飼料加工企業(yè)全套組織架構、部門崗位職能設計及全套企業(yè)管理制度匯編(拿來即用)

\*ROMAN\*ROMANIV飼料企業(yè)組織架構全套規(guī)章制度飼料企業(yè)組織架構全套規(guī)章制度編號：HT/WJ-002-2023公布日期：2023-03-09實施日期：2023-03-09公布日期：2023-03-09實施日期：2023-03-09XXX生物科技\l“_TOC_250007“第1章公司組織構造設計的程序 7\l“_TOC_250006“概述 7\l“_TOC_250005“組織構造的重要性 8\l“_TOC_250004“企業(yè)病的根源 8\l“_TOC_250003“當組織構造不再適合企業(yè) 10\l“_TOC_250002“如何設計適宜的組織構造 14\l“_TOC_250001“第2章設計說明 19\l“_TOC_250000“企業(yè)組織構造設計原則及內(nèi)容 19企業(yè)的組織框架 22第3章XX飼料公司職能部門職責設計 24辦公室 24企業(yè)治理部 27戰(zhàn)略進展部 30人力資源部 32財務部 36生產(chǎn)技術部 39生產(chǎn)部 41生產(chǎn)部職責 41組織構造 41生產(chǎn)部崗位職責 42設備科 49運營部 54組織構造圖 54部門職能說明書 55崗位構造圖 61商務部崗位說明書 65企劃部崗位說明書 74工程部崗位說明書 104市場開發(fā)部 109安全治理部 111信息治理部 114經(jīng)營部崗位描述 116部門職責 116組織構造 116崗位職責 116質(zhì)檢部崗位描述 131部門職責 131組織構造 132崗位職責 132第4章企業(yè)行政治理制度 136公文治理規(guī)定 136信息治理規(guī)定 145合同治理規(guī)定 149會議治理規(guī)定 164檔案治理制度 171保密制度 181安全生產(chǎn)治理制度 185辦公大樓治理規(guī)定 191辦公用品治理規(guī)定 200辦公設備治理規(guī)定 203局域網(wǎng)治理規(guī)定 207車輛治理規(guī)定 213出差治理規(guī)定 217宴請接待治理規(guī)定 227企業(yè)文化建設治理大綱 231商標治理規(guī)定 234VIS形象識別系統(tǒng)治理規(guī)定 248網(wǎng)站與文化信息采編治理規(guī)定 253宿舍治理規(guī)定 260招待所治理規(guī)定 264部門協(xié)作事項限時完成規(guī)定 266第5章各部門治理制度 269財務部組織治理制度 269財務部工作職責 269財務部編制 269財務部各崗位職務說明書 269財務部員工績效考核評分標準 274產(chǎn)品開發(fā)部組織治理制度 279產(chǎn)品開發(fā)部工作職責 279產(chǎn)品開發(fā)部編制 280產(chǎn)品開發(fā)部各崗位職務說明書 280產(chǎn)品開發(fā)部員工績效考核評分標準 288品管部組織治理制度 296品管部工作職責 296品管部人員編制 296品管部各崗位職務說明書 297品管部員工績效考核評分標準 299人力資源部組織治理制度 302人力資源部工作職責 302人力資源部組織架構 303人力資源部編制 304人力資源部各崗位職務說明書 304人力資源部員工績效考核評分標準 313生產(chǎn)部組織治理制度 318生產(chǎn)部工作職責 318生產(chǎn)部各崗位職務說明書 319運營部治理制度 3395.6.1總則 339市場運營中心組織構造 342市場運營中心治理制度 343附錄1、中心人員崗位職能說明書 354有用表格范本 354營銷中心組織治理制度 369營銷中心的組織架構 369營銷中心的工作職能 371營銷中心工作責任 372營銷中心的工作聯(lián)系 373營銷中心下轄各部門的工作職能 373營銷中心各崗位職責 375營銷中心員工薪酬績效考核治理制度 407第6章薪資治理制度 4266.1目的： 4266.2遵循原則： 4266.3制定依據(jù)： 4276.4適用范圍： 4286.5治理機構： 4286.6薪資構造： 4296.7根本薪資： 4296.8津貼： 4346.9獎金： 4356.10超時工資： 4396.11業(yè)務提成： 4396.12特別狀況下薪資計發(fā)： 4396.13薪資支付： 4416.14薪資計算： 4436.15調(diào)薪： 444試用及到崗人員的薪資待遇： 446薪資政策說明： 447相關資料的保管： 4486.19附則： 449第7章公司培訓體系 4507.1總則 450培訓宗旨 450培訓原則 450培訓目的 450培訓對象 451培訓資源 451培訓的組織者 452培訓打算的擬定 452培訓類別及組織 452培訓分類 452培訓組織程序 456培訓評估 461評估標準 4617.3.2評估人 4637.3.3評估程序 463補充規(guī)定 466培訓考勤規(guī)定 466培訓獎懲規(guī)定 466培訓檔案治理及結果運用 466培訓費用 467講師及課件治理開發(fā) 4677.4.6其他 4687.5附件 468附件一：培訓打算表〔簡潔樣表〕 468附件二：培訓安排通知單〔簡潔樣表〕 469附件三：培訓成績單〔簡潔樣表〕 469附件四：培訓報告單〔簡潔樣表〕 471附件五：培訓需求調(diào)查表〔簡潔樣表〕 471附件六：臨時培訓申請表〔簡潔樣表〕 472附件七：培訓評估表〔簡潔樣表〕 473附件八：培訓評估效果調(diào)查表〔簡潔樣表〕 4757.6附件九：各類培訓課程分類表〔簡潔樣表〕 476第8章績效考核治理方法 4798.1總則 479考核方法 480季度考核 492年度考核 494申訴及其處理 4978.6附則 498季度考核流程圖 498部門季度團隊任務績效/評價表 499部門季度周邊績效考核評分表 503年 月份/季度員工工作總結〔述職〕報告 505年 季度部門團隊互評表 507中高層治理人員職業(yè)考評表 509員工職業(yè)考評表 511部門季度/年度業(yè)績考核統(tǒng)計表 513員工季度績效考核統(tǒng)計表 514員工年度績效考核統(tǒng)計表 515部門周邊績效考核穿插表 516績效考核申訴表 518部門周邊績效評定表 519員工職業(yè)定級與評分表 521部門關鍵任務績效領域〔KRA〕表 534關鍵績效指標〔KPI〕辭典〔供參考〕 541第9章員工手冊 555公司簡介 555公司治理原則 555人事治理制度 5579.3.1總 則 5579.3.2聘用與異動 5579.3.3考勤 5659.3.4假期 569薪酬及福利制度〔詳見薪酬體系章節(jié)〕 570培訓制度〔詳見培訓體系章節(jié)〕 571績效考核制度〔詳見績效考核制度章節(jié)〕 572獎懲制度 576行為準則 5809.9其它 58216第1章公司組織構造設計的程序概述組織構造設計是企業(yè)治理的常用手段，組織設計指的是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織構造的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進展有效組合和協(xié)調(diào)的活動。在平日的運營當中企業(yè)往往總是通過組織設計，為企業(yè)的全體員工一一指派職責并協(xié)調(diào)其工作，以期在達成企業(yè)經(jīng)營目標的過程中獲得最正確的工作績效。組織設計的結果是形成的企業(yè)組織構造。其內(nèi)容包括：1與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合。2人與人之間相互影響、協(xié)調(diào)和掌握的機制。3調(diào)和治理手段，形成一套治理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領導制度、治理程序、工作標準、規(guī)定制度等。組織設計的根本功能就是要協(xié)調(diào)組織中全體人員與該組織的任務、目標之間的關系，使該組織適應企業(yè)完成目標的需要，最大限度地發(fā)揮全體人員的能量與樂觀性，成為一個具有分散力的整體。組織構造的重要性組織構造對企業(yè)的重要性不言而喻，從外表上看，企業(yè)面臨著很多不良的組織構造帶來的問題，如：責任不清、權限不明、越級報告、部門主義、目標紊亂、機構臃腫、治理僵化、運營失控。進展快速的企業(yè)更是常常遇到這樣的問題，企業(yè)進展的速度太快，企業(yè)的組織構造常常跟不上其進展。而這些都需要科學的組織構造設計來解決問題。從構建企業(yè)的的內(nèi)部秩序來說，組織構造設計可以保障公正責權利的分工以降低內(nèi)耗，到達企業(yè)內(nèi)部的秩序構建的目的。=崗位效率+系統(tǒng)協(xié)同，企業(yè)需要組織構造設計將工作進展分解至每個崗位上，以專業(yè)化的分工來加快企業(yè)運營的速度。同時需要組織構造設計中的協(xié)調(diào)機制來進展崗位與崗位之間的、部門與部門之間的有效協(xié)同，通過協(xié)同來整合各個部門、各個崗位的工作以達成整個企業(yè)的目標。再高的素養(yǎng)，在一個失效或低效的組織中工作都是苦痛的。缺乏科學的組織構造企業(yè)將會在部門扯皮等內(nèi)耗當中苦痛的生存。企業(yè)病的根源當企業(yè)消滅病癥的時候，最簡潔被無視但卻可能是最根本的問題是，企業(yè)的組織構造不再適合企業(yè)的進展。之所以簡潔被無視，是由于在傳統(tǒng)的治理理論中我們通常認為，有很多合理的組織構造超矩陣式等。所以在組織構造設計的時候，企業(yè)家們會自覺或不自覺的實行一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J的組織構造形式。尤其是當看到很多成功的企業(yè)也在承受類似的組織構造時但是完善的組織構造理論這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現(xiàn)實時刻在提示我們，不存在一種普適的、確定正確的組織構造。組織構造的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進展的分工與協(xié)不同的時期、不同的環(huán)境必定需要協(xié)作不同的組織構造。不同的戰(zhàn)就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當危急降臨就縮進硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子處處走；羚羊的戰(zhàn)略是當危急降臨就要快速奔馳離開，所以羚羊就需要強健的四肢。假設讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔馳的戰(zhàn)略呢？不同的進展階段：在企業(yè)進展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴大和力量的轉變，組織構造也需要相應變革來適應組織的進展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反響來保證生存，組織構造需要簡潔，圍繞主要職能來設置部門，假設組織構造過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會消滅問題。當企業(yè)進展壯大，假設仍舊粗略的設置組織構造，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應的力量，企業(yè)的進展就會受到影響。就像人小的時候，假設穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當長大成人，假設再穿小時候的鞋，跑的過程中肯定會受到束縛、苦痛難忍。不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境打算了組織構造的特征。就像沙漠的干旱和風沙打算了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力打算了魚兒的流線型身軀。假設把企業(yè)視作人體，組織構造甚至會使某些部位無法正常運作。因此，當企業(yè)消滅問題的時候，肯定不能遺忘思考問題背后的問題——組織構造是否已經(jīng)不適合企業(yè)。當組織構造不再適合企業(yè)當組織構造不再適合企業(yè)的時候，會有很多表現(xiàn)，例如：經(jīng)營業(yè)績下降、資金周轉不靈、思想僵化、的制度很難推行、決策緩慢、指揮不靈、職責重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織構造不再適合企業(yè)的病癥有以下幾種就說明組織構造需要進展變革了：成天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多當企業(yè)進展到肯定規(guī)模，老總們會覺察以往的治理手段似乎失靈了，原來格外精彩的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊等待請示問題，成天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多，四處冒火。依靠老總豐富的閱歷和超群的解決問題的力量，或許企業(yè)臨時還不會消滅大的問題，但當企業(yè)的正常長此以往，不僅老總會越來越累，也總會有未能準時解決的問題積累下來一個個未能得到有效解決的問題就會漸漸侵蝕企業(yè)成功的基石，逐步抵消企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。為什么會這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力消滅了問題嗎，還是員工的力量已經(jīng)缺乏以支撐企業(yè)進展？其實，真正的問題在于組織構造已經(jīng)不適應組織的進展。部門職能界定不清楚部門職能界定不清楚有兩方面的緣由，一方面是伴隨著企業(yè)的進展，增的職責沒有清楚界定歸屬部門，因此會造成有些事多頭治理，有些事大家都不情愿管。多頭治理睬使基層員工無所適從，遇到事情要逐個請示一遍，當不同的治理者給出的要求和方法不全都的時候，下屬要么就是等待治理者統(tǒng)一意見，要么就是連續(xù)向上反映等待更高級治理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會降低企業(yè)運行的效率，而且往往會增加很多不必要的會議。大家都不管的職責往往是工作難度大、不簡潔做出成果的工作，為了推動這些職責的落實，也往往會需要領導者進展大量的協(xié)調(diào)工作。另一方面是由于部門職責過粗，沒有依據(jù)企業(yè)進展需要進展細分或深化，造成部門職責與企業(yè)進展不匹配。由于職責不落實，很多日常的治理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領導需要處理的例外工作。授權缺乏授權缺乏是指部門和崗位的責權利不匹配，各部門擁有了職責卻沒有相應的權力，因此需要請示的事情反而更多了。授權缺乏一種可能是由于沒有賜予中層經(jīng)理相應權力；另一種可能是由于領導者的工作習慣、工作作風還沒有完全轉變，所以雖然在書面上進展了授權，但在實際運行中仍舊需要大量的請示和匯報。缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機制在組織構造設計時，企業(yè)普遍重視的是垂直的職責分工設計，而往往無視部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機制的設計。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機制會使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會產(chǎn)生大量的需要決策的事項上報給總經(jīng)理。因此，依據(jù)部門之間的分工適當設立分管領導來協(xié)調(diào)將會大幅度提高公司運營的效率，削減部門之間的壁壘。企業(yè)運行消滅漏洞，一管就死，一放就亂很多老總在關于集權還是分權的命題上都很困擾，常常消滅這樣的現(xiàn)象：假設放權，就會消滅漏洞；假設完全集權，又會影響下屬主觀能動性的發(fā)揮，嚴峻影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。監(jiān)視職能弱化企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會把精力集中在如何獲得市場和維持生存上，同時由于人數(shù)較少，治理相對簡潔，主要依靠的是老板的目視治理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的治理，因此監(jiān)視和制約的職能相對弱化。但當企業(yè)進展到肯定規(guī)模的時候，就需要擺脫“人治就亂的為難現(xiàn)象。企業(yè)關鍵的職能需要加以制約和監(jiān)視，假設缺乏監(jiān)視，會造成企業(yè)生存進展的關鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的實質(zhì)就是掌握，即監(jiān)視、檢查執(zhí)行部門的工作，使之依據(jù)規(guī)定的標準行事，準時校正偏差，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。組織構造設計中常見的錯誤例如把質(zhì)檢部門合并到生產(chǎn)部門治理，把審計部門合并到財務部門治理等等。過于強調(diào)監(jiān)視和制衡很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設，過于強調(diào)監(jiān)視和制衡，甚至除了設置特地的監(jiān)視機構以外，還將很多部門職能分別，重復設但不能把監(jiān)視當成治理，當一個企業(yè)過分強調(diào)審計和監(jiān)視工作時，其實往往說明它對根本治理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計和監(jiān)查部門越來越浩大，可是漏洞卻越來越多。監(jiān)視和制衡過多往往會導致組織構造龐雜，責任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務不清，關系簡單。決策權沒有分層設計審核權、審批權、監(jiān)視權等權力分別賜予不同的層級。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是由于決策權沒有分層設計，造成要么領導負責決策，一管到底；要么權力整體下放，領導無法監(jiān)控。的治理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折令老總們常?？鄲赖牧硗庖环N現(xiàn)象是，老總在上面喊的聲嘶力業(yè)的發(fā)動機，要不停的想出的措施來推動企業(yè)前進。但的治理措施卻往往很難落實，即使落實了也很難堅持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。這主要是由于缺少相應的企業(yè)治理部門，尤其是缺少對制度和流程進展治理的部門和崗位。因此的治理措施和制度在落實過程中缺少監(jiān)視、檢查和反響，就像汽車一樣，假設沒有傳動機構，發(fā)動機的馬力再強勁也不能驅(qū)動汽車前進。如何設計適宜的組織構造雖然有很多關于組織構造設計的理論，但在現(xiàn)實的治理中企業(yè)仍舊特別困惑：到底選擇什么樣的組織構造才是適宜的？理論上完善的組織構造，為何卻難以實施？如何設計適宜的組織構造時刻牢記一條法則和八大原則21世紀的治理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織構造，只有普遍適用的組織原則。組織構造的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進展的分工與協(xié)作的安排，組織構造的設計要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素養(yǎng)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織構造模式。因此，只要能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運營效率，就是適宜的組織構造。且不行迷信所謂先進的組織構造模式，也不行照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織構造。八大原則是指：效勞戰(zhàn)略和目標的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則〔命令一元化原則、分工協(xié)調(diào)原則、有效治理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則。這八條原則是組織構造設計的根本原則，已有很多相關的論述，在此不再贅述。留意組織構造設計的五大要素組織設計不是一張密密麻麻的組織構造圖那么簡潔，在一個個組織治理才能順暢。職能構造：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比〔重疊職能割裂〔或連接缺乏、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。設計職能構造包括兩個層次，一是基于公司關鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設計，包括主流程的各個環(huán)節(jié)，再增加對于關鍵掌握點的檢查和掌握，即構成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和關心流程所需的職能設計，這往往是設計崗位職能的依據(jù)?！部v向構造。其考量維度包括治理人員分管職能的相像性、治理幅度、授權范圍、決策簡單性、指導與掌握的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。治理層次是從最高治理機構到最低治理機構的縱向劃分，其實質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，主要是各種決策權在組織各層級之間的劃分。右圖展現(xiàn)了在集權程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。一般的，治理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、治理者的力量、員工素養(yǎng)、市場環(huán)境的簡單性、公司集權程度等因素。治理層級假設過多，最直接的結果會導致信息失真、決策緩慢、反響遲鈍、官僚主義嚴峻，附帶的還可能會使組織臃腫、治理效率低下、組織本錢過高。部門構造：是指各治理部門的構成〔橫向構造。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級構造進展分析。部門構造的設計有三個方面，首先是依據(jù)一級職能設立部門，在設立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最少部門原則、目標統(tǒng)一原則、指標均衡原則等，最重要的原則是面對客戶原則。其次是部門之間的橫向關系設計，部門關系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)視制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)整組織部門之間關系最終是部門內(nèi)部構造的設計，包括部門二級職能劃分和崗位設置。崗位設置需要依照以下原則進展：因事設崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導向、標準化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。職權構造：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。職權設計就是全面正確的處理上下級之間和同級之間的職權關系，把各類型的職權合理安排到各個層次和部門，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)協(xié)作的職權構造。職權設計主要包括：?依據(jù)專業(yè)分工，各部門所享有的相應職權；?應職權，如打算權、確認權、協(xié)商權；?依據(jù)有關部門之間的橫向制約關系所確定的監(jiān)視權。職權設計成功的關鍵在于設計一個能夠在組織運作過程中發(fā)揮優(yōu)勢的動態(tài)模型，能夠準時依據(jù)環(huán)境變化，作出適當?shù)淖晕倚迯团c調(diào)整。其難點在于參謀職權和職能部門職權的設計。治理流程：是指組織構造不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務流程，還需要與企業(yè)的治理流程相配套，組織構造中的各個部門需要借助流程進展有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)章，部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)治理流程問題的重要來源。遵循組織構造設計的流程組織設計是一個系統(tǒng)工程，進展企業(yè)組織設計時，要在總體上進展把控，進展系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設計的總體流程框架如圖：組織構造設計前期這一階段主要是推斷和分析當前組織構造的問題所在，并明確組織構造變革設計的方向和目標。首先通過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標，從而為組織構造變革設計確定最根底的原則；然后通過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織構造的外部因素；最終結合公司關鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織構造的診斷結論：企業(yè)的組織構造有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)進展，需要從哪些方面進展改進。組織構造設計中期這一階段主要是依據(jù)前期分析的結果，遵照組織構造設計“八進展具體設計?？偟膩碚f，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到適宜的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報關系、橫向協(xié)調(diào)關系和監(jiān)視制約關系得以明確，最終形成流暢的治理流程。使得組織構造既能夠?qū)ν庠诃h(huán)境的變化有著自動的適應性，又保持相對的穩(wěn)定性來保證組織業(yè)務的正常開展。組織構造設計后期組織構造設計的后期主要是對設計方案進展模擬運行和風險分析，并依據(jù)企業(yè)資源力量狀況確定實施方案。組織構造變革的風險主要在于既得利益群體的反彈、舊習慣的慣性、業(yè)務開展受阻、人員力量與的組織構造不匹配等等。通過對設計方案進展模擬運行，可以考量的流程是否順暢、組織內(nèi)部溝通關系是否過于簡單等，能夠覺察設計方案的缺乏之處。組織構造調(diào)整會帶來資源重調(diào)配。因此，在對組織構造設計方案進展模擬運行的時候，還要看到對相應的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構拆