的彈性

3網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)使得企業(yè)之間可以方便的實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換，大大減少了企業(yè)從外部獲取產(chǎn)品或服務(wù)的成本。如庫(kù)存信息、訂單信息的電子傳送與共享借助于信息系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)也可改善企業(yè)之間的關(guān)系，幫助企業(yè)更有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈管理?！敖M織間信息系統(tǒng)”或“跨組織系統(tǒng)”（IOS），組織的邊界變得模糊。組織邊界的重新定義

4扁平化趨勢(shì)網(wǎng)絡(luò)化與小型化趨勢(shì)虛擬化趨勢(shì)金字塔式結(jié)構(gòu)向扁平化、柔性化、分散化、虛擬化轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)3.3.3網(wǎng)絡(luò)化實(shí)質(zhì)是由若干相互獨(dú)立的組織所組成的一個(gè)成員不斷變動(dòng)的合作關(guān)系網(wǎng);企業(yè)不再是‘大而全’,也不再簡(jiǎn)單追求規(guī)模擴(kuò)張！扁平化趨勢(shì)1隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，大而全的組織結(jié)構(gòu)使得市場(chǎng)交易費(fèi)用逐步下降，但組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本卻快速膨脹，直至完全抵消了前者的下降。企業(yè)效益增長(zhǎng)緩慢，發(fā)展停滯不前，“大企業(yè)病”便顯現(xiàn)出來(lái)。通用汽車(chē)在20世紀(jì)中期為了降低交易成本，曾經(jīng)在南美洲經(jīng)營(yíng)為汽車(chē)輪胎提供原材料的橡膠園，但是增加了管理成本。企業(yè)信息化的實(shí)施將優(yōu)化企業(yè)的信息過(guò)程，大大提高信息收集、處理、傳輸?shù)哪芰?，中間管理層的減少使企業(yè)從“多層金字塔結(jié)構(gòu)”逐漸向“扁平化結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)化。網(wǎng)絡(luò)化、小型化趨勢(shì)2為了更有效地組織生產(chǎn)，應(yīng)該把在傳統(tǒng)的組織模式下通常由組織內(nèi)部部門(mén)完成但實(shí)際上并不“劃算”的部分剝離出去，通過(guò)合同外包等方式交由其它組織來(lái)實(shí)現(xiàn)所需功能，而組織可以集中精力開(kāi)展核心業(yè)務(wù)以增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織網(wǎng)絡(luò)化讓組織把重心放在其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，以最少的投入獲取最大的效益，充分發(fā)揮社會(huì)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)。組織在網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的同時(shí)也呈現(xiàn)出小型化和分散化的趨勢(shì)。信息網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的技術(shù)基礎(chǔ)。虛擬化趨勢(shì)3虛擬組織可以認(rèn)為是網(wǎng)狀企業(yè)的一種極端形式。虛擬組織是這樣一種網(wǎng)絡(luò)組織，由于信息技術(shù)、通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)達(dá)，企業(yè)之間的合作關(guān)系突破了傳統(tǒng)的合作關(guān)系，而通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)用信息技術(shù)和通訊技術(shù)進(jìn)行分散的互利的合作，一旦合作目的達(dá)到，合作關(guān)系便解除，因此這是一種暫時(shí)的、跨越空間的合作形式。IT的深入應(yīng)用是企業(yè)間的虛擬化成為可能，而且企業(yè)間的動(dòng)態(tài)合作需求也促使企業(yè)向虛擬化方面發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展趨勢(shì)扁平化網(wǎng)絡(luò)化、小型化、虛擬化多層金字塔式組織管理的發(fā)展基于信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理信息管理資金管理物質(zhì)管理人才管理3.4信息系統(tǒng)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略知識(shí)管理3.4信息系統(tǒng)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略性1五力競(jìng)爭(zhēng)模型

3價(jià)值鏈模型

2利用信息技術(shù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略性含義1組織應(yīng)用IT的目標(biāo)的變化戰(zhàn)略信息系統(tǒng)(SIS)

追求企業(yè)某個(gè)局部領(lǐng)域的效率和效益的提高

IT為企業(yè)提供了新的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略性手段追求企業(yè)整體效率和效益的提高及增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

IS戰(zhàn)略

在組織中任何層次上應(yīng)用的、任何類(lèi)型的IS信息系統(tǒng)的功能、作用是戰(zhàn)略性的什么是價(jià)值鏈？波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》把整個(gè)組織的活動(dòng)看成一系列活動(dòng)過(guò)程，每個(gè)過(guò)程都能為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)中添加一定價(jià)值。企業(yè)價(jià)值活動(dòng)包括5個(gè)基本活動(dòng)和4個(gè)輔助活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)不是孤立活動(dòng),相互依存,形成一個(gè)系統(tǒng)和一個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自?xún)r(jià)值活動(dòng)的有效組合,來(lái)自“價(jià)值鏈”優(yōu)化,也是企業(yè)不同于其他廠商的特質(zhì),競(jìng)爭(zhēng)成功也產(chǎn)生于合理“價(jià)值鏈”設(shè)計(jì)。價(jià)值鏈模型

2價(jià)值鏈環(huán)節(jié)框架

企業(yè)基礎(chǔ)(管理、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、法規(guī))人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 售后服務(wù)支持價(jià)值過(guò)程主要價(jià)值過(guò)程附加增值找出其中的主要活動(dòng)和過(guò)程，并確定支持這些過(guò)程的IT/IS價(jià)值鏈分析法附加價(jià)值價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)都具有單獨(dú)價(jià)值,但是通常這些環(huán)節(jié)組合起來(lái)的價(jià)值往往大于它們的單獨(dú)價(jià)值之和,多出來(lái)的這部分被稱(chēng)為附加價(jià)值！

附加值越大,顧客對(duì)組織的產(chǎn)品和服務(wù)消費(fèi)越多,對(duì)組織意味著是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和更豐富的利潤(rùn)。價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道哪里是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因是什么。價(jià)值鏈分析法強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動(dòng)之間關(guān)系的重要性。價(jià)值鏈模型指出最適合采用競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)活動(dòng)，也突顯出信息系統(tǒng)最有可能產(chǎn)生戰(zhàn)略影響的活動(dòng)。通過(guò)辨識(shí)那些能有效地利用信息技術(shù)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)地位的具體關(guān)鍵支點(diǎn)，企業(yè)可以更加全面地確定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和“戰(zhàn)略型”信息系統(tǒng)方案的選擇。信息技術(shù)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的支持IT通過(guò)改變價(jià)值活動(dòng)的進(jìn)行方式來(lái)影響價(jià)值鏈,價(jià)值鏈中每一環(huán)節(jié)都有物理上的實(shí)際部分和信息處理部分

表3-1IT在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的應(yīng)用和支持企業(yè)基礎(chǔ)(管理、財(cái)會(huì)等):辦公自動(dòng)化…人力資源管理:人事資料在線管理技術(shù)開(kāi)發(fā):CAD、CAM采購(gòu):與供應(yīng)商在線鏈接售后服務(wù)在線診斷,遠(yuǎn)程診斷支持價(jià)值過(guò)程主要價(jià)值過(guò)程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)分析,直銷(xiāo)系統(tǒng)外部后勤在線訂貨系統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程控制,制造作業(yè)控制內(nèi)部后勤庫(kù)存自動(dòng)管理;IT在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的應(yīng)用和支持增值環(huán)節(jié)與減值環(huán)節(jié)增值環(huán)節(jié)通過(guò)各種方法確定哪些環(huán)節(jié)是價(jià)值增值最多的,也即是價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)！IT應(yīng)用能最迅速和大量地產(chǎn)生附加值,優(yōu)先建設(shè)！減值環(huán)節(jié)價(jià)值減少最多的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通常也是最需要IT支持的環(huán)節(jié)!競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅客戶(hù)的議價(jià)實(shí)力供應(yīng)商的議價(jià)實(shí)力成本領(lǐng)先差異化創(chuàng)新成長(zhǎng)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量五力競(jìng)爭(zhēng)模型

3本行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本行業(yè)及市場(chǎng)中新進(jìn)入者的威脅可能會(huì)搶占市場(chǎng)份額的替代品的威脅客戶(hù)的議價(jià)實(shí)力供應(yīng)商的議價(jià)實(shí)力五種競(jìng)爭(zhēng)力量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略準(zhǔn)確市場(chǎng)定位戰(zhàn)略鎖定客戶(hù)或供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略五種戰(zhàn)略邁克爾.波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型五力競(jìng)爭(zhēng)模型

2利用信息技術(shù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4IT戰(zhàn)略性應(yīng)用要達(dá)到的三個(gè)目標(biāo)生產(chǎn)率的提高

市場(chǎng)反應(yīng)能力的增強(qiáng)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化或保持

目的表現(xiàn)形式最終結(jié)果利用信息技術(shù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4差別化產(chǎn)品和服務(wù)2準(zhǔn)確市場(chǎng)定位

3鎖定客戶(hù)與供應(yīng)商

4降低成本

1建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與信息伙伴

5有些信息系統(tǒng)針對(duì)于組織內(nèi)部作業(yè)、管理控制、計(jì)劃和人力資源，它們幫助公司顯著降低其內(nèi)部成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格（或更好的質(zhì)量）提供產(chǎn)品或服務(wù)，因而讓公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪，Avis轎車(chē)租賃公司降低成本

1公司可以利用信息系統(tǒng)來(lái)創(chuàng)造出獨(dú)特的新產(chǎn)品或服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)者差異化優(yōu)勢(shì)。由信息系統(tǒng)所提供的產(chǎn)品差異化可以抬高競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入成本，避免競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的產(chǎn)品來(lái)跟進(jìn)，因而也不必靠低成本和價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。制造商和零售商可以利用信息系統(tǒng)為單個(gè)客戶(hù)量身定做特殊規(guī)格和需求的產(chǎn)品。

戴爾計(jì)算機(jī)公司，安德森制窗公司信息系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)造了按顧客要求訂制的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)也保持了規(guī)模化生產(chǎn)的成本效率。差別化產(chǎn)品和服務(wù)2企業(yè)可以通過(guò)為特定的目標(biāo)群體以更好的方式提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)創(chuàng)造新的補(bǔ)缺市場(chǎng)。通過(guò)差異化目標(biāo)群體，企業(yè)在小范圍的目標(biāo)市場(chǎng)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更優(yōu)異的專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品或服務(wù)。信息系統(tǒng)將大量被人們忽略的信息看作組織的重要“資源”，可以深入“挖掘”出增加利潤(rùn)及市場(chǎng)滲透率的信息。這類(lèi)信息系統(tǒng)還可更仔細(xì)地分析客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)模式、獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣、偏好與品味等，以使企業(yè)將有限的廣告與營(yíng)銷(xiāo)資源瞄準(zhǔn)精確的目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)投放。SearsRoebuck，大連圣亞海洋世界

準(zhǔn)確市場(chǎng)定位

3通過(guò)“套牢”客戶(hù)與供應(yīng)商，信息系統(tǒng)能幫助企業(yè)對(duì)抗外部競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)能提高客戶(hù)的轉(zhuǎn)移成本（客戶(hù)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所發(fā)生的成本）。

美國(guó)聯(lián)邦快遞公司，巴克斯特醫(yī)療保健公司鎖定客戶(hù)與供應(yīng)商

4越來(lái)越多的公司通過(guò)利用面向戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的信息系統(tǒng)，與其它公司構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種情況下的公司合作是借助于資源和信息的共享來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這種聯(lián)盟經(jīng)常是信息伙伴關(guān)系，兩個(gè)或多個(gè)公司在互利的基礎(chǔ)上共享信息，借此聯(lián)合各自力量而無(wú)實(shí)際上的合并。美洲航空公司和花旗銀行之間的合作建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與信息伙伴

53.5信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程再造組織變革的類(lèi)型

1業(yè)務(wù)流程重組

2BPR的實(shí)施

3企業(yè)現(xiàn)行管理模式源于亞當(dāng)·斯密“勞動(dòng)分工論”和泰勒“制度化管理理論”,強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工,把經(jīng)營(yíng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本工序。20世紀(jì),這兩種理論被兩大汽車(chē)公司所發(fā)展:福特將其用于福特汽車(chē)生產(chǎn),形成第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線；斯隆將其用于通用汽車(chē)組織經(jīng)營(yíng)管理,形成層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。進(jìn)入80年代,弊端日益顯露,主要存在以下問(wèn)題：背景傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的弊端專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細(xì)，整體效率低下一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程經(jīng)過(guò)若干部門(mén)、環(huán)節(jié)的處理，運(yùn)作等待時(shí)間長(zhǎng)、成本高?！肮穆眯校臓┲髁x”存在于企業(yè)各個(gè)部門(mén)。(例如:美保,客戶(hù)索賠經(jīng)歷250道程序)無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)每個(gè)人、部門(mén)只負(fù)責(zé)一段工作,沒(méi)人對(duì)整個(gè)流程質(zhì)量負(fù)責(zé)。”全心全意為顧客服務(wù)”只是銷(xiāo)售人員口號(hào)。對(duì)顧客的滿(mǎn)意度重視不夠傳統(tǒng)方式下,顧客需和不同部門(mén)頻繁接觸,如與業(yè)務(wù)科簽訂合同,到財(cái)務(wù)科進(jìn)行單據(jù)審核等,客戶(hù)實(shí)際擔(dān)當(dāng)傳遞單據(jù)任務(wù),顛倒服務(wù)和被服務(wù)關(guān)系。員工技能單一能提高效率但造成工作單調(diào),長(zhǎng)時(shí)間易使員工缺乏積極性、主動(dòng)性,工作和服務(wù)質(zhì)量下降等.傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的弊端例子：完成顧客訂單的業(yè)務(wù)流程從顧客下單開(kāi)始到顧客收到所訂商品為止,業(yè)務(wù)流程被不同的部門(mén)所分割顧客銷(xiāo)售員財(cái)務(wù)銷(xiāo)售核查倉(cāng)庫(kù)物流控制生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)部門(mén)訂單訂單訂單出貨單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品被分割了的業(yè)務(wù)流程的后果周期長(zhǎng)步驟多,每個(gè)步驟都有QUEUE,等待時(shí)間,批處理庫(kù)存多;反映速度慢;錯(cuò)誤率高經(jīng)手多人而無(wú)人專(zhuān)責(zé);步驟多,每處都可能出錯(cuò);無(wú)人對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)無(wú)人知道過(guò)程的現(xiàn)狀沒(méi)法回答顧客的查問(wèn).組織變化的類(lèi)型

1自動(dòng)化

1流程合理化

2業(yè)務(wù)流程重組

3范式轉(zhuǎn)移

4BPR概念業(yè)務(wù)流程重組

2根本的再思考:表明關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題.徹底的再設(shè)計(jì):動(dòng)大手術(shù)、大破大立,不是一般修補(bǔ).顯著的提高:不是一般意義上的提升或改造.BPR:是指對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的重新設(shè)計(jì),以求企業(yè)關(guān)鍵的性能指標(biāo)獲得顯著的提高，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等1BPR的本質(zhì)在于根據(jù)新技術(shù)條件下信息處理的特點(diǎn)尋求解決問(wèn)題的途徑。BPR示例1:Ford財(cái)務(wù)付款流程再造80年代,Ford和其他企業(yè)一樣,都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)Ford借助OA將北美財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部500多人減到400人,減少20％冗員。不久,福特主管發(fā)現(xiàn),Mazda完成相應(yīng)工作只有5人,即使按兩者規(guī)模比例比較,Ford仍是Mazda5倍。就算Ford借助OA,降低兩成人事費(fèi)用,仍無(wú)法和Mazda相提并論.問(wèn)題很明顯:提高效率的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單的引入信息手段,而是從根本上再造工作過(guò)程和工作內(nèi)容。通過(guò)再一次業(yè)務(wù)再造和信息化建設(shè),會(huì)計(jì)部門(mén)又減少75％冗員,業(yè)務(wù)過(guò)程的速度、成本和質(zhì)量都有極大改善。Ford財(cái)務(wù)付款流程（傳統(tǒng)）首先,由采購(gòu)部發(fā)送訂單給供應(yīng)商,同時(shí)將訂單副本交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部;等供應(yīng)商將貨運(yùn)抵福特后,驗(yàn)收部將收貨的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部.同時(shí),供應(yīng)商也會(huì)開(kāi)出產(chǎn)品發(fā)票,送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。于是,會(huì)計(jì)部有三種貨物文件—訂單、驗(yàn)收單及發(fā)票。如果三項(xiàng)文件(14項(xiàng)數(shù)據(jù))都符合規(guī)定,會(huì)計(jì)部便會(huì)付款,否則便要查找錯(cuò)誤。Ford新財(cái)務(wù)付款流程新流程中,采購(gòu)部發(fā)訂單給供應(yīng)商的同時(shí),將資料輸入聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)供應(yīng)商將貨物送到驗(yàn)收部時(shí),驗(yàn)收員利用電腦查詢(xún),看貨品和數(shù)據(jù)庫(kù)中資料是否吻合。如果吻合,驗(yàn)收員便會(huì)簽收貨物,并將有關(guān)資料輸人數(shù)據(jù)庫(kù)。并且通知數(shù)據(jù)庫(kù),計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。Ford新流程的結(jié)果以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中審查14項(xiàng)內(nèi)容,如今只需3項(xiàng)－零件名稱(chēng)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼;應(yīng)付帳款部門(mén)剩下125名員工,BPR為福特節(jié)約75％人力,效率、成本、質(zhì)量都有大幅提高由于訂單和驗(yàn)收之間自然吻合,應(yīng)付帳款部門(mén)員工不再需要負(fù)責(zé)付款,付款自然而且及時(shí)準(zhǔn)確.新流程采用“無(wú)發(fā)票”制度,大大簡(jiǎn)化工作環(huán)節(jié)案例啟示面向流程而不是單一部門(mén)。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。案例總結(jié)BPR最終目的是使一切活動(dòng)都要以某種方式為企業(yè)和顧客“增加價(jià)值”,主要是消除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)！清除非增值活動(dòng)簡(jiǎn)化必要的活動(dòng)活動(dòng)的整合流程活動(dòng)自動(dòng)化

BPR的核心思想

2BPR的核心任務(wù)就是組織由“職能型”向“流程型”的轉(zhuǎn)變

BPR的一個(gè)根本思想就是以首尾相接、完整的整合性過(guò)程來(lái)取代以往被各部門(mén)割裂的、難于管理的支離破碎的過(guò)程。是一種自上而下的徹底的變革。

BPR的原則1.以顧客為中心的原則以顧客滿(mǎn)意為基礎(chǔ)構(gòu)建能快速響應(yīng)和不斷滿(mǎn)足顧客個(gè)性需求和差異化需求的業(yè)務(wù)流程,組織結(jié)構(gòu),運(yùn)營(yíng)機(jī)制！2.重流程而不重職能、組織和部門(mén)的原則流程為顧客而定,組織結(jié)構(gòu)為流程而定,不是流程為組織定,部門(mén)職能正在弱化。3.整體最優(yōu)原則以整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化和全局最優(yōu)為目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)流程中的活動(dòng),消除部門(mén)本位主義和利益分散主義！4.集成化原則應(yīng)用IT信息整合和實(shí)時(shí)共享,流程中建立控制機(jī)制,消除摩擦3BPR的實(shí)施

3信息技術(shù)：BPR之所以能使企業(yè)達(dá)到巨大的提高，就在于充分的發(fā)揮信息技術(shù)的潛能，即利用信息技術(shù)改變企業(yè)的過(guò)程；

沒(méi)有深入的應(yīng)用信息技術(shù)，沒(méi)有改變組織設(shè)計(jì)，嚴(yán)格地說(shuō)不能算是實(shí)現(xiàn)了BPR。

BPR的兩個(gè)手段

1組織：變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高。除了這兩個(gè)使能器，對(duì)BPR更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的抱負(fù)、知識(shí)、意識(shí)和藝術(shù)。再造對(duì)象的選擇

適用BPR的企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)

1競(jìng)爭(zhēng)力下滑，企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)2領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到BPR能大大提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)又有擴(kuò)張需要3正在實(shí)施IS，系統(tǒng)的建設(shè)提出BPR的需求4BPR在相關(guān)企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)52再造對(duì)象的選擇

適用BPR的流程不完整的業(yè)務(wù)流程

1對(duì)全局工作都有影響的核心業(yè)務(wù)流程2高附加值的業(yè)務(wù)流程3提供客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程4處于瓶頸位置的業(yè)務(wù)流程5跨職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程62大小低高①②③④顧客重要性再造成本集中資源,優(yōu)先改造舍棄/改造！核心流程,規(guī)劃改造候選對(duì)象再造對(duì)象的選擇

成本—顧客重要性矩陣2BPR的步驟

發(fā)現(xiàn)與準(zhǔn)備階段

1確定再造的業(yè)務(wù)過(guò)程2評(píng)價(jià)已有業(yè)務(wù)過(guò)程的執(zhí)行效果3找出利用信息技術(shù)的機(jī)會(huì)4建立新業(yè)務(wù)過(guò)程53BPR與計(jì)算機(jī)應(yīng)用結(jié)合產(chǎn)生新的商業(yè)模式BPR與計(jì)算機(jī)應(yīng)用結(jié)合產(chǎn)生了”超市”新的商業(yè)模式利用收款機(jī)的超市銷(xiāo)售