2022年企業(yè)人力資源管理師三級知識點：績效面談與績效改進

2022年企業(yè)人力資源管理師三級知識點：績效面談與績效改進第三單元績效面談與績效改良

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過學(xué)習(xí)，把握績效面談的類型及目的，能夠通過實行相關(guān)措施和方法提高績效面談質(zhì)量。

【學(xué)問要求】

一、績效面談的類型

從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有多種區(qū)分，根據(jù)詳細內(nèi)容區(qū)分為以下四類。

1．績效打算面談。即在績效治理期初，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效打算的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進展的面談。

2．績效指導(dǎo)面談。即在績效治理活動的過程中，依據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想熟悉、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所進展的面談。

3．績效考評面談。即在績效治理末期，主管與下屬就本期的績效打算的貫徹執(zhí)行狀況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進展的全面回憶、總結(jié)和評估。

4．績效反應(yīng)面談。即在本期績效治理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反應(yīng)到員工本人，以及為下一期績效治理活動制造條件的面談。

二、績效反應(yīng)面談的目的

作為績效面談中特別重要的一項內(nèi)容，績效反應(yīng)面談是治理者就上一績效治理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進展正式面談的過程?？冃Х磻?yīng)面談主要有以下四個目的。

1．使員工熟悉到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。在一個績效周期完畢之前，員工需要了解他在整個績效周期中的表現(xiàn)以及主管和其他人員對自己的看法，依據(jù)這些反應(yīng)信息，在下一個績效周期中不斷改良績效并提高自己的技能。當(dāng)員工無從了解自身存在的問題時，他們就無法有效地訂正自己的行為。另外，每個人都需要得到來自四周的人的認可，由此產(chǎn)生自我成就感，從而鼓勵他取得進一步的進展。此外，員工也需要就一些他們不理解的地方或自己的一些想法與主管進展溝通，績效反應(yīng)的過程實際上也為治理者和員工供應(yīng)了這樣一種溝通的時機。

2．對績效評價結(jié)果達成共識，分析緣由，找出需要改良的地方?？冃гu價往往包含著很多主觀推斷的成分，即使是客觀的評價指標(biāo)，也存在對采集客觀數(shù)據(jù)的手段是否認同的問題。由于評價者與評價對象的立場和角色不同，雙方對于評價結(jié)果的認同必定需要肯定的過程。在治理者和員工就評價結(jié)果達成全都意見之后，員工和治理者就應(yīng)當(dāng)針對面談中提出的各種績效問題。制訂一個具體的績效改良打算。不僅績效不佳或者績效平平的員工可能存在一些績效缺乏的地方，績效優(yōu)良的員工可能也有需要改良的地方，因此，除被告知績效評價結(jié)果外，員工更盼望有人能夠幫忙自己找出問題的緣由，而且有的時候?qū)е聠T工績效不佳的緣由并不在于員工本人，很可能是治理上的問題。因此，對于雙方來說，共同查找績效差距的緣由是特別有意義的。

3．制訂績效改良打算，共同商討確定下一個績效治理周期的績效目標(biāo)和績效打算。在治理者和員工就績效結(jié)果和改良點達成共識之后，就要制訂績效改良打算，最終的績效改良打算往往以書面的形式呈現(xiàn)。在績效改良打算中，雙方可以共同確定需要解決的問題、解決的途徑和步驟以及員工需要治理者供應(yīng)的幫忙等內(nèi)容。績效治理是一個各環(huán)節(jié)首尾相接的循環(huán)過程，制訂績效打算并不只是在績效治理周期開頭時才進展的工作，在前一個績效周期將要完畢時，就應(yīng)當(dāng)考慮下一個周期的績效目標(biāo)和打算。依據(jù)整個績效周期中員工的績效表現(xiàn)修訂原有的績效打算，并在進展績效反應(yīng)面談的過程中就下一周期的績效目標(biāo)和打算達成共識，這樣有助于在下一個績效周期中依據(jù)前面所講的績效打算方法制定新的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效打算的制訂過程和績效反應(yīng)面談的過程是不行分割的。一個績效周期的完畢恰恰是下一個績效周期的開頭，有時績效反應(yīng)面談與績效打算面談可以放在一起進展。在績效反應(yīng)面談中，治理者與員工就本績效周期中的績效評價結(jié)果進展了探討，制訂了績效改良打算。雙方在制定下一績效周期績效目標(biāo)的時候，就能夠以員工在上一個績效周期中的績效表現(xiàn)和存在的問題為依據(jù)，更加有的放矢地幫忙員工履行工作責(zé)任，并能夠指導(dǎo)員工采納更加科學(xué)、有效的工作方法完成預(yù)期的工作任務(wù)。

4．為員工的職業(yè)規(guī)劃和進展供應(yīng)信息。員工的職業(yè)規(guī)劃和進展是建立績效治理體系的目的之一，在績效反應(yīng)階段，治理者應(yīng)當(dāng)鼓舞員工爭論個人進展的需要，以便建立起有利于達成這些進展的目標(biāo)。由于爭論涉及員工進一步進展所需要的技能以及進展新技能的必要性，因此，通常績效反應(yīng)面談還會爭論員工是否需要以及在哪些方面需要培訓(xùn)。治理者應(yīng)當(dāng)保證供應(yīng)肯定的資源，為員工的學(xué)習(xí)供應(yīng)支持。同時，這一過程也是開掘其他進展時機、檢測員工對進展目標(biāo)考慮的程度的好時機。在反應(yīng)面談完畢后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)反應(yīng)結(jié)果，結(jié)合組織和員工的下一步打算，制訂員工的進展打算。員工的進展打算是詳細的，應(yīng)當(dāng)在以下幾個方面與員工達成共識：員工需要做些什么，員工什么時候要做到這些；治理者要做些什么，什么時候做；一旦達成了自我進展打算，將如何發(fā)揮員工的新技能。

【力量要求】

績效治理系統(tǒng)運行中將會遇到許多困難和問題，這些問題的產(chǎn)生，究其緣由有二：一是系統(tǒng)故障，方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇得不合理、不得當(dāng)；二是考評者和被考評者對系統(tǒng)的認知與理解上的故障，使其運行不暢。為了保證績效治理系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應(yīng)當(dāng)把握績效面談、績效改良以及解決沖突的策略和方法。

一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

(一)績效面談的預(yù)備工作

為了提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)當(dāng)留意做好以下兩項預(yù)備工作。

1．?dāng)M訂面談打算，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)預(yù)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必需明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求，即需要明確本次面談主要溝通和溝通的主題是什么?通過面談要到達什么樣的目的，解決什么樣的問題?凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。要保證績效面談的質(zhì)量，不但考評者要有充分的思想預(yù)備，被考評者也應(yīng)當(dāng)有充分的預(yù)備，考評者應(yīng)在面談前1～2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，詳細說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點，以及應(yīng)預(yù)備好的各種原始記錄和資料。同時，考評者還必需以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再次作出確認，以使績效面談的預(yù)備工作真正落到實處。假如僅僅讓行政人員編排一份簡潔的績效面談的時間安排表，或者發(fā)送一份面談通知就敷衍了事的話，則會帶來許多不必要的誤會和麻煩。此外，在面談通知中肯定要給被考評者供應(yīng)明確的信息，比方面談是單向的還是雙向的，下屬可否對上級主管的工作表現(xiàn)或本單位的績效進展評述等。盡管借助于文字和口頭的通知方式，會增加肯定的工作量，但卻是非常必要的。假如參加績效面談的雙方都能預(yù)先做好思想、技術(shù)、物質(zhì)上的預(yù)備工作，各司其職，將會使績效面談具有更樂觀的意義。

2．收集各種與績效相關(guān)的信息資料。績效面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的預(yù)備程度，更重要的是取決于雙方所供應(yīng)展現(xiàn)的數(shù)據(jù)資料的翔實和精確程度。在績效面談中，假如主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那么將是主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也列舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去存在的真正意義。事先確定績效面談的內(nèi)容和時間，對雙方來說都非常有利。考評者確認了面談以后，可有目的地整理匯總被考評者的各種相關(guān)資料，而被考評者接到事先通知后，就有充分的時間整理匯總以前工作表現(xiàn)的記錄并進展自我評估，寫出自評報告，并將總結(jié)報告和主要資料準(zhǔn)時呈送上級主管批閱。

在面談之前，假如考評者能夠?qū)⒆约核盐盏挠嘘P(guān)資料與下屬的自評報告及所供應(yīng)的資料進展比照的話，將會大大提高績效面談的質(zhì)量，提高績效考評的針對性和有效性。

(二)提高績效面談有效性的詳細措施

在績效治理的過程中，由于目的不同，所采納的績效面談方式也不同，各級主管應(yīng)當(dāng)有力量依據(jù)考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質(zhì)和特點，打算采納一種或多種面談形式。在績效面談中，僅僅要求員工回憶和總結(jié)自己工作績效是不夠的，還必需使考評雙方對組織的狀況和下屬員工的績效，有深入全面、詳細清楚的正確熟悉，時時保持糊涂的頭腦，不囿于一時的勝利，不因取得成績而傲慢自滿，也不應(yīng)遇到眼前的一點失敗就灰心喪氣。因此，績效面談必需反應(yīng)有效的信息，考評雙方只有把握完全的信息，真正地把握問題的要害，才能明確應(yīng)當(dāng)從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)。

企業(yè)大量事實證明，要保證績效面談的質(zhì)量，進一步提高其有效性和科學(xué)性，除了應(yīng)做好績效面談前的各種預(yù)備工作外，更重要的是實行有效的信息反應(yīng)方式，并到達以下要求。

1．有效的信息反應(yīng)應(yīng)具有針對性。在績效面談中，考評者所回饋的信息不應(yīng)當(dāng)是針對某個被考評者，而應(yīng)當(dāng)針對某一類行為，并且這種行為應(yīng)當(dāng)是員工通過自身的努力，能夠改良和克制的。例如，指出某人某一種工作行為是無效的，比批判他本人如何窩囊、不成大器，如何沒有長進、不爭氣要更為恰當(dāng)。由于前種行為有轉(zhuǎn)變的可能性，而后者評價則暗指個人固有的共性特征。假如一個人意識到自己的缺點無法轉(zhuǎn)變，以及一些性格、興趣上的缺乏或缺陷，往往簡單自暴自棄，對自己的將來缺乏足夠的信念，放棄在工作學(xué)習(xí)方面的努力。

2．有效的信息反應(yīng)應(yīng)具有真實性。在績效面談中，反應(yīng)的信息應(yīng)當(dāng)“去偽存真”，是經(jīng)過核實和證明的。一個最簡潔的驗證方法，就是讓參加者再復(fù)述一下所傳輸信息的內(nèi)容，看看是否與考評者最初的看法有所不同。不管上級主管出于何種熟悉、想法和目的，信息反應(yīng)總是會給下屬帶來肯定的壓力，極簡單使信息承受者產(chǎn)生曲解和誤會。

此外，有效的信息反應(yīng)不僅要具有真實牢靠性，還應(yīng)使其明確、詳細而具體，防止過于簡潔化的表述。

3．有效的信息反應(yīng)應(yīng)具有準(zhǔn)時性。信息反應(yīng)的有效性的一個重要表現(xiàn)就是它的準(zhǔn)時快速性，假如能針對被考評者的近期行為提出一些準(zhǔn)時的有意義的信息反應(yīng)，將會對工作績效的改良具有較大的裨益。

4．有效的信息反應(yīng)應(yīng)具有主動性。無論是考評者還是被考評者，都應(yīng)當(dāng)提高采集和承受績效信息的主動性和樂觀性。特殊是對于被考評者來說，主動獵取信息反應(yīng)比被動承受更為有效。為了不斷地提高自身素養(yǎng)和工作績效。被考評者應(yīng)主動提問，尋求上級主管的信息反應(yīng)，懇求考評者賜予必要的解釋和說明，以便準(zhǔn)時訂正不正確的工作行為。

5．有效的信息反應(yīng)應(yīng)具有適應(yīng)性。這里所說的適應(yīng)性有多種含義：一是反應(yīng)信息時要因人而異，應(yīng)適用于被考評者，不同的人有不同的特點和不同的需要，只有采納不同的反應(yīng)方式方法，才能表達信息反應(yīng)的初衷。假如僅僅從考評者的角度動身，而不考慮被評估者的實際狀況，則是事倍功半，起不到信息反應(yīng)的作用。信息反應(yīng)的目的是為了給下屬供應(yīng)必要的引導(dǎo)和幫忙，絕不是給其造成某種心理壓力或情感損害。二是有效的信息反應(yīng)是為了溝通和溝通某種績效的信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。通過必要的信息溝通，使下屬可以依據(jù)自己的實際狀況和工作力量，自主地選擇適應(yīng)性強的途徑和方法，作出改良工作的決策。三是有效的信息反應(yīng)應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵的事項。盡管考評者可能把握了大量信息，但只需供應(yīng)那些關(guān)鍵的特定信息就足以發(fā)揮引導(dǎo)員工的功能了。假如信息量過大只能降低反應(yīng)信息的適應(yīng)性，起不到指導(dǎo)幫忙下屬的作用，滿意不了改良工作績效的要求。四是有效的信息反應(yīng)應(yīng)考慮下屬心理承受力量，上級主管所反應(yīng)的信息應(yīng)強調(diào)下屬所說、所做以及怎么做的，而不是要解析員工為什么要這樣做，其心理動機是什么。假如上級主管過多揣測下屬的某種行為的動機和意圖，就會引起下屬的“自我愛護意識”的心理反響，對上級主管產(chǎn)生怨恨、疑心和不信任感，造成上下級之間的隔離和疏遠，這種不具有適應(yīng)性的信息反應(yīng)，對于員工潛能的開發(fā)和利用是極為不利的。在某種特定環(huán)境下，考評者可以試圖提及下屬的動機和意圖，尋求一下根本緣由。但非要“打破砂鍋問究竟”，想固然地認為自己把握了下屬真實的動機，沒有任何實際意義。

不管實行了多么有效的信息反應(yīng)形式，為了使員工工作績效到達要求，還必需實行相應(yīng)的配套措施。由于轉(zhuǎn)變員工的行為是一件很艱難的事情，但很多上級主管卻無視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的治理者決不會“淺嘗輒止”，他們肯定要將績效治理進展究竟，并輔之必要措施和手段，如薪酬、提升、鼓勵、懲處等，最終促進組織與員工績效改良與提高。

二、績效改良的方法與策略

所謂績效改良，是指確認組織或員工工作績效的缺乏和差距，查明產(chǎn)生的緣由，制定并實施有針對性的改良策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。

設(shè)計并構(gòu)建了企業(yè)單位的績效治理體系，通過培訓(xùn)各級主管把握了績效面談的技巧，能夠使績效信息得到有效的反應(yīng)，這一系列活動極大地增加了有效的績效治理的可能性，但要使其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，形成實際意義的生產(chǎn)力，尚有以下幾項重要工作，需要仔細討論對待并努力完成。

(一)分析工作績效的差距和緣由

1．分析工作績效的差距。在對員工績效進展考評時，不但要對員工績效打算的實施狀況進展評價，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及打算目標(biāo)實現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和缺乏，詳細有以下三種方法。

(1)目標(biāo)比擬法。它是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效打算的目標(biāo)進展比照，尋求工作績效的差距和缺乏的方法。例如，某下屬績效打算的目標(biāo)是在本期內(nèi)市場銷售額到達100萬元，實際只完成了80萬元，實際與打算相比，有20萬元的差距。

(2)水平比擬法。它是將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進展比擬，衡量和比擬其進步或差距的方法。例如，某個員工上個季度考評時，一次產(chǎn)品抽查的不合格率為3％，而本季度該員工的一次產(chǎn)品抽查的不合格率為5％，雖然沒有超過企業(yè)5％的考評標(biāo)準(zhǔn)，但卻比上個季度超出2個百分點，說明該員工尚有潛力可挖掘。

(3)橫向比擬法。為了查找工作績效上的差距和缺乏，除了可以采納上述目標(biāo)比擬法和水平比擬法之外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進展橫向的比照，以發(fā)覺組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和缺乏。

2．查明產(chǎn)生差距的緣由。在找出員工工作績效的差距之后，各級主管還應(yīng)當(dāng)會同被考評者，一起查找和分析產(chǎn)生這些績效差距和缺乏的真正緣由，由于績效治理的目標(biāo)是要不斷地改良工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。

如前所述，影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工的主觀因素，也有企業(yè)的客觀因素；既有物質(zhì)的影響因素，也有精神的影響因素。特殊是員工的工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響，如圖4—4所示。各級主管在剖析各種績效差距的緣由時，可借用要素因果分析圖(簡稱魚刺圖)的方式進展分析，如圖4—5所示。為了有助于查明工作績效落后的緣由，各級主管可參照表4一21的要素大綱進展提問。

(二)制定改良工作績效的策略

在查明績效存在的差距以及產(chǎn)生的緣由之后，在新一輪績效治理期內(nèi)，可從組織的實際狀況動身，制定并實行以下策略，促進工作績效的改良與提高。

1．預(yù)防性策略與制止性策略。預(yù)防性策略是在員工進展作業(yè)之前，由上級制定出具體的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過特地、系統(tǒng)性的培育和訓(xùn)練，使員工把握詳細的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和削減員工在工作中消失重復(fù)性過失和失誤。

制止性策略是對員工的工作勞動過程進展全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，準(zhǔn)時發(fā)覺問題，準(zhǔn)時予以訂正，并通過各個治理層次的治理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)視和引導(dǎo)，使員工克制自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷地提高自己的工作業(yè)績。

2．正向鼓勵策略與負向鼓勵策略。正向鼓勵策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事鼓勵政策，如嘉獎、晉級、升職、提拔等，鼓舞員工更加樂觀主開工作的策略。

采納正向鼓勵策略時，必需制定高精度高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，如若采納行為觀看法，首先就應(yīng)當(dāng)設(shè)計出可行性和適應(yīng)性強、精度較高的行為觀看量表，才能保證績效考評的精度。然后，必需讓組織中全部員工對行為標(biāo)準(zhǔn)有明確了解，制訂出詳細的實施打算，并對實現(xiàn)和到達打算目標(biāo)后所應(yīng)受到嘉獎作出詳細具體的規(guī)定。

對到達和實現(xiàn)目標(biāo)的員工所賜予的正向鼓勵，可以是物質(zhì)性的，也可以是精神性、榮譽性的；可以采納貨幣的形式，也可以采納非貨幣的形式。鼓勵的形式和內(nèi)容具有多種類型和多樣化的特征。例如，我國有些企業(yè)曾采納過“工時嘉獎”制度，即員工只要在規(guī)定的期限內(nèi)完成上級下達的打算指標(biāo)和工作任務(wù)，至于他們何時上下班，如何倒班，如何考勤，企業(yè)不再過問。

采納這種鼓勵方式受到一線員工的普遍歡送，同時還在肯定程度上提高了工作的質(zhì)量和數(shù)量。

負向鼓勵策略也稱反向鼓勵策略，它對待下屬員工與正向鼓勵策略完全相反，實行了懲處的手段，以防止他們績效低下的行為。懲處的手段主要有扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、開除、辭退、除名、開除等。對下屬員工稍微的過錯實行勸解告誡的方式，以口頭責(zé)怪和非語言示意，如皺眉、聳肩等肢體語言，給他們敲警鐘。

采納負向鼓勵策略能夠起到三個方面的作用：第一，對工作表現(xiàn)差的員工是一種“鼓勵”，使其看到自己的缺乏和差距，促進其改正錯誤，迎頭趕上先進的員工；其次，對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用，使他們在心靈上受到肯定的觸動，能清晰地辨別什么是正確的、符合標(biāo)準(zhǔn)的行為，什么是錯誤的、不符合標(biāo)準(zhǔn)的行為，從而樂觀努力地工作，到達組織和主管的要求及期望值；第三，有利于健全和完善企業(yè)競爭、鼓勵與約束機制，在員工之間營造良好的“比、學(xué)、趕、幫、超”的組織文化氣氛。與其他鼓勵策略一樣，雖然它被企業(yè)普遍采納，可以起到“懲一儆百”的作用。但假如應(yīng)用不當(dāng)，也會產(chǎn)生消極的負面影響，如員工的工作滿足度急劇下降、各種費用開支增加等。

無論采納何種鼓勵的策略，人力資源部門及其各級主管都需要應(yīng)當(dāng)仔細地做好以下根底工作。

(1)健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特殊是與績效治理有關(guān)的培訓(xùn)、獎懲、升降等人力資源治理制度。任何一種組織要保證其高效率地安全運行，必需以健全完善的規(guī)章制度為依托、作保障。一般來說，規(guī)章制度是對企業(yè)長期治理實踐閱歷的高度概括和總結(jié)，它不但能夠表達和反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀規(guī)律的要求，也應(yīng)當(dāng)與企業(yè)外部環(huán)境、國家的法律法規(guī)保持統(tǒng)一和全都。因此，它在企業(yè)中具有很強的權(quán)威性和強制性，要求企業(yè)全員仔細執(zhí)行。

雖然從規(guī)律挨次來看，企業(yè)的經(jīng)營治理者是規(guī)章制度的制定者，各級主管是規(guī)章制度的貫徹實施者，一般員工是規(guī)章制度的遵守者，但對于企業(yè)活動的全過程和全體員工來說，它都是大家應(yīng)當(dāng)仔細遵守和執(zhí)行的。無論實施哪一種鼓勵策略，都應(yīng)當(dāng)仔細地維護規(guī)章制度的嚴厲性、客觀性、公正性和公正性，只有不偏離規(guī)章制度，才能保證鼓勵策略穩(wěn)定牢靠地發(fā)揮作用。

(2)為了保障鼓勵策略的有效性，應(yīng)當(dāng)表達以下原則要求。

①準(zhǔn)時性原則。無論是正鼓勵還是負鼓勵，都要盡早盡快執(zhí)行，假如“事過境遷”，時間拖得過長，再大強度的嘉獎或懲罰也將失去意義。

②同一性原則。依據(jù)員工實際成敗的程度，在任何時間對任何人，采納同一尺度進展衡量，其所得到的獎懲不能有緊有松