人員配置公司組織架構(gòu)與人員配置計(jì)劃

當(dāng)前第1頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源規(guī)劃（一）主講：李欣當(dāng)前第2頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)中國(guó)企業(yè)的夢(mèng)想——是構(gòu)建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？決定因素——是否具備有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的人力資源管理模式和面向未來(lái)的員工隊(duì)伍！當(dāng)前第3頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)納賢人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗理論當(dāng)前第4頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)

企業(yè)投入人:體力與智力物管理與領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)產(chǎn)出目標(biāo):利益優(yōu)秀人才長(zhǎng)壽公司人定位:工作分析團(tuán)隊(duì)精神工作要素任務(wù)責(zé)任職位職務(wù)職業(yè)組織與個(gè)人目標(biāo)基本一致科學(xué)管理當(dāng)前第5頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)第一部分人力資源規(guī)劃的基本概念當(dāng)前第6頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！未雨綢繆，從容不迫！成功的事業(yè)來(lái)自成功的規(guī)劃運(yùn)籌！規(guī)劃有助于預(yù)見(jiàn)未來(lái)，減少未來(lái)的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來(lái)的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問(wèn)題！管理者通過(guò)規(guī)劃，可以確定自己的目標(biāo)、制定策略、作出正確的決策!當(dāng)前第7頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X）就是根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和環(huán)境變化，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行分析和規(guī)劃，對(duì)可能的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)行系統(tǒng)安排的過(guò)程。（人力資源招聘）人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)；企業(yè)應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業(yè)的人力資源需求能夠得到政策方面的支持；組織發(fā)展與員工發(fā)展相結(jié)合。當(dāng)前第8頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)廣義：—泛指各類(lèi)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計(jì)劃的總稱(chēng)；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（具體的實(shí)施計(jì)劃）的統(tǒng)一。簡(jiǎn)單而言，人力資源規(guī)劃就是對(duì)組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時(shí)候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？當(dāng)前第9頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)

狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃人力資源規(guī)劃指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達(dá)到平衡。長(zhǎng)期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以?xún)?nèi)。當(dāng)前第10頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)

人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境以及自身的狀況進(jìn)行的分析，制定一個(gè)好的政策來(lái)引人、留住人，并進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

——這就是人力資源規(guī)劃！當(dāng)前第11頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理聘用管理薪資管理經(jīng)營(yíng)層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績(jī)效管理當(dāng)前第12頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動(dòng)關(guān)系管理人員信息管理社會(huì)保險(xiǎn)管理薪酬管理績(jī)效管理員工培訓(xùn)管理人才管理當(dāng)前第13頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃（總規(guī)劃）：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的總原則、總方針、總目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。組織規(guī)劃（職務(wù)編制規(guī)劃）：是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，包括組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓(xùn)規(guī)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等。費(fèi)用規(guī)劃：對(duì)企業(yè)人工成本、HR管理費(fèi)用的整體規(guī)劃。當(dāng)前第14頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績(jī)效考核補(bǔ)充計(jì)劃配備計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉升計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃當(dāng)前第15頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃——規(guī)劃目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)工作時(shí)間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃——規(guī)劃目標(biāo)是解決組織中當(dāng)前人力資源素質(zhì)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略所要求的能力缺口問(wèn)題。人力資源策略規(guī)劃——是人力資源管理的行動(dòng)綱領(lǐng)，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點(diǎn)并結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行確定。當(dāng)前第16頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致當(dāng)前第17頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境—經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系人口環(huán)境科學(xué)環(huán)境文化法律等社會(huì)因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)當(dāng)前第18頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標(biāo)確保人力資源需求的原則防止人員配置過(guò)剩或不足保證在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則確保組織對(duì)環(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則為人力資源管理活動(dòng)提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)保持適當(dāng)流動(dòng)性的原則整合業(yè)務(wù)管理與職能管理人員的觀點(diǎn)和看法當(dāng)前第19頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)：與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨(dú)編制，也可編入企業(yè)總體計(jì)劃。更注意規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之明確化、細(xì)節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實(shí)用性和弦慣性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，明確人力資源規(guī)劃的范圍。（人力招聘）更重視將長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃朝著短期、實(shí)用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展！當(dāng)前第20頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正當(dāng)前第21頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對(duì)組織能力的要求公司戰(zhàn)略對(duì)員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來(lái)）確定滿(mǎn)足公司未來(lái)戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)員工缺口分析人力資源規(guī)劃當(dāng)前第22頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個(gè)方面的工作：戰(zhàn)略分析—提出組織人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)和方向現(xiàn)狀核查—明確組織當(dāng)前人力資源的狀況供需預(yù)測(cè)—是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點(diǎn)當(dāng)前第23頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)七、企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制人員配備計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策當(dāng)前第24頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員費(fèi)用預(yù)算人員政策調(diào)整作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估當(dāng)前第25頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點(diǎn)一、預(yù)測(cè)1.組織結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)組織目標(biāo)是否會(huì)改變，如何改變？職務(wù)層次序列是否會(huì)改變，如何改變？溝通渠道是否會(huì)改變，如何改變？有效的協(xié)調(diào)與合作是否會(huì)改變，如何改變？職能機(jī)構(gòu)、直線(xiàn)機(jī)構(gòu)是否會(huì)增減，如何增減？2.產(chǎn)品規(guī)劃對(duì)人才需求的影響3.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)的影響4.設(shè)備的技術(shù)改造與更新對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)的影響當(dāng)前第26頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)二、決策1.確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)2.人員增補(bǔ)決策3.職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4.企業(yè)發(fā)展的人力增加決策5.職工培訓(xùn)決策6.勞動(dòng)力維持決策當(dāng)前第27頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！當(dāng)前第28頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)第二部分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革當(dāng)前第29頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)：1.靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章）2.動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)動(dòng)過(guò)程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。當(dāng)前第30頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要有利于企業(yè)活動(dòng)中各職能的劃分、定位有利于授權(quán)的固化有利于雇員的職業(yè)成長(zhǎng)有利于激勵(lì)機(jī)制的建立當(dāng)前第31頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)●公司創(chuàng)立時(shí)●公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)●公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)●并購(gòu)、重組后當(dāng)前第32頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)前第33頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容表明部門(mén)的劃分和各崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)運(yùn)作的直線(xiàn)指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。當(dāng)前第34頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織設(shè)計(jì)理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)：1.靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章）2.動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)動(dòng)過(guò)程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。當(dāng)前第35頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例精解

當(dāng)前第36頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)管理模式的發(fā)展階段和使用對(duì)象經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代復(fù)雜的、無(wú)形的腦力勞動(dòng)；理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合；以人為本；共同價(jià)值觀；有形的體力勞動(dòng)；理性管理；嚴(yán)格的規(guī)章制度；嚴(yán)厲的監(jiān)督；重獎(jiǎng)重罰；個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；直覺(jué)指揮；當(dāng)前第37頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書(shū)制管理德國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－助理制管理美國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－經(jīng)理制管理當(dāng)前第38頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務(wù)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計(jì)）客戶(hù)供應(yīng)商當(dāng)前第39頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理模式，以?xún)r(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，逐級(jí)分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門(mén)職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等確定崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計(jì)審計(jì)管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計(jì)工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說(shuō)明書(shū)配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。當(dāng)前第40頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織管理的核心-崗位和流程的關(guān)系組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)具體的崗位上，通過(guò)每一個(gè)具體崗位職責(zé)的完成來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個(gè)縱向管理的問(wèn)題。流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是部門(mén)之間、崗位之間的協(xié)作；是一個(gè)橫向管理的問(wèn)題。流程是否順暢取決于流程中的每一個(gè)崗位是否完成本崗位的職責(zé)。流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題了；但是實(shí)際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細(xì)越密，成本也會(huì)越來(lái)越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來(lái)彌補(bǔ)，靠員工的自覺(jué)和覺(jué)悟。當(dāng)前第41頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織管理的核心-流程和制度的關(guān)系流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是一組活動(dòng)的先后順序問(wèn)題；是組織中各項(xiàng)基本活動(dòng)的具體表現(xiàn)。制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問(wèn)題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說(shuō)明流程中的各種前提和假設(shè)，是對(duì)流程的補(bǔ)充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說(shuō)明。流程和制度互相補(bǔ)充，互相說(shuō)明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。當(dāng)前第42頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織管理與執(zhí)行力制度解決的是是與非的問(wèn)題（能不能做）流程解決的是前與后的問(wèn)題（操作過(guò)程）崗位解決的是職與責(zé)的問(wèn)題（誰(shuí)去做）工作標(biāo)準(zhǔn)解決的是好與壞的問(wèn)題（做到什么程度）考核指標(biāo)解決的是具體實(shí)際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問(wèn)題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時(shí)應(yīng)遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時(shí)性；誰(shuí)觸燙誰(shuí)，對(duì)事不對(duì)人；再觸再燙，始終有效；當(dāng)前第43頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開(kāi)始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門(mén)職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分結(jié)合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)范化原則。崗位名稱(chēng)及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻?hù)導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿(mǎn)足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。組織構(gòu)建-崗位設(shè)計(jì)的原則當(dāng)前第44頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)主要工作：平常這個(gè)崗位做哪些基本工作?為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個(gè)崗位需要做哪些工作?在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間。需要利用什么資源和工具：為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。能力要求:

做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識(shí)、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。

業(yè)績(jī)考核：該崗位工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么?

匯報(bào)關(guān)系：該工作向誰(shuí)匯報(bào)？該工作的同級(jí)是誰(shuí)？下級(jí)是誰(shuí)？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？工作量：這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計(jì)考慮的主要內(nèi)容當(dāng)前第45頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)流程設(shè)計(jì)主要使用的方法參照法案例法專(zhuān)家法價(jià)值鏈法職責(zé)細(xì)分法調(diào)查法當(dāng)前第46頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)基于價(jià)值鏈的流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程管理支持流程安全保衛(wèi)管理行政后勤管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量、設(shè)備管理研發(fā)管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理生產(chǎn)管理營(yíng)銷(xiāo)管理規(guī)劃管理當(dāng)前第47頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)流程目錄（一）6.3.1綜合部6.3.1.1發(fā)文流程6.3.1.2收文流程6.3.1.3請(qǐng)示審批流程6.3.1.4辦公設(shè)備、辦公軟件采購(gòu)流程6.3.4安全保衛(wèi)部6.3.4.1臨時(shí)出入證件管理流程6.3.4.2車(chē)間參觀流程6.3.4.3職業(yè)健康檢查流程6.3.2規(guī)劃財(cái)務(wù)部6.3.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2年度綜合計(jì)劃制定流程6.3.2.3部門(mén)績(jī)效目標(biāo)制定流程6.3.2.4綜合統(tǒng)計(jì)運(yùn)作流程6.3.2.5預(yù)算編制流程6.3.2.6預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7資金使用計(jì)劃管理流程6.3.2.8成本核算流程6.3.2.9主業(yè)品銷(xiāo)售核算流程6.3.2.10非主業(yè)品銷(xiāo)售核算流程6.3.2.11內(nèi)部銷(xiāo)售核算流程6.3.2.12采購(gòu)入庫(kù)核算流程6.3.2.13材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14材料出庫(kù)核算流程6.3.2.15固定資產(chǎn)采購(gòu)增加核算流程6.3.2.16固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17財(cái)務(wù)成果核算流程6.3.2.18付款審批流程6.3.2.19現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20銀行存款收/付流程6.3.2.21經(jīng)濟(jì)合同簽訂流程6.3.3人力資源部6.3.3.1人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃制定流程6.3.3.2年度人力資源需求計(jì)劃制定流程6.3.3.3外部招聘流程6.3.3.4內(nèi)部競(jìng)聘流程6.3.3.5新員工報(bào)到流程6.3.3.6試用期管理流程6.3.3.7內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)管理流程 6.3.3.8勞動(dòng)合同續(xù)簽流程6.3.3.9培訓(xùn)管理流程6.3.3.10特種作業(yè)人員培訓(xùn)流程6.3.3.11部門(mén)績(jī)效管理流程6.3.3.12員工績(jī)效管理流程6.3.3.13員工申訴流程6.3.3.14違紀(jì)罰款流程6.3.3.15加班審批流程6.3.3.16請(qǐng)假審批流程6.3.3.17員工考勤管理流程6.3.3.18工資發(fā)放流程6.3.3.19離職手續(xù)辦理流程當(dāng)前第48頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)流程目錄（二）6.4.1生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1主業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.2月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.3月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整流程6.4.1.4工藝標(biāo)準(zhǔn)制定流程6.4.1.5工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程6.4.1.6工藝改進(jìn)流程6.4.1.7生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析流程6.4.1.8新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10材料消耗定額管理流程6.4.2質(zhì)量部6.4.2.1原材料檢驗(yàn)流程6.4.2.2生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.3制作一部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.4制作二部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.5客戶(hù)質(zhì)量問(wèn)題處理流程6.4.3營(yíng)銷(xiāo)部6.4.3.1營(yíng)銷(xiāo)合同簽訂流程6.4.3.2營(yíng)銷(xiāo)合同執(zhí)行流程6.4.3.3客戶(hù)服務(wù)管理流程6.4.3.4客戶(hù)投訴處理流程設(shè)備工程一/二部6.4.4.1設(shè)備采購(gòu)安裝流程6.4.4.2基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4設(shè)備事故管理流程6.4.4.5設(shè)備報(bào)廢管理流程6.4.4.6備品備件采購(gòu)流程

6.4.4.7備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9計(jì)量及特種設(shè)備管理流程當(dāng)前第49頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)流程目錄（三）物資部6.4.5.1供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程6.4.5.2供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3采購(gòu)計(jì)劃制定流程6.4.5.4采購(gòu)實(shí)施流程6.4.5.5原材料入庫(kù)流程6.4.5.6原材料出庫(kù)流程6.4.5.7全息膜/成品入庫(kù)流程6.4.5.8全息膜出庫(kù)流程6.4.5.9主業(yè)品出庫(kù)流程6.4.5.10非主業(yè)品出庫(kù)流程6.4.5.11月度/周期倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)流程6.4.5.12年度倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)流程6.4.5.13廢品處理流程制作一/二部6.4.6.1作業(yè)計(jì)劃制定流程6.4.6.2作業(yè)計(jì)劃調(diào)整流程6.4.6.3作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行流程6.4.6.4數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程6.4.6.6生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制流程研究開(kāi)發(fā)中心6.4.7.1科研項(xiàng)目立項(xiàng)流程6.4.7.2科研項(xiàng)目實(shí)施流程6.4.7.3科研成果鑒定流程6.4.7.4研發(fā)材料采購(gòu)流程6.4.7.5新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程當(dāng)前第50頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)制度目錄（一）綜合部制度：公文處理實(shí)施細(xì)則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書(shū)資料管理規(guī)定會(huì)議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計(jì)算機(jī)使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費(fèi)管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車(chē)輛管理制度司機(jī)管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定規(guī)劃財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部銷(xiāo)售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來(lái)賬款管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備辦法綜合計(jì)劃管理制度統(tǒng)計(jì)管理制度人力資源部：招聘管理制度競(jìng)聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動(dòng)管理辦法員工手冊(cè)當(dāng)前第51頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)制度目錄（二）設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計(jì)量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計(jì)劃編制辦法工藝管理辦法技術(shù)改進(jìn)建議管理辦法操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資采購(gòu)管理制度供應(yīng)商管理辦法物資采購(gòu)?fù)藫Q貨管理辦法物資驗(yàn)收管理辦法物資出庫(kù)管理辦法物資儲(chǔ)存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤(pán)點(diǎn)管理辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗(yàn)管理辦法質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶(hù)服務(wù)管理辦法研究中心：研發(fā)管理制度營(yíng)銷(xiāo)部：營(yíng)銷(xiāo)管理制度當(dāng)前第52頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)正確組織管理——層級(jí)明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；明確組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)，理順部門(mén)之間扯不清的關(guān)系；當(dāng)前第53頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)正確理解組織管理——崗位明確明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個(gè)崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；評(píng)價(jià)各個(gè)崗位崗位價(jià)值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對(duì)等體系；當(dāng)前第54頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)正確理解規(guī)范化管理——構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)

系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范"，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)的積累有一個(gè)基本生長(zhǎng)點(diǎn)；定額管理，降低成本管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理當(dāng)前第55頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織管理過(guò)程需要處理好的幾個(gè)關(guān)系重點(diǎn)突破和整體推進(jìn)的關(guān)系設(shè)計(jì)與實(shí)施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長(zhǎng)期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系當(dāng)前第56頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織管理推進(jìn)的主要進(jìn)程加快企業(yè)文化建設(shè)，早日實(shí)現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責(zé)和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系，調(diào)動(dòng)員工的積極性當(dāng)前第57頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)美日企業(yè)對(duì)比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書(shū)中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力；共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性S；而美國(guó)企業(yè)在管理中過(guò)分偏重三個(gè)S，忽略了四個(gè)軟性S當(dāng)前第58頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)評(píng)判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 效果(Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度 效率(Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的程度活力(Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存續(xù)下去的能力/程度 性能標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定性(Stability)：使高效、穩(wěn)定的運(yùn)行制度化 適應(yīng)性(Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標(biāo)準(zhǔn) 復(fù)雜性(Complexity)

集權(quán)化(Centralization)

正規(guī)化(Formalization)當(dāng)前第59頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)影響組織生存的要素●共同的愿景、目標(biāo)●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機(jī)會(huì)當(dāng)前第60頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中做出更大的貢獻(xiàn)?！衲繕?biāo)原則當(dāng)前第61頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間?！襁m應(yīng)創(chuàng)新原則當(dāng)前第62頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)●效率原則企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來(lái)衡量費(fèi)用的涵義）來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。當(dāng)前第63頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)對(duì)象專(zhuān)業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門(mén)劃分應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作，包括：采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任?！駥?duì)象專(zhuān)業(yè)化原則當(dāng)前第64頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、控制、審計(jì)、資源配置等；對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門(mén)劃分。●職能專(zhuān)業(yè)化原則當(dāng)前第65頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級(jí)越少；組織管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級(jí)，以利精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通?！窆芾韺蛹?jí)原則當(dāng)前第66頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門(mén)加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過(guò)程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?！裼行Э刂圃瓌t當(dāng)前第67頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（產(chǎn)品、人才、客戶(hù)、技術(shù)、原材料等市場(chǎng)）互動(dòng)中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對(duì)外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力?！襁吔缇彌_與跨越原則當(dāng)前第68頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構(gòu)●公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模●公司的類(lèi)型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務(wù)重點(diǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密當(dāng)前第69頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織的五分結(jié)構(gòu)加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)。支持服務(wù)型職能部門(mén)中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）計(jì)劃控制型職能部門(mén)當(dāng)前第70頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)高層的定義和主要職責(zé)高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。

主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。當(dāng)前第71頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)中層的定義和職責(zé)中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。當(dāng)前第72頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)基層的定義和職責(zé)基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。當(dāng)前第73頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)計(jì)劃、控制型職能部門(mén)這是一類(lèi)不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過(guò)影響其他部門(mén)和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。當(dāng)前第74頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)支持、服務(wù)型職能部門(mén)與計(jì)劃控制部門(mén)一樣，支持服務(wù)部門(mén)也屬于“派生”部門(mén)。這類(lèi)部門(mén)的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。當(dāng)前第75頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則研發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)能力運(yùn)作能力……對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告高效率運(yùn)作層次清晰促進(jìn)核心能力的形成職責(zé)清晰，相互間無(wú)重疊、無(wú)交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作的效率低成本真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員當(dāng)前第76頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的部門(mén)矛盾與沖突●沖突來(lái)源●沖突類(lèi)型●沖突解決當(dāng)前第77頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)●沖突來(lái)源影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門(mén)關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門(mén)間沖突當(dāng)前第78頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)●沖突類(lèi)型市場(chǎng)部研發(fā)部橫向沖突當(dāng)前第79頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)●沖突類(lèi)型總部工廠縱向沖突當(dāng)前第80頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)●沖突解決○互相適應(yīng)，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標(biāo)○流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化○對(duì)話(huà)與溝通、談判○無(wú)邊界整合○崗位輪換○團(tuán)體間的培訓(xùn)○第三方顧問(wèn)當(dāng)前第81頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)二、新型組織結(jié)構(gòu)回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！當(dāng)前第82頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（一）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線(xiàn)型組織首席執(zhí)行官市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員車(chē)間工人當(dāng)前第83頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)

特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。適用范圍：小型企業(yè)。當(dāng)前第84頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（二）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線(xiàn)職能型組織首席執(zhí)行官市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車(chē)間工人財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理車(chē)間工人公關(guān)人員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理B車(chē)間主任A車(chē)間主任當(dāng)前第85頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的形式——直線(xiàn)職能型組織特征：首席執(zhí)行官對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和職能部門(mén)均實(shí)行直線(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo);職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：保持了直線(xiàn)型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了職能制的專(zhuān)業(yè)化管理特長(zhǎng)。缺點(diǎn)：部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差；直線(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線(xiàn)長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法：不少企業(yè)通過(guò)經(jīng)常召開(kāi)大會(huì)和部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)議的方式理順部門(mén)關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。當(dāng)前第86頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（三）組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門(mén)職能部門(mén)A事業(yè)部B事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)制造廠、專(zhuān)賣(mài)店、研究所等制造廠、專(zhuān)賣(mài)店、研究所等當(dāng)前第87頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織

特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來(lái)劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門(mén)；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)；總公司的最高管理層擁有財(cái)務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價(jià)格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)單一產(chǎn)品系列獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)做出決定。

缺點(diǎn)：由于事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來(lái)困難，會(huì)影響整個(gè)公司資源的配置。

適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場(chǎng)分布較廣的企業(yè)。當(dāng)前第88頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門(mén)系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目小組系列組成，項(xiàng)目系統(tǒng)無(wú)固定人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門(mén)間協(xié)作配合，溝通情況解決問(wèn)題；⑵能在不增機(jī)構(gòu)和編制的前提下集中專(zhuān)業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時(shí)、跨部門(mén)的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織形式。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變或以科研開(kāi)發(fā)為主的企業(yè)。當(dāng)前第89頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)總經(jīng)理C廣場(chǎng)項(xiàng)目部材料部工程部A大廈項(xiàng)目部B小區(qū)項(xiàng)目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖當(dāng)前第90頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級(jí)—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類(lèi)主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專(zhuān)業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心適用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司當(dāng)前第91頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目的的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前第92頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點(diǎn)：模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部。實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的：調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，如：甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，即生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點(diǎn)：⑴調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)）缺點(diǎn)：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。當(dāng)前第93頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)模擬分權(quán)制

當(dāng)前第94頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨(dú)立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒(méi)有獨(dú)立名稱(chēng)，沒(méi)有獨(dú)立章程和董事會(huì)，是母公司的一部分，不獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟(jì)上具有獨(dú)立性。前者有，后者無(wú)。當(dāng)前第95頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國(guó)公司等。企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖：二級(jí)—P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層當(dāng)前第96頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖依托型組織職能機(jī)構(gòu)是指一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車(chē)間集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任當(dāng)前第97頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專(zhuān)門(mén)職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心又稱(chēng)決策咨詢(xún)委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)成員服務(wù)的機(jī)構(gòu)。非常設(shè)機(jī)構(gòu)當(dāng)前第98頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式信息溝通；技術(shù)特點(diǎn)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：當(dāng)前第99頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程，有六項(xiàng)要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線(xiàn)和層次進(jìn)行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱(chēng)職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。當(dāng)前第100頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)2.技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)復(fù)雜性組織的分工作業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度部門(mén)規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)—上下垂直的層級(jí)結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)當(dāng)前第101頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)3.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—包括長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段—戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開(kāi)拓階段—設(shè)立職能部門(mén)，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題；縱向發(fā)展階段—擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段—引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前第102頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)4.管理體制以行政手段為主的管理體制：強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口——機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場(chǎng)適應(yīng)力差；面向市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)：擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標(biāo)。當(dāng)前第103頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)5.企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模小：管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各種機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。當(dāng)前第104頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)6.環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)力時(shí)要給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。當(dāng)前第105頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前第106頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)四、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門(mén)是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門(mén)結(jié)構(gòu)。部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)；將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結(jié)構(gòu)。部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。當(dāng)前第107頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同模式：1.以工作和任務(wù)為中心：模式——直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。實(shí)際應(yīng)用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大——能有效保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變——員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。當(dāng)前第108頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)2.以成果為中心：模式——事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)并為整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。3.以關(guān)系為中心：模式——將其他組織設(shè)計(jì)模式綜合運(yùn)用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項(xiàng)目中，如跨國(guó)公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點(diǎn)：實(shí)用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。當(dāng)前第109頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒　ぷ骱腿蝿?wù)為中心；大—成果為中心；特大—以關(guān)系為中心。2.各部門(mén)的性質(zhì)：利潤(rùn)中心—事業(yè)部；成本/責(zé)任中心—直線(xiàn)/直線(xiàn)職能制。3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度：穩(wěn)定—直線(xiàn)職能制；不穩(wěn)定—事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)狀況：技術(shù)復(fù)雜程度對(duì)小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大——直線(xiàn)制還是直線(xiàn)職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高—成果為中心設(shè)計(jì)；低—工作和任務(wù)為中心。注意：1、五個(gè)因素往往交互作用；2、大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部?jī)?nèi)的直線(xiàn)職能制。當(dāng)前第110頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動(dòng)程度低高

企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、汽車(chē)制造當(dāng)前第111頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進(jìn)行企業(yè)組織機(jī)構(gòu)整合當(dāng)前第112頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段——組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1.增大數(shù)量戰(zhàn)略—簡(jiǎn)單直線(xiàn)結(jié)構(gòu)2.擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略—建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略—采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)4.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)當(dāng)前第113頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實(shí)施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作要點(diǎn)組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案當(dāng)前第114頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)二、組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個(gè)方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)變化，需增哪些組織職能，加強(qiáng)哪些職能，哪些職能取消或合并。確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類(lèi)別，成果性職能高于其它。成果性職能—制造、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)；支援性職能—質(zhì)量/財(cái)務(wù)監(jiān)督、培訓(xùn)、法律；附屬性業(yè)務(wù)—醫(yī)療、綠化、飲食；高層—決策者。當(dāng)前第115頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（三）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革—小改小革、修修補(bǔ)補(bǔ)。爆破式改革—重大的、根本性變革。計(jì)劃式變革—系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段實(shí)施。當(dāng)前第116頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)３．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。４．變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)當(dāng)前第117頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式—計(jì)劃式變革！企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復(fù)交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門(mén)、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正不符合組織總目標(biāo)的局部要求。當(dāng)前第118頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式：１．各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。２．存在過(guò)多的委員會(huì)，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門(mén)、各職位的職責(zé)。３．高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)節(jié)者。４．組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。當(dāng)前第119頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程１．?dāng)M定目標(biāo)階段２．規(guī)劃階段３．互動(dòng)階段４．控制階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例二級(jí)——Ｐ１４頁(yè)當(dāng)前第120頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)組織變革與整合的注意事項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分蘊(yùn)釀，避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前作好充分的準(zhǔn)備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。當(dāng)前第121頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)第三部分工作崗位分析當(dāng)前第122頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)案例分析：工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周?chē)牡匕迳?，?chē)間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。車(chē)間主任顧不上去查任職說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說(shuō)明書(shū)里同樣也沒(méi)有包括這一類(lèi)工作，這個(gè)工作應(yīng)該由清雜工來(lái)完成，因?yàn)榍咫s工的責(zé)任之一是作好清掃工作。車(chē)間主任威脅服務(wù)工說(shuō)要解雇他，因?yàn)椋@種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類(lèi)人員的任職說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和清雜工。機(jī)床操作工的任職說(shuō)明書(shū)上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說(shuō)明書(shū)上規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有包括清掃工作。清雜工的任職說(shuō)明書(shū)確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開(kāi)始。當(dāng)前第123頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)一、工作崗位分析概述（Y）工作崗位分析的概念（Y）是對(duì)各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說(shuō)明書(shū)等崗位人事規(guī)范的過(guò)程。工作崗位分析的內(nèi)容（Y）1）對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定；對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析：對(duì)崗位名稱(chēng)、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)等進(jìn)行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括；2）明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件。3）按一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，將1）2）以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說(shuō)明書(shū)。當(dāng)前第124頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心崗位分析職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理

招聘、甄選、錄用人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)率提高激勵(lì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃當(dāng)前第125頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位分析是人力資源管理的基本工具崗位分析人力資源計(jì)劃招聘與選拔培訓(xùn)與職業(yè)生涯人力資源開(kāi)發(fā)薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)績(jī)效考核工作規(guī)范工作說(shuō)明任務(wù)責(zé)任能力技能知識(shí)職責(zé)當(dāng)前第126頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)工作分析的作用（Y）為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)；為員工的考評(píng)、晉升提供依據(jù)。是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件?！ㄟ^(guò)工作分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計(jì)和崗位配置中不合理、不科學(xué)的部分。當(dāng)前第127頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)工作分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進(jìn)行各類(lèi)人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提。是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。員工明確自己的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和地位；以及職位晉升。當(dāng)前第128頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)二、工作崗位分析信息的主要來(lái)源（X）書(shū)面資料任職者的報(bào)告同事的報(bào)告直接的觀察：盡管可能會(huì)對(duì)任職者現(xiàn)場(chǎng)造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。當(dāng)前第129頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)設(shè)計(jì)崗位分析時(shí)應(yīng)該做的工作分析此崗位如何創(chuàng)造價(jià)值分析此崗位長(zhǎng)期的成功標(biāo)志分析此崗位本年度的主要職責(zé)找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責(zé)填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)崗位定義模板職位和上、下級(jí)使命與指責(zé)主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）成功標(biāo)志技能與經(jīng)驗(yàn)要求當(dāng)前第130頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)撰寫(xiě)崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有崗位分析閱讀存檔的崗位分析分析崗位的各方內(nèi)容改寫(xiě)崗位分析人力資源部審閱崗位分析該崗位的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)審閱崗位分析審核崗位分析的質(zhì)量并存檔工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人管理檔案如沒(méi)有，則由人力資源部起草確定崗位定義的準(zhǔn)確性對(duì)崗位進(jìn)行分析并達(dá)成共識(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進(jìn)崗位定義確保崗位定義符合要求在內(nèi)部相關(guān)部門(mén)達(dá)成共識(shí)確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部現(xiàn)任者現(xiàn)任者與人力資源部合作現(xiàn)任者與人力資源部合作人力資源部相關(guān)人員和人力資源部人力資源部當(dāng)前第131頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位分析的各種方法調(diào)查表觀察訪(fǎng)談雇員記錄上述方法的組合當(dāng)前第132頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)三、崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)（一）崗位規(guī)范（Y）

崗位規(guī)范即勞動(dòng)規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)——是對(duì)組織中各類(lèi)崗位某一專(zhuān)項(xiàng)事物或?qū)δ愁?lèi)員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所做的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動(dòng)規(guī)則：時(shí)間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則；定員定額標(biāo)準(zhǔn)：編制定員標(biāo)準(zhǔn)、各崗位人員標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)和雙重定額標(biāo)準(zhǔn)等；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范：在崗位系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，對(duì)崗位所需要素質(zhì)的統(tǒng)一規(guī)定。當(dāng)前第133頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式（Y）管理崗位知識(shí)能力規(guī)范：職責(zé)、知識(shí)、能力、經(jīng)歷的要求；管理崗位培訓(xùn)規(guī)范：指導(dǎo)性培訓(xùn)計(jì)劃、參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材；生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范：應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、工作實(shí)例；生產(chǎn)崗位操作規(guī)范：亦稱(chēng)生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)）：1.崗位的職責(zé)與主要任務(wù)2.崗位各項(xiàng)任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求，以及完成期限3.完成各項(xiàng)任務(wù)的程序和操作方法4.與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度5.其他種類(lèi)的崗位規(guī)范。如：管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。當(dāng)前第134頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（二）工作說(shuō)明書(shū)（X）

工作說(shuō)明書(shū)是組織對(duì)各類(lèi)崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說(shuō)明書(shū)的分類(lèi)：崗位工作說(shuō)明書(shū)部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)公司工作說(shuō)明書(shū)當(dāng)前第135頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容（X）1.基本資料：崗位名稱(chēng)、崗位等級(jí)、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級(jí)和分析日期等方面的識(shí)別信息。2.崗位職責(zé)3.監(jiān)督與崗位關(guān)系4.工作內(nèi)容和要求5.工作權(quán)限6.勞動(dòng)條件和環(huán)境7.工作時(shí)間8.資歷9.身體條件10.心理品質(zhì)要求11.專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能要求12.績(jī)效考評(píng)當(dāng)前第136頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)工作說(shuō)明書(shū)當(dāng)前第137頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位名稱(chēng)車(chē)間主任所屬部門(mén)原料藥直接上級(jí)生產(chǎn)部部長(zhǎng)晉升方向生產(chǎn)部部長(zhǎng)崗位職責(zé)：1、根據(jù)公司方針目標(biāo)管理的要求和公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，負(fù)責(zé)制定車(chē)間方針目標(biāo)管理的展開(kāi)和實(shí)施。2、負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行車(chē)間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，調(diào)整車(chē)間的生產(chǎn)勞動(dòng)組織，全面完成生產(chǎn)部部長(zhǎng)指令和公司下達(dá)的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。3、根據(jù)生產(chǎn)部安排，調(diào)度生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的定期工作。4、建立健全車(chē)間的規(guī)章制度，保證公司各項(xiàng)目標(biāo)管理要求的貫徹落實(shí)，逐步推行現(xiàn)代化管理方法，實(shí)現(xiàn)車(chē)間科學(xué)管理。5、對(duì)車(chē)間產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，并對(duì)各種程序文件的具體實(shí)施負(fù)責(zé)6、關(guān)系職工生活，實(shí)行車(chē)間民主管理，及時(shí)反饋車(chē)間信息7、負(fù)責(zé)車(chē)間勞動(dòng)紀(jì)律文明生產(chǎn)及日常管理工作8、對(duì)車(chē)間生產(chǎn)成本的負(fù)責(zé)。9、負(fù)責(zé)職工的技術(shù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，組織開(kāi)展技術(shù)革新和群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)，開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。10、

積極深入員工，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，采取合理的措施確保車(chē)間穩(wěn)定11、

承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。教育背景：大專(zhuān)以上醫(yī)藥或相關(guān)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷：參加過(guò)企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、GMP認(rèn)證及原料藥相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)經(jīng)

驗(yàn)：本企業(yè)三年以上工作經(jīng)驗(yàn)或者本行業(yè)五年以上工作經(jīng)驗(yàn)。技

能：熟悉本行業(yè)的生產(chǎn)狀況，原料藥生產(chǎn)工藝流程；熟悉GMP認(rèn)證體系標(biāo)準(zhǔn)；熟練操作辦公軟件。職業(yè)素質(zhì)：能夠運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)，結(jié)合原料藥車(chē)間實(shí)際情況，分析下屬員工的工作擅長(zhǎng)，合理安排崗位工作；具有良好的合作意識(shí)及人際交往能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和號(hào)召力；能夠適應(yīng)高壓工作，具有高度的工作熱情和良好的職業(yè)道德。直屬上級(jí)簽字：

責(zé)任人簽字當(dāng)前第138頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)（三）崗位規(guī)范與工作說(shuō)明書(shū)的區(qū)別（Z）從內(nèi)容看：工作說(shuō)明書(shū)是以崗位的“事”和“物”為中心；崗位規(guī)范覆蓋的范圍、涉及的內(nèi)容更廣泛；部分有交叉。突出的主題不同：崗位規(guī)范：通過(guò)崗位系統(tǒng)分析，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，以便在招聘、培訓(xùn)、考核等環(huán)節(jié)提供依據(jù)；工作說(shuō)明書(shū)：通過(guò)崗位系統(tǒng)分析，還說(shuō)明“該崗位是一個(gè)什么樣的崗位？這一崗位做什么等”。結(jié)構(gòu)形式：工作說(shuō)明書(shū)不受標(biāo)準(zhǔn)限制；崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部分按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。當(dāng)前第139頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)當(dāng)前第140頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)準(zhǔn)備階段：了解情況、建立聯(lián)系、設(shè)計(jì)崗位調(diào)查的方案、規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案——P7調(diào)查階段1.運(yùn)用多種方法廣泛深入的收集資料2.對(duì)各項(xiàng)調(diào)查事項(xiàng)的重要程度、發(fā)生頻率詳細(xì)記錄總結(jié)分析階段1.對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析2.采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)四、工作崗位分析的程序（X）當(dāng)前第141頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)起草和修改工作（X）起草和修訂工作說(shuō)明書(shū)的具體步驟：在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草初稿；召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)工作說(shuō)明書(shū)的訂正、修改提出具體意見(jiàn)：部門(mén)經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員；由初稿、第一稿件、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說(shuō)明書(shū)“審批稿”，最終交由單位總經(jīng)理或負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，并頒布執(zhí)行。當(dāng)前第142頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)五、工作崗位設(shè)計(jì)一、決定工作崗位存在的前提（Z）相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)活動(dòng)所使用的設(shè)備工具的影響；勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的狀況；服務(wù)、加工的勞動(dòng)對(duì)象的復(fù)雜性、多樣性的影響；本部門(mén)對(duì)崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對(duì)本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響；本崗位不同時(shí)段、不同任職者思想意識(shí)、主觀判斷、個(gè)人意志等，對(duì)崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用。生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策的影響工業(yè)工程師、勞動(dòng)定額師等職能性技術(shù)專(zhuān)家的影響；軟環(huán)境的影響：企業(yè)文化、傳統(tǒng)、價(jià)值觀、人際等。當(dāng)前第143頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)實(shí)際當(dāng)中“崗位”形成出現(xiàn)了以下兩種情況：約定俗成，依靠別人的經(jīng)驗(yàn)或管理者自己的感受而設(shè)置的；采用科學(xué)的系統(tǒng)化方法，經(jīng)過(guò)技術(shù)、管理專(zhuān)家的精心設(shè)計(jì)而最終確定的。當(dāng)前第144頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位的分類(lèi)：按其性質(zhì)分類(lèi)生產(chǎn)崗位：主要是指直接從事制造、安裝、維護(hù)及為制造做輔助工作的崗位。生產(chǎn)崗位的員工主要從事企業(yè)基本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。執(zhí)行崗位：主要是指從事行政或者服務(wù)性工作崗位。執(zhí)行崗位的員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的安排執(zhí)行自己的任務(wù)。專(zhuān)業(yè)崗位：主要是指從事各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的崗位。例如工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)或者軟件設(shè)計(jì)師等等。監(jiān)督崗位：指部門(mén)科室、隊(duì)部、辦事處等崗位，執(zhí)行監(jiān)督工作。例如審計(jì)部門(mén)、監(jiān)察部門(mén)，或者其他受董事會(huì)或股東會(huì)委托，監(jiān)督企業(yè)各項(xiàng)工作的人員。管理崗位：主要是指一些部門(mén)、科室的主管或者經(jīng)理，或者是一家單位的負(fù)責(zé)人。他們的職責(zé)是管理一家小的單位。決策崗位：主要是指公司的高級(jí)管理層。例如企業(yè)的總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理或分管各個(gè)業(yè)務(wù)的總監(jiān)等。當(dāng)前第145頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)練習(xí)：

你所在的公司具體有哪些工作崗位？你處于何種工作崗位？試分析你的工作崗位的特點(diǎn)。當(dāng)前第146頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)程序流程制定人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作崗位的分析與設(shè)計(jì)當(dāng)前第147頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：一份準(zhǔn)確的Swot分析有經(jīng)驗(yàn)的HR員工前期調(diào)查資料高中層管理者及員工的支持當(dāng)前第148頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)

二、崗位設(shè)計(jì)的基本原則（Y）（一）明確任務(wù)目標(biāo)的原則（二）合理分工協(xié)作的原則（三）責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則因事設(shè)崗：設(shè)置崗位的基本原則，應(yīng)以事和物為中心設(shè)置。因人設(shè)事，因人設(shè)崗不可取。當(dāng)前第149頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位設(shè)置的具體原則：崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合最低數(shù)量原則所有崗位要求實(shí)現(xiàn)最有效的配合——主責(zé)、部分責(zé)任、支持每個(gè)崗位能否在企業(yè)組織中發(fā)揮最積極的作用——每一個(gè)崗位都應(yīng)當(dāng)有主責(zé)每個(gè)崗位與其他崗位的關(guān)系是否協(xié)調(diào)崗位設(shè)置是否符合經(jīng)濟(jì)、科學(xué)和系統(tǒng)化的原則

當(dāng)前第150頁(yè)\共有170頁(yè)\編于星期四\15點(diǎn)崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面的關(guān)系：一切從實(shí)際出發(fā)；根據(jù)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略要求，對(duì)現(xiàn)村的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行評(píng)價(jià)，是否科學(xué)合理？所有崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否具體、明確？崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要