組織變革案例分析-以蘇寧企業(yè)為例

組織變革案例分析——以蘇寧云商集團股份有限公司為例——2021/5/9101蘇寧的三次組織變革02組織變革的動力與阻力03組織變革的方法04蘇寧變革中體現(xiàn)的原則目錄2021/5/92PartOne蘇寧的三次組織變革012021/5/93歷數(shù)蘇寧重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織變革計劃完成：56％實際完成數(shù)目：820萬在20多年發(fā)展歷程中，蘇寧經(jīng)歷了多次規(guī)模不等的調(diào)整和變革，但影響最深遠的重大戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革大體上有三次：2021/5/94歷數(shù)蘇寧重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織變革第二次：從“分店—連鎖”的組織變革第一次：從“批發(fā)—零售”的組織變革計劃完成：56％實際完成數(shù)目：820萬第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革時間：2000—2008時間：1993—1999時間：2009—至今2021/5/95PartTwo組織變革的動力與阻力022021/5/96組織變革的動力010203市場環(huán)境的變化顧客需求和購買行為的變化經(jīng)營技術的變化隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。通過“店商+電商+零售服務商”模式，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地。日益豐富的商品市場與日新月異的技術發(fā)展使得顧客的購買需求以及購物方式較之前發(fā)生了很大的變化。變革動力2021/5/97組織變革的阻力010203變革阻力隨著蘇寧門店的擴大，原有的管理部門設定已經(jīng)遠遠滿足不了蘇寧的發(fā)展，部門化也變得越來越突出。內(nèi)部部門的沉冗隨著企業(yè)的逐步擴大，企業(yè)內(nèi)部的確有員工渾水摸魚、工作效率明顯下降的事實存在。員工出現(xiàn)懈怠心理領導層的阻力領導層出現(xiàn)了爭權(quán)奪利的局面，嚴重拖了變革的后腿，甚至一度使變革計劃幾欲流產(chǎn)；若不是張近東的力挽狂瀾，蘇寧的改革很難說是否能成功。2021/5/98PartThree組織變革的方法032021/5/99組織變革的方法01澳大利亞悉尼科技大學教授伊恩·帕爾默在《組織管理變革》中，將組織變革分為“漸進式”和“間斷式”兩種。而蘇寧的第三次變革則具有明顯的“間斷式”變革特征——將從以零售業(yè)務模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但由于第三次變革帶有很強的革命性、顛覆性，它使蘇寧的未來發(fā)展與之前的實踐和方向發(fā)生了非常大的變化，因此，其組織變革的劇烈程度也非比尋常。明確組織變革目標2021/5/910組織變革的方法02在蘇寧的第三次變革中，它將條塊化、分散的內(nèi)部資源通過新的組織形式全部融合在一起，以適應互聯(lián)網(wǎng)時代全渠道零售的需要。此次變革的著眼點是顧客——為顧客獲得一致性的良好體驗而重組企業(yè)資源。因此，從這一點上看，此次蘇寧組織變革的出發(fā)點和方向都符合互聯(lián)網(wǎng)思維的特點，具有極為重要的積極意義和示范效應。重組企業(yè)內(nèi)部資源2021/5/911組織變革的方法03隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化，一些新的組織特征出現(xiàn)了，那些以速度為導向，扁平化、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應。在蘇寧2013年完成的組織變革中，管理層通過壓縮運營層級、多事業(yè)部的設置，以提高組織對市場的響應速度。同時，打通、整合內(nèi)部資源的組織設置方式理論上顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路。關注適應新的環(huán)境2021/5/912組織變革的方法04作為一家民營企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目標和意義；在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時，他則向干部員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革，就撤掉誰”的強勢態(tài)度排除阻力、推動變革。所以，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖