第一章采購概述

PAGE68采購與倉儲管理PAGE68采購與倉儲管理第一章采購概述第一章采購概述PAGEPAGE67第一章采購概述學(xué)習(xí)目標(biāo)： 了解采購的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢、采購組織設(shè)置的原則、采購人員專業(yè)素質(zhì)的要求； 理解采購和采購管理的定義、采購的地位和職能層次、采購的部門設(shè)置； 掌握采購的程序和原則、采購管理的內(nèi)容、采購管理的職能、采購組織的類型?！景咐龑?dǎo)入】海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新自2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。改革后的采購事業(yè)的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括供應(yīng)商的優(yōu)化、招標(biāo)、下達(dá)采購計劃、零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源等內(nèi)容。海爾物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購業(yè)務(wù)全部集中。開展規(guī)模化經(jīng)營、全球化經(jīng)營、全球化采購，并納入了國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件。其戰(zhàn)略是，在總成本最低條件下通過及時的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品，如圓珠筆、訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)采購優(yōu)勢，大宗物料實現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)最優(yōu)的性能價格比。例如，彩色顯像管在整合前只能拿到生產(chǎn)商二類、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后就可享受生產(chǎn)商一類客戶的價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貨服務(wù)得到保證。僅此一項，海爾全年至少節(jié)約580萬元。海爾一年的采購費用是100多億元，大約15000個品種，供應(yīng)商有2000多家。海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購人員減少了1/3，并且集中采購、招標(biāo)競價使成本每年降低5%以上，一旦實施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件的設(shè)計。海爾美高美彩電的開發(fā)過程，就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)的典型成功事例。以往美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾與供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商提前進(jìn)入了模具設(shè)計，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電的開發(fā)周期大大縮短，僅用了兩個月的時間就開發(fā)成功。目前，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的合作供應(yīng)商，如GE與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。并且為了方便供貨，有許多知名企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運作的要求。(資料來源：海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新及解答[DB/OL].MBA智庫.

/view/ccf9dc8e3126efc8eb9ac2f50a2b883d.html)思考題：1.海爾的采購戰(zhàn)略是什么？2.企業(yè)的采購工作應(yīng)把握好哪幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？3.你對采購管理有什么新的理解和認(rèn)識？當(dāng)今社會，采購在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性與日俱增。表1-1所示為2015—2018年國內(nèi)社會消費品零售總額統(tǒng)計表。從表中數(shù)據(jù)可以看出，國內(nèi)社會消費品總額同比增長逐年提高，整體呈上升趨勢，由此可見采購行業(yè)前景廣闊。表1-12015—2018年國內(nèi)社會消費品零售總額統(tǒng)計表時間當(dāng)月總額/億元同比增長率/%環(huán)比增長率/%累計總額/億元同比增長率/%2018年8月31

542.009.002.63242

294.009.302018年7月30

734.008.80-0.35210

752.009.302018年6月30

842.009.001.59180

018.009.402018年5月30

359.008.506.37149

176.009.502018年4月28

542.009.40-2.23118

817.009.702018年3月29

194.0010.10—90

275.009.802018年2月———61

082.009.702017年12月34

734.009.401.84366

262.0010.202017年11月34

108.0010.20-0.39331

528.0010.302017年10月34

241.0010.0010.92297

419.0010.302017年9月30

870.0010.301.78263

178.0010.402017年8月30

330.0010.102.43232

308.0010.402017年7月29

610.0010.40-0.66201

978.0010.402017年6月29

808.0011.001.18172

369.0010.402017年5月29

459.0010.708.00142

561.0010.302017年4月27

278.0010.70-2.10113

102.0010.202017年3月27

864.0010.90—85

823.0010.002017年2月———57

960.009.502016年12月31

757.0010.902.58332

316.0010.402016年11月30

959.0010.80-0.51300

560.0010.40 續(xù)表時間當(dāng)月總額/億元同比增長率/%環(huán)比增長率/%累計總額/億元同比增長率/%2016年10月31

119.0010.0011.23269

601.0010.302016年9月27

976.0010.701.58238

482.0010.402016年8月27

540.0010.602.66210

505.0010.302016年7月26

827.0010.20-0.11182

966.0010.302016年6月26

857.0010.600.92156

138.0010.302016年5月26

611.0010.007.97129

281.0010.202016年4月24

646.0010.10-1.86102

670.0010.302016年3月25

114.0010.50—78

024.0010.302016年2月———52

910.0010.202015年12月28

635.0011.102.50300

931.0010.702015年11月27

937.3511.17-1.21272

296.1210.64(數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局)隨著跨國采購、聯(lián)合采購和全球采購等新生事物的頻繁出現(xiàn)，采購也成為企業(yè)營銷物流鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%～70%進(jìn)行原材料和零部件的采購，采購的速度、效率以及訂單的執(zhí)行情況會直接影響企業(yè)是否能夠快速、靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和整個供應(yīng)鏈的最終獲利。只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可及時地響應(yīng)用戶的需求，同時降低庫存成本。因此，采購對于企業(yè)的重要性日益突出。中國是全球制造業(yè)的中心節(jié)點之一，國際供應(yīng)鏈體系的重要環(huán)節(jié)。近幾年來，國際采購巨頭紛紛將中國作為自己跨國采購業(yè)的基地。國家政府采購、企業(yè)采購、個人采購這三大需求，已經(jīng)快速推動采購管理人員隊伍的迅猛成長，采購業(yè)務(wù)由原來的區(qū)域性采購向全球性采購邁進(jìn)。一方面，大批外資、合資企業(yè)涌入，它們對具有專業(yè)知識、技能的采購人員的需求量與日俱增；另一方面，眾多國內(nèi)企業(yè)也必須迅速提高自身采購人員的素質(zhì)和技能，以更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)和沖擊。對專業(yè)采購人員的爭奪成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略之一。與此同時，人們對于采購的認(rèn)識也在不斷改變。過去在人們的傳統(tǒng)觀念里，只有生產(chǎn)和銷售才是利潤中心，而采購是當(dāng)然的“消費中心”。但現(xiàn)如今，如果由專業(yè)人士采用科學(xué)的方法采購，就會少花錢，降低采購成本，從而降低產(chǎn)品成本，獲得更多的利潤，采購就成了“利潤中心”，并且采購少花的錢都是純利潤。在這樣的經(jīng)濟(jì)和社會背景下，采購人才需求不斷上升，其社會地位和作用日益凸顯。隨著企業(yè)對采購的重視，那些既具有專業(yè)理論知識，又具有豐富實踐經(jīng)驗的專業(yè)采購人員，目前已成為我國非常緊缺的人才。因此，要重視采購對于社會和企業(yè)發(fā)展的突出作用，加強(qiáng)采購知識體系和課程建設(shè)，努力培養(yǎng)和建設(shè)采購人才隊伍勢在必行。

第一節(jié)采購的概念、地位及程序采購是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及精細(xì)管理和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，采購的作用日益突出。它不僅是保證生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)的必要條件，而且也為企業(yè)降低成本、增加盈利創(chuàng)造條件。一、采購的概念采購有廣義和狹義之分，狹義的采購是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商，經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程；狹義的采購定義主要指商品采購，是指各企事業(yè)單位及個人，為獲取商品而對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進(jìn)行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)換為商品的交易過程。這種以貨幣換取物品的方式，可以說是最普通的采購?fù)緩?，無論個人還是企業(yè)機(jī)構(gòu)，為了滿足消費或者生產(chǎn)的需求都可以采用這種方式來進(jìn)行。廣義的采購是指實施者除了以購買的方式占有物品外，還可以用各種途徑取得物品的使用權(quán)，以達(dá)到滿足需求的目的，如租賃、借貸、交換等方式。①租賃是指一方以支付租金的方式取得他人物品的使用權(quán)。②借貸是指一方以無須支付任何代價的方式取得他人物品的使用權(quán)，使用完畢僅返還原物品。這種無償借用他人物品的方式，通常是基于借貸雙方的情誼與密切關(guān)系，特別是借方的信用。③交換是指用以物易物的方式取得物品的所有權(quán)及使用權(quán)，但是并沒有直接支付物品的全部價款。換言之，當(dāng)雙方交換價值相等時，不需要以金錢補(bǔ)償對方；當(dāng)交換價值不等時，僅由一方補(bǔ)貼差額給對方?？梢詮囊韵聨讉€方面來全面理解采購的概念。(1) 采購是從資源市場獲取資源的過程。采購對于生產(chǎn)或生活的意義在于能提供生產(chǎn)或生活所需且自己缺乏的資源。這些資源，既包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料；既包括物質(zhì)資源(如原材料、設(shè)備、工具等)，也包括非物質(zhì)資源(如信息、軟件、技術(shù)、文化用品等)。資源市場由能夠提供這些資源的供應(yīng)商組成，從資源市場獲取這些資源都是通過采購的方式來進(jìn)行。采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。(2) 采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。采購的基本內(nèi)容，就是將資源從資源市場的供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，一方面是要實現(xiàn)將資源的所有權(quán)從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中；另一方面是要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。前者是個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)；后者是個物流過程，主要通過包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工和配送等手段來實現(xiàn)。采購過程實際上是這兩個方面的完整結(jié)合，缺一不可；只有這兩個方面都完全實現(xiàn)了，采購過程才算完成。因此，采購過程實際是商流過程與物流過程的統(tǒng)一。(3) 采購是一種經(jīng)濟(jì)活動。采購是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主要組成部分。既然是經(jīng)濟(jì)活動，就要遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律，追求經(jīng)濟(jì)效益。在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進(jìn)行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中也會產(chǎn)生各種費用，這就是采購的成本(也稱采購成本)。二、采購的地位和層次在傳統(tǒng)思維里，采購就是拿錢買東西，目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成為一種可以為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務(wù)的職能?？傮w而言，采購由戰(zhàn)術(shù)地位提高到了戰(zhàn)略地位。(一)采購的地位采購曾一度被認(rèn)為是一種注重書面工作的行政職能。近年來，企業(yè)才開始意識到采購在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源，在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理以及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。走出傳統(tǒng)采購的認(rèn)識誤區(qū)、正確理解采購的地位，是當(dāng)今每個企業(yè)在全球化、信息化的市場經(jīng)濟(jì)競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求。1.采購的價值地位采購成本是企業(yè)產(chǎn)品成本的主要組成和核心部分，采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。在工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比例，一般隨所在行業(yè)的不同而變化，大體在30%～90%，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本(包括原材料、零部件)要占60%，工資和福利占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而在中國的工業(yè)企業(yè)中，各種物資的采購成本要占到企業(yè)總成本的70%左右。但現(xiàn)實中，許多企業(yè)在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本40%的企業(yè)管理費用及工資和福利上，而忽視其主體部分—采購成本。因此，企業(yè)加強(qiáng)采購成本控制是非常重要的，往往可達(dá)到事半功倍的效果。2.采購的供應(yīng)地位從供應(yīng)的角度來說，采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量，進(jìn)貨周期直接影響企業(yè)流動資金的周轉(zhuǎn)。在工業(yè)企業(yè)中，利潤是與制造及供應(yīng)過程中的物流和信息流流動速度成正比的。在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)既是顧客又是供應(yīng)商。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場，以獲取最大利潤。從整體供應(yīng)鏈的角度來看，企業(yè)為了獲得盡可能多的利潤，都會想方設(shè)法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用。供應(yīng)商提高其供應(yīng)可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進(jìn)工業(yè)企業(yè)的管理水平，如縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強(qiáng)對市場需求的應(yīng)變能力等。此外，隨著經(jīng)濟(jì)全球化及信息全球化的發(fā)展，市場競爭日益激烈，顧客需求的提升驅(qū)使企業(yè)按庫存生產(chǎn)，而競爭的要求又迫使企業(yè)爭取按訂單生產(chǎn)。要解決這一對矛盾，企業(yè)只有將供應(yīng)商納入自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將采購及供應(yīng)商的活動看成自身供應(yīng)鏈的一個有機(jī)組成部分，才能加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動，從而可將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進(jìn)而推移為原材料。這樣既可減少整個供應(yīng)鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)(降低成本、加快資金周轉(zhuǎn)等)，又可及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿足顧客的需求。在整體供應(yīng)鏈管理中，“即時生產(chǎn)”是縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求的有效做法；而供應(yīng)商的“即時供應(yīng)”則是開展“即時生產(chǎn)”的主要內(nèi)容。3.采購的質(zhì)量地位所購材料的品質(zhì)直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購物料要考慮的不只是價格問題(而且大部分不是價格問題)，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、服務(wù)水平、綜合實力等問題。有些商品看起來買得便宜，但若需要經(jīng)常維修，長期不能正常工作，就大大增加了使用的總成本；如果買的是假冒偽劣商品，就會蒙受更大的損失。一般企業(yè)將質(zhì)量控制按時序劃分為采購品質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制及產(chǎn)品質(zhì)量控制。由于產(chǎn)品中價值的60%是通過采購由供應(yīng)商提供的，毫無疑問，產(chǎn)品質(zhì)量在很大程度上受采購品質(zhì)量控制(IncomingQualityControl，IQC)的影響?！局R拓展1-1】IQC即來料品質(zhì)檢驗，指對采購進(jìn)來的原材料、部件或產(chǎn)品做品質(zhì)確認(rèn)和查核，即在供應(yīng)商送原材料或部件時通過抽樣的方式對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗，并最后做出判斷該批產(chǎn)品是接收還是退換。IQC是企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)前的第一個控制品質(zhì)的關(guān)卡，如果把不合格品放到制程中，則會導(dǎo)致制程或最終產(chǎn)品的不合格，造成巨大的損失。IQC不僅影響到公司最終產(chǎn)品的品質(zhì)，還影響到各種直接成本或間接成本。在制造業(yè)中，對產(chǎn)品品質(zhì)有直接影響的通常為設(shè)計、來料、制程、儲運四大主項，一般來說設(shè)計占25%，來料占50%，制程占20%，儲運占1%～5%。綜上所述，來料檢驗對公司產(chǎn)品質(zhì)量占有壓倒性的地位，所以要把來料品質(zhì)控制提升到一個戰(zhàn)略性地位來對待。也就是說，保證企業(yè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不僅要靠企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制，更依賴于對供應(yīng)商的質(zhì)量控制。這也是“上游質(zhì)量控制”的體現(xiàn)。上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費用(降低IQC檢驗頻率，甚至免檢)等。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)若能將1/4甚至1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量(過程質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量)水平起碼可以提高50%以上。可見，通過采購將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商質(zhì)量控制，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的基本保證。同時，采購能對質(zhì)量成本的削減做出貢獻(xiàn)。當(dāng)供應(yīng)商交付產(chǎn)品時，許多公司都會進(jìn)行來料檢查和質(zhì)量檢查。為了減少所采購貨物的來料檢查和質(zhì)量檢查的成本，可以通過選擇有健全的質(zhì)量保證體系的供應(yīng)商來實現(xiàn)。采購不但能夠減少所采購物資或服務(wù)的價格，而且能夠通過各種方式提升企業(yè)的價值，這些方式主要有支持企業(yè)的戰(zhàn)略、改善庫存管理、穩(wěn)步推進(jìn)與主要供應(yīng)商的關(guān)系、切4.采購的經(jīng)營地位采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一個環(huán)節(jié)，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的先決條件，只有進(jìn)行采購，企業(yè)才可以進(jìn)行運轉(zhuǎn)，同時貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的因素；從企業(yè)生產(chǎn)過程觀察，采購不僅提供生產(chǎn)過程需要的原材料和輔助材料，而且還提供半成品、零部件以及成品組裝的各種協(xié)作件。(二)采購的職能層次從管理職能視角來看，采購的職能分為三個不同的層次，即戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和業(yè)務(wù)層次。1.戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次涵蓋了那些從長遠(yuǎn)來看影響公司市場地位的采購決策，這些決策主要是高級管理層的職責(zé)。這個層次采購決策的內(nèi)容如下。(1) 運營方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布，是采購部門的權(quán)力。(2) 開發(fā)和實施為監(jiān)控和改進(jìn)采購作業(yè)與績效的審計和復(fù)查程序。(3) 建立長期的合同和與經(jīng)鑒定的(或)優(yōu)先的供應(yīng)商簽訂合同(如長期采購協(xié)定、特許協(xié)議、合作協(xié)定、共同設(shè)計協(xié)定)。(4) 與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策，這種戰(zhàn)略以多重或單一采購為基礎(chǔ)。(5) 重大的投資決策(建筑物、設(shè)備、計算機(jī))。(6) 重大的制造或購買決策。通過這種決策，原先在內(nèi)部進(jìn)行的制造活動被轉(zhuǎn)移給外部的供應(yīng)商。(7) 與一體化有關(guān)的決策。也就是在財務(wù)上參與供應(yīng)商的組織以保證關(guān)鍵物料的未來供(8) 與價格轉(zhuǎn)移和公司間的供應(yīng)政策有關(guān)的決策。(9) 與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策。以上內(nèi)容說明了采購和供應(yīng)決策對公司的競爭戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的長期的、戰(zhàn)略的影響，具有十分重要的作用。2.戰(zhàn)術(shù)層次戰(zhàn)術(shù)層次包含采購職能影響產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)商選擇的穩(wěn)定。該層次采購決策的內(nèi)容如下。(1) 共同協(xié)定和(或)年度供應(yīng)商協(xié)定。(2) 準(zhǔn)備和發(fā)展價值分析程序和(或)與設(shè)計復(fù)查及(或)簡化為目標(biāo)的程序。(3) 采用和實施供應(yīng)商認(rèn)證程序(包括審計)以改善來料的質(zhì)量。(4) 供應(yīng)商選擇和訂約，主要是以減少供應(yīng)商基數(shù)為目標(biāo)的程序。有關(guān)這些問題的決策常常有著較長時間(1～3年)的影響。3.業(yè)務(wù)層次業(yè)務(wù)層次指的是與訂購和規(guī)劃預(yù)算職能有關(guān)的所有活動。這個層次的活動包括物料的訂購、監(jiān)控交貨和解決來料的質(zhì)量爭端。更加具體的采購業(yè)務(wù)活動包括以下內(nèi)容。(1) 訂購過程(根據(jù)與供應(yīng)商締結(jié)的相應(yīng)合同發(fā)出訂單)。(2) 與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動。(3) 供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價。(4) 解決紛爭(解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題)。業(yè)務(wù)層次的采購需要基礎(chǔ)工作人員對采購戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，積極實施采購計劃，并及時地向有關(guān)部門匯報，根據(jù)采購的實際執(zhí)行情況，及時、迅速地調(diào)整采購計劃。三、采購的基本程序和原則(一)采購的基本程序采購的基本程序會因為采購品的來源(國內(nèi)采購、國際采購)、采購的方式(議價、招標(biāo))及采購的對象(物料、工程發(fā)包)等不同，而在運作細(xì)節(jié)上有若干差異，但每個企業(yè)的基本采購程序大同小異。1.提出采購需求任何采購都產(chǎn)生于企業(yè)中某個部門的確切需求。負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)活動的人應(yīng)該清楚地知道本部門實際的需求，如需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發(fā)出的物料需求單。采購部門還應(yīng)協(xié)助需求部門預(yù)測物料需求。采購部門和供應(yīng)商早期參與合作會帶來更多信息，從而可以削減成本，加快產(chǎn)品推向市場的進(jìn)度，并能帶來更大的競爭優(yōu)勢。2.描述采購需求準(zhǔn)確地描述所需的商品或服務(wù)是采購部門、使用部門和跨職能采購團(tuán)體的共同責(zé)任。如果通過對需求描述做某種調(diào)整，公司可能會獲得更多的效益，那么采購部門就應(yīng)該對現(xiàn)存的需求描述提出質(zhì)疑。因此，采購部門和提出具體需求的部門，在確定需求的早期需要進(jìn)行交流。采購的成功始于采購要求的確定，同時應(yīng)制定適當(dāng)?shù)霓k法來保證供應(yīng)商能完全理解。這些辦法通常包括：①制定規(guī)范、圖樣和采購訂單的書面程序；②發(fā)出采購訂單前，公司與供應(yīng)商協(xié)商；③在采購文件中提供清晰描述所購產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品的精度等級、檢查規(guī)程、應(yīng)用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。所有檢查或檢驗方法和技術(shù)要求應(yīng)指明相應(yīng)的國家和國際標(biāo)準(zhǔn)。在很多企業(yè)中，物料單是描述需求最常用的單據(jù)。3.選擇、評價供應(yīng)商根據(jù)需求說明選擇業(yè)績良好的廠商。供應(yīng)商是企業(yè)外部影響企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行的最直接因素，也是保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨期和服務(wù)的關(guān)鍵因素。因此，對供應(yīng)商的評價是很重要的。4.確定適宜價格確定了可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價格談判，確定適宜的價格。5.發(fā)出采購訂單(合同)對報價進(jìn)行分析并選擇好供應(yīng)商后，就要發(fā)出訂單。6.訂單跟蹤與催貨采購訂單發(fā)給供應(yīng)商之后，采購部門應(yīng)對訂單進(jìn)行跟蹤和催貨。企業(yè)在采購訂單發(fā)出時，同時會確定相應(yīng)的跟蹤催貨日期。在許多企業(yè)中，會設(shè)有一些專職的跟蹤和催貨人員。跟蹤是對訂單所做的例行追蹤，以確保供應(yīng)商能夠履行其貨物發(fā)運的承諾。催貨是對供應(yīng)商施加壓力，使其按期履行最初所做出的發(fā)運承諾、提前發(fā)運貨物或加快已經(jīng)延誤的訂單涉及的貨物發(fā)運。催貨也是為了提醒供應(yīng)商保質(zhì)保量、及時供貨。7.產(chǎn)品檢驗采購合同上應(yīng)明確產(chǎn)品檢驗體系。該檢驗體系應(yīng)在采購合同簽訂之前，由供應(yīng)商和采購方達(dá)成協(xié)議。以下所列的任何一種方法均可用于產(chǎn)品檢驗。(1) 采購方信賴的供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系。(2) 供應(yīng)商提交檢查或檢驗數(shù)據(jù)和程序控制記錄。(3) 當(dāng)收到產(chǎn)品時由采購方進(jìn)行抽樣檢查或檢驗。(4) 在發(fā)送前或在規(guī)定的程序中由采購方進(jìn)行檢查。(5) 由獨立的認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證。采購方必須在采購合同上明確指出最終用戶(若有最終用戶參與)是否在供應(yīng)商的場地進(jìn)行驗證活動。供應(yīng)商應(yīng)提供所有設(shè)施和記錄來協(xié)助檢驗。8.退貨處理如果供應(yīng)商因所交貨品與合約規(guī)定不符而驗收不合格，則應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨，并立即辦理重購。9.結(jié)案凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均需辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失、績效好壞等，簽報高級管理層或權(quán)責(zé)部門核閱批示。10.記錄與檔案維護(hù)凡經(jīng)過結(jié)案批示后的采購案件，應(yīng)編列檔案登記編號分類保管，以便作為參閱或事后發(fā)生問題的查考資料。檔案應(yīng)該具有一定保管期限的規(guī)定。(二)采購的原則(5R原則)提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)發(fā)展的最終目的，而加速資金周轉(zhuǎn)、降低成本已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重中之重。采購管理的總目標(biāo)可以用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務(wù)，以獲得最大的價值收益。因此，采購的五大原則分別為：適價(RightPrice)、適質(zhì)(RightQuality)、適量(RightQuantity)、適時(RightTime)、適地(RightLocation)。1.適價價格永遠(yuǎn)是采購活動中關(guān)注的焦點?，F(xiàn)在的企業(yè)管理者對采購最關(guān)心的一點就是采購。價格并不是越低越好。作為采購方不能只看訂單上的價格，因為價格只是交易的顯性部分，還必須注意有許多隱性的成本，如品質(zhì)、服務(wù)、維修、保質(zhì)期、交貨期以及供貨的長期性等。特別是質(zhì)量的優(yōu)劣和交貨的準(zhǔn)時性，是影響采購價格的最大因素。因此，采購方必須在“符合品質(zhì)要求”的情況下，以“最合理的價格”購買到所需的物品與服務(wù)才是正確的。符合品質(zhì)要求是一個很重要的前提，如果不能滿足這個前提，無論供應(yīng)商提出多么低的價格，都應(yīng)不予考慮。2.適質(zhì)一個不重視品質(zhì)的企業(yè)在當(dāng)今激烈的市場競爭中根本無法立足。一個優(yōu)秀的采購經(jīng)理不僅要做精明的商人，同時也要在一定程度上扮演品質(zhì)管理者的角色，在日常的采購工作中要安排部分時間去推動供應(yīng)商改善、穩(wěn)定其商品的品質(zhì)。但是若只一味地追求最高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)，則對產(chǎn)品而言，不見得真能增加其實質(zhì)上的價值。因此，采購方應(yīng)該堅持符合所需品質(zhì)水準(zhǔn)的要求，減少不必要的品質(zhì)要求，以取得品質(zhì)與價格間的最佳平衡。另外，品質(zhì)除了符合要求外，還必須維持品質(zhì)的一致性，也就是說，供應(yīng)商每次的交貨品質(zhì)不能有明顯的差異，在排除外在因素后，才能確保內(nèi)部生產(chǎn)線上的品質(zhì)易于控制。3.適量采購方對內(nèi)應(yīng)顧及有效的庫存管理，達(dá)到較高的存貨周轉(zhuǎn)率，減少不必要的儲存成本；對外則需協(xié)調(diào)供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，改進(jìn)采購作業(yè)，以達(dá)到訂購或制造產(chǎn)品數(shù)量的“損益平衡點”，讓供應(yīng)商有合理的利潤空間。采購人員不僅要監(jiān)督供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨，還要強(qiáng)調(diào)按訂單數(shù)量交貨。如果能夠完全控制供應(yīng)商的到貨時間，對于庫存的存貨周轉(zhuǎn)率也能得到有效的控制。4.適時采購部最重要的使命是不讓生產(chǎn)“停工待料”，而要保持持續(xù)供貨，不使生產(chǎn)停頓則是采購經(jīng)理的職責(zé)。但是，若原材料提前太多時間買回來放在倉庫里等著生產(chǎn)，又會造成庫存過多，大量積壓采購資金。因此，采購部既要重視采購提前期對采購成本和滿足生產(chǎn)的重要性，又要扮演協(xié)調(diào)者與監(jiān)督者的角色，去促使供應(yīng)商按預(yù)定時間交貨。5.適地適地就是怎樣選擇一個合適供應(yīng)商的問題。對于供應(yīng)商的選擇，除了技術(shù)實力以外，采購方還必須思考兩方面的問題：一是地域；二是規(guī)模。企業(yè)在選擇試點供應(yīng)商時最好選擇近距離供應(yīng)商來實施。近距離供貨不僅使得買賣雙方溝通更為方便、處理事務(wù)更快捷，也可降低采購物流成本?？傊挥芯C合考慮才能實現(xiàn)最佳采購，這需要采購人員在長期的實際操作中積累經(jīng)驗?！景咐治?-1】跨國公司的采購操作企業(yè)在競爭中能否取勝取決于實力。領(lǐng)先的核心技術(shù)是實力，英明的經(jīng)營決策是實力，優(yōu)秀的人力資源是實力，可觀的規(guī)模效應(yīng)、優(yōu)良的企業(yè)資產(chǎn)和科學(xué)的管理體系等都是有實力的企業(yè)所應(yīng)具備的。然而，除上述先決條件外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的成本控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。成本乃生存之道，經(jīng)營效益的好壞與生產(chǎn)成本能否被有效地控制密切相關(guān)。以原材料、零配件采購為例，若采購成本高，生產(chǎn)成本必然也高；反之亦然。因此，采購作為企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)生的外部購買行為，采購管理對企業(yè)而言就意味著使購買物有所值。采購管理離不開三個主題，即降低成本、提高質(zhì)量和提高效率。既然采購是“外部”購買行為，也還意味著供應(yīng)商和客戶之間的利益關(guān)系并不完全一致。為此，要在變動的采購利益關(guān)系中準(zhǔn)確界定企業(yè)的利害關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)展開采購行為。眼下國內(nèi)大部分企業(yè)存在著一個誤區(qū)，即采購工作就是和供應(yīng)商處理好關(guān)系，然后在這種關(guān)系基礎(chǔ)上，與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業(yè)而言，這種情況是很危險的。在采購行為中，與供應(yīng)商建立良好的個人關(guān)系固然重要，但企業(yè)間的利益關(guān)系更是本質(zhì)的，并具有決定性作用。在采購管理方面，跨國公司有很多成功的經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)。許多跨國公司在操作采購活動中，都采用“業(yè)務(wù)外包”的做法，將采購部門從單一的服務(wù)于生產(chǎn)的職能中解放出來。耐克(Nike)公司就是一個廣為人知的例子，這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商提供布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商。耐克從生產(chǎn)到廣告、從飛機(jī)票到午餐、從倉儲到市場調(diào)研等，都是通過采購得以實現(xiàn)。這種成功在很大程度上是以“大采購”戰(zhàn)略的成功為基礎(chǔ)的。認(rèn)識自己的核心能力對于采購也是很重要的。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，1萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務(wù)、人事、辦公室管理和物流管理工作，其他業(yè)務(wù)和資源全部通過采購獲得。世界飲料工業(yè)的頭號巨人—可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。該公司雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領(lǐng)域。即使在市場部門，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過采購獲得的消費者研究、零售研究、競爭對手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。這幾年來，可口可樂公司也開始對生產(chǎn)進(jìn)行采購，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”“醒目”等。微軟注重研發(fā)、可口可樂注重市場，并非偶然。提到微軟，人們首先想到的是好用的軟件；提到可口可樂，人們首先想到的是充滿活力的廣告和地道的美國文化，除了供應(yīng)商本身外，大概沒有人會去注意“Office軟件的包裝是哪里生產(chǎn)的”“可口可樂的水是哪條河里的”等問題?？梢哉f，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上，而對于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購獲得，這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。(資料來源：跨國公司的采購操作[DB/OL].百度文庫.

/view/72fd4ea2a7c30c22590102020740be1e640eccd5.html)思考題：跨國公司的采購操作模式是什么？

第二節(jié)采購管理及其職能一、采購管理的定義采購管理(ProcurementManagement)是計劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購管理指的是對采購過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等。它包括管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有活動。它著眼于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)和其供應(yīng)商之間構(gòu)建采購關(guān)系和持續(xù)改進(jìn)采購過程，因此采購管理包括內(nèi)部和外部兩個方面的內(nèi)容。建立企業(yè)采購管理制度，可以明確各崗位、各環(huán)節(jié)的責(zé)、權(quán)及相互關(guān)系；明確采購人員的業(yè)務(wù)操作要求，從而有利于加強(qiáng)考核；有利于在采購部門貫徹按勞分配制度，有利于激發(fā)職工的責(zé)任感與事業(yè)心。二、采購管理的內(nèi)容(一)采購管理按照內(nèi)容的不同進(jìn)行劃分按照內(nèi)容的不同，采購管理主要分為以下四個方面。1.采購計劃管理采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進(jìn)行制訂和管理，為企業(yè)提供及時、準(zhǔn)確的采購計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃(如周、月度、季度、年度)和非定期采購計劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對多目標(biāo)、多元素采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種方便靈活的采購單生成。2.采購訂單管理采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進(jìn)行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購。3.采購財務(wù)管理采購財務(wù)管理中，發(fā)票管理是采購結(jié)算管理中的重要內(nèi)容。采購貨物是否需要暫估、勞務(wù)采購的處理、非庫存的消耗性采購處理、直運采購業(yè)務(wù)、受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進(jìn)行處理。通過對流程進(jìn)行配置，允許用戶更改各種業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組、流程不斷優(yōu)化的需要。4.采購檔案管理采購檔案管理中主要包括企業(yè)采購計劃執(zhí)行文件、企業(yè)采購前期準(zhǔn)備文件、企業(yè)采購招標(biāo)文件和其他文件。各采購部指定采購助理負(fù)責(zé)采購檔案的管理，并建立崗位責(zé)任制度。一般采購合同簽訂后一個月內(nèi)，由經(jīng)辦人員或責(zé)任人將該采購項目的全套文件材料進(jìn)行收集整理后交檔案管理人員歸檔。(二)采購管理按照層次的不同進(jìn)行劃分按照層次的不同，采購管理主要分為以下三個方面。1.采購交易管理這是較初級的采購管理，多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征如下。(1) 圍繞著采購訂單展開。(2) 與供應(yīng)商進(jìn)行討價還價。(3) 僅重視諸如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件。(4) 被動地執(zhí)行合同和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。2.采購項目管理隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析和整個物流系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個采購項目管理。這個階段的特征如下。(1) 圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系。(2) 加強(qiáng)了對供應(yīng)商其他條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率。(3) 重視供應(yīng)商的成本分析。(4) 開始采用了投標(biāo)手段。(5) 增強(qiáng)了風(fēng)險防范意識。3.策略性采購管理這種策略性采購強(qiáng)化與供應(yīng)鏈管理的結(jié)合，其特征如下。(1) 與供應(yīng)商建立策略性伙伴關(guān)系。(2) 更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理。(3) 與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品并重視對消費者的影響。(4) 尋求新的技術(shù)和材料替代物，改變原委托制造方式的操作。(5) 充分利用諸如跨地區(qū)、跨國家的企業(yè)集團(tuán)力量集中采購。(6) 更為復(fù)雜廣泛地應(yīng)用投標(biāo)手段?！局R拓展1-2】采購管理的五個階段世界著名的TheHackettGroup有一個采購管理的階段模型。它把采購分為五個發(fā)展階段，包括供料、價格、總成本、需求管理和全面增值。(1) 供料階段：采購最基本的責(zé)任是保證供應(yīng)。采購的角色是采購員、計劃員，做的是典型的文秘工作。采購員負(fù)責(zé)下單、跟單、收料、付款。(2) 價格階段：采購的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)約開支是采購的主要指標(biāo)。與供料階段相比，處于價格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價格，統(tǒng)計采購節(jié)支。比價主要有兩種方式：跟市場價比；跟歷史采購價比。采購節(jié)支是采購業(yè)績的重要指標(biāo)，因為它直接明了，易于量化。但是，采購價只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如，很便宜地購買一臺設(shè)備，采購部門得到嘉獎，但由使用部門來埋單，是因為使用中維修成本太高等。這就要考慮總成本。(3) 控制總成本：即采購的第三個階段。相應(yīng)地，采購的角色也轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關(guān)稅、匯率、使用、回收等。上述三個階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡單地說，就是需求確定后，采購以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對需求是怎么確定的則影響有限。這樣的采購是事后管理。其實70%～80%的成本是在設(shè)計階段即事前決定。(4) 需求管理：如果采購要彰顯對公司的貢獻(xiàn)，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設(shè)計、規(guī)劃工作，這也是采購要上的第四個臺階。供應(yīng)商早期介入是其一，即把供應(yīng)商的好想法盡早納入設(shè)計，使設(shè)計更合理，從設(shè)計角度降低成本?？蛻艄芾硎瞧涠?，確保使用綜合績效最好的供應(yīng)商，盡量減少需求變動，控制牛鞭效應(yīng)等，都可從根本上降低供應(yīng)鏈的總成本。(5) 全面增值：第五個階段也是最高階段，即全面增值，采購成為公司的核心競爭力。采購是企業(yè)的命脈，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。此時企業(yè)對供應(yīng)商的依賴程度增加，采購上升到戰(zhàn)略層面。相應(yīng)地，采購指標(biāo)也增加了很多財務(wù)、經(jīng)營方面的內(nèi)容，如現(xiàn)金流、資產(chǎn)管理等原來由運營、財務(wù)部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)。以上這五個階段循序漸進(jìn)、相輔相成。(資料來源：采購管理的五個臺階[DB/OL].百度文庫./view/09bf6acc69eae009591bec3a.html)

三、采購管理的職能現(xiàn)代管理教育將采購管理的職能劃分為三類，即保障供應(yīng)、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈及信息管理。1.保障供應(yīng)采購管理最首要的職能就是要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，保障企業(yè)生產(chǎn)和生活的正常進(jìn)行。在企業(yè)的生產(chǎn)線開動前，企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料、零配件、機(jī)器設(shè)備和工具等必須樣樣到位，缺少任何一樣，生產(chǎn)線就開動不起來。2.協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈在市場競爭越來越激烈的當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭實際上就是供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)為了有效地進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，需要一大批供應(yīng)商企業(yè)的鼎力相助和支持，相互之間需要良好的協(xié)調(diào)配合。一方面，只有把供應(yīng)商組織起來，建立起一個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，才能形成一個友好的協(xié)調(diào)配合采購環(huán)境，保證采購供應(yīng)工作的高效、順利進(jìn)行；另一方面，企業(yè)的采購管理部門往往具有最廣泛地與供應(yīng)商打交道的機(jī)會，通過他們耐心、細(xì)致的工作，通過與供應(yīng)商的溝通、協(xié)調(diào)采購供應(yīng)操作，才能建立起良好的供應(yīng)商關(guān)系，從而建立起穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，并進(jìn)行供應(yīng)鏈運作和管理。3.信息管理在企業(yè)中，采購管理部門幾乎每天都與資源市場打交道。它除了是企業(yè)和資源市場的物資輸入窗口外，同時也是企業(yè)和資源市場的信息接口。所以，采購管理除了保障物資供應(yīng)、建立良好的供應(yīng)商關(guān)系外，還要隨時掌握資源市場信息，并反饋到企業(yè)管理層，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供及時、有力的支持。四、采購管理的重要性和作用(一)采購管理的重要性采購管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面。1.保障供應(yīng)的必要前提供應(yīng)物流是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行的必要前提，因此，采購為企業(yè)保證供應(yīng)、維持正常生產(chǎn)和降低缺貨風(fēng)險創(chuàng)造了條件。物資供應(yīng)是生產(chǎn)的前提條件，生產(chǎn)所需要的原材料、設(shè)備和工具都要由采購來提供；沒有采購就沒有生產(chǎn)條件，沒有物資供應(yīng)就不可能進(jìn)行生產(chǎn)。2.保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)采購供應(yīng)的物資質(zhì)量的好壞直接決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。能不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，取決于采購所提供的原材料以及設(shè)備工具質(zhì)量的好壞。3.控制成本的主要手段采購的成本構(gòu)成了生產(chǎn)成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進(jìn)貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管理費用等。采購的成本太高，將會大大降低生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至導(dǎo)致虧損。因此，加強(qiáng)采購和供應(yīng)的組織與管理，對于節(jié)約占用資金、壓縮存儲成本和加快營運資本周轉(zhuǎn)起著重要的作用。4.企業(yè)與市場的信息接口采購人員雖然直接和資源市場打交道，但是資源市場和銷售市場是交融混雜在一起的，都處在大市場之中。所以，采購人員也可以為企業(yè)及時提供各種各樣的市場信息，供企業(yè)進(jìn)行管理決策。5.加強(qiáng)客戶關(guān)系的有效途徑采購是企業(yè)和資源市場的關(guān)系接口，是企業(yè)外部供應(yīng)鏈的操作點。只有通過采購部門人員與供應(yīng)商的接觸和業(yè)務(wù)交流，才能把企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系起來，形成一種相互支持、相互配合的關(guān)系。(二)采購管理的作用具體而言，采購管理的作用可以從以下兩個方面來體現(xiàn)。1.直接作用采購管理在以下幾個方面對經(jīng)營的成功具有重大貢獻(xiàn)。(1) 采購管理可以通過實際成本的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤。(2) 通過與供應(yīng)商一起對質(zhì)量和物流進(jìn)行更好的安排，采購管理能為更高的資本周轉(zhuǎn)率做出貢獻(xiàn)。(3) 通過科學(xué)的采購流程管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程重組以及組織結(jié)構(gòu)的改革做出貢獻(xiàn)。(4) 采購部門通過與市場的接觸，可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品及新技術(shù)的信息。這些信息對企業(yè)的其他部門都非常有用。2.間接作用除了直接降低采購成本外，采購管理也能夠以一種間接的方式對公司競爭地位的提高做出貢獻(xiàn)。這種間接貢獻(xiàn)以產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量成本(與檢查、報廢、修理有關(guān)的成本)的降低和產(chǎn)品交貨時間的縮短等形式表現(xiàn)。在實踐中，這些間接貢獻(xiàn)通常比直接節(jié)省的資金更有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(1) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?？梢酝ㄟ^采購標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來減少采購品種，從而降低企業(yè)生產(chǎn)成本。這樣還可降低對某些供應(yīng)商的依賴性，更好地使用競標(biāo)的方法。(2) 減少庫存。通過對采購活動的科學(xué)管理，可以實現(xiàn)對企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需原料的即時供應(yīng)，從而降低企業(yè)的庫存水平以及因大量庫存而帶來的資金占用。(3) 柔性的遞增。目前越來越多的公司正嘗試實施柔性制造系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的實施要求供應(yīng)商具有良好的市場反應(yīng)能力。采購部門的協(xié)調(diào)將使得供應(yīng)商與企業(yè)共同努力，不斷提升競爭力。(4) 對產(chǎn)品設(shè)計和革新的貢獻(xiàn)。隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的開發(fā)周期在極大地縮短，產(chǎn)品開發(fā)同步工程應(yīng)運而生。通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中，可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間、節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)費用和產(chǎn)品制造成本。(5) 提高企業(yè)部門間的協(xié)作水平?？傊?，采購管理在企業(yè)管理中占有至關(guān)重要的地位，采購環(huán)節(jié)是整個經(jīng)營中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，做好采購工作和采購管理工作，是企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展的基本條件。五、現(xiàn)代采購管理的發(fā)展(一)傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理的區(qū)別采購管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)采購向現(xiàn)代采購的發(fā)展，傳統(tǒng)采購主要有比價采購、詢價采購、招標(biāo)采購等。現(xiàn)代采購主要有戰(zhàn)略采購、供應(yīng)鏈采購等。傳統(tǒng)采購的重點放在如何與供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多方競爭，從中選擇價格最低的供應(yīng)商作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此，采購部門與供應(yīng)商之間經(jīng)常要進(jìn)行報價、詢價、還價等反復(fù)的談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才確定下來。傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理的主要區(qū)別如表1-2所示。表1-2傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理對比表名稱類別傳統(tǒng)采購管理現(xiàn)代采購管理供應(yīng)商/買方關(guān)系相互對立合作伙伴合作關(guān)系可變的長期合同期限短長采購數(shù)量大批量小批量運輸策略單一品種整車發(fā)送多品種整車發(fā)送 續(xù)表名稱類別傳統(tǒng)采購管理現(xiàn)代采購管理質(zhì)量問題檢驗/再檢驗無須入庫檢驗與供應(yīng)商的信息溝通采購訂單網(wǎng)絡(luò)信息溝通頻率離散連續(xù)的對庫存的認(rèn)識資產(chǎn)禍害供應(yīng)商數(shù)量多，越多越好少，甚至一個設(shè)計流程先設(shè)計產(chǎn)品后詢價供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)量大量少量交貨安排每月每周或每天供應(yīng)商地理分布很廣的區(qū)域盡可能靠近倉庫大，自動化小，靈活(二)現(xiàn)代采購管理特點現(xiàn)代采購管理指的是運用現(xiàn)代科學(xué)的采購技術(shù)和方法，通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)信息收集、供應(yīng)商選擇、采購、運輸、庫存，全過程使用信息化、網(wǎng)絡(luò)化，最大限度地滿足生產(chǎn)需要，降低采購物流成本，實現(xiàn)采購目標(biāo)的過程?，F(xiàn)代采購管理具有以下幾個特點。1.統(tǒng)一采購需求擁有數(shù)家制造廠的企業(yè)集團(tuán)可以通過統(tǒng)一共同采購需求來形成采購優(yōu)勢。國際上有很多這種類型企業(yè)的做法，都顯現(xiàn)出這樣一種統(tǒng)一采購的趨勢。這種方法廣泛應(yīng)用于原材料、計算機(jī)硬件和軟件、生產(chǎn)貨物和部件采購上。2.供應(yīng)鏈整合采購為了確保不同的相關(guān)材料領(lǐng)域的有效整合，采購正被逐漸納入供應(yīng)鏈管理中。這要求采購管理與生產(chǎn)計劃、庫存控制、質(zhì)量檢查之間緊密配合，采購不再只遵循自身的路線。例如，海爾自2000年開始創(chuàng)新時，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購活動全部集中，開展規(guī)?；?jīng)營、全球化經(jīng)營、全球化采購，優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本。3.采購協(xié)同生產(chǎn)計劃采購與生產(chǎn)計劃的協(xié)同是為了讓采購規(guī)范既能與生產(chǎn)部門的需求相結(jié)合，又能更好地選擇供應(yīng)商。在現(xiàn)代企業(yè)中，越來越多的企業(yè)引進(jìn)現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)ERP，更清晰、明確地把握企業(yè)的需求，根據(jù)實際的生產(chǎn)計劃情況，建立需求計劃，實時把控采購情況，實現(xiàn)最大限度的采購和生產(chǎn)計劃的協(xié)同。

4.采購管理中心化采購管理中心化可以集中全企業(yè)的采購力量，對供應(yīng)市場產(chǎn)生影響，使集團(tuán)采購處于有利地位；同時也便于企業(yè)對供應(yīng)商的管理，便于企業(yè)主體資源的優(yōu)化。采購管理的中心化可以幫助企業(yè)控制成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)的發(fā)展。5.采購管理專業(yè)化采購管理專業(yè)化對采購人員提出了更高的要求：采購人員需要了解購買的產(chǎn)品，了解產(chǎn)品的原理、性能要求，了解市場行情、價格走勢，了解供應(yīng)商的實力、供應(yīng)商報價的合理性，實地考察供應(yīng)保證能力；這需要具備極強(qiáng)的談判能力和計劃能力，才能在保證供應(yīng)的同時保證價格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，作為專業(yè)采購人員，需要掌握至少一門符合企業(yè)實際需要的采購專業(yè)知識；采購人員需要有能力與公司其他國家或地區(qū)的相同采購物品組進(jìn)行溝通，了解世界市場變化和供應(yīng)商的表現(xiàn)，因此英語溝通能力、計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能力都很重要。至于資深采購專家，則需要有項目管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等專業(yè)技能。6.日益重視綠色采購環(huán)境問題給采購提出了全新的挑戰(zhàn)，綠色采購的理念應(yīng)運而生。綠色采購強(qiáng)調(diào)政府和企業(yè)經(jīng)濟(jì)主體在采購政策的制定、實施過程中考慮到原料獲取過程對環(huán)境的影響，以對人和環(huán)境的負(fù)面影響最小化為前提，盡可能減少資源的消耗，減輕對環(huán)境的影響，以適當(dāng)?shù)膬r格從外部獲取適銷對路的商品，從經(jīng)濟(jì)性和環(huán)境保護(hù)兩個角度進(jìn)行采購活動，使資源得到最充分利用。隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的國家重視綠色采購。德國早在1979年就規(guī)定了政府機(jī)構(gòu)綠色采購相關(guān)原則；日本在2000年通過了《綠色采購法》；歐盟于2004年發(fā)布《政府綠色采購手冊》，以指導(dǎo)成員國如何在采購決策中考慮環(huán)境問題。我國《政府采購法》(2002年發(fā)布，2014年修正)第九條規(guī)定，政府采購應(yīng)當(dāng)有助于實現(xiàn)國家的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展政策目標(biāo)，包括保護(hù)環(huán)境、扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)、促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展等。7.電子采購普及發(fā)展電子采購是由采購方發(fā)起的一種采購行為，是一種不見面的網(wǎng)上交易，如網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上競標(biāo)、網(wǎng)上談判等。人們把企業(yè)之間在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行的這種招標(biāo)、競標(biāo)、談判等活動定義為B2B電子商務(wù)，事實上，這也只是電子采購的一個組成部分。電子采購比一般的電商和一般的采購在本質(zhì)上有更多的概念延伸，它不僅完成采購行為，而且利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對于采購全程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，有效地整合了企業(yè)資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競爭力。例如，飛利浦醫(yī)療(蘇州)有限公司是全球著名品牌飛利浦的全球供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地之一，通過建立企業(yè)級的電子采購交互平臺，建立標(biāo)準(zhǔn)的電子化訂單交互流程，無紙化的訂單、交貨流程，形成電子化的訂單、交貨、收料的采購供應(yīng)鏈信息網(wǎng)，將各系統(tǒng)整合發(fā)揮至最大整體效率。六、采購管理的誤區(qū)采購工作在企業(yè)運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質(zhì)量上，對于工程、商貿(mào)等大型企業(yè)來說，由于采購的比例大，加強(qiáng)采購管理的意義就更加重要了。然而，目前許多企業(yè)的采購管理都存在著不少誤區(qū)，需要深入反思和糾正。(一)采購成本方面的誤區(qū)追求企業(yè)的絕對低成本，不斷壓縮供應(yīng)商的利潤空間。姑且不說低成本帶來的質(zhì)量下降，其實，這種拼成本的結(jié)果最終得益的是終端客戶，損害的卻是行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的生存空間。采購不是孤立的資源保障活動，它應(yīng)與企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略緊密結(jié)合，絕對的低成本并不代表企業(yè)高效益，事實證明，它只能是壓縮行業(yè)的利潤空間；相對的低成本才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，它符合國家引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的戰(zhàn)略思路。事實證明，大部分管理型企業(yè)并沒有因為金融風(fēng)暴時期的采購低成本而利潤率提高，也沒有因為2003年、2004年材料價格暴漲、成本大幅攀升而下跌。因此，企業(yè)的采購管理體系必須滲透“相對低成本”的采購理念。(二)企業(yè)文化方面的誤區(qū)“企業(yè)的文化就是老板文化”“老板永遠(yuǎn)是對的，至少當(dāng)時是對的”。不少企業(yè)的總經(jīng)理直接參與采購管理，而且總有不少的決策性意見指導(dǎo)采購部門，最終導(dǎo)致采購工作寸步難行、無所適從?？偨?jīng)理適當(dāng)?shù)膮⑴c將有助于企業(yè)采購部門發(fā)揮工作積極性，而過度的管理只能是適得其反。(三)庫存理念方面的誤區(qū)合理庫存水平有助于企業(yè)發(fā)展，“零庫存”理念也有其適用條件。曾經(jīng)某集團(tuán)企業(yè)在2000年底受其影響，嚴(yán)格控制庫存，致使該企業(yè)在鋼材價格僅為2350元/噸時，實行零庫存管理，導(dǎo)致2001年年初該企業(yè)訂單大增，而鋼材價格直奔4000元大關(guān)的情況下，不僅采購損失慘重，更重要的是生產(chǎn)節(jié)奏不保。因此，庫存是一個調(diào)節(jié)器，合理利用庫存將大大降低企業(yè)的采購成本。(四)采購業(yè)務(wù)方面的誤區(qū)1.采購只要保證“貨比三家”就行很多企業(yè)的管理者認(rèn)為采購管理只要保證“貨比三家”就行了，通常要求負(fù)責(zé)采購的工作人員申報采購方案時都要提供至少三家報價，管理者審批時就看有沒有三家的比價，再選一個價格合適的(通常是選擇價格最低的)。這個辦法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價采購”或“選購”。但是，為什么“貨比三家”有時不管用呢？這并不是“詢價采購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供應(yīng)方管理機(jī)制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對的決策權(quán)，但由于采購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權(quán)。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。解決這個問題的關(guān)鍵是要給采購人員的詢價活動劃定一個范圍，這就是“合格供應(yīng)方評審”。“合格供應(yīng)方評審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質(zhì)量、成本等方面的標(biāo)準(zhǔn)，劃定一個范圍。這個范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定?？傊?，采購執(zhí)行人員不能單獨決定這個范圍，也不能超出這個范圍活動，并要對每次采購活動中這個范圍內(nèi)的決策支持信息負(fù)責(zé)。2.采購只用招標(biāo)方式：“一招就靈”招標(biāo)的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認(rèn)為，采取招標(biāo)方式可以引入競爭，降低成本，也就“采購大吉”了。但有時候招標(biāo)也不是“一招就靈”。為什么要招標(biāo)？什么情況下該招標(biāo)？還有什么情況可以采用更合適的采購方式？這些問題涉及采購方式選擇的問題。在不同的采購環(huán)境和要求下，要靈活地采用不同的采購方式和手段。目前，常用的采購方式有很多。常用的主要有招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。各種各樣的采購誤區(qū)，直接影響到企業(yè)采購績效和企業(yè)戰(zhàn)略，廣大采購管理人員要深入反思、及時糾正?！景咐治?-2】日本卡斯美采購管理之道日本卡斯美目前擁有102家超市，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經(jīng)營品種約為1.2萬種?？ㄋ姑揽偛控?fù)責(zé)商品采購業(yè)務(wù)的部門被稱為商品部，商品部以商品的進(jìn)貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括制訂進(jìn)貨和銷售計劃，負(fù)責(zé)商品開發(fā)、制品開發(fā)、渠道開發(fā)。商品部內(nèi)設(shè)11個部門，設(shè)立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營額中的重要程度?？ㄋ姑栏鶕?jù)當(dāng)?shù)貙嶋H編制出的商品分類表推行標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，其作用極大：一是它可以界定所經(jīng)營的商品范圍；二是它有助于對經(jīng)營業(yè)績按商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。做商品分類后，計算機(jī)系統(tǒng)也同時對賣場進(jìn)行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費用額、客單價、賣場銷售效率、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變更。根據(jù)業(yè)態(tài)理論，超市經(jīng)營居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉(zhuǎn)的大眾品和實用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實用品是指用完了還要周而復(fù)始地去購買的東西。確定商品陳列面管理表從而確定小分類的適當(dāng)規(guī)模。在確定商品陳列面管理表時，卡斯美首先從理論上分析，商品陳列的貨架越多、展示越充分，所實現(xiàn)的銷售額也就越多。但是擺放多少貨架總有個度，什么是適當(dāng)規(guī)模，各個小類引進(jìn)多少個名目，擺在多少個貨架上最出效益呢？并沒有現(xiàn)成的計算方法，需要采購員對每個小類的陳列面與銷售額進(jìn)行對比、分析。確定各個小分類適當(dāng)規(guī)模的原則是：要滿足一般老百姓生活需求品目數(shù)的80%；了解其他商場各個小分類的布局情況；容易陳列，方便顧客選擇購買?？ㄋ姑赖尼u油和奶酪分別有45個品目和69個品目，都是用兩個貨架擺放的；而針棉織品需用10個以上的貨架才行，因為年齡段、性別不同，需要的各種規(guī)格尺寸、顏色式樣十分繁雜，應(yīng)按系列化做足，才能滿足顧客需求。卡斯美認(rèn)為，必須以這種方式考慮來決定設(shè)置多少個貨架。其次，卡斯美還十分注重陳列面管理表。在采購員的職責(zé)中，貨架管理必須細(xì)致到對各個小分類的貨架陳列進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計出來的貨架陳列圖樣稱為陳列面管理表。陳列面管理表規(guī)定了陳列格式：用幾層隔板及隔板的尺寸，懸掛陳列時用多長的掛鉤及使用數(shù)量；規(guī)定了每種商品的售價、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標(biāo)準(zhǔn)化的陳列面管理表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫總€店鋪，使整個連鎖系統(tǒng)的商品營運容易控制，對于季節(jié)性變動修正及新品的增列、滯銷品的刪減等工作，執(zhí)行起來效率比較高。在卡斯美，陳列面管理表運用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個店鋪都有陳列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此，一個店在開設(shè)之前，應(yīng)當(dāng)首先把陳列面管理表規(guī)劃好，再進(jìn)行所有硬件的設(shè)置與進(jìn)貨陳列。在日本，廠商推出新品有固定的日期，一般是春、秋兩季各一次。每年年初，日本大廠商召開新產(chǎn)品發(fā)布會，各商業(yè)單位采購員都會參會，若對新品感興趣，就會索取資料。在導(dǎo)入新品時，各店鋪先要把舊的商品砍掉。由于計算機(jī)程序比較完備，采購員在商品底賬上敲進(jìn)一個記號，第一次導(dǎo)入新品時，為了避免風(fēng)險，一般先選擇標(biāo)準(zhǔn)店鋪進(jìn)行試銷，作堆頭陳列，統(tǒng)計每天的顧客量、銷售額，計算PI值。試銷一星期，如賣況較好，就可以引進(jìn)，其陳列面數(shù)的安排可通過與老產(chǎn)品進(jìn)行類比做出；如賣況不好，就不再引進(jìn)。在電視上做廣告的新品要比其他新品更快地導(dǎo)入。在卡斯美，老產(chǎn)品的淘汰也是采購員的職責(zé)之一。當(dāng)有新品引進(jìn)時必先淘汰老產(chǎn)品；否則貨架上的商品品目就會越來越多，而陳列面會越來越少，銷售額就會下降。淘汰老產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)主要是依據(jù)銷售額。采購員根據(jù)計算機(jī)系統(tǒng)提供的小分類銷售報表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉那些賣況差的品目。卡斯美的采購管理是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營方式下的一種管理模式，是現(xiàn)代零售管理模式的重要代表之一。(資料來源：蹇令香，李東兵.采購與庫存管理[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2016.)思考題：試分析說明日本卡斯美的采購管理方式。

第三節(jié)采購組織管理與采購人員采購組織是指為了完成企業(yè)的采購任務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行，由采購人員按照一定的規(guī)則組建的業(yè)務(wù)職能團(tuán)隊。建立一個高效率的采購組織機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)控制采購成本，以盡可能低的價格獲得企業(yè)需要的產(chǎn)品。采購組織的工作狀況直接影響整個企業(yè)的運作流程和競爭優(yōu)勢，對企業(yè)有重要意義。一、采購組織設(shè)置的原則1.簡化原則簡化原則的出發(fā)點是“人盡其才”，即設(shè)計采購組織機(jī)構(gòu)時，其崗位應(yīng)按照合適的原則，有效規(guī)避崗位重復(fù)、人員閑置等不良現(xiàn)象。最終的目的是讓組織內(nèi)每一名成員都能最大限度地發(fā)揮潛能?，F(xiàn)在的部門常采取扁平式的組織形式，人崗匹配，減少冗余，提高信息交換的速度，提高效率。2.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則當(dāng)企業(yè)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一時往往會出現(xiàn)有責(zé)無權(quán)，責(zé)任難以落實，甚至濫用職權(quán)等不良現(xiàn)象。因此，采購組織必須實現(xiàn)責(zé)、權(quán)的對等與統(tǒng)一。絕大多數(shù)成功的企業(yè)會在采購管理組織中實施責(zé)、權(quán)相互制衡的管理方式?，F(xiàn)代信息管理組織中，系統(tǒng)中每個人所負(fù)責(zé)的步驟、環(huán)節(jié)、項目都有記錄，可隨時進(jìn)行查看，可準(zhǔn)確地進(jìn)行獎勵和責(zé)任追究。3.一致性原則任何一個企業(yè)的采購組織要想順利地完成采購任務(wù)，都必須遵守上下一心、齊心協(xié)力、遵循統(tǒng)一的原則。一般而言，統(tǒng)一原則主要包括目標(biāo)統(tǒng)一原則、戰(zhàn)略匹配統(tǒng)一原則和指揮統(tǒng)一原則。4.效率性原則采購與供應(yīng)處于企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的前端，其效率關(guān)系到企業(yè)的整體運營效率。所以，采購工作要高效開展，該組織機(jī)構(gòu)必須以高效運轉(zhuǎn)為基本設(shè)置目標(biāo)。5.適應(yīng)性原則采購與供應(yīng)組織應(yīng)能較好地適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和市場環(huán)境的變化。任何組織都是存在于環(huán)境之中的。面對變化的環(huán)境，組織的競爭能力在很大程度上取決于其環(huán)境適應(yīng)能力。

二、采購組織的類型和比較采購組織的基本類型有分權(quán)式采購組織、集權(quán)式采購組織、混合式采購組織和跨職能采購小組。1.分權(quán)式采購組織在建立了分權(quán)式采購組織的企業(yè)中，企業(yè)把與采購相關(guān)的職責(zé)或工作分別授予不同的部門來執(zhí)行。分權(quán)式采購組織的優(yōu)點是：時效性強(qiáng)，能主動配合生產(chǎn)需要；利于地區(qū)性物資的采購，倉儲管理簡單，占用庫存空間小，占用資金少；采購手續(xù)簡便，有問題能及時反饋。分權(quán)式采購組織的缺點是：權(quán)力分散，無法取得集權(quán)式采購的價格折扣，難以培養(yǎng)專業(yè)人才；對供應(yīng)商的政策可能不細(xì)致，可能導(dǎo)致多部門與同一供應(yīng)商就同一產(chǎn)品談判所達(dá)成的采購條件有差異；決策層面低，易產(chǎn)生暗箱操作；作業(yè)分散、重復(fù)，使得成本增加。2.集權(quán)式采購組織集權(quán)式采購組織將與采購相關(guān)的職責(zé)或工作授予一個部門來執(zhí)行，將所有生產(chǎn)或經(jīng)營的物料、商品集中進(jìn)行采購與供應(yīng)。集權(quán)式采購組織企業(yè)有一個中心采購部門，其主要工作包括采購專家戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)層面的運作、產(chǎn)品規(guī)格的集中制定、供應(yīng)商的選擇、與供應(yīng)商的合作準(zhǔn)備與談判等。集權(quán)式采購組織的優(yōu)點是：能形成規(guī)模效益，獲得價格折扣、運輸?shù)榷喾矫鎯?yōu)惠，降低采購成本；采購功能集中，便于培養(yǎng)專業(yè)人員；易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，有利于長期合作的實現(xiàn)；公開采購、集體決策和陽光操作，防止腐敗，便于采購程序標(biāo)準(zhǔn)化，減少分散采購的重復(fù)工作。其缺點是：手續(xù)較多，過程較長；專業(yè)性要求高，責(zé)任重大。3.混合式采購組織混合式采購組織結(jié)合了分權(quán)式采購組織和集權(quán)式采購組織的特點。在混合式采購組織中，總公司和下屬企業(yè)都設(shè)立采購部門，總公司統(tǒng)籌進(jìn)行政策性采購、技術(shù)性采購、大批采購和國際采購等；下屬企業(yè)采購部門可辦理除總公司采購以外的零星采購、地區(qū)性采購和緊急采購。這種分權(quán)與集權(quán)協(xié)調(diào)運用的采購組織可以提高采購效率，增強(qiáng)采購靈活性，有效降低采購成本。其缺點是采購組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本增加。4.跨職能采購小組跨職能采購小組是采購組織中比較新的組織形式?？缏毮懿少徯〗M由來自不同部門的人員構(gòu)成，而且越來越多的公司開始將供應(yīng)商納入采購小組中，來共同完成采購或供應(yīng)鏈的相關(guān)工作?？缏毮懿少徯〗M的具體工作包括產(chǎn)品設(shè)計或供應(yīng)商選擇，以及更廣義的工作，如減少采購項目的成本和改進(jìn)質(zhì)量等?？缏毮懿少徯〗M的優(yōu)點是：能減少完成采購任務(wù)花費的時間；能更好地識別和解決問題，提高創(chuàng)新能力；能加強(qiáng)部門或組織間的交流?？缏毮懿少徯〗M的缺點是共享決策權(quán)容易造成決策混亂。三、采購部門的設(shè)置采購部門的組建是將采購組織應(yīng)負(fù)責(zé)的各項采購功能整合起來，并以分工的方式建立不同的部門以執(zhí)行這些功能。(一)采購部門設(shè)置的原則1.部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)采購部門的組織結(jié)構(gòu)因企業(yè)情況不同而有所區(qū)別。例如，跨國型企業(yè)選擇區(qū)域結(jié)構(gòu)式的部門設(shè)置，各個區(qū)域結(jié)合本地區(qū)的實際情況進(jìn)行采購。又如，零售業(yè)一般選擇顧客結(jié)構(gòu)式的采購模式，將企業(yè)采購的目標(biāo)市場按顧客屬性分類，每個采購人員只負(fù)責(zé)其中一類或幾類顧客。2.部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的采購目標(biāo)、方針相適應(yīng)企業(yè)的電子化水平較高時，可相應(yīng)地減少采購部門的行政人員數(shù)量，電子化、信息化可以有效地提高企業(yè)的工作效率；反之，信息化水平低的企業(yè)要適當(dāng)增加采購部門的人員數(shù)量，保證工作流程的程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。3.部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報工作；一些企業(yè)的規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內(nèi)的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨立的采購部門體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報工作；對于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用集中分散的采購模式。(二)采購部門設(shè)置的職責(zé)1.制定并完善采購制度和采購流程(1) 根據(jù)公司的長期計劃，擬定采購部門的工作方針和目標(biāo)。(2) 負(fù)責(zé)制定采購方針、策略、制度及采購工作流程與方法，確保貫徹執(zhí)行。(3) 制定招、投標(biāo)管理辦法和各項物品的采購標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。

2.制訂并實施采購計劃(1) 根據(jù)公司的拓展規(guī)模以及年度的經(jīng)營目標(biāo)，制訂有效的采購計劃和采購目標(biāo)。(2) 統(tǒng)籌策劃和確定采購內(nèi)容，制定主輔料采購清單。(3) 組織實施市場調(diào)研、預(yù)測和跟蹤公司采購需求，熟悉各種物資的供應(yīng)渠道和市場變化情況，據(jù)此編制采購預(yù)算和采購計劃。(4) 根據(jù)采購管理程序，參與重點和大宗采購項目的談判、簽約，檢查合同的執(zhí)行和落實情況。(5) 負(fù)責(zé)組織落實公司的采購、供應(yīng)材料、備品配件及其他物資供應(yīng)，確保合理地組織采購，并及時供應(yīng)生產(chǎn)所需的物資。(6)督導(dǎo)檢查倉庫的驗收、入庫、發(fā)放及管理工作，確保采購物品的質(zhì)量。3.采購成本預(yù)算和控制(1) 編制年度采購預(yù)算，實施采購的預(yù)防控制和過程控制，有效降低成本。(2) 采購價格審核、預(yù)算、報價，達(dá)到有效的成本控制。(3) 向各部門提出降低成本的建議，減少不必要的開支，以有限的資金保證最大的物資供應(yīng)。(4) 對采購合同履行過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時支付相關(guān)款項。4.選擇并管理供應(yīng)商(1) 根據(jù)公司的物資需求，選定價格合理、貨物質(zhì)量可靠、信譽(yù)好、服務(wù)優(yōu)的供應(yīng)廠商，建立長期戰(zhàn)略同盟。(2) 建立對供應(yīng)商的資信、履約、售后服務(wù)能力及物資市場價格狀況和走勢的綜合評估系統(tǒng)。(3) 不斷開發(fā)新的供應(yīng)渠道和供應(yīng)商，加強(qiáng)對新老客戶的走訪和調(diào)查。(4) 四、采購管理的崗位及人員(一)采購管理的崗位設(shè)置1.需求分析員在采購之前，需要進(jìn)行需求分析。需求分析員的基本職責(zé)就是通過預(yù)測分析或?qū)嶋H分析確定未來時間內(nèi)的采購需求量。實際分析是指把各個單位上報的采購計劃任務(wù)書進(jìn)行匯總、統(tǒng)計。預(yù)測分析是根據(jù)各個單位歷史上各月的消耗情況，主動預(yù)測下一個月或下一段時間需要采購訂貨的品種數(shù)量。

2.市場分析與供應(yīng)鏈管理員市場分析與供應(yīng)鏈管理員的基本職責(zé)是掌握企業(yè)所需的物資資源在資源市場中的分布情況以及資源數(shù)量、價格、質(zhì)量等情況，還要掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、成本價格、市場信譽(yù)、運輸能力、交通地理、進(jìn)貨成本等情況；還要擔(dān)負(fù)建立和管理主要供應(yīng)商的任務(wù)。該工作對于選擇供應(yīng)商和制定企業(yè)的營銷策略是很重要的。3.采購計劃員采購計劃員的主要職責(zé)就是制訂采購計劃、下達(dá)采購任務(wù)書。采購計劃員主要根據(jù)需求分析員和市場分析與供應(yīng)商管理員提供的信息，再根據(jù)生產(chǎn)與庫存情況制訂采購計劃，形成采購單，并將采購單交由采購員具體實施采購活動。4.進(jìn)貨管理員進(jìn)貨管理員的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)進(jìn)貨管理，包括運輸方式選擇、運輸路線選擇、運輸跟蹤、到貨驗收、成本核算、問題處理等。5.質(zhì)量管理員質(zhì)量管理員的主要職責(zé)就是要保證所購進(jìn)的產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。他們除了要了解產(chǎn)品、掌握質(zhì)量檢驗之外，還要懂得質(zhì)量管理。6.庫存管理員庫存管理員的職責(zé)除了負(fù)責(zé)庫存保管之外，還要隨時掌握庫存動態(tài)，為采購計劃提供信息支持，特別是庫存預(yù)警。7.采購統(tǒng)計員采購統(tǒng)計員的主要職責(zé)就是進(jìn)行采購統(tǒng)計和分析，掌握采購業(yè)績情況。8.財務(wù)與成本核算員財務(wù)與成本核算員的主要職責(zé)就是采購會計、采購成本分析和財務(wù)分析等。要分析出采購的經(jīng)濟(jì)效益，為采購決策提供財務(wù)信息支持。9.采購員采購員的職責(zé)是接受具體的采購任務(wù)，完成具體的采購工作，包括出差、聯(lián)系供應(yīng)商、洽談訂貨、簽訂訂貨合同、保障合同實施等具體工作。10.秘書秘書的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)行政文書起草、傳遞和管理、行政事務(wù)處理以及來賓接待等工作。11.采購管理主管采購管理主管一般是采購科長、部長或副總經(jīng)理。他的職責(zé)主要是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；組織各個采購管理工作人員以及有關(guān)單位進(jìn)行有效的采購工作。(二)采購人員的能力與素質(zhì)采購人員是企業(yè)或企業(yè)人力資源管理與發(fā)展的重要組成部分，是保障采購能力與構(gòu)建一支強(qiáng)有力的采購隊伍的基本內(nèi)容。采購人員的選用對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，一般來說，企業(yè)選擇優(yōu)秀的采購人員主要從能力和素質(zhì)兩個方面考慮。1.采購人員的能力采購人員必須具備的能力包括分析能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、語言表達(dá)能力、執(zhí)行能力等。(1) 分析能力。分析能力在采購中占據(jù)重要地位。采購人員要能分析市場狀況及發(fā)展趨勢、供應(yīng)商心理，并能進(jìn)行成本分析等。(2) 團(tuán)結(jié)協(xié)作能力。采購活動本身就是一個協(xié)作的過程，不論是與內(nèi)部職能部門協(xié)作，還是與外部相關(guān)組織合作，都需要將采購部門的協(xié)作能力發(fā)揮到最大限度。(3) 語言表達(dá)能力。與供應(yīng)商溝通時，良好的表達(dá)能力可以清晰地表達(dá)如價格、數(shù)量、付款方式等重要條件，避免因溝通問題而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失。(4) 執(zhí)行能力。采購人員必須具備良好的執(zhí)行能力，才能圓滿完成部門的任務(wù)。2.采購人員具備的素質(zhì)1) 品行端正采購人員的自主性比較強(qiáng)，而且采購活動在實際操作時又很復(fù)雜，如果采購業(yè)務(wù)員不能按規(guī)則進(jìn)行操作，勢必會在采購成本上造成企業(yè)采購費用開支過大，或采購商品質(zhì)量低劣，給企業(yè)造成巨大損失。因此，在選擇采購人員時必須將品德素質(zhì)放在首位。品行端正是一個采購人員應(yīng)有的基本素質(zhì)，只有心地?zé)o私、克己奉公、不貪圖個人小利的人才適宜做采購業(yè)務(wù)員。具體要求如下。(1) 剛直不阿。擁有采購權(quán)的業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會被各種各樣的供應(yīng)商所包圍，他們或是通過人際關(guān)系向采購人員打起感情牌，或是利用紅包、回扣等種種物質(zhì)條件進(jìn)行引誘。但是面對這些誘惑，采購人員必須保持廉潔，不能以犧牲企業(yè)的利益而謀取個人私利。企業(yè)在選擇采購人員時一定要對候選人員進(jìn)行考察，只有擁有正直品格的人才能給企業(yè)帶來財富，才是企業(yè)寶貴的人力資源。(2) 愛崗敬業(yè)。敬業(yè)精神是做好本職工作的基本要求，采購業(yè)務(wù)要求從事采購的人員具有敬業(yè)精神，若沒有敬業(yè)精，即使再有才華也無法做好本職工作。(3) 意志堅定。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業(yè)內(nèi)、外方方面面的人打交道，經(jīng)常會受到來自企業(yè)內(nèi)外的“責(zé)難”。因此，采購人員要具有應(yīng)對復(fù)雜情況和處理各種糾紛的能力；在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。(4) 虛心、誠心、耐心。采購人員在與供應(yīng)商打交道的過程中往往占據(jù)主動地位，擁有局面的控制權(quán)。但是采購人員對供應(yīng)商一定要保持公平互惠的態(tài)度，“寸有所長，尺有所短”，對于自己不懂的問題一定要虛心求教，不可不懂裝懂，做砸了業(yè)務(wù)。與供應(yīng)商建立良好合作伙伴關(guān)系的過程并非一帆風(fēng)順，而是充滿了曲折，這要求采購人員要有足夠的耐心、良好的溝通能