商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化運營手冊建立準(zhǔn)則

在目前的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域里，優(yōu)秀的運營團隊是稀缺的。很多項目的運營團隊都是在勉強維持，而在少數(shù)成功的項目里，又有相當(dāng)一部分具有隨機性，根本沒有把握將成功的經(jīng)驗進行復(fù)制。在運營時代到來時，現(xiàn)有的運營團隊，由于沒有做好準(zhǔn)備，而錯失了發(fā)展機會，就非?？上Я?。那如何提高運營能力呢？首先要做的就是運營標(biāo)準(zhǔn)化。其實，一線商業(yè)地產(chǎn)公司一直以來都是非常重視標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。現(xiàn)在市面上流傳最多的就是萬達的標(biāo)準(zhǔn)，很多人就是以這些標(biāo)準(zhǔn)為教科書來操作自己項目。但是中小開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)時，往往會忽視標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的建設(shè)。產(chǎn)生這種現(xiàn)狀的原因有兩個：一個是開發(fā)商自己不重視，要么認(rèn)為我們就這一個項目，找個有經(jīng)驗的店總管管就行了，用不著花費精力去建什么標(biāo)準(zhǔn)。要么認(rèn)為建標(biāo)準(zhǔn)是大企業(yè)做的事，自己是中小企業(yè)，實力規(guī)模有限，做不了。其實，標(biāo)準(zhǔn)化代表的是企業(yè)運營管理的能力，它跟企業(yè)大小沒有關(guān)系，這里面的邏輯關(guān)系很多企業(yè)都搞反了。并不是企業(yè)做大了，才有能力做標(biāo)準(zhǔn)化，恰恰是因為企業(yè)堅持了標(biāo)準(zhǔn)化，才有能力做大的。標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)然有利于企業(yè)復(fù)制自己的商業(yè)模式，比如萬達，一年開幾十家店，而且多數(shù)團隊都是臨時組建的，有時候籌備中，還會經(jīng)歷主要負(fù)責(zé)人的更換。但無論怎么樣，它都能保證項目按時按設(shè)定的品牌級次開出來。如果他沒有一套系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，而是依靠人，不要說做大了，可能早就但是如果只有一家店，也不知道以后是否還會繼續(xù)做新的商業(yè)項目。也就是說，可能自己不需要去復(fù)制項目。那是這也是一個嚴(yán)重的誤區(qū)，因為標(biāo)準(zhǔn)化的作用，首先是建立團隊對運營的共識，從而保證項目的持續(xù)盈利，同時讓企業(yè)的經(jīng)驗?zāi)軌蚍e淀下來。我們看到很多項目，團隊根本沒有統(tǒng)一思想，四分五裂、各有思路，而運營管理就是依賴于某一個人，感覺這個人不行就換，換一個人，所有事情就得重來一遍，本來一個有希望的項目，幾次折騰下來，也變成了一個困難項目。而標(biāo)準(zhǔn)化對企業(yè)的意義，首先就是解決上面的內(nèi)耗問題。中小商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商忽視項目標(biāo)準(zhǔn)化運作，除了自身的意識之外，跟運營團隊本身也有很大的關(guān)系。目前在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域里，無論第三方團隊，還是甲方的自建團隊，都嚴(yán)重缺乏安全感。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致運營團隊往往是過分注重自我保護，不愿意把工作規(guī)范化。因為標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化要求所有的管理動作都要做到透明化，而現(xiàn)在的運營團隊多數(shù)都是自我封閉的，資源和信息都是對開發(fā)商封鎖的，真的敢把自己所有的工作都透明化的很少。如果是第三方，則運營團隊始終無法消除甲乙方的隔閡，隨時提防著甲方會與自己解約。按照法律性質(zhì)來講，甲乙方是一種委托關(guān)系，在這種關(guān)系中，甲方的義務(wù)比較單純，就是按時按約定付款。而乙方的義務(wù)則比較復(fù)雜，乙方必須站在甲方立場上，按照甲方乙方往往是把自身的利益放在首位。這種錯位，在合作中會造成甲方的不信任，而委托關(guān)系的基礎(chǔ)就是信任，如果信任缺失了，自然合作不會長久，因此，乙方看似在自我保護，實際上是在損害雙方的長期關(guān)系。而如果是甲方自建團隊，則往往是從一個人開始的，而在零售業(yè)內(nèi)，職業(yè)經(jīng)理人意識還很弱，相反江湖意識則所以這個人到了之后，往往第一件要做的事就是大換血，會把團隊都換成自己人，至少也得是自己招進來的人。如果這個時候，團隊里有一些公司的老人，是他換不掉的，他就會把這些人隔離起來，有些事情是不會讓這些人知道的。他在運營團隊內(nèi)部都會進行信息封鎖，更不要說讓他信息向公司公開了。在這種情況下，即使開發(fā)商想要做到運營的標(biāo)準(zhǔn)化，也會受到運營團隊的抵觸，運營團隊甚至?xí)`解開發(fā)商讓自己規(guī)范化，是不是要為開掉自己做準(zhǔn)備。事實上，企業(yè)最重要的工作就是防范風(fēng)險，而風(fēng)險其實意味著不確定性，運營的標(biāo)準(zhǔn)化正是通過制度化、規(guī)范化和透明化，把運營中的不確定性降到最低。開發(fā)商對現(xiàn)有團隊的不信任，恰恰是從無法對其行為進行預(yù)期開始的，然后，這種不信任會越積越大，最終不可調(diào)和，只能以分手而運營的標(biāo)準(zhǔn)化是可以增進雙方的了解，從而減少不信任的產(chǎn)生。某種程度上講，透明反而是對自己更好的保護。最后退一步說，就算甲方真的與現(xiàn)有運營團隊解約了，標(biāo)準(zhǔn)化對運營團隊也是只有好處，沒有壞處。因為整個標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的過程，也是運營團隊自身能力的一次飛躍，它可能意味著你這個團隊的運營能力，從管一家店，提升為管十家店，甚至管一百家店。所以對于運營團隊來說，如果有一個甲方愿意配合你，完成項目運營的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，這是你燒高香的運氣，一定要把握住，不要讓自己那點小算盤誤了自己的大機會。運營的標(biāo)準(zhǔn)化既然如此重要，那么應(yīng)該如何來操作呢？在做標(biāo)準(zhǔn)化之前，我們首先要搞清楚哪些內(nèi)容需要標(biāo)準(zhǔn)化。1產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化指的是開發(fā)階段的標(biāo)準(zhǔn)化，它包括兩大內(nèi)容，一個是建筑設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，一個是商業(yè)規(guī)前者包括建筑、結(jié)構(gòu)、外立面、室內(nèi)、機電、景觀、燈光、導(dǎo)視等。后者包括商業(yè)定位、功能設(shè)置、品牌級次等。這部分是開發(fā)階段的工作，而且是在項目開發(fā)的初期就已經(jīng)完成了。很多項目把這個部分跟后期的運營期分隔開來，甚至有人把緊隨其后的招商階段也獨立出來。這種分隔是不對的，無論是前期規(guī)劃，還是招商都是運營的一部分，運營是一個整體，現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)項目很多問題都是由于這種人為的分隔所造成的，而且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是其他標(biāo)準(zhǔn)2流程標(biāo)準(zhǔn)化流程是做事的先后順序，這些先后順序不僅代表著工作在一個部門內(nèi)部的流轉(zhuǎn)，而且意味著跨部門的協(xié)作和不同層級之間的審批和監(jiān)督。很多項目內(nèi)耗嚴(yán)重，內(nèi)部的事甚至比外部還難搞定，有職責(zé)不清的原因，更重要的原因是流程不順。而內(nèi)部效率低下，而且流程也是信息化的基礎(chǔ)，只有企業(yè)完成流程規(guī)范化之后，才具備導(dǎo)入信息化的條件，很多企業(yè)不明白為什么自己大力推行信息化，但效果卻不明顯，就是因為跳過了流程梳理，而直接進入信息化。3合約標(biāo)準(zhǔn)化合約標(biāo)準(zhǔn)化是建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、可執(zhí)行的合同范本。合約對商業(yè)地產(chǎn)而言非常重要，但是在很多企業(yè)并沒有引起足夠的重視。合同不但決定著項目的短期收益，還影響商業(yè)項目的長期估你怎么樣簽合同，就會產(chǎn)生怎么樣的稅。我們常規(guī)的會重視合同的商務(wù)部分，而對其他部分往往是忽視的，認(rèn)為都是無關(guān)緊要的，其實合同里面是沒有小事的，任何一個條款都是有它的目的和意義的。4規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化意味了運營中的每件事該怎么做，要做到什么標(biāo)準(zhǔn)，都有一個詳盡的規(guī)劃。它相當(dāng)于一本完整的項目運營操作手冊。無論什么人來做事，也無論他出自哪個體系，都必須在這個統(tǒng)一的規(guī)范下工作。這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)我們所說的統(tǒng)一管理，5成果標(biāo)準(zhǔn)化成果的標(biāo)準(zhǔn)化意味著要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作模板，它包括各種表格表單，計劃、報告以及提案的模板。這樣就能保證了每個人，無論是向上匯報，還是與其它部門協(xié)調(diào)，輸出的工作內(nèi)容都有一個統(tǒng)一的格式。既便于準(zhǔn)確理解工作的目的與要點。同時還能方便的發(fā)現(xiàn)事情的遺漏，從而高我們的工作效率。在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域講產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，可能會引起爭議，因為商業(yè)地產(chǎn)的核心產(chǎn)品是購物中心，而購物中心是做生活方式的，體驗是它一項重要的特征，而要保證顧客擁有良好的體驗感，產(chǎn)品的個性化是個基本要求。業(yè)內(nèi)對萬達主要的詬病就是產(chǎn)品過于標(biāo)準(zhǔn)化，體驗性不足。在這里，大家對商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化存在一個誤區(qū)，這里的標(biāo)準(zhǔn)化，絕不意味著像流水線生產(chǎn)工業(yè)品一樣，百分之百的原樣復(fù)制。這里的標(biāo)準(zhǔn)化僅是對商業(yè)規(guī)律和實踐經(jīng)驗的復(fù)制。也就是說它是把自己操作項目的經(jīng)驗教訓(xùn)以及別人的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出來，凝結(jié)成操作原則，在新的項目里，以此為基礎(chǔ)，來對產(chǎn)品進行規(guī)劃與設(shè)計，避免重復(fù)再交學(xué)費。業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化做的最好的就是萬達了，所以萬達的項目的確是缺乏體驗性，但是你不能否認(rèn)，萬達的產(chǎn)品設(shè)計是絕對不會犯錯的。事實上，萬達的過分標(biāo)準(zhǔn)化是跟他的商業(yè)模式有關(guān)的，如果從拿地到開業(yè)僅有十八個月，你哪有時間去雕琢一其實，如果留意的話，你會發(fā)現(xiàn)就是在這樣的時間約束下，萬達的產(chǎn)品還是有變化的，它還是在追求創(chuàng)新。它的變化反映在外立面上，你會發(fā)現(xiàn)萬達的建筑是一樣的，但外立面是因為如果想在十八個月內(nèi)完成一個項目，那就必須在第一時間內(nèi)，完成建筑設(shè)計，也就是在拿地的同時，基本上就要完成方案設(shè)計，然后盡快出圖，走政府流程報建。這樣的話是沒有時間去追求建筑的個性化的，但是優(yōu)化一下外立面還是因此，萬達的設(shè)計流程往往是這樣的，首先，建筑方案是由自己的規(guī)劃設(shè)計院完成，時間基本是跟拿地同步的，這個過程基本是套圖，是沒有時間做創(chuàng)新的。方案完成之后，會委托項目所在地的一家本土設(shè)計院，出施工圖，同步辦理建筑規(guī)劃許可證。等施工圖出來，迅速拿到施工許可證，施工隊在完成施工圖的同時，萬達會委托兩家建筑設(shè)計院來出外立萬達就可以拿到四套外立面的設(shè)計方案，最終會從中選擇一個。所以你會看到，就是在這么短的開發(fā)周期內(nèi)，萬達還是想辦法進行了一部分的創(chuàng)新。上面講了萬達的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，萬達產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的成果就是它的設(shè)計導(dǎo)則，一共分為兩個，一個是室內(nèi)步行街的設(shè)計導(dǎo)則，一個是室外步行街的設(shè)計導(dǎo)則。這兩個文件在網(wǎng)上首次做商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)，可以把這兩個文件當(dāng)成教科書，好好學(xué)一下，在這兩個文件里，萬達把購物中心的量化指標(biāo)研究的非常透徹，它完全可以當(dāng)做給設(shè)計院的設(shè)計任務(wù)當(dāng)然，你要把它當(dāng)做設(shè)計任務(wù)書時，有兩個問題是需要注1萬達所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是社區(qū)型購物中心的標(biāo)準(zhǔn)購物中心按照商圈的輻射范圍可以分為城市型、區(qū)域性、型四種。其中鄰里型在國內(nèi)缺乏發(fā)展的土壤，只有在蘇州工業(yè)園區(qū)可以看到。因此，國內(nèi)做購物中心從選址來判斷有三種類型可供選擇。這里面社區(qū)型是配置最低的，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與建造標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)濟型的，成本管控比較嚴(yán)格。區(qū)域型介于中間，輻射商圈比社區(qū)型更大。城市型一般處于城市核心商圈，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和建造標(biāo)準(zhǔn)都是最高的，城市型項目的代表這樣你對商業(yè)項目從低配到高配就有一個直觀的概念了，然后就可以根據(jù)項目所在的城市、區(qū)域位置、公司的盈利模式以及經(jīng)營戰(zhàn)略來確定你的定位。萬達的標(biāo)準(zhǔn)在網(wǎng)上很好找，但是萬象城的標(biāo)準(zhǔn)則不太好找，不過也沒有關(guān)系，他們的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，可背后的設(shè)計理念是一樣的，只不過是萬象城各方面的指標(biāo)都比萬達大、機電配置和建造標(biāo)準(zhǔn)都比萬達高。你把萬達的設(shè)計導(dǎo)則吃透之后，然后去現(xiàn)場把萬象城各個方面的尺度都量出來，再把萬達的指標(biāo)替換掉，萬象城的標(biāo)準(zhǔn)你就清楚了。機電相對會麻煩一點，但是你找一個專業(yè)的機電顧問，再跟萬象城的運營管理人員和物業(yè)公司溝通一下，基本上也就能夠判斷出項目該如何配置。這兩類店的投入標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。我個人的意見，如果做商業(yè)地產(chǎn)的話，至少也要達到萬達A級店的標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為你最好是在萬達和萬象城之間取一個標(biāo)準(zhǔn)來做。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，雖然初始投資降低了，但未來維護和調(diào)改的成本會加大，而且在國內(nèi)消費快速升級的狀況下，項目未來的競爭力也會降低，也會影響項目的長期估值。另外，如果你按萬達A級店的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)劃，你一定不能按萬達A級店的標(biāo)準(zhǔn)來做預(yù)算，因為萬達是集團采購，它的成本一定比你低，你按萬達A級店的標(biāo)準(zhǔn)來做預(yù)算，做出來的可能是B級店，所以你要想達到萬達A級店的標(biāo)準(zhǔn)，至少要比萬達的建造標(biāo)準(zhǔn)高處20%才行。2如何在標(biāo)準(zhǔn)化的同時保持個性化如果談到個性化，萬達肯定是個壞榜樣，原因我說過，這是由于它的商業(yè)模式所造成的。事實上，如果你仔細(xì)觀察的話，萬象城也是一個高度復(fù)制的產(chǎn)品，只不過因為他的定位是城市型購物中心，所以他的建筑會更有品質(zhì)感，空間體驗感也更好，但是基本上是一個模子，由于萬象城大多數(shù)項目都是由凱里森設(shè)計的，所以有時候你會覺得凱里森就只有一套圖紙。但是在這件事上，凱里森應(yīng)該是受制于萬象城的。萬象城所給出的設(shè)計任務(wù)書就已經(jīng)把他給框死了，留給他發(fā)揮的如果你想要建筑更個性化、更有特色，就要給建筑師更多的發(fā)揮空間。但這并不是讓建筑師去天馬行空，他要在你給定的條件下去發(fā)揮，所以在這之前你想要什么東西，一定要想明白。最好的甲方就是知道自己想要什么，同時又非常尊重專業(yè)的乙方。不過，前提是你得找到一個值得尊這很像政府的城市規(guī)劃管理，控規(guī)是一樣的，但是不同建筑師給出的解決方案是不同的，我參加過航空港區(qū)一個項目的政府競標(biāo)，當(dāng)時有三家設(shè)計院參加，一家國內(nèi)的，一案一展示，基本就沒有什么疑義，中標(biāo)的肯定是他。當(dāng)然了，具體到商業(yè)項目，指標(biāo)會管控的更細(xì)，同時對造價也會有所控制。但是有指標(biāo)，并不意味著要管死。這里面還有一個因素，就是時間，一個好方案是需要時間來打磨的。比如在國內(nèi)還有一家做城市型購物中心的企業(yè)，他所有的項目既有統(tǒng)一，又有個性，你一眼看去就知道這是他家的項目，但是每個項目的設(shè)計又都不同，這就是恒隆。恒隆之所以能做到這一點，是因為萬達用十八個月項目就從拿地到開業(yè)，而對恒隆來講，十八個月只不過因此，你的項目個性化能做到什么程度，取決于三點：1、你對自己需求的清晰程度2、是否所托良人3、你有多少時間來設(shè)計你會說這里不用考慮成本嗎？當(dāng)然要考慮，萬達與萬象城、恒隆在成本上是沒有可比性的。但是成本僅是你的約個性化不是由錢堆出來的，而是由創(chuàng)意來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化其實對應(yīng)的就是一線房企的產(chǎn)品線戰(zhàn)略，一線房企在住宅版塊里，都有自己的產(chǎn)品線，進入商業(yè)地產(chǎn)之后，往往都同步建立了商業(yè)的產(chǎn)品線。甚至有部分企業(yè)萬達采取的是單一產(chǎn)品模式，就是一個萬達廣場闖天下。所以沒有提過產(chǎn)品線，但他其實是把產(chǎn)品線的邏輯做到了但萬達茂跟萬達廣場如出一轍，只是多了一些室內(nèi)主題樂華潤則很明確的提出了三大產(chǎn)品線，萬象城主打城市型項目，走高端路線，是華潤商業(yè)的主力產(chǎn)品。五彩城主打區(qū)域型項目，在國內(nèi)有二十多個項目，但是最近兩年，這個產(chǎn)品線好像已經(jīng)淡出了，取而代之的是萬象匯。華潤還有一個小的產(chǎn)品叫1234space，這是一個針對年輕人的主題近幾年，開放型商業(yè)逐漸成為國內(nèi)潮流，所以去年華潤還推出了一個盒子加街區(qū)的新產(chǎn)品萬象天地。另外，華潤商業(yè)的兄弟單位，華潤萬家旗下還有一個產(chǎn)品叫歡樂頌，主恒隆也是單一產(chǎn)品線，都是定位于高端奢華，但是每個恒隆廣場的建筑設(shè)計都是不同的，各具特色，不過，不同之中又有相同的元素，讓你一眼就能認(rèn)出這是恒隆的項目。當(dāng)年做港匯時，為了跟南京路恒隆做錯位，采取了時尚型的定位，也采取了不同的建筑形式。正是恒隆在做這個項目時，把凱里森引入了中國，到現(xiàn)在為止，我還是覺得港匯是凱里森在國內(nèi)設(shè)計的最好項目。在中國最成功的商業(yè)地產(chǎn)公司無疑是凱德，它有兩條產(chǎn)品線，一個是凱德廣場，這是凱德的區(qū)域型/社區(qū)型項目。這個產(chǎn)品在設(shè)計上，好像沒有一定之規(guī)，這是因為里面多數(shù)都是收購型項目，而且大部分凱德廣場項目已經(jīng)打包出另一個產(chǎn)品是來福士廣場。它的定位是走都市路線，品牌級次要高于凱德廣場。它在建筑設(shè)計中倒是沒有什么統(tǒng)一要素，每個項目都不同。但是他絕不是沒有標(biāo)準(zhǔn)，讓設(shè)計師隨意發(fā)揮的，它對于項目關(guān)鍵指標(biāo)的把控不會弱于萬還有一個企業(yè)，在建筑設(shè)計上，也是沒有統(tǒng)一要素的，就像這個企業(yè)在業(yè)內(nèi)是以創(chuàng)新見長的，它的建筑設(shè)計，在每個項目中也都是創(chuàng)新的。這個企業(yè)就是中糧，它的產(chǎn)品線叫大悅城，國內(nèi)幾個大悅城放在一起，你是完全看不出他們之間有血緣關(guān)系的。但是它有一個很明顯的標(biāo)志，就是體驗型的主題街區(qū)，正是大悅城引發(fā)了全國性的主題街區(qū)中糧也是以大悅城為單一產(chǎn)品線的，但是它還有一個街區(qū)型項目叫祥云小鎮(zhèn)，做的也很好，中糧是否會把它上升為另一商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商做產(chǎn)品線一般有兩個目的，其中主要目的是為了復(fù)制，因為一線房企進入商業(yè)地產(chǎn)，很少是單項目，都是多項目操作。因此，需要一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來快速發(fā)展。另外一個目的是提高項目開發(fā)的成功率。商業(yè)地產(chǎn)的操作難度要遠遠高于住宅，因此，在動手之前，先做一番研究，定出一個標(biāo)準(zhǔn)來，可以控制開發(fā)風(fēng)險。比如像萬科很早就針對鄰里型社區(qū)商業(yè)做過一個研究，制定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)，確定了什么樣的項目配什么樣的商業(yè)。這樣在實際項目中，商管公司就不用完全從零開始研究，而可以在一定工作成果的基礎(chǔ)上進行深化。當(dāng)然，這種研究前置型的企業(yè)，在實際操作中也不是完全僵化的照搬模式，而是根據(jù)項目的現(xiàn)實情況有一定的自由發(fā)揮。還說萬科，其實早幾年他們就有個四條產(chǎn)品線的商業(yè)規(guī)劃，但是在實際中從來沒有見過他們嚴(yán)格按照這個套路去操作這就是理論和實踐的結(jié)合，所以你看萬科說是不做商業(yè)，突然要做了，馬上在北京、在上海都能開出來不錯的項目，是因為人家之前對商業(yè)就有過研究?，F(xiàn)在萬科收購了印力，而印力一直堅持的產(chǎn)品線是印象城，這個產(chǎn)品已經(jīng)非常成熟了，今后可能萬科的項目會更加標(biāo)準(zhǔn)化，也許會慢慢形成自這對中小開發(fā)商來說也是一個提示，很多開發(fā)商會認(rèn)為自己就一個項目，用不著太費事，簡單找一個設(shè)計院畫畫圖，建好之后，找一幫招商人員招招商，后面就是坐收租金了。正是這種思路，導(dǎo)致現(xiàn)在大量的商業(yè)項目建成之后，問題一大把，能開出來的都算不錯了，相當(dāng)大一部分商業(yè)項目，連開我上面已經(jīng)分析過一大堆企業(yè)，他們都對商業(yè)項目的操作做過實際研究，而且每家都有大量的項目開出來，也就是現(xiàn)在做商業(yè)完全不是摸著石頭過河，河里面大多數(shù)的坑早就有人摸過了，你只要花點時間，用點心思，就可以知道，從而在操作中就可以避免，所以對于很多中小開發(fā)商進入商業(yè)地產(chǎn)來講，做之前先研究一下產(chǎn)品是很有必要的，明明別人已經(jīng)把雷趟過了，你就不要自己再去趟一遍了。還有一類企業(yè)是做差異化的。這類企業(yè)可能也是只做一個項目，但是這個項目可能會不計成本，他并不是通過項目賺錢的，他的目的是展示實力和形象。比如芳草地，這個項目的開發(fā)周期就用了十年，建造的成本以及后期商場內(nèi)所陳列的藝術(shù)品的投入，都是一般企業(yè)這種項目的產(chǎn)品具有巨大的創(chuàng)造性，在未來很長一段時間，都很難有人能超越他。但是如果你把這個項目研究透之后，就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)把那些差異性的東西全部抽象掉之后，他所展示出來的商業(yè)最本質(zhì)的功能是完全符合商業(yè)規(guī)律的。也就是在華麗的外衣下，所包裹的仍是一個標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)產(chǎn)品。這正是甲方的厲害之處，也是建筑師的高明之處。經(jīng)過上面的分析，我們可以看到對于商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化來說，它是有兩層內(nèi)容的：第一層是硬件，就是關(guān)于建筑的標(biāo)準(zhǔn)化；第二層是軟件，就是建筑所對應(yīng)的商業(yè)規(guī)律的標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)于軟件這部分需要解釋一下，比如動線規(guī)劃、主力店設(shè)置、業(yè)態(tài)布局、劃鋪原則等，這些都屬于軟件部正確的做法有兩種，第一種是軟硬件全部都標(biāo)準(zhǔn)化，典型的就是萬達。第二種是軟件標(biāo)準(zhǔn)化，硬件個性化，把這個模式做到極致的就是芳草地。這兩種方法本身是沒有對錯的，只有放在企業(yè)戰(zhàn)略之下，才有對錯。因此，做商業(yè)地產(chǎn)一定是戰(zhàn)略先行、盈利模式先行的。但是有一點很重要，個性化和差異化只能做在硬件上，對于軟件是必須要標(biāo)準(zhǔn)化的，因為軟件標(biāo)準(zhǔn)化其實就是對商業(yè)規(guī)律的遵守，而商業(yè)規(guī)律往往代表的是紅線，如果觸碰其實我們這里是在做分析，所以有軟件標(biāo)準(zhǔn)化的概念，在實踐中，是沒有這個概念的，有的只是你遵不遵守商業(yè)規(guī)律。從這個角度講，現(xiàn)實中有兩種情況，一種情況是無論建筑和空間是標(biāo)準(zhǔn)化還是個性化，其所內(nèi)含的商業(yè)規(guī)律是一致的。另一種情況就是莫名其妙，完全沒有商業(yè)邏輯，就是開發(fā)商和建筑師一起在瞎畫。比如鄭州的一個項目，當(dāng)時是一家號稱國內(nèi)最大的設(shè)計院給做的設(shè)計，我第一次看到方案時，就覺得有問題，因為這個方案表現(xiàn)得太有秩序，內(nèi)圓外方，上下一致，左右對稱。我有一個經(jīng)驗，在圖紙上表現(xiàn)的很規(guī)矩、很有秩序的方案，在現(xiàn)實中往往是不好用的。一般做出這種方案都是建筑師經(jīng)驗欠缺，因為他缺乏人的視角，他不知道人在一個建筑里是什么感覺，人在建筑里是如何行走、如何觀看、如何體驗的，所以只能趴在桌子上，看著那張紙來畫。這種方案一般我都稱之為給鳥設(shè)計的，因為設(shè)計理念最終呈現(xiàn)出來的，只有鳥能看得見。細(xì)看之后，這個方案果真是問題很嚴(yán)重。等項目建成，我再去看時，發(fā)現(xiàn)一個更嚴(yán)重的問題，這個項目本來四面臨路，但是建筑師竟然在四個方向上都設(shè)計了一堆人為障礙，導(dǎo)致一個四面臨路的項目，竟然沒有一個開敞順暢的商業(yè)入口。人完全被隔離在項目外部，這樣的建筑設(shè)計怎所以一個商業(yè)建筑可以無趣，但是一定不能夠違規(guī)，法規(guī)不能違，商業(yè)之規(guī)也一樣不能違。如果建筑無趣，運營中還可以用品牌、美陳來補足。但違背商業(yè)規(guī)律的結(jié)果，就是出現(xiàn)大量等待炸掉重來的項目。關(guān)于商業(yè)建筑的標(biāo)準(zhǔn)化，我也是有一個認(rèn)知過程的。就像佛家講得那樣，從見山是山，到見山不是山，再到見山依首先是見山是山，我最早了解購物中心就是學(xué)的萬達，在這之前因為接觸的都是百貨，所以第一次看到萬達的這種空間感，還是很受觸動的，而且萬達