【優(yōu)選】第三章-倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)管理能力PPT文檔

總成本領(lǐng)先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個(gè)或一些地區(qū)）、常年（非一時(shí)或一段時(shí)間）以最低價(jià)格銷(xiāo)售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上?？偝杀绢I(lǐng)先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的載體。（1）直接向工廠統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購(gòu)貨成本。沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷(xiāo)品類(lèi)的大批量采購(gòu)，形成了低成本采購(gòu)優(yōu)勢(shì)?？偝杀绢I(lǐng)先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（2）建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來(lái)的高昂的庫(kù)存成本代價(jià)，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為30輛卡車(chē)裝貨，可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車(chē)位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過(guò)48小時(shí)。通過(guò)建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，避免了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷(xiāo)售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低50%。總成本領(lǐng)先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（3）建立自有車(chē)隊(duì)，有效地降低運(yùn)輸成本。

運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車(chē)隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車(chē)隊(duì)處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車(chē)輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤(pán)剝，另一方面保證了沃爾瑪對(duì)配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車(chē)、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無(wú)重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。進(jìn)取象限：說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等；是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。如果采取倉(cāng)庫(kù)租賃經(jīng)營(yíng)的方式，這100萬(wàn)元收入必須向稅務(wù)局申報(bào)繳納房產(chǎn)稅12萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)稅5萬(wàn)元（其他稅費(fèi)忽略不計(jì)），共計(jì)17萬(wàn)元。SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局有以下幾種：融通倉(cāng)是融、通、倉(cāng)三者的集成、統(tǒng)一管理和綜合協(xié)調(diào)。這些競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)導(dǎo)致：■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力企業(yè)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。：競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（Weakness）制定計(jì)劃的基本思路是：IS評(píng)分范圍為1~5分，分值越高表示產(chǎn)業(yè)越具有價(jià)值和吸引力；◆市場(chǎng)秩序混亂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透、集中多元化◆戰(zhàn)略框架圖●市場(chǎng)障礙—市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的壁壘?？偝杀绢I(lǐng)先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第二，利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。沃爾瑪開(kāi)發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來(lái)處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無(wú)重疊的銜接，使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜接成本保持在較低水平?？偝杀绢I(lǐng)先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第三，對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占銷(xiāo)售額的2%，這2%的銷(xiāo)售額用于支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開(kāi)支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛二手車(chē)，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。1.2倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容1）確定戰(zhàn)略思想2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)3）確定戰(zhàn)略重點(diǎn)4）制定戰(zhàn)略方針5）明確劃分戰(zhàn)略階段6）制定戰(zhàn)略對(duì)策制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的程序1.2倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方法SWOT矩陣法（態(tài)勢(shì)分析法）SPACE矩陣法戰(zhàn)略方法匯總表法（略）等等SWOT分析SWOT分析模型（也稱(chēng)TOWS分析法）即態(tài)勢(shì)分析法：■制定者舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克■制定時(shí)間20世紀(jì)80年代初期■適用場(chǎng)合從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場(chǎng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。1：SWOT分析模型2：什么是SWOT分析T

Threats威脅0Opportunity機(jī)會(huì)WWeakness競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)S

Strength競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）決定項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）◆SO戰(zhàn)略—增長(zhǎng)性戰(zhàn)略（進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會(huì)）◆WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（調(diào)整策略，多種經(jīng)營(yíng)）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴(yán)密監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向）3：SWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness

）機(jī)會(huì)（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價(jià)格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測(cè)量■S-銷(xiāo)售/服務(wù)■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會(huì)文化/市場(chǎng)◆■T-技術(shù)◆內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會(huì)文化/市場(chǎng)◆■T-技術(shù)◆■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價(jià)格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測(cè)量■S-銷(xiāo)售/服務(wù)

分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S基于實(shí)事和數(shù)據(jù)分析4：SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計(jì)劃■外部環(huán)境分析◆PEST分析法◆五力分析法（信息、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會(huì)議、報(bào)告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造

SWOT矩陣

◆將對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）

◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實(shí)施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具：環(huán)境因素分析

4.1.1SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，做的不好或沒(méi)有做到的東西，從而使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)。4.1.1.1:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Strength）：競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（Weakness）SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分析：■Q-品質(zhì)

產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟(jì)性等。

■C-成本（價(jià)格）同樣等級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本、服務(wù)成本等和銷(xiāo)售價(jià)格（產(chǎn)品贏利能力）。

■D/D-產(chǎn)量、效率、交付能力生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、交付按量準(zhǔn)時(shí)。

■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力，開(kāi)發(fā)周期，專(zhuān)利技術(shù)，專(zhuān)有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力等?！鯩-人才/設(shè)備/物料/方法/測(cè)量

『人才』：經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，年輕/激情。

『設(shè)備』：先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗(yàn)設(shè)備。

『物料』：優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價(jià)格的物料穩(wěn)定的供應(yīng)

『方法』：先進(jìn)的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對(duì)手更能優(yōu)先獲得信息）

『測(cè)量』：先進(jìn)的測(cè)量?jī)x器，科學(xué)的測(cè)量方法，完整的品質(zhì)控制體系。

■S-銷(xiāo)售/服務(wù)

『銷(xiāo)售』：強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，豐富的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和技巧，靈活的市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價(jià)值及市場(chǎng)認(rèn)可度，良好的客戶關(guān)系，忠誠(chéng)的消費(fèi)者。。

『服務(wù)』：完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。：OT機(jī)會(huì)與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)和列和利潤(rùn)空間。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)壁壘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，對(duì)企業(yè)目前或未來(lái)造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)一一識(shí)別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對(duì)策，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

4.1.2.1:機(jī)會(huì)（Opportunity

）：威脅（Threats）OT分析主要運(yùn)用以下兩種方法㈠：

PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會(huì)環(huán)境T-技術(shù)◆政府穩(wěn)定性◆勞動(dòng)法◆貿(mào)易法◆稅收◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢(shì)◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆成本◆市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費(fèi)方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)出現(xiàn)㈡：波特五力模型對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定，五股作用力就稱(chēng)為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客戶代替品①：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者任何企業(yè)在制定策略和展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。同行競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，是由競(jìng)爭(zhēng)各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局有以下幾種：◆完全壟斷◆寡頭壟斷◆壟斷競(jìng)爭(zhēng)◆自由競(jìng)爭(zhēng)決定同業(yè)者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如果各企業(yè)之間：◆實(shí)力相當(dāng)◆產(chǎn)品差異化程度小市場(chǎng)飽和、次序混亂，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈同行競(jìng)爭(zhēng)者分析指標(biāo)：◆市場(chǎng)占有率◆銷(xiāo)售增長(zhǎng)率◆產(chǎn)品利潤(rùn)率②：潛在競(jìng)爭(zhēng)者一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要有市場(chǎng)前景，有可觀利潤(rùn)，一定會(huì)招來(lái)其它企業(yè)的，這些企業(yè)就是潛在競(jìng)爭(zhēng)者。這些競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)導(dǎo)致：◆產(chǎn)量增加◆價(jià)格回落◆利潤(rùn)下降◆市場(chǎng)占有率降低◆市場(chǎng)秩序混亂進(jìn)入威脅構(gòu)成進(jìn)入威脅取決于兩個(gè)因素：◆進(jìn)入障礙的高低

●市場(chǎng)障礙—市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的壁壘。●非市場(chǎng)障礙—政府管制造成的壁壘（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件）◆現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段、程度。

●價(jià)格打壓●材料壟斷●市場(chǎng)壟斷●供應(yīng)鏈整合等③：替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的『性價(jià)比』。所以，替代品的實(shí)際功能，是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價(jià)格上的限制，進(jìn)而影響到整個(gè)行業(yè)的收益。如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的『性價(jià)比』，那么對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬(wàn)不可以掉以輕心?、埽嚎蛻暨x擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的：◆客戶產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率◆在客戶采購(gòu)中的份額比例（在客戶心中的位置）◆客戶的議價(jià)能力◆客戶的信譽(yù)、拖欠款◆客戶的產(chǎn)品營(yíng)利能力◆客戶向后整合的力量等⑤：供應(yīng)商選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同等也非常重要：◆供應(yīng)商的價(jià)格◆供應(yīng)商的品質(zhì)、服務(wù)水平（在供應(yīng)商心中的位置）◆供應(yīng)商的付款期限◆供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性◆供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷◆供應(yīng)商向前整合的力量等市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中，所以任何靜態(tài)的分析都無(wú)法及時(shí)反映產(chǎn)業(yè)的快速變動(dòng)，因此，適時(shí)、靈活運(yùn)用『五力分析』才能取得理想效果！：構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過(guò)程中，要將分析出來(lái)的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項(xiàng)的評(píng)價(jià)合計(jì)分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小■優(yōu)先順序評(píng)價(jià)說(shuō)明：制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定計(jì)劃的基本思路是：

◆發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，分析劣勢(shì)因素，并克服劣勢(shì)因素?！衾脵C(jī)會(huì)因素，識(shí)別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素?！艨紤]過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。：威脅和劣勢(shì)的原因分析和對(duì)策措施目的：將威脅降到最低，將劣勢(shì)減到最??！區(qū)分NO項(xiàng)目?jī)?nèi)容現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對(duì)策措施目標(biāo)擔(dān)當(dāng)展開(kāi)日程效果評(píng)價(jià)1月2月3月劣勢(shì)W威脅TSWOTWT對(duì)策

最小與最小對(duì)策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對(duì)策

最小與最大對(duì)策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大

苦樂(lè)參半

ST對(duì)策

最小與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂(lè)參半

SO對(duì)策

最大與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。（WO）戰(zhàn)略是一種通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。例如：市場(chǎng)對(duì)可以控制汽車(chē)引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會(huì)），但某些汽車(chē)零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過(guò)與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。

威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問(wèn)部門(mén)（優(yōu)勢(shì)）挽回了由于九家日本及韓國(guó)公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專(zhuān)利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專(zhuān)利產(chǎn)品構(gòu)成對(duì)企業(yè)的一種巨大威脅。

（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此矩陣就是將內(nèi)部要素與外部環(huán)境結(jié)合分析的工具。通過(guò)將強(qiáng)弱勢(shì)與機(jī)會(huì)威脅對(duì)應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的4個(gè)主要戰(zhàn)略：SWOT分析范圍很廣，如果缺乏事實(shí)和數(shù)據(jù)，分析就會(huì)變得很籠統(tǒng)，制定的戰(zhàn)略就會(huì)缺乏依據(jù)，成為沒(méi)有價(jià)值戰(zhàn)略方案，它帶有時(shí)代的局限性：

◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；

◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；

◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。

◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

◆保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析；

◆SWOT分析法因人而異?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。

戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣

（SPACE）一．含義戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix）是一種較為復(fù)雜的匹配工具，在SWOT分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)多項(xiàng)指標(biāo)確定內(nèi)外維度，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和定位。它主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。二．內(nèi)容SPACE矩陣采用兩個(gè)內(nèi)部維度（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA））和兩個(gè)外部維度（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ES））來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。四個(gè)因素：1.財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）2.環(huán)境穩(wěn)定性（ES）3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）4.產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）與環(huán)境穩(wěn)定性（ES）構(gòu)成縱坐標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）構(gòu)成橫坐標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位分為進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)象限。SPACE矩陣三．評(píng)價(jià)指標(biāo)在SPACE分析中，F(xiàn)S、ES、CA、IS都是復(fù)合指標(biāo)。進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要對(duì)其內(nèi)部的各個(gè)分指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)，同時(shí)對(duì)每一個(gè)分指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）的評(píng)分范圍為1?5分，分值越高表示企業(yè)也具有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；環(huán)境穩(wěn)定性（ES）評(píng)分范圍為-1?-5分，-1分表示環(huán)境非常穩(wěn)定，-5分表示環(huán)境極不穩(wěn)定；IS評(píng)分范圍為1~5分，分值越高表示產(chǎn)業(yè)越具有價(jià)值和吸引力；CA評(píng)分范圍為-1?5分，-1分為極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，-5分表示企業(yè)劣勢(shì)非常明顯。評(píng)價(jià)指標(biāo)表四．建立SPACE矩陣的步驟1、分別選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的一組變量,并確定組內(nèi)變量的權(quán)重；2、對(duì)各個(gè)變量進(jìn)行評(píng)分；3、將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)，作為四個(gè)維度的分值；4、將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)分別標(biāo)在各自的數(shù)軸上；四．建立SPACE矩陣的步驟5、將X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，計(jì)算出其平均值，并以此值作為企業(yè)戰(zhàn)略地位的橫坐標(biāo)；將Y軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，計(jì)算出其平均值，作為企業(yè)戰(zhàn)略地位的縱坐標(biāo)；6、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略地位的橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)定位出企業(yè)的戰(zhàn)略地位，并做一記號(hào)X，從原點(diǎn)引一條線段到X，這一條線段就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類(lèi)型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。ACBX五．確定戰(zhàn)略行動(dòng)企業(yè)的最終戰(zhàn)略地位決定了其戰(zhàn)略行動(dòng)，戰(zhàn)略地位分為進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四類(lèi)區(qū)域，不同的區(qū)域代表著企業(yè)應(yīng)考慮相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)。戰(zhàn)略行動(dòng)與戰(zhàn)略地位的關(guān)系如下：1.進(jìn)取象限：說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等；◆市場(chǎng)占有率降低A企業(yè)老總認(rèn)為這種經(jīng)營(yíng)方式稅負(fù)太重，有沒(méi)有其它的經(jīng)營(yíng)方式可以采用呢，可以降低稅收，還可以安排企業(yè)富余的人員呢？分析的行業(yè)不同，構(gòu)成維度的指標(biāo)也應(yīng)不同。：威脅（Threats）最小與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。任何企業(yè)在制定策略和展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。這些競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)導(dǎo)致：■C-成本（價(jià)格）（1）直接向工廠統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購(gòu)貨成本。◆進(jìn)入障礙的高低將Y軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，計(jì)算出其平均值，作為企業(yè)戰(zhàn)略地位的縱坐標(biāo)；如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的『性價(jià)比』，那么對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬(wàn)不可以掉以輕心！◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；Opportunity機(jī)會(huì)基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。通過(guò)將強(qiáng)弱勢(shì)與機(jī)會(huì)威脅對(duì)應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的4個(gè)主要戰(zhàn)略：任何企業(yè)在制定策略和展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。2.保守象限：意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)等；3.防御象限：意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御性戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等；4.競(jìng)爭(zhēng)象限：表明企業(yè)應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等不同戰(zhàn)略類(lèi)型的具體措施

戰(zhàn)略類(lèi)型所屬象限具體戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略模型進(jìn)取型第一多元化、一體化、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透增長(zhǎng)型保守型第二市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透、集中多元化穩(wěn)定型防御型第三緊縮、剝離、清算、退出部分業(yè)務(wù)收縮型競(jìng)爭(zhēng)型第四一體化、市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)、組合型六．運(yùn)用SPACE矩陣應(yīng)遵循的原則1.理論與實(shí)際相結(jié)合2.定性與定量相結(jié)合兩類(lèi)4種關(guān)鍵因素的確定是一個(gè)定性的過(guò)程，但各因素分值確定一定要采取問(wèn)卷調(diào)查，然后還要加權(quán)平均，這樣得出的結(jié)果才更接近于實(shí)際。3.尊重與修訂相結(jié)合因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)相對(duì)科學(xué)的辦法確定的相關(guān)要素，又是利用SPACE進(jìn)行認(rèn)真分析后得出的結(jié)論，所以應(yīng)該尊重這一結(jié)論。但是指導(dǎo)行動(dòng)的評(píng)價(jià)結(jié)論可以因時(shí)因勢(shì)及時(shí)進(jìn)行修訂七．優(yōu)點(diǎn)SPACE分析克服了SWOT分析法方向單一的不足，并做了很大的改進(jìn)。SPACE矩陣提出了從環(huán)境穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素等四個(gè)緯度進(jìn)行進(jìn)一步來(lái)評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力，從而增加了分析的全面性與科學(xué)性。八.缺點(diǎn)SPACE矩陣采用四個(gè)維度，若干個(gè)指標(biāo)，這樣就有多種可能組合，從而增加了分析的復(fù)雜程度。九.強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的SPACE操作SPACE矩陣非常復(fù)雜，它采用了四個(gè)維度，每個(gè)維度又由若干個(gè)指標(biāo)來(lái)構(gòu)成。分析的行業(yè)不同，構(gòu)成維度的指標(biāo)也應(yīng)不同。SPACE與其他分析工具不同的是它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題予以了特別的關(guān)注，SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與環(huán)境穩(wěn)定性這一對(duì)指標(biāo)獨(dú)立出來(lái)作為一個(gè)縱軸并把風(fēng)險(xiǎn)因素作單獨(dú)的分析與考慮。這一工具適合于風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)非常敏感的企業(yè)使用。第二節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)方法（1）保管倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)（2）混藏倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)（3）消費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)（4）倉(cāng)庫(kù)租賃經(jīng)營(yíng)（5）創(chuàng)新式倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)方法物流企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)？一家機(jī)械公司的配件全年銷(xiāo)售額為億美元，年實(shí)物配送費(fèi)用是2600萬(wàn)美元，為銷(xiāo)售額的16.25%，發(fā)生如此之高的費(fèi)用是由于該公司堅(jiān)持高質(zhì)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)所至，公司在全國(guó)主要市場(chǎng)都設(shè)有倉(cāng)庫(kù)，共有504個(gè)之多。高層管理者認(rèn)為配送費(fèi)用開(kāi)支過(guò)大，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不必保持如此之高。他們請(qǐng)來(lái)知名專(zhuān)家研究，確認(rèn)撤銷(xiāo)204個(gè)倉(cāng)庫(kù)，可使配送費(fèi)用降至最低，年可節(jié)約200萬(wàn)美元，但由于減少了倉(cāng)庫(kù)，用戶不能就近及時(shí)迅速的收到配件,經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)模擬將失掉銷(xiāo)售總額的20%。決策分析？1.結(jié)合案例情況分析，企業(yè)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)組織具有什么樣的要求？2.可以采納的倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)方法有哪些？3.該企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)可否開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)？若能開(kāi)展，則可開(kāi)展哪些多種經(jīng)營(yíng)？倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)營(yíng)某企業(yè)A剛好有個(gè)空閑倉(cāng)庫(kù)，恰好某外貿(mào)公司B準(zhǔn)備要租賃下來(lái)，租金是100萬(wàn)/年。如果采取倉(cāng)庫(kù)租賃經(jīng)營(yíng)的方式，這100萬(wàn)元收入必須向稅務(wù)局申報(bào)繳納房產(chǎn)稅12萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)稅5萬(wàn)元（其他稅費(fèi)忽略不計(jì)），共計(jì)17萬(wàn)元。A企業(yè)老總認(rèn)為這種經(jīng)營(yíng)方式稅負(fù)太重，有沒(méi)有其它的經(jīng)營(yíng)方式可以采用呢，可以降低稅收，還可以安排企業(yè)富余的人員呢？保管倉(cāng)儲(chǔ)是指存貨人將儲(chǔ)存物交付給倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)人儲(chǔ)存，并支付倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)的一種倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)方法。在保管倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)中，倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)人一