高級管理人員任免制度范本（2篇）

第3頁共3頁高級管理人員任免制度范本第一條為使公司人才選拔、任用機制充滿活力，實現(xiàn)公司人第二條第三條1.2.第四條1.2.力資源的合理配置，達(dá)到能者上、平者讓、庸者下的目的，同進(jìn)規(guī)范公司中層管理人員任免程序，特制定本制度。中層管理人員的范圍：公司中層管理人員是指公司各部部門經(jīng)理(中心主任)、副經(jīng)理(中心副主任)、各處(室)處長(主任)、副處長(副主任)及各車間主任(副主任)及其他崗位相應(yīng)級別人員。中層管理人員的任用原則：考核競聘、擇優(yōu)錄用的原則。直管領(lǐng)導(dǎo)提名、隔級批準(zhǔn)的原則。任用方法與程序用人部門首先填報《任用中層管理人員申請表》，申明崗位、人數(shù)、用人理由及崗位對用人的素質(zhì)要求，以及用人部門推薦的候選人的有關(guān)材料，報人力資源管理處。人力資源管理處接到《任用中層管理人員申請表》后，首先要核實是否需增加編制，如需增加編制應(yīng)核定增崗的必要性后，報總經(jīng)理審批。3.如不需增加編制或經(jīng)總經(jīng)理審批增編后，人力資源管理處需確定招聘、考核方案，向公司內(nèi)、外公布崗位對人才的需求信息。(1)內(nèi)聘：采用審議基層推薦書、人事檔案資料及實地核實競聘人的資料、條件，____競聘人的《述職報告》，____面談答辯、群眾評議等幾種考核方式，進(jìn)行競聘考核。(2)外聘：____初步面試，____競聘人的學(xué)歷、資格證書、個人簡歷、述職報告及其它推薦或鑒定材料，形式考核報告。4.核準(zhǔn)、匯總有關(guān)材料形成考核報告后，上報人事行政企管部經(jīng)理及用人部門經(jīng)理審批，而后報公司總經(jīng)理辦公會審批。第五條中層管理人員的免職1.用人部門填寫《免職報告》，詳細(xì)作出被免職者的工作態(tài)度、工作業(yè)績的考核與評價，經(jīng)主管部經(jīng)理、副總審批后，報人力資源管理處。____人力資源管理處收到用人部門的《免職報告》后，要會同用人部門復(fù)核被免職者的工作考核與評價，核準(zhǔn)后人力資源管理處將《免職報告》匯同該人的個人資料一并上報人事行政企管部經(jīng)理及總經(jīng)理審批。第六條任免的公布：公司中層管理人員的任用與免職，必須第七條以公司文件形式統(tǒng)一發(fā)布，同時簽訂或解除、變更勞動合同。高級管理人員任免制度范本（二）第一章總則第一條目的建立和完善集團(tuán)公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團(tuán)公司的人才梯隊，為集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。本制度中集團(tuán)公司是指____集團(tuán)公司，子公司是集團(tuán)下屬的各子公司。第二條原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進(jìn)”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目標(biāo)集團(tuán)公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即集團(tuán)公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)____體系集團(tuán)公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司、各事業(yè)部作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，集團(tuán)人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的____協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條主要內(nèi)容1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；6、人才培養(yǎng)的考核評價；7、晉升與淘汰。第六條適用范圍集團(tuán)公司各職能中心及所有下屬子公司。第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條目的通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團(tuán)公司用人及人才晉升理念。第八條甄選條件(一)知識經(jīng)驗和工作業(yè)績?；凇爸R全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。(二)關(guān)鍵資質(zhì)?；凇霸诿總€崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。(集團(tuán)公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃____能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊合作能力；12、承受壓力的能力。)(三)綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試第九條甄選工具1、基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進(jìn)行測評。第十條關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位主要指集團(tuán)公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按集團(tuán)公司當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20—____%進(jìn)行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—____名候選人，如果集團(tuán)公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲備。第十一條后備人才甄選后備人才主要是指集團(tuán)公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團(tuán)公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)集團(tuán)公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源部門牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。第十二條關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序1、各部門向人力資源部門提交關(guān)鍵崗位及繼任者_(dá)___；2、人力資源部門____對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評；3、人力資源部門針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；4、跟進(jìn)和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條后備人才甄選程序1、各部門向人力資源部門提交后備人才候選人____；2、人力資源部門____對提交的____進(jìn)行綜合評定；3、人力資源部門策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；4、培訓(xùn)方案的實施；5、培訓(xùn)效果的反饋。第三章崗位輪換第十四條輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團(tuán)公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。第十五條輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。第十六條輪崗比例(年度)1、中高層管理人員>____%；2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>____%；3、后備人才____%以上。注。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過____個以上崗位才能晉升為中層管理人員(特聘人員除外)。第十八條輪崗審批1、集團(tuán)公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批—報人力資源部門備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案—人力資源部門審批；3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案—子公司、集團(tuán)財務(wù)部審核—集團(tuán)人力資源部審批；4、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗。各部門提案—人力資源部門審核—報集團(tuán)公司總經(jīng)理審批。第十九條輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告(總結(jié))交輪崗雙方部門。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門進(jìn)行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。4、派出人員工資、獎金和保險由派出部門支付。第四章內(nèi)部兼職第二十條兼職目的增強對其他部門和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團(tuán)公司培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條適用對象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十三條兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于____天。第二十四條兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職采取跨部門/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。第二十六條人員管理1、人事關(guān)系。兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序。各部門提案，人力資源部門審批。(中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需集團(tuán)公司總經(jīng)理審批)3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部門正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。第五章人才調(diào)配第二十七條調(diào)配目的消除集團(tuán)公司各部門人才封閉現(xiàn)象，加強各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團(tuán)公司內(nèi)部人力資源。第二十八條調(diào)配原則1、符合集團(tuán)公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；4、優(yōu)先考慮新成立公司(部門)和新項目的人力資源需求。第二十九條調(diào)配對象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條調(diào)配申請由需求部門向集團(tuán)公司人力資源部門提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部門根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第三十一條調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團(tuán)公司人力資源部門有最終裁決權(quán)。第六章考核與評價第三十二條目的增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十三條考核對象以職能中心和子公司為考核部門。第三十四條考核周期考核周期為一年。第三十五條考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括。后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部門另行制定。第三十六條人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本部門人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。第七章淘汰與晉升