青島地區(qū)海爾股份和公司治理的核心原則

青島海爾股份有限公司案例分析報告第四大組組長：劉昊田40715231杜姝姝40715238組員：于水40715167王琦40715172艾瑜40715174楊淇皓40715208丁浩40715212李洪安40715214侯曄40715140黨培茹40715153黃瑜40715239羅圓圓40715204一、公司簡介青島海爾股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發(fā)行股票，并于11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發(fā)展。主營業(yè)務(wù)收入由上市初的6.8億元增長到2006年的196.23億元，在股本大比例擴張的情況下，2006年實現(xiàn)每股收益0.262元。同時，公司由原先只生產(chǎn)電冰箱這一個產(chǎn)品擴展到目前涉及電冰箱、空調(diào)、冷柜、系列小家電、電腦板、注塑件、電子商務(wù)等業(yè)務(wù)。公司良好的業(yè)績也漸為廣大投資者所認同，公司掛牌證券“青島海爾”連續(xù)入圍上證180指數(shù)和道中88指數(shù)，是證券市場藍籌績優(yōu)股的典型代表。公司在保持高速增長的同時，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，繼在全國家電行業(yè)中率先通過ISO9001認證后，又先后通過了ISO14001環(huán)保認證、美國UL、加拿大CSA、德國VDE和GS、歐盟CE等近20項認證，這使海爾產(chǎn)品不出廠就可獲得國際認證，是真正的世界級產(chǎn)品供應(yīng)商。公司上市之前，生產(chǎn)用資金主要靠企業(yè)自身積累及銀行貸款，但隨著公司的快速發(fā)展，其所能提供的資金已不能滿足公司正常發(fā)展的需要。公司抓住93年國家大力發(fā)展證券市場之機，通過公開發(fā)行股票募集資金3.69億元，分別投資于出口冰箱技術(shù)改造項目、出口冰箱配套設(shè)施改造項目、無氟冰箱技術(shù)引進項目、多規(guī)格定尺料精密沖裁中試基地項目、大型精密注塑中試基地項目、海爾工業(yè)園沖壓基地項目、海爾工業(yè)園模具中試基地項目、中意合作生產(chǎn)潔廚具項目、風(fēng)直冷蒸發(fā)器項目等。這些項目的實施使公司生產(chǎn)能力及技術(shù)含量有了大幅提高，為以后冰箱生產(chǎn)上規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。與此同時，改制上市也使公司從根本上轉(zhuǎn)變了經(jīng)營機制，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也更加明晰。股票上市后，公司嚴格按照有關(guān)要求，建立、健全了法人治理結(jié)構(gòu)，理順了股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的關(guān)系，并在公司內(nèi)部形成了股東、員工、用戶互動的價值鏈，使公司的發(fā)展目標(biāo)與股東的投資回報有效的結(jié)合起來。股票上市后，充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢，積極利用資本市場整合市場資源，在公開發(fā)行股票后，又先后進行了四次再融資，整合了市場資源，極大的促進了公司的發(fā)展。96年公司配股募集資金主要用于無氟冷柜項目的生產(chǎn)，該項目投產(chǎn)后使海爾在冷柜行業(yè)的生產(chǎn)能力大大增強，為海爾在下世紀初進一步拓展世界冷柜市場奠定了基礎(chǔ)，并為公司保持無氟技術(shù)的領(lǐng)先地位以及向相關(guān)領(lǐng)域拓展，進一步提高公司的競爭力奠定了基礎(chǔ)。1997年公司配股募集資金用于青島海爾電冰箱有限公司二期工程、青島海爾電冰箱(國際)有限公司二期工程以及小家電項目。這些項目的投入生產(chǎn)，使海爾公司在穩(wěn)步擴大銷售額，占據(jù)冰箱行業(yè)領(lǐng)先地位的同時，充分發(fā)揮海爾的名牌效應(yīng)，形成小家電這一新的利潤增長點。99年公司配股募集資金將主要投向出口大型冰箱生產(chǎn)項目、出口洗碗機項目、出口燃氣灶項目、建立國際物流中心、收購章丘電機廠、模糊控制電子模塊項目。這些項目的投產(chǎn)有力推動公司的國際化進程，產(chǎn)生良好的社會效應(yīng)和經(jīng)濟效應(yīng)。2001年公司實施A股增發(fā)，利用募集資金及部分自有資金共20億元，收購青島海爾空調(diào)器有限總公司74.45%的股權(quán)。通過整合空調(diào)這一高盈利業(yè)務(wù)，為上市公司提供了強有力的支撐，有利于公司開展規(guī)?；?jīng)營，增強企業(yè)的國際競爭力，為入世后的進一步擴張創(chuàng)造條件。除此之外，還將完善白色家電概念，增強公司在行業(yè)中的地位，有助于實現(xiàn)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，降低經(jīng)營風(fēng)險。2006年5月，公司實施了股權(quán)分置改革方案。公司全體非流通股股東向方案實施股權(quán)登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股東海爾集團公司向方案實施股權(quán)登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送9張行權(quán)價4.39元、有效期12個月、股票結(jié)算的歐式認沽權(quán)證。同時海爾集團公司特別承諾：海爾集團公司以及海爾電器國際股份有限公司持有的青島海爾股份，在獲得上市流通權(quán)之日起5年內(nèi)不通過證券交易所掛牌交易方式出售。在本次股權(quán)分置改革實施完成后，根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)之規(guī)定，啟動青島海爾股份有限公司股權(quán)激勵方案研究論證工作。就如何解決海爾集團公司控制的青島海爾空調(diào)電子有限公司、合肥海爾空調(diào)器有限公司、武漢海爾電器股份有限公司、貴州海爾電器有限公司與青島海爾之間存在的同業(yè)競爭問題，根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)之規(guī)定，盡快與青島海爾達成協(xié)議。就如何減少海爾集團公司控制的青島海爾工貿(mào)有限公司等42家工貿(mào)公司與青島海爾的關(guān)聯(lián)交易問題，盡快提出解決方案。本次股改中的承諾，配合大比例認沽股改方案，不僅僅從多個角度給投資者保障，更折射出海爾集團公司利用股改契機大力發(fā)展上市公司的決心。（一）啟動定向增發(fā)項目，解決同業(yè)競爭，提升上市公司業(yè)績，實現(xiàn)集團資產(chǎn)的增值。為解決上市公司青島海爾與大股東海爾集團公司的同業(yè)競爭問題，解決青島海爾股改承諾問題，青島海爾擬通過定向增發(fā)的形式將海爾集團公司持有的青島海爾空調(diào)電子有限公司、合肥海爾空調(diào)器有限公司、武漢海爾電器股份有限公司、貴州海爾電器有限公司四個公司的股權(quán)注到上市公司。2006年10月18日，公司2006年第一次臨時股東大會通過采取現(xiàn)場投票與網(wǎng)絡(luò)投票相結(jié)合的方式一次性審議通過了《關(guān)于向特定對象發(fā)行股份購買資產(chǎn)的議案》等議案，表決通過率達到90%。2007年4月10日，中國證券監(jiān)督管理委員會以證監(jiān)公司字[2007]57號文件核準公司向海爾集團公司發(fā)行142,046,347股的人民幣普通股購買其相關(guān)資產(chǎn)。以證監(jiān)公司字[2007]58號文件核準豁免了海爾集團公司因認購本公司向其發(fā)行的新股而增持的142,046,347股，合計持有并控制本公司43.54%的股份而應(yīng)履行的要約收購義務(wù)。（二）解決關(guān)聯(lián)交易，由青島海爾建立自己獨立的銷售平臺，上市公司產(chǎn)品通過銷售公司直接對客戶進行開票結(jié)算。提高了公司的經(jīng)營獨立性，使上市公司運作更加規(guī)范透明，青島海爾持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有了巨大的保障。2006年12月22日召開的公司第五屆董事會第十三次會議審議通過了《青島海爾股份有限公司關(guān)于設(shè)立重慶海爾家電銷售有限公司及42家分公司的議案》，在重慶設(shè)立重慶海爾家電銷售有限公司，由該公司在全國各地設(shè)立42家分公司從事本公司及其控股子公司的產(chǎn)品銷售。自2007年1月1日起，公司及控股子公司范圍內(nèi)生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品在境內(nèi)將通過重慶海爾家電銷售有限公司及42家分公司進行銷售。（三）啟動青島海爾股權(quán)激勵方案。有效解決青島海爾對公司管理層及業(yè)務(wù)骨干長期激勵，為公司長遠發(fā)展注入動力。授予激勵對象80,000,000份股票期權(quán)，每份股票期權(quán)擁有在授權(quán)日起7年內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價格和行權(quán)條件購買一股青島海爾股票的權(quán)利。激勵計劃的股票來源為青島海爾向激勵對象定向發(fā)行80,000,000股青島海爾股票。上述方案獲2006年12月22日召開的公司第五屆董事會第十三次會議審議通過，已報中國證監(jiān)會進行審批。青島海爾股份有限公司自發(fā)行股票至今，取得了突飛猛進的發(fā)展，公司表示將一如繼往地以創(chuàng)中國的世界名牌為已任，積極實施國際化戰(zhàn)略，保持高速穩(wěn)定的發(fā)展，給投資者以滿意的業(yè)績回報。公司的組織結(jié)構(gòu)及控股關(guān)系（一）組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃發(fā)展中心冰箱、電工本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部規(guī)劃發(fā)展中心冰箱、電工本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部餐飲事業(yè)部財務(wù)中心財務(wù)中心資產(chǎn)運營中心資產(chǎn)運營中心冰柜事業(yè)部電熱器具事業(yè)部超市事業(yè)部冷柜、電熱本部人力資源開發(fā)中心冰柜事業(yè)部電熱器具事業(yè)部超市事業(yè)部冷柜、電熱本部人力資源開發(fā)中心企業(yè)文化中心企業(yè)文化中心總裁辦公室空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾總裁辦公室空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾電子事業(yè)部法律辦公室總裁空調(diào)、電子本部法律辦公室總裁空調(diào)、電子本部技術(shù)中心技術(shù)中心洗衣機、住設(shè)本部營銷中心洗衣機事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司洗衣機、住設(shè)本部營銷中心洗衣機事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部能源動力中心能源動力中心模具事業(yè)部中試事業(yè)部工裝事業(yè)發(fā)展部建設(shè)監(jiān)理公司模具事業(yè)部中試事業(yè)部工裝事業(yè)發(fā)展部建設(shè)監(jiān)理公司團委團委工會工會期貨事業(yè)部投資顧問公司保險代理公司咨詢公司期貨事業(yè)部投資顧問公司保險代理公司咨詢公司會計事務(wù)代理公司金融事業(yè)發(fā)展部武裝部黨辦黨辦紀委紀委海爾制藥公司青島海爾第三制藥廠生物工程事業(yè)部組織部海爾制藥公司青島海爾第三制藥廠生物工程事業(yè)部組織部宣傳部宣傳部在海爾發(fā)展的23年中，為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機制，保持企業(yè)的高效運作和對市場的快速反應(yīng)能力，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過了一系列動態(tài)的調(diào)整。起初，海爾實行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴大，這種職能型組織結(jié)構(gòu)使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營中的戰(zhàn)略性問題。從1994年開始，海爾開始采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。然而，對于各個事業(yè)部來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)仍是集權(quán)式，不利于事業(yè)部的長遠發(fā)展。于是，海爾再次對事業(yè)部制進行了調(diào)整，建立了事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，即在事業(yè)部的基礎(chǔ)上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設(shè)集團本部一級利潤中心，本部下設(shè)事業(yè)部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協(xié)調(diào)部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，海爾再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)流程再造，將事業(yè)部下面的職能部門合并。增設(shè)海外推進事業(yè)總部、海外銷售事業(yè)總部等；由集團總部配送財務(wù)人員管理各本部財務(wù)。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造后，海爾的每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場關(guān)系，把海爾的外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力，解決了海爾集團規(guī)模擴大后如何繼續(xù)保持創(chuàng)新能力的矛盾，并為每個員工提供了個性化創(chuàng)新空間，以滿足客戶個性化需要?？偛脧埲鹈粽J為：“正在到來的世界體系，將是一個由許多腦神經(jīng)細胞那樣互相密切聯(lián)系的單位組成，相當(dāng)于一個矩陣組織，誰能系統(tǒng)地識別相互之間動態(tài)結(jié)構(gòu)的關(guān)系，誰就能左右變革的形勢，獲得極大的發(fā)展。”因此，海爾確立了集約化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，并首先解決了體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。1991年12月20日，經(jīng)青島市政府批準，琴島海爾集團公司成立。公司是以琴島海爾股份有限公司（電冰箱總廠）為核心，市政府將青島空調(diào)器廠和青島電冰柜總廠的資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)進入集體，在三廠基礎(chǔ)上共同組建形成集體母公司。公司成為市政府直接管理的市直屬企業(yè)，股份所有制性質(zhì)不變。由張瑞敏出任總裁，兼任青島電冰箱總廠廠長。這是海爾歷史上第一次真正的體制變革。集團在母公司內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營特點的“聯(lián)合艦隊”體制框架，下屬企業(yè)也按公司法進行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司與子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團兼并的18個企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其它所有制成分的企業(yè)，都與集團公司形成了出資與被出資的明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團內(nèi)部建立和完善了以資本為紐帶的母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著集團規(guī)模的擴大，完全靠集團指揮每一個企業(yè)是不現(xiàn)實和低效率的。海爾又一次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改為事業(yè)部制，這符合國際化大企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化、信息化、科學(xué)化的管理模式。集團在組織結(jié)構(gòu)上形成責(zé)權(quán)明確的四個層次的管理體系。集團總部是投資決策中心，各事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心。各個層次各負其責(zé)。這一事業(yè)部制基礎(chǔ)上的“聯(lián)合艦隊”模式，使每個加入海爾集團的單位，都是有很強獨立戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實現(xiàn)整體大于各部分之和的經(jīng)營效果。以營銷組織體系為例，各事業(yè)本部設(shè)有自己的銷售公司和進出口公司，各自負責(zé)自己本部的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠的具體工作，在市場開拓中行使銷售部的職能。集團總部設(shè)有集團營銷中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)，負責(zé)建立銷售渠道，并舉辦各種集團層次的整體營銷活動，在市場開拓中行使市場部的職能。這樣，既充分發(fā)揮各本部銷售公司、進出口公司的戰(zhàn)斗力，又能聯(lián)合作戰(zhàn)，整體進攻。在投資方面，集團公司權(quán)力集中，集團的事業(yè)本部可以對外投資，但要總部批準，母公司行使投資權(quán)，另外，子公司也具有投資權(quán)和收益權(quán)。海爾集團實行總經(jīng)理負責(zé)制。集團總部設(shè)五個中心（見集團組織結(jié)構(gòu)圖）。規(guī)劃發(fā)展中心、財務(wù)中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源開發(fā)中心、企業(yè)文化中心，是集團的職能管理部門。集體通過黨政聯(lián)席會議決定集團的重大事項，參加會議人員由集團公司總裁、集團公司負責(zé)人、黨務(wù)負責(zé)人組成。1993年3月資產(chǎn)管理委員會成立，資產(chǎn)管理委員會是集團的議事機構(gòu)，由集團總經(jīng)理張瑞敏任管委會主任。集團管委會由公司正、副總經(jīng)理、黨委正副書記和子企業(yè)法人代表、職能部門負責(zé)人及職工代表組成，探討研究監(jiān)督集團的重大決策和實施。海爾集團的黨組織在集團中發(fā)揮政治核心作用，黨委書記由總裁兼任，黨委副書記兼紀檢書記，在黨政聯(lián)席會議中，有黨務(wù)負責(zé)人參加，集團中黨的工作專職人員不超過10人，紀檢、工會、共青團職務(wù)是兼職。中層管理干部、人才庫的負責(zé)人必須是黨員，在實現(xiàn)敬業(yè)報國的集團精神中，黨員起著模范作用。海爾集團是以集體資本為主體，兼有國有資本、外資和社會公眾投資的混合所有制，多元投資主體構(gòu)成的集團。這種多元投資主體的所有制結(jié)構(gòu)，使海爾的體制更適合其生產(chǎn)經(jīng)營方式，可以產(chǎn)權(quán)紐帶形成股權(quán)結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的母企業(yè)與子企業(yè)及相關(guān)企業(yè)的有效的集、分權(quán)關(guān)系。根據(jù)系統(tǒng)論指導(dǎo)思想組建的這種“聯(lián)合艦隊”模式的體制把各管理層次的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)緊密的結(jié)合在一起，使集團整體具有極強的決策、投資、和資本運作能力，能對資本的流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等進行高效的運營，最大限度地實現(xiàn)系統(tǒng)膨脹和裂變，達到資本增值。（二）控股關(guān)系海爾股份有限公司的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠。1989年3月24日，在對青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集方式設(shè)立青島海爾股份有限公司。1993年7月1日更名為青島海爾電冰箱股份有限公司，其股票于同年11月19日在上海證券交易所上市交易。2001年5月，青島海爾電冰箱股份有限公司更名為青島海爾股份有限公司。而海爾集團是1991年11月14日以青島海爾的原主要發(fā)起人——青島電冰箱總廠為主體，由青島空調(diào)器廠、青島電冰柜總廠等幾家企業(yè)共同組建的企業(yè)集團。1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票在上海證交所上市，上市公司初始資本1.7億元，其中，集團1.05億，二輕聯(lián)社586萬，公眾股5916萬。張瑞敏兼任上市公司董事長，這標(biāo)志著海爾集團又一次進行了體制創(chuàng)新，走上了使集團持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的道路，進一步得到與自身現(xiàn)代化經(jīng)營相互適應(yīng)的體制保證。同時上市公司募集資金4億多元支持了初期海爾工業(yè)園的建設(shè)并用于相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，為海爾的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移，走向跨國經(jīng)營，提供了資金保證和有力的支持。人們大多仰慕海爾的輝煌，遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，一年600億元的銷售收入；這其中是少不了各大集團公司對海爾集團的支持，在近幾年來各自控股比例如下圖所示：2003年～2006年年底海爾集團的控股關(guān)系示意圖：名稱持股人持股數(shù)（股）占總股本比例（%）海爾電器國際股份有限公司23889566029.95海爾集團公司9571779412在2001年8月2日，海爾系邁出了至關(guān)重要的一步。海爾集團與電器國際又一次簽訂《股權(quán)注資合同》，前者將其持有的青島海爾14.71%的法人股股權(quán)注入電器國際作為對其增資。并依據(jù)公司經(jīng)青島天和資產(chǎn)評估有限責(zé)任公司評估后的每股凈資產(chǎn)值7.262元（以2001年3月31日股本計），及電器國際經(jīng)評估后的每股凈資產(chǎn)值2.525元折成海爾集團對電器國際的持股。本次股權(quán)注資完成后，電器國際持有青島海爾的股份從10127.0137萬股增加到23885.8227萬股，持股比例從17.93%增加到29.95%，成為青島海爾第一大股東；海爾集團持有青島海爾的股份從17754.8256萬股減少到9572.3845萬股，持股比例31.44%減少到12%，成為青島海爾第二大股東。至此，作為在青島海爾與海爾集團之間“第三者插足”的電器國際喧賓奪主，取代海爾集團而主宰青島海爾的命運。于2008年6月24日舉行的青島海爾股份有限公司第六屆董事會第七次會議中，經(jīng)與會董事就第六屆董事會第六次會議審議通過的關(guān)于青島海爾股份有限公司擬收購海爾電器集團有限公司20.10%股份事宜的基礎(chǔ)上，就該等事宜涉及的交易內(nèi)容、收購價格、交易條件、信息披露等事項進一步審議，審議通過了議案《關(guān)于青島海爾股份有限公司收購海爾電器集團有限公司392,677,482股股份事宜及<海爾電器集團有限公司的392,677,482股股份買賣協(xié)議>的議案》（表決結(jié)果：同意9票，反對0票，棄權(quán)0票）

海爾集團通過整合海爾集團旗下白色家電資產(chǎn)，發(fā)展成為白色家電上市旗艦的戰(zhàn)略考慮出發(fā)，并一致堅信投資于海爾電器集團有限公司（以下簡稱“海爾電器”，香港聯(lián)合交易所上市公司，證券交易代碼"1169"）對公司具有戰(zhàn)略意義。本次收購是公司應(yīng)對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要措施。按照國際慣例，冰箱、洗衣機、空調(diào)、熱水器是白色家電家族的主要產(chǎn)品。縱觀同業(yè)，海爾電器的洗衣機和熱水器產(chǎn)品擁有較強的設(shè)計、生產(chǎn)能力和領(lǐng)先的市場競爭優(yōu)勢，并且與海爾電器公司在企業(yè)文化、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)流程等方面一致，收購后易于整合，可以迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同時，通過投資于海爾電器，公司由此可以間接進入香港資本市場，對海爾集團公司未來靈活運用香港資本市場上的籌、融資手段，快速實現(xiàn)本公司外延式的擴展戰(zhàn)略具有重要意義目前海爾電器最終由海爾集團控股，海爾集團及青島海爾投資發(fā)展有限公司直接或通過其子公司持有海爾電器54.58％的股份；德意志銀行持有海爾電器20.10％的股份；公眾股東持有25.32％的股份。公司的企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)及管理理念、社會責(zé)任（一）企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中逐漸產(chǎn)生和形成的獨具特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。在這個過程中，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。正如海爾現(xiàn)在所奉行的人才觀：“人人是人才，賽馬不相馬”；“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”。在海爾看來，現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”，為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU（即戰(zhàn)略事業(yè)單位）。“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”成為了海爾人力資源開發(fā)的重要市場機制。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在了一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾企業(yè)文化具有獨特力、凝聚力、激勵力和約束力。海爾企業(yè)文化的發(fā)展給了我們?nèi)缦聠⑹荆涸谄髽I(yè)的發(fā)展過程中，應(yīng)該不斷創(chuàng)造企業(yè)獨特的文化，培育企業(yè)的誠信文化和創(chuàng)新文化，倡導(dǎo)以人為中心的人本管理文化，不斷提升企業(yè)的競爭力。經(jīng)營哲學(xué)“先謀勢，后謀利”是海爾的戰(zhàn)略觀；“先賣信譽后賣產(chǎn)品”、“企業(yè)生存的土壤是用戶”是海爾不變的服務(wù)觀。企業(yè)在過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在，企業(yè)則更多的以用戶滿意的最大化為目的。因此，在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”：管理方向的轉(zhuǎn)移即從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移。其特點主要有：扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。市場方向的轉(zhuǎn)移即從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移。產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移即從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移?！跋扔惺袌?，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業(yè)規(guī)模的原則。旨在先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后，然后再去尋找市場。管理理念1.TVM全員增值管理理念以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進的是讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（TotalValueManagement全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細化到每個人的增值目標(biāo)之中。TVM和SBU機制的區(qū)別在于：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個人都有市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利，也有虧損，只有盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；但TVM則是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！管理模式在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理模式及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新。⑴OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每個人每件事進行全方位的控制和清理。O—Overall（全方位）；E—Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C—Control（控制）、Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高?！薄懊刻斓墓ぷ饕刻焱瓿?，每天工作要清理并要每天有所提高，每一天要比前一天提高1%。”O(jiān)EC管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制即首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。這種管理方法可以用五句話來概括：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。在這個體系中，要求要做到“6S”：①整理（SEIRI）將有用的和無用的物品分開。將無用的物品清理走，將有用的物品留下。②整頓（SEITON）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊。定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。③清掃（SEISO）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程。對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）。④清潔（SEIKETSU）清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。維護成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點和安全隱患。⑤素養(yǎng)（SHITSUKE）每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。⑥安全（SAFETY）人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機制。⑵“市場鏈”管理模式以海爾文化和0EC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，通過計算機信息網(wǎng)絡(luò)，一手抓著全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的訂單，實現(xiàn)企業(yè)“三個零”目標(biāo)，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。⑶“人單合一”發(fā)展模式“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU；“單”，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

（四）社會責(zé)任1993年，海爾投資制作了一部212集的動畫片——《海爾兄弟》。1994年，海爾開始投資參加希望工程，并在萊西援建了第一所海爾希望小學(xué)，從而拉開了援建海爾希望小學(xué)的序幕。迄今為止，海爾已在全國24個省、市、自治區(qū)援建了77所海爾希望小學(xué)，其中68所已經(jīng)投入使用。1998年，海爾投資建成了海爾科技館，現(xiàn)已成為全國青少年科普教育基地。2002年，海爾開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等一系列活動。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯(lián)合勸募協(xié)會向海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏授予“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。2004年1月，中國青少年發(fā)展基金會授予海爾集團國內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻獎”牌匾。2005年1月海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏當(dāng)選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國公益事業(yè)聯(lián)合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業(yè)十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲“中國公益事業(yè)十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業(yè)十大貢獻集體”稱號，是惟一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。2007年5月28日，在青島市即墨靈山海爾希望小學(xué)啟動了“海爾奧運希望工程活動”，海爾向青島市青少年發(fā)展基金會捐贈300萬海爾奧運希望工程基金和部分奧運圖書，并將奧運知識帶到全國的海爾希望小學(xué)中去。2007年12月3日，“海爾全力支持北京2008年奧運會中國體育代表團暨海爾奧運希望小學(xué)啟動儀式“在京舉行。為了表彰中國健兒的奮勇拼搏精神，海爾集團將不僅為獲得金牌的中國運動員贈送整套家電，同時啟動“海爾奧運希望小學(xué)”計劃，即中國健兒每獲得一枚奧運金牌，海爾即捐建一所希望小學(xué)，并以冠軍的名字命名，讓“奧運之光，點燃希望”，把奧運精神帶到希望小學(xué)的小朋友身邊。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今海爾集團用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物等共計5億余元?？傮w而言，海爾集團在企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)及管理理念、社會責(zé)任及管理倫理方面都有其自己的特點，同時又能結(jié)合當(dāng)今世界上一些領(lǐng)先的管理理論，以理論指導(dǎo)實踐。公司的企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2007年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元。海爾從一個瀕臨倒閉的冰箱廠，用了不到二十年的時間就發(fā)展成為中國家電第一品牌。目前海爾集團在49個國家和地區(qū)擁有18000多個營銷點，產(chǎn)品銷往87個國家和地區(qū)。海爾是如何從一個即將關(guān)門的企業(yè)發(fā)展成為一個國際化的公司，成為成千上萬企業(yè)競相仿效的對象的呢？我們認為有以下的因素：（一）良好的內(nèi)部環(huán)境1.管理哲學(xué)和文化建設(shè)管理制度必須是有效的：管理當(dāng)局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。海爾堅持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實效，對于管理制度、標(biāo)準、程序確定以后必須嚴格執(zhí)行，依法治廠，無一例外。1984年，一位用戶要買一臺冰箱，挑了許多毛病，最后勉強地拉走一臺，還是有缺陷的。顧客走后，現(xiàn)任海爾集團董事長時任海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏派人把庫里400多臺冰箱全部翻箱，將發(fā)現(xiàn)有缺陷的76臺冰箱，擺在車間里讓每一個員工參觀，讓大家說怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當(dāng)時一臺冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺冰箱相當(dāng)于一個工人兩年的工資。張瑞敏對員工說，如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺冰箱，很多職工在砸冰箱時流下了眼淚。通過這種有震撼力的場面，將依法治廠的觀念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識到企業(yè)的管理制度必須嚴格執(zhí)行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過IS09001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過IS014001認證的家電集團，也是中國第一個列入美國UL認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認證的企業(yè)。企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內(nèi)部控制制度得以順利實施。17年來，海爾把企業(yè)文化作為與企業(yè)高科技發(fā)展并存的一項系統(tǒng)工程來建設(shè)。海爾文化由企業(yè)理念和管理組成，滲透到集團各個分支機構(gòu)和實業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營、管理中，貫穿于海爾的企業(yè)管理、質(zhì)量、檢測、銷售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國經(jīng)營、科研、教育等等領(lǐng)域之中，具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用，激勵和競爭的獎懲制度、職業(yè)紀律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。1995年海爾兼并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當(dāng)時青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負債高達5億元，兼并后海爾沒有注入一分錢，沒增加一臺機器，只是派了三位管理人員將海爾文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上觀念上實現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，三個人進去后三個月就停止了虧損，五個月后擺脫困境，盈利151多萬元。2.管理組織架構(gòu)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保證內(nèi)部控制活動有條不紊地進行。1991年，海爾開始著手解決體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，當(dāng)年以海爾電冰箱總廠、青島空調(diào)器和青島電冰柜總廠為基礎(chǔ)共同組建了股份制的集團總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標(biāo)志著海爾集團又一次體制創(chuàng)新，進一步得到了與自身現(xiàn)代化經(jīng)營相互適應(yīng)的體制保證。集團內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營特點的聯(lián)合艦隊體制框架，下屬企業(yè)也按《公司法》進行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團兼并的18個企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都與集團公司形成了出資與被出資明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著集團規(guī)模的擴大，完全靠集團公司指揮每一個企業(yè)是不現(xiàn)實和低效率的，海爾又一次調(diào)整組織機構(gòu)，改為事業(yè)部制，形成了責(zé)權(quán)明確的四個層次的管理體系，集團總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心，各個層次各負其責(zé)。這一以事業(yè)部為基礎(chǔ)的聯(lián)合艦隊模式使每個加入海爾集團的單位，都是有很強戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實現(xiàn)整體大于各部門之和的經(jīng)營效果。3.人事政策和程序海爾的成功說到底是人力資源控制和開發(fā)的成功。海爾認為企業(yè)發(fā)展來源于員工個人價值的實現(xiàn)，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。集團各企業(yè)根據(jù)實際情況制定自己的管理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。⑴聘用機制企業(yè)實行管理人員公開招聘，競爭上崗，每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會議決定總裁同意后生效。⑵考核機制對已經(jīng)在崗的干部進行控制，每月要考評一次，根據(jù)考評結(jié)果進行選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據(jù)考核標(biāo)準有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力；按實際完成值，目標(biāo)值和上期完成值對比，給予ABC三個等級的評價，月末按照考核成績計算出該崗位的工資金額。⑶激勵機制海爾的工資分檔次發(fā)放，計效聯(lián)酬，為管理人員設(shè)置了海爾金銀銅獎，為工人設(shè)置了海爾希望獎，合理化建議獎，信得過班組、自主管理班組獎，根據(jù)考核績效，給予突出員工以獎勵。⑷培訓(xùn)機制海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種，培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定。工人接受入廠培訓(xùn)，中級工培訓(xùn)等。管理員工實行繼續(xù)教育，科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。4.授權(quán)和責(zé)任海爾有一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系。每年12月集團公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標(biāo)和計劃，各部門將子目標(biāo)分解為各車間控制的項目，由各車間再分解到每個崗位、每個員工每天的工作項目和責(zé)任。在精細化管理控制上，海爾人堅持人人都管事的原則，將每項管理責(zé)任精細到每名員工，大到機器設(shè)備，小到每塊玻璃都掛有張三負責(zé)李四檢查的牌子。每名員工既是責(zé)任者，又是管理者，變企業(yè)管理是少數(shù)人的事為全體員工的事，堅持“事事、物物有人管”的原則，實施全方位的管理，使管理的各要素全部處于控制之下，使各項管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過自控、互控和專控形成嚴密的控制系統(tǒng)。比如電冰箱共有156道工序，545個工位責(zé)任區(qū)，全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實到每個人頭上，就連冰箱倉庫的1964塊玻璃，也是每個員工負責(zé)一塊，必須擦得干干凈凈。通過良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，海爾有效地調(diào)動了職工的積極性，控制了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，為海爾的騰飛打下了基礎(chǔ)。（二）良好的外部環(huán)境八十年代，海爾剛剛起步。那是改革開放剛剛起步，人們對家用電器的需求巨大，有廣闊的銷售市場。改革開放還為海爾引進國外的先進技術(shù)提供了便利，隨著海爾的進一步發(fā)展，國家政策隨之像海爾傾斜，對海爾進行大力扶持，這一切對海爾的騰飛起了助推作用。隨著國家擴大內(nèi)需政策的施行，和農(nóng)民收入的提高，中國的家電市場將在很長的一段時間之內(nèi)保持快速增長。作為中國家電業(yè)老大的海爾，具有良好的發(fā)展前景。但是，企業(yè)在多元化，和國際化過程中很可能會遇到一些問題，稍有不慎，就可能帶來巨大的損失。在這個情況下，海爾分別經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略四個階段，獲得了巨大的成功，已連續(xù)多年坐擁中國家電第一品牌的交椅，并且在國際化過程中走在國內(nèi)家電企業(yè)的前列。盡管如此，還是有一些問題不容忽視。多元化過程中出現(xiàn)盲目擴大產(chǎn)品范圍，造成虧損。海爾由原來的單純生產(chǎn)電冰箱的企業(yè)發(fā)展為涉及家電，視聽產(chǎn)品、IT產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)、金融、制藥等的集團公司。一些產(chǎn)業(yè)為海爾的發(fā)展注入了新鮮血液，但是一些產(chǎn)業(yè)卻成為集團的累贅，例如，海爾的手機業(yè)務(wù)05年巨虧4.3個億。今年金融風(fēng)暴的爆發(fā)，很有可能會在金融和房地產(chǎn)上給海爾帶來沖擊。全球化過程中面臨諸多困難在進軍國際市場的過程中，產(chǎn)品的開發(fā)和市場的推廣都需要大量資金。例如，海爾設(shè)在美國的公司，其人工，土地租金、各項費用等都大大高于國內(nèi)。而又遲遲不能進入美國主流品牌的行列，消耗了大量資金。而且家電是完全競爭市場，如果海外市場競爭失敗，國內(nèi)市場也很難保住。從一些國際品牌進軍中國市場時，將前五年甚至九年作為虧損期的經(jīng)驗看，海爾國際化的道路非常險惡，要有技術(shù)，資金的強力支持。五、公司的企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃的總結(jié)和評述（一）發(fā)展戰(zhàn)略1.集中發(fā)展：名牌戰(zhàn)略（1984-1991）從1984年到1991年，在整整7年的時間里，海爾只做了冰箱一件產(chǎn)品。通過各種促銷手段和傳媒管道來全力打造冰箱名牌“海爾”的戰(zhàn)略，使得海爾品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不斷提升。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量已突破30萬臺，產(chǎn)值也突破了5個億。全國100多家冰箱企業(yè)中，唯有海爾，做到了產(chǎn)品無積壓、銷售無降價、企業(yè)無三角債。不僅如此，海爾商標(biāo)還成功入選了“中國十大馳名商標(biāo)”，成為全國家電行業(yè)中唯一入選的產(chǎn)品。只干冰箱一件產(chǎn)品，幫助海爾在探索實踐中積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，為以后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，并總結(jié)出了一套適合自身發(fā)展的、可移植的管理模式:⑴堅持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點。⑵強化全員質(zhì)量意識，強化產(chǎn)品質(zhì)量管理。⑶堅持技術(shù)進步不停頓。海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”，也就是這里所說的集中戰(zhàn)略。海爾在這一階段選擇集中戰(zhàn)略，是完全符合自身需要的。由于當(dāng)時海爾處在創(chuàng)立之初，正面臨著巨大的企業(yè)生存考驗，所以對它來說，要同時兼任多項業(yè)務(wù)顯然是不現(xiàn)實的，而最正確的做法也就是如張瑞敏所做的決策那樣，先打響品牌，再擴大業(yè)務(wù)。建立良好的品牌是一個為產(chǎn)品創(chuàng)造獨特身份和特殊價值的過程。它不但能增加消費者對產(chǎn)品的記憶，使他們易于將產(chǎn)品相對于其它品牌的產(chǎn)品來作區(qū)分和定位。而且，品牌的個性和形象能令消費者對該品牌的產(chǎn)品產(chǎn)生一種熟悉和親切的感覺，從而產(chǎn)生可靠性好感，養(yǎng)成購買習(xí)慣。成功的品牌可以使企業(yè)在競爭激烈、變化迅速的市場上獨占風(fēng)騷。有調(diào)查顯示，品牌的受注意程度跟其市場占有率是很接近的。品牌愈成功，便會吸引愈多人注意和購買，其市場占有率自然也就處在不斷上升的狀態(tài)。也就是說，一個好的品牌，將會獲得到消費者忠誠的支持，它們的重復(fù)消費會使企業(yè)的營業(yè)額至少能維持在一定水平上。而且，一個良好的品牌能讓企業(yè)把產(chǎn)品的定價提高，從而得到更為可觀的利潤。例如勞斯萊斯汽車，它的品牌給人的印象是名貴、質(zhì)量優(yōu)良，反映使用者高尚和有地位的特質(zhì)。所以即使其定價高昂，也不乏追隨者。2.市場開發(fā)戰(zhàn)略:多元化戰(zhàn)略階段（1992-1998）在冰箱打響市場之后，海爾果斷采取了市場開發(fā)戰(zhàn)略，也就是“名牌延伸戰(zhàn)略”。良好的品牌形象有助于企業(yè)進行跨行業(yè)擴張，因為消費者已經(jīng)熟悉這個品牌，較之于新的品牌，他們會更快及更容易接受熟知品牌推出的新產(chǎn)品。由于海爾的企業(yè)形象一向良好，而且產(chǎn)品有質(zhì)量保證，所以新產(chǎn)品很容易就能被消費者所接受。因此，繼冰箱之后，海爾接著開發(fā)了冷柜、空調(diào)等白色家電市場，繼而又開發(fā)了諸如計算機等的黑色家電市場。這樣，僅僅十多年的時間，海爾就以不斷的努力成為了中國家電業(yè)的巨頭。海爾從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把完成了“規(guī)模做大，企業(yè)做強”的發(fā)展目標(biāo)。海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的過程中，通過立足市場來發(fā)展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯(lián)合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新來確立和加強海爾的品牌地位。同時，海爾在進行技術(shù)創(chuàng)新的過程中，嚴格遵循著三條原則：“課題市場化”、“成果商品化”、“目標(biāo)國際化”。海爾在這個階段果斷改變集中戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采取發(fā)展戰(zhàn)略是完全正確的選擇。所謂機不可失，九十年代的中國經(jīng)濟正處于蓬勃發(fā)展階段，經(jīng)濟增長明顯，這時迅速擴張、占領(lǐng)市場，是取得市場份額最好的時機。3.海外開發(fā)戰(zhàn)略：國際化戰(zhàn)略（1998-2005）在中國市場取得了巨大的市場份額之后，海爾并沒有停滯不前，而是把目光放到了全球，采取了海外開發(fā)戰(zhàn)略，即“出口創(chuàng)牌戰(zhàn)略”。但是出口并不是那么容易的，要想讓外國人接受來自中國的品牌，就必須具備相當(dāng)?shù)膶嵙Αｋm然困難重重，但是海爾并未知難而退，而是以自身出眾的質(zhì)量和良好的海外合作伙伴協(xié)作效應(yīng)，使產(chǎn)品成功地批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，并且有了自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。至此，海爾品牌已經(jīng)有了一定的知名度、信譽度與美譽度。海爾提出的“國門之內(nèi)無名牌”的思想，實質(zhì)是在國內(nèi)市場取得穩(wěn)固的地位后，再到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創(chuàng)“國際化的海爾”是海爾集團今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的必然需求，也是經(jīng)濟全球化趨勢下對海爾的必然要求。目標(biāo)國際化就是要求企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果在所屬技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)要達到國際先進水平。技術(shù)創(chuàng)新工作絕不能閉門造車，必須立足于高起點，利用最新科技手段來保障技術(shù)創(chuàng)新成果的生命力和競爭力。這一時期發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，充分體現(xiàn)了中國的一句古話：“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵！”正是因為海爾明白僅僅把目光放在國內(nèi)市場是不可能前進的，所以海爾看到了海外市場，并在不懈的努力下，在國外打造出了自己的一片天地?！俺隹趧?chuàng)牌，而不僅僅是創(chuàng)匯”，這是海爾的一句話，從中也可看出了其管理者的價值思想取向。4.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）

為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。在經(jīng)濟全球化高速發(fā)展的今天，海爾把目光投向了全球，確立全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，有利于其更好的屹立于世界品牌之林，作為民族企業(yè)的領(lǐng)頭軍，為國爭光。 (二)競爭戰(zhàn)略的選擇說到競爭戰(zhàn)略，肯定會想到競爭優(yōu)勢。的確，競爭優(yōu)勢是競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，而海爾的競爭優(yōu)勢就在于它的優(yōu)質(zhì)服務(wù)與品牌效應(yīng)。顧客因為海爾的品牌來購買海爾的家電產(chǎn)品，而海爾也用其優(yōu)越的售前與售后服務(wù)來使得顧客滿意。這樣，品牌越做越好，即使在現(xiàn)在競爭如此激烈的市場上，也能占據(jù)相當(dāng)大的市場份額。說完了競爭優(yōu)勢，下面來詳細說下海爾的競爭戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略幾乎是每一個企業(yè)都會考慮的競爭戰(zhàn)略，因為只有成本降低了，才能提高企業(yè)的利潤，而只有企業(yè)盈利提高，才能夠更進一步的發(fā)展。海爾選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因在于，要想在如今這樣一個國內(nèi)外品牌交雜的市場上立足，就必須削減成本。當(dāng)然這里所說的降低成本，并不是毫無顧及的降低，降低成本必須要以質(zhì)量保障為前提，要在不影響質(zhì)量和美觀的基礎(chǔ)上，減少不必要的損耗，避免因降低成本而帶來的顧客有關(guān)質(zhì)量問題的投訴，反而得不償失。在成本戰(zhàn)略實施的方面，由于海爾有自己的生產(chǎn)工業(yè)園區(qū)，所以原材料的生產(chǎn)加工是他的優(yōu)勢所在，可以在很大程度上降低生產(chǎn)的成本。除此之外，海爾的縱向一體化戰(zhàn)略也幫助了成本節(jié)約。由于在冰箱的生產(chǎn)上，壓縮機是其主要的部件，所以海爾利用其在壓縮機上的得到優(yōu)勢，使得整個的冰箱生產(chǎn)也有了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。海爾的經(jīng)驗也幫助成就了他的成本戰(zhàn)略。海爾早在九十年代就已經(jīng)成名了，所以累計到現(xiàn)在擁有相當(dāng)深厚的管理生產(chǎn)等方面的經(jīng)驗，這樣就使得生產(chǎn)的效率大大提高，節(jié)約了勞動力，也就節(jié)約了生產(chǎn)成本?？偟膩碚f，海爾在成本戰(zhàn)略上做的相當(dāng)?shù)牟诲e，雖然海爾是中國首屈一指的家電大企業(yè)，但是無論企業(yè)多大，成本戰(zhàn)略都是必不可少的。2.差異化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的另一項就是差別化戰(zhàn)略。光靠著成本戰(zhàn)略去和別的企業(yè)競爭肯定是不夠的，還需要有差異化戰(zhàn)略的支持。海爾的差異化戰(zhàn)略可分為服務(wù)差異化和產(chǎn)品差異化。首先服務(wù)差異化。海爾的服務(wù)質(zhì)量是首屈一指的，這就是差異化的結(jié)果，爭取和別人做得不一樣，爭取比別人做的更多、更好，這就是海爾的服務(wù)。有一個很經(jīng)典的例子，“當(dāng)空調(diào)開始普及的時候，有一位母親在酷暑的時候打電話購買海爾空調(diào)要求當(dāng)天安裝，電話中還響著嬰兒因為酷暑難耐的啼哭聲，當(dāng)天下午當(dāng)技師去安裝的時候，遞給了母親一罐痱子粉，母親當(dāng)場就留下了淚水”。從這個例子中可以看出，海爾的服務(wù)不僅是做好本職工作那么簡單，還力爭關(guān)心顧客，全心全意的為顧客服務(wù)。這是為顧客提供的售前服務(wù)。海爾的售后服務(wù)依然很出色，海爾的員工對顧客提出和反映的問題，都竭盡全力地去解決，認真地為顧客做好每一件他們能做的事。其次是產(chǎn)品差異，顧名思義就是產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品有所不同。海爾在很多產(chǎn)品上都有差異化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如冰箱，冰箱的主體是壓縮機，而壓縮機這方面是不存在差異的，所以海爾選擇了在外觀上下功夫，把冰箱的外觀做到給人們藝術(shù)化的享受，以滿足高檔次消費者的需求。不僅是冰箱，海爾在家電的每一件產(chǎn)品都有他的差異化戰(zhàn)略，爭取做得更有特色。3.用戶一體化戰(zhàn)略把用戶當(dāng)成自己的內(nèi)部成分之一，這就是用戶一體化。海爾在這方面做的也很不錯，尤其是海爾在外國的分公司，與當(dāng)?shù)貑T工一起開發(fā)新產(chǎn)品，按當(dāng)?shù)厝说囊蟀才抛约旱南到y(tǒng)等。如由于巴基斯坦人喜歡穿長袍，于是海爾便設(shè)計了能洗十五件長袍的洗衣機；中東的家庭一般來說家庭成員比較多，而且氣候悶熱，冰箱開關(guān)頻繁，于是海爾針對此情況設(shè)計了專門適合他們使用的冰箱，以滿足那里人們的需求。設(shè)身處地的為客戶著想，雖然這樣會提高企業(yè)的自身成本，但是也提高了海爾的品牌與知名度。（三）海爾在發(fā)展過程中存在的問題1.發(fā)明專利比重仍偏低。截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發(fā)明專利1736項）；僅2007年，海爾就申請專利875項（其中發(fā)明專利502項），平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與9項國際標(biāo)準的制定，其中3項國際標(biāo)準即將發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準領(lǐng)域得到了認可；此外，海爾主持或參與了152項國家標(biāo)準的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準425項。因此，海爾被譽為是參與國際標(biāo)準、國家標(biāo)準、行業(yè)標(biāo)準最多的家電企業(yè)。盡管如此，我們?nèi)阅軓闹锌吹絾栴}的存在。雖然海爾是國內(nèi)申請專利數(shù)量最多的企業(yè),但它的專利申請更多地集中在了實用新型以及外觀設(shè)計上，發(fā)明專利所占比重僅為22%，仍然偏低，這也從側(cè)面反映了海爾科技創(chuàng)新能力的不足。國際上如IBM、杜邦、日立、飛利浦等企業(yè)，它們目前共擁有的發(fā)明專利都數(shù)以萬計，且每年的發(fā)明專利都層出不窮。所以海爾應(yīng)該加強創(chuàng)新，提高科學(xué)技術(shù)水平，努力與國際型企業(yè)接軌。新產(chǎn)品的“生命周期”長。信息時代的企業(yè)講究的是速度和不斷的創(chuàng)新，隨著科學(xué)技術(shù)的進步和其他企業(yè)模仿能力的提高，新產(chǎn)品的時效性愈來愈明顯。海爾集團通過整合現(xiàn)有的資源，不斷加強新產(chǎn)品的研發(fā)，在新產(chǎn)品制造方面在國內(nèi)企業(yè)中居于領(lǐng)先地位。但是相對于國際上的大企業(yè)，仍然存在較大差距。以索尼公司為例，目前，索尼公司每年推出1000余種新產(chǎn)品，平均每個工作日就推出4種，這充分顯示出索尼的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力。3.多元化經(jīng)營的定位不夠準確。從95年進入藥業(yè)領(lǐng)域開始，海爾大跨度地進行非相關(guān)多元化，陸續(xù)進入了保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域，離自己的核心四大主營業(yè)務(wù)越走越遠，所得到的成功概率也越來越小。從核心能力來看,海爾多元化失敗的教訓(xùn)也可總結(jié)為兩條：第一，大跨度地實行非相關(guān)多元化，脫離了自己核心能力的影響范圍；第二，核心技術(shù)開發(fā)能力欠缺，企業(yè)核心能力體系不完整，對自己的核心能力。公司的近幾年經(jīng)營成果及財務(wù)狀況總結(jié)及評述為了更好的了解和分析海爾公司的財務(wù)狀況，我們將海爾公司的財務(wù)數(shù)據(jù)與同行業(yè)的美的公司進行了對比分析。償債能力海爾：日期速動比率流動比率資產(chǎn)負債率產(chǎn)權(quán)比率2008.09.301.2278725471.7612541510.4590354240.7106439532008.03.310.9312201711.5469559690.5517614531.1116297522007.09.301.3959261.9458340.4554910.6943552007.03.311.7653012.3578480.3854620.5225862006.09.303.472525074.6587706090.1904385430.1455016652006.03.304.1530150943.8609867940.2144120370.0980707062005.09.304.1518936.2236522990.1761054560.133415184美的：日期速動比率流動比率資產(chǎn)負債率產(chǎn)權(quán)比率2008.09.300.5009170060.9496850090.7963421663.3823426322008.03.310.4562080.8956230.8108144.0166652007.09.300.6306371.104550.7227092.3407462007.03.310.5328131.0216720.7546672.847972006.09.300.6674471.0735730.6935722.0088992006.03.300.5769961.0618310.7163462.2475022005.09.300.7160681.1809040.6822421.877182美的與海爾公司同屬于一個行業(yè)，在舉債的決策上卻有許多不同。從速動比率可以清晰地看出，海爾公司的舉債政策相對保守穩(wěn)健，而美的公司卻恰恰相反。雖然海爾公司在06年末負債明顯增加（由速動比率由06年末的3.5降至07年初的1.8即可看出），但是，海爾公司的短期償債及長期償債能力較之于行業(yè)中其他公司仍屬于優(yōu)質(zhì)。同時，其較低的產(chǎn)權(quán)比例也證明其對所有者權(quán)益的保障系數(shù)較高。海爾公司于2006年開始實行其全球化品牌戰(zhàn)略，舉債額度突然的升高也就有機可尋了。正是通過這一系列的舉債，才使海爾有了更大的發(fā)展。僅2007年，海爾申請專利就達875項（其中發(fā)明專利502項），平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。2007年，海爾集團更是實現(xiàn)了全球營業(yè)額1180億元。所以，只要合理控制好舉債額度，適當(dāng)舉債對海爾公司來說是可行的。但是結(jié)合目前的金融大環(huán)境，保持較好的償債能力是有必要的。最后，通過兩個公司已獲利息倍數(shù)的比較可以看出，海爾公司的舉債效率也大于一般標(biāo)準3，一系列的舉債確實促進了海爾公司的發(fā)展。（二）投資價值海爾：2008-9-302008-6-302008-3-312007-12-31每股收益0.5610.410.1290.481市盈率15.0821.56113.8748.23每股凈資產(chǎn)5.074.924.8394.71市凈率1.6681.7973.0364.926每股現(xiàn)金含量0.270.240.170.96美的：2008-9-302008-6-302008-3-312007-12-31每股收益0.650.520.220.95市盈率15.9422.98144.0540.23每股凈資產(chǎn)2.762.633.383.55市凈率3.7544.5449.37610.704每股現(xiàn)金含量1.620.920.21.3每股收益也稱每股盈余，是指公司一定期間（這里則是一個季度）的凈收益與期末普通股股數(shù)之比。其計算公式為：每股收益=凈利潤/期末普通股股數(shù)該比率值越高，表明公司的獲利水平越高，投資者渴望從公司獲取的股利收益越大。它可以成為一個投資者進行投資的重要依據(jù)。我們從兩個公司的每股收益指數(shù)可以看出，美的的股票比海爾的股票更具有投資價值。市盈率是指股票每股市價對每股盈余的比率。其計算公式為：市盈率=每股市價/每股收益。投資者計算市盈率，主要用來比較不同股票的價值。理論上，股票的市盈率愈低，愈值得投資。比較不同行業(yè)、不同國家、不同時段的市盈率是不大可靠的。只有比較同類股票的市盈率，才能獲得實用價值。而海爾與美的同屬電器行業(yè)，所以我們是可以用市盈率這個指標(biāo)來進行衡量和比較的。一般來說，市盈率水平為：★0-13：即價值被低估★14-20：即正常水平★21-28：即價值被高估★28+：反映股市出現(xiàn)投機性泡沫而根據(jù)以上的數(shù)據(jù)反映，海爾與美的在今年下半年處于穩(wěn)定水平，而在上半年則出現(xiàn)了巨大泡沫，超出正常近3倍。目前美國道瓊斯指數(shù)平均市盈率為21倍，而目前海爾的市盈率指數(shù)則是進一步趨于平穩(wěn)。每股凈資產(chǎn)與市凈率指每股市價與每股凈資產(chǎn)的比率關(guān)系。其計算公式為：市凈率=每股市價/每股凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)代表著全體股東共同享有的權(quán)益，也稱股票凈值。凈資產(chǎn)的多少是由股份公司的經(jīng)營狀況決定的，股份公司的經(jīng)營業(yè)績越好，其資產(chǎn)增值越快，股票凈值就越高，股東所擁有的權(quán)益也越多。所以，股票凈值是決定股票市場價格走向的主要根據(jù)。上市公司的每股內(nèi)含凈資產(chǎn)值高而每股市價不高的股票，即市凈率越低的股票，其投資價值越高。相反，其投資價值就越小。我們比較兩只股票在四個季度的市凈率，可以明顯地看出，海爾的市凈率在每一期都明顯低于美的。兩者雖屬同一行業(yè)，但海爾從市凈率的角度來看，比美的更具有投資價值。（三）存貨周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾和美的都是我國家用電器行業(yè)中具有代表性的大型企業(yè)，在這里我們通過對兩大企業(yè)的存貨、總資產(chǎn)及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)的對比來進一步具體了解兩個公司的財務(wù)狀況。比較內(nèi)容公司日期2008-9-302008-6-302008-3-312007-12-31存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾35.096440.943551.029132.254美的58.59552.671657.197374.103存貨周轉(zhuǎn)率海爾7.69314.39631.763711.1614美的4.60793.41741.57354.8581應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率海爾31.612919.31697.704330.2375美的15.88119.47564.691627.5263應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾8.54089.318311.681811.9057美的17.001318.996219.183213.0784總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率海爾2.18871.55960.64252.997美的1.73771.25350.61922.2371從海爾與美的上四個季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與存貨周轉(zhuǎn)率來看，海爾在2007年第四季度的存貨周轉(zhuǎn)率很高，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)相對于后兩個季度要短。這說明在2007年的第四季度，海爾的業(yè)績很好，企業(yè)存貨變現(xiàn)能力很強；更說明這一時間企業(yè)的存貨營運能力和存貨管理效率都較高。而相對于2007年的第四季度，海爾2008年第一季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)要高很多，存貨周轉(zhuǎn)率卻要低很多。這說明這一時期海爾的產(chǎn)品銷售業(yè)績下降了很多。到了2008年的第二季度和第三季度，海爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在減短，而同比下存貨周轉(zhuǎn)率卻處于上升趨勢，這就表明海爾在2008年的前三個季度的業(yè)績大體是處于上升趨勢。同時期的美的卻略有不同。美的的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是從2007年的第四季度到2008的第三季度一直呈減少趨勢，而存貨周轉(zhuǎn)率則與海爾的大體情況相似。說明美的在同時期的業(yè)績情況也是處于上升趨勢的。從海爾與美的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)來看，從2007年第四季度到2008年的第三季度，海爾的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)一直處于縮減趨勢，而美的卻不同。美的在2007年第四季度達到最低值，在2008年第一季度陡然升至最高，然后從08年第一到第三季度一直處于緩慢降低趨勢。在應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率方面，海爾與美的的大致趨勢相同，都是在2007年第四季度要高于其他三個季度，而其他三個季度則呈緩慢上升趨勢；這一點與海爾和美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的形勢大體一致。但具體上來說，海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率要遠遠高于美的，但其周轉(zhuǎn)天數(shù)卻又遠遠低于美的；在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上，也是同比之下要高于美的。海爾作為國內(nèi)家用電器生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，在各方面優(yōu)于美的也是很正常的表現(xiàn)。但我們可以從上述的各項數(shù)據(jù)上看出中國家用電器生產(chǎn)企業(yè)從2007年第四季度到2008年第三季度這一段時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的大體情況，即這一行業(yè)在2007年第四季度的經(jīng)營業(yè)績要普遍好于2008的前兩個季度甚至于第三個季度。這與中國2007年良好的金融證券市場狀況，我國穩(wěn)定、快速發(fā)展及大眾消費水平上升的經(jīng)濟形勢是分不開的。而2008年第一季度經(jīng)營業(yè)績卻在這四個季度中處于最差，這與2008年1月我國南方重大雪災(zāi)給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來的嚴重負面影響息息相關(guān)2008年第二、第三季度處于上升狀況是與這一時期也就是世界金融危機之前我國經(jīng)濟的發(fā)展與世界經(jīng)濟的發(fā)展有一定的相關(guān)性?？傮w上表明，我國的家電生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與我國乃至世界經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r是分不開的。以上是用財務(wù)能力相關(guān)分析模式所做的分析，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。現(xiàn)在我們借由杜邦財務(wù)分析體系，從股東財富最大化這一目標(biāo)作簡要分析。通過海爾集團近幾年的杜邦分析報表可以看出，海爾集團權(quán)益凈利率的穩(wěn)定有一個關(guān)鍵點，那就是穩(wěn)定總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，由報表可以看出，當(dāng)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在兩個百分點以上時，凈資產(chǎn)收益率都維持在一個較高的水平，同時我們也必須承認，家電行業(yè)有一個非常明顯的銷售淡季，怎樣在這個季度取得銷售優(yōu)勢仍是重中之重。通過以上分析，我們可以看到，總體來說，海爾有一個好的經(jīng)營狀況，包括較之于同行業(yè)其他企業(yè)穩(wěn)定的財務(wù)策略，較強的營運能力；其國際化的戰(zhàn)略方向，適時的合理舉債，近幾年也確實帶來了企業(yè)的發(fā)展。怎樣在今后的市場中，在擴大內(nèi)需的大背景下，解決好國際國內(nèi)市場的平衡問題，是海爾在今后發(fā)展中需要解決的問題。對公司未來發(fā)展的建議

公司治理的核心原則黃一義

編譯什么是公司治理？

公司治理是調(diào)整公司企業(yè)各方參與者關(guān)系的規(guī)范，這些參與者主要包括三個方面：股東；（以CEO為首的）公司管理層；董事會及其成員。這些參與者決定著公司的發(fā)展方向和績效。公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是要在這三方面參與者之間建立起兩種有效的負責(zé)任（accountable）的關(guān)系，即董事會對管理層的有效監(jiān)督和股東對董事會的有效制約