創(chuàng)業(yè)者形成大局思維的五大策略

創(chuàng)業(yè)者形成大局思維的五大策略創(chuàng)業(yè)者形成大局思維的五大策略

我曾和一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理溝通過(guò)，他問(wèn)了我一個(gè)特別重要的問(wèn)題：我如何確定自己是在考慮大局?由于我覺(jué)得自己全部的時(shí)間都用在處理許多微不足道的瑣事上了。下面就是我給大家?guī)?lái)的創(chuàng)業(yè)者形成大局思維的五大策略，歡迎大家閱讀!

1、給自己安排一些時(shí)間，用于思索

這點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)好像是顯而易見(jiàn)的，但是卻很少有人能實(shí)際做到。假如你根據(jù)自己的待辦事項(xiàng)列表，按部就班的工作，那么可以說(shuō)，你確定不會(huì)有時(shí)間去思索大局，由于總會(huì)有一些工作讓你覺(jué)得必需要加急處理。

你必需要在自己的日程表里面空出一段時(shí)間出來(lái)，而且這段時(shí)間最好是你最有制造力的時(shí)候(早上，中午，晚上)。就拿筆者自己來(lái)說(shuō)吧，我覺(jué)得自己每天在起床之后的幾個(gè)小時(shí)里面，思維最清楚，因此我把用于思索大局的時(shí)間放在早上10點(diǎn)到中午12點(diǎn)半之間。

2、找一個(gè)伙伴

一旦你給自己安排好了思索大局的時(shí)間，可能還會(huì)遇到一些麻煩，由于你不行能靜坐下來(lái)，然后對(duì)自己說(shuō)，“好吧，開(kāi)頭想吧”。實(shí)際上，許多好想法都是在溝通過(guò)程中產(chǎn)生的，因此，可以找其他人和你一起來(lái)思索。

假如你是管理層，那么可以找一些向你匯報(bào)工作的人，那些不常有機(jī)會(huì)制定戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)成員，假如有機(jī)會(huì)和你溝通，其實(shí)可以給你供應(yīng)許多關(guān)心。通過(guò)這種方式，你的團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)有一種仆人翁精神，和你一起總結(jié)閱歷。

當(dāng)然，你也可以自己編輯一個(gè)文檔，或是以日記的形式，自問(wèn)一些宏觀問(wèn)題，并寫(xiě)出答案。

3、選擇明確的目標(biāo)

你可以把自己的大局思維進(jìn)行拆分，然后分解稱一些明確的目標(biāo)，這樣也便于執(zhí)行。假如你想要重新設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品，也可以拆分出一些詳細(xì)的行動(dòng)，然后對(duì)每個(gè)行動(dòng)設(shè)定好一個(gè)時(shí)間。舉個(gè)例子，假如我盼望寫(xiě)一個(gè)將來(lái)兩年的產(chǎn)品進(jìn)展規(guī)劃，那么可以根據(jù)不同的主題層次進(jìn)行拆分。

大局問(wèn)題的確值得探尋，但是你不要把它們看作是一種負(fù)擔(dān)，或是不行逾越的。假如真的很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，就把它拆解成許多小部分，各個(gè)擊破。

4、明確可執(zhí)行的第一步

假如我有一個(gè)很大的目標(biāo)，通常我會(huì)耽擱一段時(shí)間，除非我能馬上執(zhí)行第一步。比如，假如我想要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃，第一步可能就是選擇各種GoogleDocs工具，并找到過(guò)去相關(guān)的產(chǎn)品規(guī)劃資料。下一步，我會(huì)閱讀這些資料。然后我會(huì)排列出一份潛在功能清單，并根據(jù)不同的產(chǎn)品主題分類好。接著，我要確保詳細(xì)的功能可以交付，并讓用戶提一些建議。你的想法必需要可執(zhí)行，其中的關(guān)鍵就是要明確第一步做什么。

5、產(chǎn)生想法

有一種能夠?qū)Υ缶炙季S有關(guān)心的方法就是，遠(yuǎn)離自己的舒適的地方和日常生活，這樣才能獲得最有價(jià)值的成果。

這里有一些能讓你產(chǎn)生大局思維的方法：

遠(yuǎn)景規(guī)劃：當(dāng)你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，我們的世界會(huì)變成什么樣呢?假如你能夠生動(dòng)地想象到期望的結(jié)果，那么就能一步一步的去實(shí)現(xiàn)。

“愚蠢的答案”：有時(shí)，當(dāng)我看到一個(gè)新(好)產(chǎn)品，我自己就會(huì)想，“好吧，很明顯，我想知道接下來(lái)會(huì)怎么做?”即便其他人已經(jīng)嘗試解決某一問(wèn)題好多年時(shí)間了，但是想想看，別人會(huì)如何“天真地”處理你正在嘗試解決的問(wèn)題，說(shuō)不定答案比你最初考慮的還要明顯。

向先人學(xué)習(xí)：你可以想象自己坐在一個(gè)房間里，里面都是你最崇拜的人，你可以問(wèn)問(wèn)他們：你們會(huì)如何解決問(wèn)題?

排解假設(shè)：在遇到問(wèn)題時(shí)，你和你的團(tuán)隊(duì)會(huì)做出哪些假設(shè)呢?對(duì)于每一個(gè)假設(shè)，你都要自問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，“假如我排解這個(gè)假設(shè)，會(huì)消失什么樣的狀況?”排解假設(shè)可以關(guān)心你獲得更清楚的思路，看到大局。

獨(dú)特觀點(diǎn)：每個(gè)團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題的時(shí)候，都有自己獨(dú)特的觀點(diǎn)。舉個(gè)例子，當(dāng)PaulBuccheit在谷歌創(chuàng)建電子郵件服務(wù)的時(shí)候，他就考慮到這個(gè)問(wèn)題，谷歌有哪些獨(dú)特之處?最終，他把谷歌的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)(搜尋)，應(yīng)用到了電子郵件服務(wù)上門(mén)，創(chuàng)建了全新的解決方案(Gmail)。

一旦你明確了自己的目標(biāo)，制定好了方案，并且知道如何邁出第一步，并有了自己的想法，那么現(xiàn)在就要忠于自我了。

你能夠?qū)嶋H抓住的機(jī)遇又是什么呢?大局思維需要你做大量頭腦風(fēng)暴，但是最重要的，就是必需要回歸現(xiàn)實(shí)，看看哪些想法是可以真正執(zhí)行的，然后一步步的去實(shí)現(xiàn)。這其實(shí)就是思維幅和的階段。

當(dāng)你開(kāi)頭行動(dòng)時(shí)，可以定期做一些思索大局的行動(dòng)，這樣可以給你帶來(lái)更新，更好的創(chuàng)意，并且也能讓你更加自信，沿著正確的道路前進(jìn)。

查找合意的戰(zhàn)略需要對(duì)后邊這些問(wèn)題進(jìn)行不斷的思索和驗(yàn)證，并對(duì)問(wèn)題答案的變化保持足夠的警醒。下面就是我給大家?guī)?lái)的關(guān)于創(chuàng)業(yè)的九個(gè)問(wèn)題，歡迎大家閱讀!

1、目的、目標(biāo)是什么

目的和目標(biāo)并不一樣。舉個(gè)簡(jiǎn)潔的例子，跑步的目的往往是為了健身，但目標(biāo)可能是速度，也可能是距離。盡管目標(biāo)不肯定與目的全都，卻要努力讓目標(biāo)聽(tīng)從于目的，并直接體現(xiàn)目的。

德魯克在《管理：使命、責(zé)任與實(shí)務(wù)》一書(shū)中寫(xiě)道，“企業(yè)(生意)的目的只有一個(gè)有效的定義：制造顧客”(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。

這個(gè)洞察無(wú)疑是特別深刻的，但略略有些抽象。更重要的是，人們常常會(huì)背離這個(gè)目的，否則，企業(yè)界就不會(huì)有那么多所謂“破壞性創(chuàng)新”之類的故事了。

使得企業(yè)背離“制造顧客”這個(gè)“偉光正”目的的緣由在于：組織中，人們的目的不同，目標(biāo)各異。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，在問(wèn)“企業(yè)的目的是什么”之前，要先問(wèn)問(wèn)創(chuàng)業(yè)者及合伙人的目的和目標(biāo)各是什么。

例如，假如合伙人以財(cái)務(wù)自由為主要目的，那么快速變現(xiàn)就會(huì)成為一個(gè)目標(biāo)，其慣常的做法就是快速?zèng)_量、快速推廣、燒錢(qián)、忽悠投資、上市或出售、套現(xiàn)、再見(jiàn)。假如創(chuàng)始人盼望做一份事業(yè)，而不是非常在乎一些數(shù)字上的光鮮亮麗，那他的目標(biāo)就會(huì)完全不一樣。假如合伙人之間各自的目的不全都或沒(méi)有優(yōu)先秩序，就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)上的不和諧甚至起沖突。

2、機(jī)會(huì)是什么、在哪里

我們不是要進(jìn)行所謂的SWOT分析。不是它無(wú)用，而是它要的信息太多。

分析、識(shí)別機(jī)會(huì)卻是必要的，由于“勝利的創(chuàng)新者都特別保守，可他們必需如此。由于他們并不注意冒險(xiǎn)，他們特別強(qiáng)調(diào)機(jī)遇”。德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)中列舉了機(jī)會(huì)的七大來(lái)源：

來(lái)源一：出乎意料的狀況。例如，1930年月，IBM孤注一擲地為銀行設(shè)計(jì)、研制銀行專用的電機(jī)式記賬器，但大蕭條使銀行沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)。托馬斯沃森這時(shí)候遇到了紐約公共圖書(shū)館館長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)擁有相當(dāng)金額政府撥款的圖書(shū)館挽救了IBM。再比如，福特在1950年月細(xì)心設(shè)計(jì)了“愛(ài)澤爾”汽車，試圖打入“中上層”，與通用的別克、奧斯莫比爾競(jìng)爭(zhēng)，但“愛(ài)澤爾”遭到了慘敗，緣由是市場(chǎng)已經(jīng)從按社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位分割變成了“按生活方式”進(jìn)行分割。之后，福特推出了“雷鳥(niǎo)”，大獲勝利。

來(lái)源二：不全都。例如，一戰(zhàn)后的五十多年里，大型綜合鋼鐵廠只在戰(zhàn)時(shí)效益顯著;在和平歲月，盡管需求不斷攀升，但大型鋼鐵廠的經(jīng)營(yíng)結(jié)果始終令人絕望。緣由在于，鋼鐵廠的固定投資巨大，導(dǎo)致設(shè)備的利用率在數(shù)年內(nèi)相當(dāng)?shù)?，由于?zhàn)時(shí)以外，需求量的增速很慢。同時(shí)，綜合煉鋼技術(shù)舉起相當(dāng)重的滾燙材料，然后移動(dòng)很長(zhǎng)一段距離(以冷卻)，是特別不經(jīng)濟(jì)的。而且，這樣的不經(jīng)濟(jì)需要反復(fù)四次，制造出特別高的溫度成本特別高。這就給小型鋼廠供應(yīng)了機(jī)會(huì)。

來(lái)源三：程序需要。它以有待完成的一項(xiàng)詳細(xì)工作為開(kāi)頭。例如，攝影曾經(jīng)特別困難笨重的照相機(jī)，大量的預(yù)備工作，細(xì)心的布景，直到伊斯曼柯達(dá)創(chuàng)造膠片取代玻璃感光板。

來(lái)源四：產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。

來(lái)源五：人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化。

來(lái)源六：觀念的變化。

來(lái)源七：新學(xué)問(wèn)的消失。

對(duì)于機(jī)遇的來(lái)源，必需以最高的頻率永久追問(wèn)下去。當(dāng)然，已經(jīng)開(kāi)頭創(chuàng)業(yè)的人或許會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)找到了“風(fēng)口”，萬(wàn)事俱備就等著飛了。其實(shí)，這才是最危急的。

還有一種跟風(fēng)式確認(rèn)機(jī)會(huì)的方法，團(tuán)購(gòu)來(lái)了，就團(tuán)購(gòu);O2O來(lái)了，就O2O;大數(shù)據(jù)來(lái)了，就大數(shù)據(jù);“互聯(lián)網(wǎng)+”總之，什么熱就上什么。以這種方式認(rèn)定機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)者比比皆是，也相對(duì)“平安”。但其危急就在于，創(chuàng)業(yè)伊始就把自己扔進(jìn)了“紅?！保顿Y股市的風(fēng)險(xiǎn)差不多。

3、能做什么

有一種理論指出，“資源打算戰(zhàn)略，戰(zhàn)略打算結(jié)構(gòu)”。它仍舊是正確的，但適用環(huán)境發(fā)生了一些變化：首先，互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)了大量的認(rèn)知盈余和免費(fèi)資源(比如開(kāi)源軟件);其次，獵取資源的范圍發(fā)生了很大的變化，搜尋、聯(lián)系、溝通的成本都大幅降低了，你可以在全球范圍內(nèi)搜尋，而不必局限于某地;第三，開(kāi)放社區(qū)和創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的消失，使得創(chuàng)業(yè)者可以很輕卻很專業(yè)地開(kāi)頭。只要充分發(fā)揮核心力量或曰“殺手锏”，形成價(jià)值凹地，資源涌入是有可能的。

因此，當(dāng)考慮詳細(xì)的戰(zhàn)略是什么時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到前述這些因素。當(dāng)然，稀缺資源仍舊是稀缺的，比如核心人才。

不過(guò)，在端詳能做什么時(shí)，也要假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者同樣可以充分利用這些資源和力量。其次，能做什么，尤其是現(xiàn)階段能做什么，在肯定程度上制約了創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的落地。例如，各種手機(jī)配件的獵取并不困難(否則就沒(méi)有那么多山寨機(jī))，但能否透過(guò)獨(dú)特的設(shè)計(jì)力量、營(yíng)銷力量讓其變成一個(gè)品牌，卻考驗(yàn)著這個(gè)行業(yè)的大多數(shù)玩家。

4、不做什么

這個(gè)問(wèn)題分為：(1)可為而主動(dòng)不為;(2)想為卻因客觀限制，而不行為;(3)由于高估客觀限制，主動(dòng)不為。

比如，類似uber這樣的“共享經(jīng)濟(jì)”為什么之前沒(méi)有人做?為什么中國(guó)人沒(méi)有領(lǐng)先做?是理念上缺乏創(chuàng)新意識(shí)，還是還沒(méi)有找到大佬來(lái)應(yīng)付各種阻礙力氣?

企業(yè)界已經(jīng)有許多不為的案例。比如，不上市、不作惡、不分家、不虛報(bào)融資額等等，既有基于理念的，也有基于利益考量的。此外，還有一種不為是基于角色認(rèn)同和規(guī)章的。比如，創(chuàng)業(yè)者寧肯失敗也不撒謊;有節(jié)操的創(chuàng)業(yè)者選擇不炒作個(gè)人隱私或曝光競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隱私，有品位的創(chuàng)業(yè)者可能很難浮夸地營(yíng)銷或者通過(guò)貶損他人來(lái)凸顯自己，等等。當(dāng)然，學(xué)問(wèn)分子創(chuàng)業(yè)時(shí)也簡(jiǎn)單受到既有身份認(rèn)知的制約，非學(xué)問(wèn)分子創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)更草莽和江湖，或曰“更接地氣”。

確定不做什么的方法是，回到創(chuàng)業(yè)的目的和個(gè)人的角色認(rèn)知，確保認(rèn)知全都。套用一句很雞湯的話，followyourheart。按孔子的話說(shuō)，你吃香喝辣穿錦，“于女安乎?”，“女安則為之!”

5、誰(shuí)是你的用戶

首先，是服務(wù)企業(yè)，還是服務(wù)消費(fèi)者?其次，服務(wù)什么樣的企業(yè)或消費(fèi)者?問(wèn)題越簡(jiǎn)潔，往往意味著答案越簡(jiǎn)單甚至完全不行得。

一些典型創(chuàng)新都受益于選擇不同于既有產(chǎn)品服務(wù)對(duì)象的群體，選擇差異化的西南航空如是，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的太陽(yáng)馬戲團(tuán)(傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受眾主要是兒童，太陽(yáng)馬戲團(tuán)則是成人)如此，小尺寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器“破壞”大尺寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、英特爾推出賽揚(yáng)處理器向低端市場(chǎng)滲透亦是如此。

此外，還有一種所謂的“大爆炸式”創(chuàng)新，如移動(dòng)版電子地圖對(duì)紙質(zhì)地圖的替代，其實(shí)質(zhì)是快速傳播的突破性創(chuàng)新，與汽車對(duì)馬車的替代一樣。“大爆炸式顛覆”認(rèn)為，顧客只有兩種，嘗鮮者和其他全部人。

今日，我們已經(jīng)被高頻、剛需這些幻想弄得神魂顛倒。它們的確是存在的，也有一些創(chuàng)業(yè)者白手起家、一舉奪魁，谷歌如是，臉書(shū)亦復(fù)如是，推特、whatsapp等等都是如此。但是，它們是否在創(chuàng)業(yè)初始就志存高遠(yuǎn)，要“君臨天下”，唯恐難以知悉。所以，假如把這些案例作為創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，能醒腦提神，但未必有用，甚至大補(bǔ)未遂反受其害。套用一句電影臺(tái)詞，就像讓邁克爾杰克遜向阿里看齊學(xué)拳擊，拳王阿里學(xué)唱歌向杰克遜對(duì)標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然應(yīng)當(dāng)樹(shù)立宏大的愿景，但應(yīng)當(dāng)先做好某個(gè)小群體用戶。這個(gè)群體既可能是一群創(chuàng)新者，會(huì)集中開(kāi)去，也可能就是一個(gè)很小的利基市場(chǎng)除非跳入一個(gè)新的市場(chǎng)，否則就基本維系相當(dāng)?shù)囊?guī)模。

值得一提的是，用戶既可能是買(mǎi)單者，也可能不買(mǎi)單。不買(mǎi)單的用戶是企業(yè)與買(mǎi)單者之間的連接和基石。

6、為買(mǎi)單者供應(yīng)的價(jià)值是什么

為了區(qū)分雙邊市場(chǎng)中的被補(bǔ)貼方(用戶)與補(bǔ)貼方，我們把買(mǎi)單者稱為顧客。在明確了目標(biāo)群體之后，就要回答，我們?yōu)橘I(mǎi)單者(顧客)供應(yīng)的價(jià)值畢竟是什么。

這個(gè)問(wèn)題的答案取決于：第一，能否與顧客共情，真正了解顧客“要完成的任務(wù)是什么”，如“買(mǎi)鉆頭其實(shí)是為了買(mǎi)孔”;其次，能否以顧客可以接受的價(jià)格供應(yīng)產(chǎn)品并且有利可圖。

對(duì)第一個(gè)問(wèn)題其實(shí)沒(méi)有太大的爭(zhēng)議，問(wèn)題只在于如何辦到。現(xiàn)在有許多創(chuàng)新的方法，比如，聘請(qǐng)人類學(xué)家觀看消費(fèi)者、運(yùn)用大數(shù)據(jù)挖掘(我們對(duì)大數(shù)據(jù)能辦到的事情持嚴(yán)峻懷疑的態(tài)度，它或許能關(guān)心驗(yàn)證或證偽什么，至于能否具有洞察力，仍待商榷)。

真正莫衷一是的是其次點(diǎn)，是否肯定要有利可圖。當(dāng)然，從長(zhǎng)期看，沒(méi)有任何人會(huì)質(zhì)疑這一點(diǎn)，否則企業(yè)不行能維系下去。首先，從短期尤其是快速成長(zhǎng)的“機(jī)會(huì)窗口”期來(lái)看，燒錢(qián)、賠本買(mǎi)賣(mài)并不罕見(jiàn)，甚至很主流。當(dāng)然，對(duì)此不遺余力地進(jìn)行批判的投資人也不乏其人。其次，由于雙邊市場(chǎng)的存在，所謂的“羊毛出在豬身上”商業(yè)模式也具有極大的想象空間和勝利案例。第三，吉利的剃須刀模式也備受推崇，在硬件上以“低價(jià)”購(gòu)買(mǎi)，然后在配件、軟件應(yīng)用的增值服務(wù)上大做文章。

應(yīng)當(dāng)說(shuō)，任何一種商業(yè)模式都有其適用性，也有其邊界。直接從單一的產(chǎn)品獲利，“羊毛出在豬身上”是否肯定就沒(méi)有價(jià)值，唯恐也不盡然。講故事、與風(fēng)投合謀是一回事，真正贏利又是另一回事。而且，一旦我們問(wèn)“我們?yōu)橘I(mǎi)單的人供應(yīng)的價(jià)值是什么”，這個(gè)問(wèn)題就豁然開(kāi)朗了。

贏利的關(guān)鍵在于制造出稀缺性，大路貨怎么也不會(huì)有前途。真正重要的恰恰不是過(guò)分仰賴或推崇某種商業(yè)模式，而是不斷地回到稀缺性之問(wèn)。

7、別人能做什么

別人不肯定是競(jìng)爭(zhēng)者，也可能是合。

能否準(zhǔn)時(shí)、精確?????獲得別人能做什么的“情報(bào)”，當(dāng)詳細(xì)而論，由于“憋大招”和“迭代”是并存的;有的創(chuàng)業(yè)者是低調(diào)的，有的是高調(diào)的;在一個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)治性設(shè)計(jì)消失之前，很可能創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為自己的想法才是通向勝利的康莊大道，即便知悉也可能相輕。

首先，明確別人能做什么，可以厘清自己在價(jià)值網(wǎng)中的位置。留意，應(yīng)當(dāng)從用戶(未必是顧客)的角度來(lái)定義組件、產(chǎn)品和價(jià)值網(wǎng)。假設(shè)某品類有三個(gè)核心“組件”：芯片運(yùn)算速度(計(jì)算力量強(qiáng))、降熱有效性、體積(是否可以便攜)。每個(gè)組件的性能并不一樣，用戶對(duì)性能的要求也不盡相同。創(chuàng)業(yè)者的力量不一樣，有的擅長(zhǎng)芯片計(jì)算，有的則擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)。當(dāng)他們能達(dá)到用戶的保留需求時(shí)，就能在市場(chǎng)上立足，而有的則只有一技之長(zhǎng)，要么成為組件供應(yīng)商，要么退出。

所以，當(dāng)大家都可以入局時(shí)，我們要么成本最低，要么“差異化”(如更高的性能，更小的體積，或更佳的服務(wù));當(dāng)有些玩家不行能入局時(shí)，要考慮購(gòu)買(mǎi)它的擅長(zhǎng)，通過(guò)合資、優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)、排他性合作等方式獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次，假如到處不如人，那就不要入局了。

再次，即便自己在某些方面優(yōu)于他人，也不肯定可以直接入場(chǎng)競(jìng)技。

8、如何競(jìng)爭(zhēng)

不管人們?nèi)绾未祰u創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)都是不行避開(kāi)的。電子地圖雖然可以殺得紙質(zhì)地圖片甲不留，但電子地圖商之間的競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈。

明確競(jìng)爭(zhēng)者的重要性往往體現(xiàn)在瞄準(zhǔn)了錯(cuò)誤的對(duì)手之后：編了一個(gè)金籃子，打水還是一場(chǎng)空，正所謂“螳螂捕蟬，黃雀在后”。這種錯(cuò)誤是人人都會(huì)犯的錯(cuò)誤，就算喬布斯這樣的商業(yè)天才也不例外。當(dāng)喬布斯被逐出蘋(píng)果之后，他致力于將NeXT打造成其次個(gè)麥金塔(也就是其次個(gè)蘋(píng)果)，等他醒來(lái)的時(shí)候(錢(qián)花光了)，才發(fā)覺(jué)原來(lái)?yè)屗埻氲氖俏④浀囊暣啊?/p>

中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)在爭(zhēng)論競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，往往拒絕公開(kāi)評(píng)議競(jìng)爭(zhēng)者。不過(guò)，這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)一代的參加下，已經(jīng)“大為改觀”，在公開(kāi)場(chǎng)合爭(zhēng)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的缺陷也成為了競(jìng)爭(zhēng)的手法之一。

怎么強(qiáng)調(diào)也不為過(guò)的是，在哪里競(jìng)爭(zhēng)?顧客心智。盡管有人批判企業(yè)過(guò)去的宣揚(yáng)是在用勒龐的“斷言、重復(fù)、傳染”，是在洗腦，但這絲毫不影響“定位理論”關(guān)于心智的一些推斷：容量有限、厭惡混亂、缺乏平安感、難以轉(zhuǎn)變、會(huì)因(品牌延長(zhǎng))而失焦。

我們有用戶群，有大眾點(diǎn)評(píng)，有伴侶圈，但社交網(wǎng)絡(luò)就是這樣，讓喜愛(ài)的更喜愛(ài)，讓不喜愛(ài)的更不喜愛(ài)，讓“認(rèn)知偏見(jiàn)”更有力，讓風(fēng)吹草動(dòng)變成山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓。所以，我們會(huì)看到，大家喜愛(ài)“拉仇恨”、貼標(biāo)簽，“語(yǔ)不驚人死不休”的人“出人頭地”，毫無(wú)節(jié)操、