任務(wù)三組織環(huán)境分析與管理決策(3)和企業(yè)分配決策

任務(wù)三組織環(huán)境分析與管理決策知識(shí)目標(biāo)1.環(huán)境影響因素和分析方法。2.了解定性和定量決策分析方法。3.熟練掌握SWOT分析法、特爾菲法、決策樹分析法。技能目標(biāo)：1.能用SWOT分析法分析問題2.能用特爾菲法決策項(xiàng)目3.能用決策樹分析法選取優(yōu)秀項(xiàng)目【管理名語】不熟悉環(huán)境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。

田忌與齊王賽馬

導(dǎo)入案例1：煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水里，不去驚嚇?biāo)?，它將呆著不?dòng)?，F(xiàn)在，你慢慢地開始加溫，當(dāng)水的溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得越來越虛弱，最后無法動(dòng)彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。討論：環(huán)境對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)人到底有何影響？導(dǎo)入案例2：選擇有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”結(jié)論：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。一、管理環(huán)境1.管理環(huán)境存在于社會(huì)組織內(nèi)部與外部的影響管理實(shí)施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。2.管理環(huán)境的分類（1）按存在于社會(huì)組織的內(nèi)外范圍劃分，可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。組織的外部環(huán)境還可以進(jìn)一步劃分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。（2）按管理內(nèi)容劃分，可分為經(jīng)濟(jì)環(huán)境；技術(shù)環(huán)境；政治環(huán)境；社會(huì)與心理環(huán)境。（3）按環(huán)境的穩(wěn)定性分為穩(wěn)定環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境。

環(huán)境的分類社會(huì)文化法律政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然資源戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴組織顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者管理機(jī)構(gòu)二、企業(yè)外部環(huán)境（一）一般環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境與管理的關(guān)系是最為直接的，對(duì)管理的影響也是最大的。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)組織管理的影響主要包括經(jīng)濟(jì)物質(zhì)資源、國家的經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與發(fā)展水平、市場(chǎng)供求與競(jìng)爭(zhēng)、國民收入與消費(fèi)水平等。2.技術(shù)環(huán)境指組織所在國家或地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步狀況，以及相應(yīng)的技術(shù)條件、技術(shù)政策和技術(shù)發(fā)展的動(dòng)向與潛力等。技術(shù)水平、技術(shù)條件、技術(shù)過程的變化，必然引發(fā)管理思想、管理方式與方法的更新。3.政治法律環(huán)境包括國際、國內(nèi)及本地區(qū)的政治制度、政治形勢(shì)、政策法規(guī)等。政治形勢(shì)的狀況及變動(dòng)趨勢(shì)，關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定，這直接關(guān)系到社會(huì)組織的運(yùn)行與管理；國家的政策，關(guān)系到資源狀況、居民的收入水平、消費(fèi)與市場(chǎng)需要、企業(yè)內(nèi)部制度與政策以及人員心理等，這些對(duì)組織的管理均有重要的影響作用。4.社會(huì)文化環(huán)境主要指組織所在地的居民文化水平、生活習(xí)俗、宗教信仰、風(fēng)氣、道德、價(jià)值觀念等。5.人口6.自然環(huán)境7.國際環(huán)境（二）任務(wù)環(huán)境供應(yīng)商分銷商顧客競(jìng)爭(zhēng)者政府機(jī)構(gòu)及公共利益集團(tuán)案例瀏覽——森林遇虎兩個(gè)人在森林里遇到了一只大老虎，a就趕緊從背后取下一雙運(yùn)動(dòng)鞋換上。b急死了，罵道：你干嘛呢，再換上鞋也跑不過老虎??！a說：我只要跑得比你快就好了。這個(gè)故事的管理啟示是什么？

參考答案慢步就是退步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，快手打慢手，快魚吃慢魚，容不得你止步不前。適者生存，優(yōu)勝劣汰是自然界的法則，也是經(jīng)濟(jì)社會(huì)運(yùn)行的法則。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1.內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境（1）人力資源（2）物理資源（3）財(cái)力資源2.內(nèi)部文化環(huán)境組織文化四、組織環(huán)境分析1.SWOT分析法SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋克里提出。S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。2.SWOT分析法的應(yīng)用（1）制定組織發(fā)展戰(zhàn)略（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（3）組織發(fā)展定位（4）個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃SWOT分析框架組織環(huán)境內(nèi)部分析外部分析機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)形成資源能力和外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)想內(nèi)外部交叉分析戰(zhàn)略構(gòu)想是否有助于建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開發(fā)該構(gòu)想成為企業(yè)戰(zhàn)略矩陣分析定性分析3.SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計(jì)劃■外部環(huán)境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會(huì)議、報(bào)告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣

◆將對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）

◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實(shí)施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具（1）環(huán)境分析（機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）①機(jī)會(huì)分析：新產(chǎn)品或服務(wù)、新市場(chǎng)、新需求、國外經(jīng)濟(jì)發(fā)展和壁壘解除、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)等②威脅分析：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代產(chǎn)品增多，市場(chǎng)緊縮、行業(yè)政策變化、經(jīng)濟(jì)衰退、顧客偏好改變、突發(fā)事件等。③優(yōu)勢(shì)分析：市場(chǎng)份額、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)的獨(dú)特性、知名度、顧客忠誠度、制造能力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)、專利、銷售能力和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、組織結(jié)構(gòu)和適應(yīng)性。④劣勢(shì)分析：設(shè)備老化、管理混亂、技術(shù)落后、新產(chǎn)品開發(fā)能力差、資金短缺、競(jìng)爭(zhēng)力差等。(2)機(jī)會(huì)與威脅分析主要運(yùn)用以下兩種方法①PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會(huì)環(huán)境T-技術(shù)◆政府穩(wěn)定性◆勞動(dòng)法◆貿(mào)易法◆稅收政策◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢(shì)◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆成本◆市場(chǎng)需求增長強(qiáng)勁◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費(fèi)方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)出現(xiàn)②五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。五力包括：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)者購買者潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)者的議價(jià)能力購買者的議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅波特五力模型對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定，五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客戶代替品4.構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項(xiàng)的評(píng)價(jià)合計(jì)分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小■優(yōu)先順序評(píng)價(jià)說明5.制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定計(jì)劃的基本思路是：

◆發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，分析劣勢(shì)因素，并克服劣勢(shì)因素?！衾脵C(jī)會(huì)因素，識(shí)別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素?！艨紤]過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。SWOT四種組合策略

O機(jī)會(huì)分析T威脅分析

S優(yōu)勢(shì)分析SOSTW劣勢(shì)分析WOWT外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SWOTWT對(duì)策

最小與最小對(duì)策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對(duì)策

最小與最大對(duì)策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大

苦樂參半

ST對(duì)策

最小與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對(duì)策

最大與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。（WO）戰(zhàn)略是一種通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。例如：市場(chǎng)對(duì)可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會(huì)），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問部門（優(yōu)勢(shì)）挽回了由于九家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對(duì)企業(yè)的一種巨大威脅。（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此矩陣就是將內(nèi)部要素與外部環(huán)境結(jié)合分析的工具。通過將強(qiáng)弱勢(shì)與機(jī)會(huì)威脅對(duì)應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的4個(gè)主要戰(zhàn)略：五、管理決策1.決策為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，根據(jù)客觀的可能性，在占有一定的信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借助一定的工具、技巧和方法，對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、計(jì)算和判斷選優(yōu)后，對(duì)未來行動(dòng)作出決定。2.決策的分類決策按決策主體分按決策內(nèi)容分按信息量分按重復(fù)程度分按決策目標(biāo)分個(gè)人決策集體決策確定型風(fēng)險(xiǎn)型不確定型程序型非程序型多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策（1）定性決策方法德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、專家會(huì)議法（2）定量決策方法確定型決策：線性規(guī)劃法、量本利分析方法風(fēng)險(xiǎn)型決策：期望損益決策法、決策樹分析法不確定型決策：小中取大(悲觀法)、大中取大(樂觀法)、平均法（等概率法）、折中系數(shù)法、最小后悔值法3.決策方法4.決策過程

識(shí)別問題診斷原因確定目標(biāo)解決問題決策制定備選方案評(píng)價(jià)選擇方案實(shí)施和監(jiān)督5.特爾菲法特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法，該法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預(yù)測(cè)小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提供新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。6.決策樹分析法（1）概念分析每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）時(shí)，都引出兩個(gè)或多個(gè)事件和不同的結(jié)果，并把這種決策或事件的分支畫成圖形，這種圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹分析法。（2）決策程序1.從左向右繪制樹形圖。2.將各狀態(tài)概率及損益值標(biāo)于概率枝上。3.計(jì)算各方案的期望值并將其標(biāo)于該方案對(duì)應(yīng)的狀態(tài)結(jié)點(diǎn)上。4.進(jìn)行剪枝。5.剪枝后所剩的最后方案即為最佳方案。（3）決策樹圖1234567決策結(jié)點(diǎn)方案分枝方案分枝收益期望值收益期望值概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝收益值收益值收益值收益值案例：某方案損益值表自然狀態(tài)及其概率損益值方案暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814決策樹圖決策點(diǎn)123暢銷（0.2）暢銷（0.2）一般（0.5）一般（0.5）一般（0.5）滯銷（0.3）滯銷（0.3）滯銷（0.3）6055.251.6大批量中批量小批量3014182082030-103年6040暢銷（0.2）方案收益期望值計(jì)算E1=【0.2×40+0.5×30+0.3×（-10）】×3=（8+15-3）×3=60E2=（0.2×30+0.5×20+0.3×8）×3=（6+10+2.4）×3=55.2E3=（0.2×20+0.5×18+0.3×14）×3=（4+9+4.2）×3=51.6比較E1，E2，E3選擇方案1為最好。課后訓(xùn)練1.運(yùn)用SWOT分析法分析競(jìng)選班長應(yīng)采用的策略2.完成決策樹中的數(shù)據(jù)決策點(diǎn)123暢銷（0.3）暢銷（0.3）一般（0.5）一般（0.5）一般（0.5）滯銷（0.2）滯銷（0.2）滯銷（0.2）大批量中批量小批量25151618142025123年30暢銷（0.3）企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財(cái)務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對(duì)企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動(dòng)所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補(bǔ)助定額計(jì)算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費(fèi)用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用等。

期間費(fèi)用:是直接計(jì)入當(dāng)期損益的費(fèi)用。包括管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對(duì)外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項(xiàng)高于投資賬面價(jià)值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取的款項(xiàng)低于投資賬面價(jià)值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對(duì)方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報(bào)廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐款、賠償金、違約金等。??主營業(yè)務(wù)利潤=

主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本

-主營業(yè)務(wù)稅金及附加

營業(yè)利潤=

主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)利潤

-管理費(fèi)用-營業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用

利潤總額=

營業(yè)利潤+投資收益+營業(yè)外收入

-營業(yè)外支出+補(bǔ)貼收入

凈利潤=利潤總額-所得稅二.企業(yè)分配原則

（一）發(fā)展優(yōu)先原則

正確處理積累與消費(fèi)的關(guān)系

防止兩種錯(cuò)誤傾向：

★積累的比例太大★消費(fèi)的比例太大

?（二）注重效率原則

處理好幾方面的問題：

★要充分調(diào)動(dòng)出資人的積極性

★要調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者的積極性

★要調(diào)動(dòng)企業(yè)一般職工的積極性?（三）制度約束原則

廣義制度概念的三個(gè)層次

★國家的法律

★政府的各種規(guī)章制定

★內(nèi)部的各種制度或規(guī)定?三