決策的特點、過程與方法和企業(yè)分配決策

芮明杰版權(quán)所有1《管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點》第八講決策理論復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院芮明杰教授芮明杰版權(quán)所有2芮明杰教授簡介復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長企業(yè)管理學(xué)科帶頭人、教授、博士導(dǎo)師工商管理博士后流動站站長復(fù)旦大學(xué)校學(xué)術(shù)委員會委員復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院學(xué)術(shù)委員會副主席教育部跨世紀優(yōu)秀人才國務(wù)院突出貢獻特殊津貼獲得者大型企業(yè)與上市公司獨立董事、顧問、首席經(jīng)濟學(xué)家上海市管理科學(xué)學(xué)會副理事長等芮明杰版權(quán)所有3目錄一、決策的含義與特點二、決策的過程與方法芮明杰版權(quán)所有4一、決策的含義與特點1、決策的含義：所謂決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。即決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題。（１）決策針對明確的目標。（２）決策有多個可行方案。（３）決策是對方案的分析、判斷。

管理就是決策。決策是管理的核心。芮明杰版權(quán)所有5關(guān)于決策：1）決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個人；2）決策對象：要解決的問題，活動的選擇，活動的調(diào)整；3）決策工具：方法、手段；4）決策時限：可為未來較長時期，也可僅涉及某個較短時段。芮明杰版權(quán)所有6

決策的要素：

1、決策者

2、決策目標3、自然狀態(tài)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率）4、備選方案

5、決策結(jié)果

6、決策準則芮明杰版權(quán)所有7決策有效性標準：1）決策的質(zhì)量和合理性2）決策的可接受性3）決策的時效性4）決策的經(jīng)濟性芮明杰版權(quán)所有8

2、決策分類：從決策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與追蹤決策；從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策問題的重復(fù)程度和有無既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策；從決策所面臨的風(fēng)險程度來看：

確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策；從決策主體看：群體決策和個體決策。芮明杰版權(quán)所有9（1）、追蹤決策與初始決策

追蹤決策與初始決策相比，特征：

1)回溯分析：對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施；

目標項目過程追蹤決策初始決策芮明杰版權(quán)所有102)非零起點：所面臨的條件與對象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影響。①組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關(guān)系；②組織內(nèi)部隊有關(guān)部門和人員已經(jīng)開展了相應(yīng)活動。

3)雙重優(yōu)化：追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案芮明杰版權(quán)所有11

（2）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決"做什么"的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策；

2）從涉及的時間范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。

3）從作用和影響上來看：戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。芮明杰版權(quán)所有12（3）、程序性和非程序性決策：程序性決策是按預(yù)先的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題：重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策；非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)代、非例行的新問題：一次性決策、非定型化決策、非常規(guī)決策芮明杰版權(quán)所有13

按決策問題的復(fù)雜程度,可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中重復(fù)出現(xiàn)的問題。非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。芮明杰版權(quán)所有14（4）、確定型、風(fēng)險型、非確定型決策：確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。芮明杰版權(quán)所有15

按決策問題的確定性,可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的結(jié)果。風(fēng)險型決策也稱隨機決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的。不確定型決策是在不確定條件下進行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預(yù)先做出明確估計，且各種狀況的概率是無法確定。芮明杰版權(quán)所有16（5）、個體與群體決策個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的一個主要優(yōu)點是：群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。在決定是否采用群體決策時，必須考慮：其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。

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按決策者的人數(shù),可以分為個體決策和群體決策。個體決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策。群體決策的決策者則是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。芮明杰版權(quán)所有18集體決策的常用方法：１）德爾菲法（專家調(diào)查法）２）群體討論法３）頭腦風(fēng)暴法芮明杰版權(quán)所有19三、決策的過程與方法1、決策的特點1）目標性：目標是組織在未來特定時限完成任務(wù)的標志；2）可行性：不僅考慮采取行動的必要性，而且要注意實施條件的限制；3）選擇性：提供可以相互替代的多種方案，既有可能性，也有必要性；

4）滿意性：選擇方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則；5）過程性：①組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；②這一系列決策中的每一項決策，其本身就是一個包含了許多工作、由眾多人員參與的過程。6）動態(tài)性：是一個不斷循環(huán)的過程。

芮明杰版權(quán)所有202.決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則

2.1最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；3）能準確計算每個方案在未來的行動結(jié)果。4）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結(jié)果具有一致而明確的認識。芮明杰版權(quán)所有212.2這些條件難以具備的原因：1）廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；2）對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案；3）任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的。4）即便決策方案的實施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標所需要的。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。

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1）發(fā)現(xiàn)問題3）擬定方案；5）執(zhí)行方案；2）確定目標；4）比較和選擇方案；6）檢查處理；3.決策過程芮明杰版權(quán)所有234.組織決策的影響因素

1）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：A、環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。芮明杰版權(quán)所有242）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。②組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。對待組織文化，應(yīng)該同對待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，同時也認識到它們還有需要組織進行管理和變革的另一面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是被動地適應(yīng)，還應(yīng)該主動謀求影響和改變。

芮明杰版權(quán)所有253）過去決策：組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。4）決策者對風(fēng)險的態(tài)度：任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險性風(fēng)險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。愿意承擔風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進攻性的行動；而不愿意承擔風(fēng)險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。芮明杰版權(quán)所有265）決策的時間緊迫性：有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準確做出的決策。知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。芮明杰版權(quán)所有275、決策的方法關(guān)于組織活動方向和內(nèi)容的決策方法；在既定方向下從事一定活動的不同方案選擇的方法。芮明杰版權(quán)所有28（1）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法

SWOT分析法:

幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。芮明杰版權(quán)所有29第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，第Ⅱ類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第Ⅲ類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第Ⅳ類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

威脅Threats機會Opportunities弱點Weaknesses:優(yōu)勢Strengths第Ⅱ類型克服弱點’開發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類型揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類型抓緊時機,拓展戰(zhàn)略芮明杰版權(quán)所有30經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法：

由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司，目的在于使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在先進需要和來源方面形成互補的良性循環(huán)局面。

在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（>10%為高增長，<10％為低增長）芮明杰版權(quán)所有31相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄芮明杰版權(quán)所有321）"金牛"業(yè)務(wù)：特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。

2）"明星"業(yè)務(wù)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。

3）"幼童"業(yè)務(wù)：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。

4）"瘦狗"業(yè)務(wù)：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。芮明杰版權(quán)所有33企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況：企業(yè)有較多的“明星”和“金?！鳖悩I(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)。把“金?！鳖悩I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象；本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的“明星”或“幼童”類上；根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)。

芮明杰版權(quán)所有34（2）、有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法

在確定了企業(yè)經(jīng)營活動的方向與內(nèi)容后，決策者還必須對組織在既定方向下從事一定活動的不同行動方案作出選擇。其主要方法有三種：確定型、風(fēng)險型、不確定型。確定性決策的方案選擇法：量本利分析、投資回報率評價法、現(xiàn)金流量分析法

芮明杰版權(quán)所有35量本利分析

量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。

虧盈利Q銷售收入變動成本固定成本芮明杰版權(quán)所有36

銷售收入=產(chǎn)量*單價

生產(chǎn)成本=固定費用+變動費用1）在盈虧平衡時，存在以下關(guān)系式：銷售收入=生產(chǎn)成本即：Q0P=F+Q0CV

由此可以得到保本產(chǎn)量的計算公式

Q0=F/（PCV）其中，PCV表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費用后的剩余，叫做邊際貢獻。

2）保本收入的計算公式

S0=F/（1CV/P）其中，1CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和/或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率。

注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補償已經(jīng)支付的固定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。芮明杰版權(quán)所有37風(fēng)險型決策的方案選擇法：決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。決策樹方法的步驟：

1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。

2）計算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。

3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。

4）剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。

芮明杰版權(quán)所有38單一階段的決策1銷路好P1=0.7銷路好P2=0.31銷路好P1=0.7銷路好P2=0.36437-30-20100萬元-20萬元40萬元30萬元決策樹示意圖芮明杰版權(quán)所有39方案3、先建小廠投資100萬方案3-2、不擴建D-1、后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）5B、10年銷路一直不好（概率0.2）決策點B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）1每年獲利100萬每年虧損10萬頭3年每年獲利100萬后7年每年虧損10萬B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）2每年獲利30萬每年獲利5萬頭3年每年獲利30萬后7年每年獲利5萬32D-1后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）411每年獲利5萬每年獲利30萬每年虧損10萬每年獲利8萬每年獲利5萬方案3-1、擴建投資160萬方案1、建大廠投資250萬方案2、建小廠投資100萬D、頭3年銷路好,（概率0.8）多階段的決策芮明杰版權(quán)所有40非確定型決策的方案選擇法

1）樂觀原則（最大收益值原則）："大中取大"或"好中求好"法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案

2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）：“小中取大”或“壞中求好”法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來“最大收益”（最小損失）的方案。

芮明杰版權(quán)所有41

3）折衷原則：根據(jù)決策者的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)β(α+β=1),求加權(quán)期望值，從中選出期望值最大的方案。

4）"最大后悔值"最小化原則：力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法，先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值-該自然狀態(tài)下各方案收益值），從每個方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案。

芮明杰版權(quán)所有42釋例：A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3樂觀原則（X）悲觀原則（Y）折衷原則（X+Y）A11314111411A291518189A32421152415A41814282814方案判斷28方案415方案3芮明杰版權(quán)所有43最大后悔值最小化決策B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相對收益最大值242128方案選擇7方案4芮明杰版權(quán)所有44思考題有效決策的關(guān)鍵是什么？有哪些決策的方法？什么決策對于組織來說特別重要？企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進行劃分,是一種利用財務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

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利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補貼收入指企業(yè)按規(guī)定實際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補助定額計算并按期給予的定額補貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費用等。

期間費用:是直接計入當期損益的費用。包括管理費用,財務(wù)費用和營業(yè)費用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項高于投資賬面價值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取的款項低于投資賬面價值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟性捐款、賠償金、違約金等。?主營業(yè)務(wù)利潤=

主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本

-主營業(yè)務(wù)稅金及附加

營業(yè)利潤=

主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)利潤

-管理費用-營業(yè)費用-財務(wù)費用

利潤總額=

營業(yè)利潤+投資收益+營業(yè)外收入

-營業(yè)外支出+補貼收入

凈利潤=利潤總額-所得稅?二.企業(yè)分配原則

（一）發(fā)展優(yōu)先原則

正確處理積累與消費的關(guān)系

防止兩種錯誤傾向：

★積累的比例太大