經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)第十章 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 試題及參考答案

經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)第十章領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)試題及參考答案一、單選題1（B）際之間的友情、受人尊重、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和需要。ABCD2、領(lǐng)導(dǎo)者的能力是其（C）在實(shí)際工作中的具體表現(xiàn)。ABCD、技能3（D）ABCD、權(quán)力4（B）ABCD、批示51937lewin,1890-1947）等人以定位為基本變量，通過試驗(yàn)，提出了專制、民主和放任三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。A、威信B、職權(quán)C、權(quán)力D、權(quán)威6（A）使管理者較清楚地認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，并指出改進(jìn)的方向。A、管理方格圖理論B、勒溫理論C、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論D、情境理論7（B）鼓勵(lì)成員工作，屬于關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。A、放任式B、民主式C、專制式D、自由式8（C）ABCD、示范9（D）將人的需要按重要性和需要的先后次序即由低級向高級劃分為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要5級。A、麥格雷戈的X理論和Y理論B、赫茨伯格的雙因素理論C、麥克利蘭的需求理論D、馬斯洛的需要層次理論10（B）的積極性，不僅與報(bào)酬的絕對量有關(guān)，更重要的是與報(bào)酬的相對量有關(guān)。A、期望理論B、公平理論C、雙因素理論D、強(qiáng)化理論1、在現(xiàn)實(shí)生活中，強(qiáng)化理論的運(yùn)用是比較常見的，突出地表現(xiàn)為ABCD、晉升表揚(yáng)2、要有效地調(diào)動人的積極性，應(yīng)當(dāng)抓住CABCD、期望值因素13、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要是多方面的，且是分層次的，管理者只有針對人的（B）采取激勵(lì)措施，才能起到事半功倍的效果。A、高層次需要B、優(yōu)勢需要C、低層次需要D、自我實(shí)現(xiàn)需要14、個(gè)人對公平評價(jià)的3種情況中，當(dāng)（C）時(shí)，個(gè)人的自我評價(jià)是“報(bào)酬偏高，為獲得心理平衡會增加投入”。A、報(bào)自)報(bào)他人或制度或自)B、報(bào)酬自己)報(bào)酬(他人或制度或自我)付出 付出 付出 付出C、報(bào)酬(自己)報(bào)酬(他人或制度或自我)D、報(bào)酬>付出付出 付出5、激勵(lì)的目的不包括D。ABCD、提高成員收入6（B。A、分析其需要的合理性和可行性B、把握被激勵(lì)者的需要及其動向C、進(jìn)行有效的引導(dǎo)和控制D、針對不同的人和不同的時(shí)空進(jìn)行多種形式的激勵(lì)7、我國古代就有“重賞之下，必有勇夫”之說，是指。ABCD、教育激勵(lì)18（B）ABCD、榜樣激勵(lì)19（C）ABCD、競賽激勵(lì)20或效價(jià)低而期望值高時(shí)，則（B。A、激勵(lì)力最大B、激勵(lì)力不大C、激勵(lì)力為零D、激勵(lì)力為負(fù)二、多選題1、管理學(xué)把研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、工作方法或工作作風(fēng)的理論稱為領(lǐng)導(dǎo)方式理論，主要有：（。A、特質(zhì)理論B、X理論C、行為理論D、權(quán)變理論2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論很多，其中比較著名的理論有（。A、菲德勒權(quán)變理論B、途徑——目標(biāo)理論C、特質(zhì)理論D、情境理論3、總體上說，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)具有（BCD）特征。ABCD、動態(tài)性4、指揮按其途徑或載體不同可分為（CABCD5、指揮按其強(qiáng)制程度不同可分（D。A、決定B、命令C、指導(dǎo)D、示范6、赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是兼容并蓄的，赫茨伯格的保健因素大致相當(dāng)于馬斯洛的（ABD）需要。A、安全需要B、生理需要C、尊重需要D、社交需要7、若管理者希望員工某種行為更多發(fā)生，則可以采取以下措施（ABCD、消失8ABCD、處罰9、能夠有效地調(diào)動員工工作積極性的工作信息一般有（C。ABCD0、按照激勵(lì)中誘因的內(nèi)容和性質(zhì)不同，可將激勵(lì)的方式與手段大致劃分為。A、物質(zhì)利益激勵(lì)B、社會心理激勵(lì)C、獎(jiǎng)酬激勵(lì)D、工作激勵(lì)三、判斷題1、管理者一定是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者。（×）2（√）3、有什么樣的人性假設(shè)，就有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。（√）4（×）56（×）7、權(quán)威則是一種以職權(quán)為核心的，并包容職權(quán)因素的綜合影響力。（×）8、會議指揮一般要求形成會議紀(jì)要，重要的研究討論性形成的決議不需要與會者簽名認(rèn)可，但保存投票結(jié)果。（×）9、示范是一種帶有強(qiáng)制性的指揮形式。（×）10、有效的指揮，在相當(dāng)程度上取決于指揮形式與指揮內(nèi)容和對象的適合性。（√）115（×）12（×）13（×）14、同樣的1000元獎(jiǎng)勵(lì)，對不同經(jīng)濟(jì)狀況的人，其效價(jià)是一樣的。（×）15、強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)：管理者在激勵(lì)員工行為時(shí)，應(yīng)獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，并根據(jù)組織的需要（√）6（×）17（√）18、獎(jiǎng)酬激勵(lì)作用主要取決于絕對刺激量，即同一時(shí)期不同人之間的獎(jiǎng)酬差別以及個(gè)人不同時(shí)期獎(jiǎng)酬變化的幅度。（×）19、在經(jīng)濟(jì)上對員工進(jìn)行處罰，是一種管理上的負(fù)強(qiáng)化，不屬于物質(zhì)利益激勵(lì)。（×）20、社會心理是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要激勵(lì)方式。（×）四、分析題14環(huán)境下兩者兼顧？以下是幾個(gè)球迷的情形，如果你是人力資源主管，你有什么高招來管理這些員工？完成了任務(wù)。情景二：當(dāng)班班長雖在崗，但勸說車間主任“那球賽太精彩了，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，其實(shí)你只要靈活一下，看完球賽再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？”情景三：在球賽期間，不少年輕人，不是遞交病假條，就是調(diào)休單，弄得當(dāng)班班長很是無奈。情景四：三班班長，當(dāng)著班組員工的面，向車間主任拍板，球賽期間的工作任務(wù)指標(biāo)我保證完成，至于有多少人上班，你就別管了。車間主任丟了一句話，完不成任務(wù)扣你班長當(dāng)月和季度全部獎(jiǎng)金，其它員工扣當(dāng)月獎(jiǎng)金。但事后發(fā)現(xiàn)，其它車間也學(xué)著三班的樣，放了不少年輕球迷的假，但任務(wù)沒有完成。事后處理時(shí)發(fā)現(xiàn)，三班的工作定額偏低，其它班組意見很大。要求：在一個(gè)組織中，當(dāng)群體需要與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，結(jié)合上述情景，請分析應(yīng)采取何種有效措施？2、案例分析資料：摩托羅拉如何搞內(nèi)部激勵(lì)免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。建立公正評估。摩托羅拉制定薪資報(bào)酬時(shí)遵循“論功行賞”原則，員工有機(jī)會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報(bào)告表（Scorecard）參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。員工根據(jù)報(bào)告表制定自己的目標(biāo)。個(gè)人評估一個(gè)月一次，部門評估一年一次，根據(jù)業(yè)績報(bào)告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在一月份進(jìn)行，每年選拔干部比較集中的時(shí)間是2－3月份。6實(shí)現(xiàn)開放溝通。員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會提供發(fā)展機(jī)會。摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理5多個(gè)百分點(diǎn)。女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23%。該公司亞太總部還制訂了一項(xiàng)新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達(dá)到所有管理者的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個(gè)面試者中至少的使用上，摩托羅拉一視同仁。完全可以拿一樣多的工資。1激勵(lì)和工作激勵(lì)三類激勵(lì)方式中的哪些具體激勵(lì)方式？（2）分析這些激勵(lì)方式是怎樣發(fā)揮激勵(lì)作用的？參考答案：一、單選題1.B2.C3.D4.B5.C6.A7.B8.C9.D10.B11.A12.C13.B14.C15.D16.B17.A18.B19.