青島地區(qū)海爾股份和公司治理的核心原則

青島海爾股份有限公司案例分析報(bào)告第四大組組長(zhǎng)：劉昊田40715231杜姝姝40715238組員：于水40715167王琦40715172艾瑜40715174楊淇皓40715208丁浩40715212李洪安40715214侯曄40715140黨培茹40715153黃瑜40715239羅圓圓40715204一、公司簡(jiǎn)介青島海爾股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在對(duì)原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股票，并于11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡(jiǎn)稱(chēng)：青島海爾，股票代碼：600690。上市十多年來(lái)，公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入由上市初的6.8億元增長(zhǎng)到2006年的196.23億元，在股本大比例擴(kuò)張的情況下，2006年實(shí)現(xiàn)每股收益0.262元。同時(shí)，公司由原先只生產(chǎn)電冰箱這一個(gè)產(chǎn)品擴(kuò)展到目前涉及電冰箱、空調(diào)、冷柜、系列小家電、電腦板、注塑件、電子商務(wù)等業(yè)務(wù)。公司良好的業(yè)績(jī)也漸為廣大投資者所認(rèn)同，公司掛牌證券“青島海爾”連續(xù)入圍上證180指數(shù)和道中88指數(shù)，是證券市場(chǎng)藍(lán)籌績(jī)優(yōu)股的典型代表。公司在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，繼在全國(guó)家電行業(yè)中率先通過(guò)ISO9001認(rèn)證后，又先后通過(guò)了ISO14001環(huán)保認(rèn)證、美國(guó)UL、加拿大CSA、德國(guó)VDE和GS、歐盟CE等近20項(xiàng)認(rèn)證，這使海爾產(chǎn)品不出廠就可獲得國(guó)際認(rèn)證，是真正的世界級(jí)產(chǎn)品供應(yīng)商。公司上市之前，生產(chǎn)用資金主要靠企業(yè)自身積累及銀行貸款，但隨著公司的快速發(fā)展，其所能提供的資金已不能滿足公司正常發(fā)展的需要。公司抓住93年國(guó)家大力發(fā)展證券市場(chǎng)之機(jī)，通過(guò)公開(kāi)發(fā)行股票募集資金3.69億元，分別投資于出口冰箱技術(shù)改造項(xiàng)目、出口冰箱配套設(shè)施改造項(xiàng)目、無(wú)氟冰箱技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目、多規(guī)格定尺料精密沖裁中試基地項(xiàng)目、大型精密注塑中試基地項(xiàng)目、海爾工業(yè)園沖壓基地項(xiàng)目、海爾工業(yè)園模具中試基地項(xiàng)目、中意合作生產(chǎn)潔廚具項(xiàng)目、風(fēng)直冷蒸發(fā)器項(xiàng)目等。這些項(xiàng)目的實(shí)施使公司生產(chǎn)能力及技術(shù)含量有了大幅提高，為以后冰箱生產(chǎn)上規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。與此同時(shí)，改制上市也使公司從根本上轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)機(jī)制，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也更加明晰。股票上市后，公司嚴(yán)格按照有關(guān)要求，建立、健全了法人治理結(jié)構(gòu)，理順了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的關(guān)系，并在公司內(nèi)部形成了股東、員工、用戶(hù)互動(dòng)的價(jià)值鏈，使公司的發(fā)展目標(biāo)與股東的投資回報(bào)有效的結(jié)合起來(lái)。股票上市后，充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢(shì)，積極利用資本市場(chǎng)整合市場(chǎng)資源，在公開(kāi)發(fā)行股票后，又先后進(jìn)行了四次再融資，整合了市場(chǎng)資源，極大的促進(jìn)了公司的發(fā)展。96年公司配股募集資金主要用于無(wú)氟冷柜項(xiàng)目的生產(chǎn)，該項(xiàng)目投產(chǎn)后使海爾在冷柜行業(yè)的生產(chǎn)能力大大增強(qiáng)，為海爾在下世紀(jì)初進(jìn)一步拓展世界冷柜市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)，并為公司保持無(wú)氟技術(shù)的領(lǐng)先地位以及向相關(guān)領(lǐng)域拓展，進(jìn)一步提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力奠定了基礎(chǔ)。1997年公司配股募集資金用于青島海爾電冰箱有限公司二期工程、青島海爾電冰箱(國(guó)際)有限公司二期工程以及小家電項(xiàng)目。這些項(xiàng)目的投入生產(chǎn)，使海爾公司在穩(wěn)步擴(kuò)大銷(xiāo)售額，占據(jù)冰箱行業(yè)領(lǐng)先地位的同時(shí)，充分發(fā)揮海爾的名牌效應(yīng)，形成小家電這一新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。99年公司配股募集資金將主要投向出口大型冰箱生產(chǎn)項(xiàng)目、出口洗碗機(jī)項(xiàng)目、出口燃?xì)庠铐?xiàng)目、建立國(guó)際物流中心、收購(gòu)章丘電機(jī)廠、模糊控制電子模塊項(xiàng)目。這些項(xiàng)目的投產(chǎn)有力推動(dòng)公司的國(guó)際化進(jìn)程，產(chǎn)生良好的社會(huì)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。2001年公司實(shí)施A股增發(fā)，利用募集資金及部分自有資金共20億元，收購(gòu)青島海爾空調(diào)器有限總公司74.45%的股權(quán)。通過(guò)整合空調(diào)這一高盈利業(yè)務(wù)，為上市公司提供了強(qiáng)有力的支撐，有利于公司開(kāi)展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為入世后的進(jìn)一步擴(kuò)張創(chuàng)造條件。除此之外，還將完善白色家電概念，增強(qiáng)公司在行業(yè)中的地位，有助于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2006年5月，公司實(shí)施了股權(quán)分置改革方案。公司全體非流通股股東向方案實(shí)施股權(quán)登記日登記在冊(cè)的流通股股東每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股東海爾集團(tuán)公司向方案實(shí)施股權(quán)登記日登記在冊(cè)的流通股股東每10股流通股派送9張行權(quán)價(jià)4.39元、有效期12個(gè)月、股票結(jié)算的歐式認(rèn)沽權(quán)證。同時(shí)海爾集團(tuán)公司特別承諾：海爾集團(tuán)公司以及海爾電器國(guó)際股份有限公司持有的青島海爾股份，在獲得上市流通權(quán)之日起5年內(nèi)不通過(guò)證券交易所掛牌交易方式出售。在本次股權(quán)分置改革實(shí)施完成后，根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)之規(guī)定，啟動(dòng)青島海爾股份有限公司股權(quán)激勵(lì)方案研究論證工作。就如何解決海爾集團(tuán)公司控制的青島海爾空調(diào)電子有限公司、合肥海爾空調(diào)器有限公司、武漢海爾電器股份有限公司、貴州海爾電器有限公司與青島海爾之間存在的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)之規(guī)定，盡快與青島海爾達(dá)成協(xié)議。就如何減少海爾集團(tuán)公司控制的青島海爾工貿(mào)有限公司等42家工貿(mào)公司與青島海爾的關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題，盡快提出解決方案。本次股改中的承諾，配合大比例認(rèn)沽股改方案，不僅僅從多個(gè)角度給投資者保障，更折射出海爾集團(tuán)公司利用股改契機(jī)大力發(fā)展上市公司的決心。（一）啟動(dòng)定向增發(fā)項(xiàng)目，解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提升上市公司業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)的增值。為解決上市公司青島海爾與大股東海爾集團(tuán)公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，解決青島海爾股改承諾問(wèn)題，青島海爾擬通過(guò)定向增發(fā)的形式將海爾集團(tuán)公司持有的青島海爾空調(diào)電子有限公司、合肥海爾空調(diào)器有限公司、武漢海爾電器股份有限公司、貴州海爾電器有限公司四個(gè)公司的股權(quán)注到上市公司。2006年10月18日，公司2006年第一次臨時(shí)股東大會(huì)通過(guò)采取現(xiàn)場(chǎng)投票與網(wǎng)絡(luò)投票相結(jié)合的方式一次性審議通過(guò)了《關(guān)于向特定對(duì)象發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的議案》等議案，表決通過(guò)率達(dá)到90%。2007年4月10日，中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)以證監(jiān)公司字[2007]57號(hào)文件核準(zhǔn)公司向海爾集團(tuán)公司發(fā)行142,046,347股的人民幣普通股購(gòu)買(mǎi)其相關(guān)資產(chǎn)。以證監(jiān)公司字[2007]58號(hào)文件核準(zhǔn)豁免了海爾集團(tuán)公司因認(rèn)購(gòu)本公司向其發(fā)行的新股而增持的142,046,347股，合計(jì)持有并控制本公司43.54%的股份而應(yīng)履行的要約收購(gòu)義務(wù)。（二）解決關(guān)聯(lián)交易，由青島海爾建立自己獨(dú)立的銷(xiāo)售平臺(tái)，上市公司產(chǎn)品通過(guò)銷(xiāo)售公司直接對(duì)客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)票結(jié)算。提高了公司的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，使上市公司運(yùn)作更加規(guī)范透明，青島海爾持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有了巨大的保障。2006年12月22日召開(kāi)的公司第五屆董事會(huì)第十三次會(huì)議審議通過(guò)了《青島海爾股份有限公司關(guān)于設(shè)立重慶海爾家電銷(xiāo)售有限公司及42家分公司的議案》，在重慶設(shè)立重慶海爾家電銷(xiāo)售有限公司，由該公司在全國(guó)各地設(shè)立42家分公司從事本公司及其控股子公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售。自2007年1月1日起，公司及控股子公司范圍內(nèi)生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品在境內(nèi)將通過(guò)重慶海爾家電銷(xiāo)售有限公司及42家分公司進(jìn)行銷(xiāo)售。（三）啟動(dòng)青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案。有效解決青島海爾對(duì)公司管理層及業(yè)務(wù)骨干長(zhǎng)期激勵(lì)，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入動(dòng)力。授予激勵(lì)對(duì)象80,000,000份股票期權(quán)，每份股票期權(quán)擁有在授權(quán)日起7年內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件購(gòu)買(mǎi)一股青島海爾股票的權(quán)利。激勵(lì)計(jì)劃的股票來(lái)源為青島海爾向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行80,000,000股青島海爾股票。上述方案獲2006年12月22日召開(kāi)的公司第五屆董事會(huì)第十三次會(huì)議審議通過(guò)，已報(bào)中國(guó)證監(jiān)會(huì)進(jìn)行審批。青島海爾股份有限公司自發(fā)行股票至今，取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，公司表示將一如繼往地以創(chuàng)中國(guó)的世界名牌為已任，積極實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，保持高速穩(wěn)定的發(fā)展，給投資者以滿意的業(yè)績(jī)回報(bào)。公司的組織結(jié)構(gòu)及控股關(guān)系（一）組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃發(fā)展中心冰箱、電工本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部規(guī)劃發(fā)展中心冰箱、電工本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部餐飲事業(yè)部財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心冰柜事業(yè)部電熱器具事業(yè)部超市事業(yè)部冷柜、電熱本部人力資源開(kāi)發(fā)中心冰柜事業(yè)部電熱器具事業(yè)部超市事業(yè)部冷柜、電熱本部人力資源開(kāi)發(fā)中心企業(yè)文化中心企業(yè)文化中心總裁辦公室空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾總裁辦公室空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾電子事業(yè)部法律辦公室總裁空調(diào)、電子本部法律辦公室總裁空調(diào)、電子本部技術(shù)中心技術(shù)中心洗衣機(jī)、住設(shè)本部營(yíng)銷(xiāo)中心洗衣機(jī)事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司洗衣機(jī)、住設(shè)本部營(yíng)銷(xiāo)中心洗衣機(jī)事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部能源動(dòng)力中心能源動(dòng)力中心模具事業(yè)部中試事業(yè)部工裝事業(yè)發(fā)展部建設(shè)監(jiān)理公司模具事業(yè)部中試事業(yè)部工裝事業(yè)發(fā)展部建設(shè)監(jiān)理公司團(tuán)委團(tuán)委工會(huì)工會(huì)期貨事業(yè)部投資顧問(wèn)公司保險(xiǎn)代理公司咨詢(xún)公司期貨事業(yè)部投資顧問(wèn)公司保險(xiǎn)代理公司咨詢(xún)公司會(huì)計(jì)事務(wù)代理公司金融事業(yè)發(fā)展部武裝部黨辦黨辦紀(jì)委紀(jì)委海爾制藥公司青島海爾第三制藥廠生物工程事業(yè)部組織部海爾制藥公司青島海爾第三制藥廠生物工程事業(yè)部組織部宣傳部宣傳部在海爾發(fā)展的23年中，為了營(yíng)造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)作和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)了一系列動(dòng)態(tài)的調(diào)整。起初，海爾實(shí)行直線職能制。隨著海爾銷(xiāo)售額的日益擴(kuò)大，這種職能型組織結(jié)構(gòu)使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)者工作繁雜，無(wú)暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略性問(wèn)題。從1994年開(kāi)始，海爾開(kāi)始采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。然而，對(duì)于各個(gè)事業(yè)部來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)仍是集權(quán)式，不利于事業(yè)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。于是，海爾再次對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行了調(diào)整，建立了事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，即在事業(yè)部的基礎(chǔ)上成立了兩級(jí)利潤(rùn)中心，一級(jí)成本中心。集團(tuán)總部下設(shè)集團(tuán)本部一級(jí)利潤(rùn)中心，本部下設(shè)事業(yè)部二級(jí)利潤(rùn)中心，工廠為成本中心。在兩級(jí)利潤(rùn)中心，集團(tuán)本部是很重要的協(xié)調(diào)部門(mén)，重要的利潤(rùn)職能在二級(jí)利潤(rùn)中心。隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，海爾再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)流程再造，將事業(yè)部下面的職能部門(mén)合并。增設(shè)海外推進(jìn)事業(yè)總部、海外銷(xiāo)售事業(yè)總部等；由集團(tuán)總部配送財(cái)務(wù)人員管理各本部財(cái)務(wù)。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程再造后，海爾的每一個(gè)本部都是利潤(rùn)中心，部門(mén)與部門(mén)之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場(chǎng)關(guān)系，把海爾的外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了海爾集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大后如何繼續(xù)保持創(chuàng)新能力的矛盾，并為每個(gè)員工提供了個(gè)性化創(chuàng)新空間，以滿足客戶(hù)個(gè)性化需要?？偛脧埲鹈粽J(rèn)為：“正在到來(lái)的世界體系，將是一個(gè)由許多腦神經(jīng)細(xì)胞那樣互相密切聯(lián)系的單位組成，相當(dāng)于一個(gè)矩陣組織，誰(shuí)能系統(tǒng)地識(shí)別相互之間動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)的關(guān)系，誰(shuí)就能左右變革的形勢(shì)，獲得極大的發(fā)展。”因此，海爾確立了集約化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略，并首先解決了體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題。1991年12月20日，經(jīng)青島市政府批準(zhǔn)，琴島海爾集團(tuán)公司成立。公司是以琴島海爾股份有限公司（電冰箱總廠）為核心，市政府將青島空調(diào)器廠和青島電冰柜總廠的資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)進(jìn)入集體，在三廠基礎(chǔ)上共同組建形成集體母公司。公司成為市政府直接管理的市直屬企業(yè)，股份所有制性質(zhì)不變。由張瑞敏出任總裁，兼任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。這是海爾歷史上第一次真正的體制變革。集團(tuán)在母公司內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的“聯(lián)合艦隊(duì)”體制框架，下屬企業(yè)也按公司法進(jìn)行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司與子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)兼并的18個(gè)企業(yè)，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是其它所有制成分的企業(yè)，都與集團(tuán)公司形成了出資與被出資的明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)內(nèi)部建立和完善了以資本為紐帶的母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，完全靠集團(tuán)指揮每一個(gè)企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)和低效率的。海爾又一次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改為事業(yè)部制，這符合國(guó)際化大企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化、信息化、科學(xué)化的管理模式。集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上形成責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系。集團(tuán)總部是投資決策中心，各事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心。各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)。這一事業(yè)部制基礎(chǔ)上的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，使每個(gè)加入海爾集團(tuán)的單位，都是有很強(qiáng)獨(dú)立戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實(shí)現(xiàn)整體大于各部分之和的經(jīng)營(yíng)效果。以營(yíng)銷(xiāo)組織體系為例，各事業(yè)本部設(shè)有自己的銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司，各自負(fù)責(zé)自己本部的產(chǎn)品銷(xiāo)售、出口和海外建廠的具體工作，在市場(chǎng)開(kāi)拓中行使銷(xiāo)售部的職能。集團(tuán)總部設(shè)有集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心，對(duì)各本部銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)，負(fù)責(zé)建立銷(xiāo)售渠道，并舉辦各種集團(tuán)層次的整體營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，在市場(chǎng)開(kāi)拓中行使市場(chǎng)部的職能。這樣，既充分發(fā)揮各本部銷(xiāo)售公司、進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能聯(lián)合作戰(zhàn)，整體進(jìn)攻。在投資方面，集團(tuán)公司權(quán)力集中，集團(tuán)的事業(yè)本部可以對(duì)外投資，但要總部批準(zhǔn)，母公司行使投資權(quán)，另外，子公司也具有投資權(quán)和收益權(quán)。海爾集團(tuán)實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。集團(tuán)總部設(shè)五個(gè)中心（見(jiàn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖）。規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源開(kāi)發(fā)中心、企業(yè)文化中心，是集團(tuán)的職能管理部門(mén)。集體通過(guò)黨政聯(lián)席會(huì)議決定集團(tuán)的重大事項(xiàng)，參加會(huì)議人員由集團(tuán)公司總裁、集團(tuán)公司負(fù)責(zé)人、黨務(wù)負(fù)責(zé)人組成。1993年3月資產(chǎn)管理委員會(huì)成立，資產(chǎn)管理委員會(huì)是集團(tuán)的議事機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏任管委會(huì)主任。集團(tuán)管委會(huì)由公司正、副總經(jīng)理、黨委正副書(shū)記和子企業(yè)法人代表、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人及職工代表組成，探討研究監(jiān)督集團(tuán)的重大決策和實(shí)施。海爾集團(tuán)的黨組織在集團(tuán)中發(fā)揮政治核心作用，黨委書(shū)記由總裁兼任，黨委副書(shū)記兼紀(jì)檢書(shū)記，在黨政聯(lián)席會(huì)議中，有黨務(wù)負(fù)責(zé)人參加，集團(tuán)中黨的工作專(zhuān)職人員不超過(guò)10人，紀(jì)檢、工會(huì)、共青團(tuán)職務(wù)是兼職。中層管理干部、人才庫(kù)的負(fù)責(zé)人必須是黨員，在實(shí)現(xiàn)敬業(yè)報(bào)國(guó)的集團(tuán)精神中，黨員起著模范作用。海爾集團(tuán)是以集體資本為主體，兼有國(guó)有資本、外資和社會(huì)公眾投資的混合所有制，多元投資主體構(gòu)成的集團(tuán)。這種多元投資主體的所有制結(jié)構(gòu)，使海爾的體制更適合其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，可以產(chǎn)權(quán)紐帶形成股權(quán)結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的母企業(yè)與子企業(yè)及相關(guān)企業(yè)的有效的集、分權(quán)關(guān)系。根據(jù)系統(tǒng)論指導(dǎo)思想組建的這種“聯(lián)合艦隊(duì)”模式的體制把各管理層次的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)緊密的結(jié)合在一起，使集團(tuán)整體具有極強(qiáng)的決策、投資、和資本運(yùn)作能力，能對(duì)資本的流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等進(jìn)行高效的運(yùn)營(yíng)，最大限度地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)膨脹和裂變，達(dá)到資本增值。（二）控股關(guān)系海爾股份有限公司的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠。1989年3月24日，在對(duì)青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集方式設(shè)立青島海爾股份有限公司。1993年7月1日更名為青島海爾電冰箱股份有限公司，其股票于同年11月19日在上海證券交易所上市交易。2001年5月，青島海爾電冰箱股份有限公司更名為青島海爾股份有限公司。而海爾集團(tuán)是1991年11月14日以青島海爾的原主要發(fā)起人——青島電冰箱總廠為主體，由青島空調(diào)器廠、青島電冰柜總廠等幾家企業(yè)共同組建的企業(yè)集團(tuán)。1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票在上海證交所上市，上市公司初始資本1.7億元，其中，集團(tuán)1.05億，二輕聯(lián)社586萬(wàn)，公眾股5916萬(wàn)。張瑞敏兼任上市公司董事長(zhǎng)，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)又一次進(jìn)行了體制創(chuàng)新，走上了使集團(tuán)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的道路，進(jìn)一步得到與自身現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)相互適應(yīng)的體制保證。同時(shí)上市公司募集資金4億多元支持了初期海爾工業(yè)園的建設(shè)并用于相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，為海爾的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移，走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，提供了資金保證和有力的支持。人們大多仰慕海爾的輝煌，遍布全球的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，一年600億元的銷(xiāo)售收入；這其中是少不了各大集團(tuán)公司對(duì)海爾集團(tuán)的支持，在近幾年來(lái)各自控股比例如下圖所示：2003年～2006年年底海爾集團(tuán)的控股關(guān)系示意圖：名稱(chēng)持股人持股數(shù)（股）占總股本比例（%）海爾電器國(guó)際股份有限公司23889566029.95海爾集團(tuán)公司9571779412在2001年8月2日，海爾系邁出了至關(guān)重要的一步。海爾集團(tuán)與電器國(guó)際又一次簽訂《股權(quán)注資合同》，前者將其持有的青島海爾14.71%的法人股股權(quán)注入電器國(guó)際作為對(duì)其增資。并依據(jù)公司經(jīng)青島天和資產(chǎn)評(píng)估有限責(zé)任公司評(píng)估后的每股凈資產(chǎn)值7.262元（以2001年3月31日股本計(jì)），及電器國(guó)際經(jīng)評(píng)估后的每股凈資產(chǎn)值2.525元折成海爾集團(tuán)對(duì)電器國(guó)際的持股。本次股權(quán)注資完成后，電器國(guó)際持有青島海爾的股份從10127.0137萬(wàn)股增加到23885.8227萬(wàn)股，持股比例從17.93%增加到29.95%，成為青島海爾第一大股東；海爾集團(tuán)持有青島海爾的股份從17754.8256萬(wàn)股減少到9572.3845萬(wàn)股，持股比例31.44%減少到12%，成為青島海爾第二大股東。至此，作為在青島海爾與海爾集團(tuán)之間“第三者插足”的電器國(guó)際喧賓奪主，取代海爾集團(tuán)而主宰青島海爾的命運(yùn)。于2008年6月24日舉行的青島海爾股份有限公司第六屆董事會(huì)第七次會(huì)議中，經(jīng)與會(huì)董事就第六屆董事會(huì)第六次會(huì)議審議通過(guò)的關(guān)于青島海爾股份有限公司擬收購(gòu)海爾電器集團(tuán)有限公司20.10%股份事宜的基礎(chǔ)上，就該等事宜涉及的交易內(nèi)容、收購(gòu)價(jià)格、交易條件、信息披露等事項(xiàng)進(jìn)一步審議，審議通過(guò)了議案《關(guān)于青島海爾股份有限公司收購(gòu)海爾電器集團(tuán)有限公司392,677,482股股份事宜及<海爾電器集團(tuán)有限公司的392,677,482股股份買(mǎi)賣(mài)協(xié)議>的議案》（表決結(jié)果：同意9票，反對(duì)0票，棄權(quán)0票）

海爾集團(tuán)通過(guò)整合海爾集團(tuán)旗下白色家電資產(chǎn)，發(fā)展成為白色家電上市旗艦的戰(zhàn)略考慮出發(fā)，并一致堅(jiān)信投資于海爾電器集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海爾電器”，香港聯(lián)合交易所上市公司，證券交易代碼"1169"）對(duì)公司具有戰(zhàn)略意義。本次收購(gòu)是公司應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要措施。按照國(guó)際慣例，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器是白色家電家族的主要產(chǎn)品?？v觀同業(yè)，海爾電器的洗衣機(jī)和熱水器產(chǎn)品擁有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)能力和領(lǐng)先的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且與海爾電器公司在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)流程等方面一致，收購(gòu)后易于整合，可以迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，通過(guò)投資于海爾電器，公司由此可以間接進(jìn)入香港資本市場(chǎng)，對(duì)海爾集團(tuán)公司未來(lái)靈活運(yùn)用香港資本市場(chǎng)上的籌、融資手段，快速實(shí)現(xiàn)本公司外延式的擴(kuò)展戰(zhàn)略具有重要意義目前海爾電器最終由海爾集團(tuán)控股，海爾集團(tuán)及青島海爾投資發(fā)展有限公司直接或通過(guò)其子公司持有海爾電器54.58％的股份；德意志銀行持有海爾電器20.10％的股份；公眾股東持有25.32％的股份。公司的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及管理理念、社會(huì)責(zé)任（一）企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中逐漸產(chǎn)生和形成的獨(dú)具特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。在這個(gè)過(guò)程中，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。正如海爾現(xiàn)在所奉行的人才觀：“人人是人才，賽馬不相馬”；“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)”。在海爾看來(lái)，現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”，為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU（即戰(zhàn)略事業(yè)單位）?！疤魬?zhàn)滿足感，經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”成為了海爾人力資源開(kāi)發(fā)的重要市場(chǎng)機(jī)制。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在了一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾企業(yè)文化具有獨(dú)特力、凝聚力、激勵(lì)力和約束力。海爾企業(yè)文化的發(fā)展給了我們?nèi)缦聠⑹荆涸谄髽I(yè)的發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該不斷創(chuàng)造企業(yè)獨(dú)特的文化，培育企業(yè)的誠(chéng)信文化和創(chuàng)新文化，倡導(dǎo)以人為中心的人本管理文化，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“先謀勢(shì)，后謀利”是海爾的戰(zhàn)略觀；“先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品”、“企業(yè)生存的土壤是用戶(hù)”是海爾不變的服務(wù)觀。企業(yè)在過(guò)去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在，企業(yè)則更多的以用戶(hù)滿意的最大化為目的。因此，在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”：管理方向的轉(zhuǎn)移即從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。其特點(diǎn)主要有：扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移即從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移即從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移?！跋扔惺袌?chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。旨在先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后，然后再去尋找市場(chǎng)。管理理念1.TVM全員增值管理理念以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進(jìn)的是讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（TotalValueManagement全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別在于：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利，也有虧損，只有盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；但TVM則是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！管理模式在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理模式及“人單合一”發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶(hù)大學(xué)等商學(xué)院專(zhuān)門(mén)對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新。⑴OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每個(gè)人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。O—Overall（全方位）；E—Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C—Control（控制）、Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高?！薄懊刻斓墓ぷ饕刻焱瓿桑刻旃ぷ饕謇聿⒁刻煊兴岣?，每一天要比前一天提高1%?！監(jiān)EC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制即首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。這種管理方法可以用五句話來(lái)概括：總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。在這個(gè)體系中，要求要做到“6S”：①整理（SEIRI）將有用的和無(wú)用的物品分開(kāi)。將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下。②整頓（SEITON）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊。定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。③清掃（SEISO）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程。對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）。④清潔（SEIKETSU）清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。⑤素養(yǎng)（SHITSUKE）每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺(jué)進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個(gè)崗位的“兩書(shū)一表”，并能日清日高。⑥安全（SAFETY）人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。⑵“市場(chǎng)鏈”管理模式以海爾文化和0EC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，一手抓著全球用戶(hù)資源網(wǎng)絡(luò)和用戶(hù)的需求，一手抓著能滿足用戶(hù)需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶(hù)需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的訂單，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三個(gè)零”目標(biāo)，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。⑶“人單合一”發(fā)展模式“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU；“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷(xiāo)直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

（四）社會(huì)責(zé)任1993年，海爾投資制作了一部212集的動(dòng)畫(huà)片——《海爾兄弟》。1994年，海爾開(kāi)始投資參加希望工程，并在萊西援建了第一所海爾希望小學(xué)，從而拉開(kāi)了援建海爾希望小學(xué)的序幕。迄今為止，海爾已在全國(guó)24個(gè)省、市、自治區(qū)援建了77所海爾希望小學(xué)，其中68所已經(jīng)投入使用。1998年，海爾投資建成了海爾科技館，現(xiàn)已成為全國(guó)青少年科普教育基地。2002年，海爾開(kāi)始贊助“中國(guó)少年兒童海爾科技獎(jiǎng)”、“海爾之星—我是奧運(yùn)小主人”等一系列活動(dòng)。海爾集團(tuán)先后被云南團(tuán)省委、青島團(tuán)市委、希望辦授予“希望工程貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”和“社會(huì)的海爾”等獎(jiǎng)項(xiàng)。2002年9月6日，世界性慈善組織國(guó)際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)向海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰谟琛叭蚪艹銎髽I(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。2004年1月，中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)授予海爾集團(tuán)國(guó)內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”牌匾。2005年1月海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舢?dāng)選“愛(ài)心中國(guó)”――首屆中國(guó)最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國(guó)公益事業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)愛(ài)心工程主辦的“中國(guó)公益事業(yè)十大功勛人物”評(píng)選活動(dòng)中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s獲“中國(guó)公益事業(yè)十大功勛人物”稱(chēng)號(hào)，海爾集團(tuán)榮獲“中國(guó)公益事業(yè)十大貢獻(xiàn)集體”稱(chēng)號(hào)，是惟一一個(gè)榮獲個(gè)人和集體榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)的單位。2007年5月28日，在青島市即墨靈山海爾希望小學(xué)啟動(dòng)了“海爾奧運(yùn)希望工程活動(dòng)”，海爾向青島市青少年發(fā)展基金會(huì)捐贈(zèng)300萬(wàn)海爾奧運(yùn)希望工程基金和部分奧運(yùn)圖書(shū)，并將奧運(yùn)知識(shí)帶到全國(guó)的海爾希望小學(xué)中去。2007年12月3日，“海爾全力支持北京2008年奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)暨海爾奧運(yùn)希望小學(xué)啟動(dòng)儀式“在京舉行。為了表彰中國(guó)健兒的奮勇拼搏精神，海爾集團(tuán)將不僅為獲得金牌的中國(guó)運(yùn)動(dòng)員贈(zèng)送整套家電，同時(shí)啟動(dòng)“海爾奧運(yùn)希望小學(xué)”計(jì)劃，即中國(guó)健兒每獲得一枚奧運(yùn)金牌，海爾即捐建一所希望小學(xué)，并以冠軍的名字命名，讓“奧運(yùn)之光，點(diǎn)燃希望”，把奧運(yùn)精神帶到希望小學(xué)的小朋友身邊。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今海爾集團(tuán)用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物等共計(jì)5億余元?？傮w而言，海爾集團(tuán)在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及管理理念、社會(huì)責(zé)任及管理倫理方面都有其自己的特點(diǎn)，同時(shí)又能結(jié)合當(dāng)今世界上一些領(lǐng)先的管理理論，以理論指導(dǎo)實(shí)踐。公司的企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2007年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1180億元。海爾從一個(gè)瀕臨倒閉的冰箱廠，用了不到二十年的時(shí)間就發(fā)展成為中國(guó)家電第一品牌。目前海爾集團(tuán)在49個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有18000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)，產(chǎn)品銷(xiāo)往87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾是如何從一個(gè)即將關(guān)門(mén)的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)國(guó)際化的公司，成為成千上萬(wàn)企業(yè)競(jìng)相仿效的對(duì)象的呢？我們認(rèn)為有以下的因素：（一）良好的內(nèi)部環(huán)境1.管理哲學(xué)和文化建設(shè)管理制度必須是有效的：管理當(dāng)局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。海爾堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，對(duì)于管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序確定以后必須嚴(yán)格執(zhí)行，依法治廠，無(wú)一例外。1984年，一位用戶(hù)要買(mǎi)一臺(tái)冰箱，挑了許多毛病，最后勉強(qiáng)地拉走一臺(tái)，還是有缺陷的。顧客走后，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)時(shí)任海爾冰箱總廠廠長(zhǎng)的張瑞敏派人把庫(kù)里400多臺(tái)冰箱全部翻箱，將發(fā)現(xiàn)有缺陷的76臺(tái)冰箱，擺在車(chē)間里讓每一個(gè)員工參觀，讓大家說(shuō)怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺(tái)冰箱相當(dāng)于一個(gè)工人兩年的工資。張瑞敏對(duì)員工說(shuō)，如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺(tái)，明天就可能是760臺(tái)、7600臺(tái)。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺(tái)冰箱，很多職工在砸冰箱時(shí)流下了眼淚。通過(guò)這種有震撼力的場(chǎng)面，將依法治廠的觀念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識(shí)到企業(yè)的管理制度必須嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國(guó)家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過(guò)IS09001國(guó)際質(zhì)保體系認(rèn)證和國(guó)內(nèi)首家通過(guò)IS014001認(rèn)證的家電集團(tuán)，也是中國(guó)第一個(gè)列入美國(guó)UL認(rèn)證名錄的企業(yè)，并通過(guò)了歐盟EN45001認(rèn)證，是中國(guó)第一家產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就可獲得國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)。企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內(nèi)部控制制度得以順利實(shí)施。17年來(lái)，海爾把企業(yè)文化作為與企業(yè)高科技發(fā)展并存的一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)建設(shè)。海爾文化由企業(yè)理念和管理組成，滲透到集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理中，貫穿于海爾的企業(yè)管理、質(zhì)量、檢測(cè)、銷(xiāo)售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、科研、教育等等領(lǐng)域之中，具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實(shí)踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)的獎(jiǎng)懲制度、職業(yè)紀(jì)律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。1995年海爾兼并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當(dāng)時(shí)青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負(fù)債高達(dá)5億元，兼并后海爾沒(méi)有注入一分錢(qián)，沒(méi)增加一臺(tái)機(jī)器，只是派了三位管理人員將海爾文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上觀念上實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，三個(gè)人進(jìn)去后三個(gè)月就停止了虧損，五個(gè)月后擺脫困境，盈利151多萬(wàn)元。2.管理組織架構(gòu)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保證內(nèi)部控制活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。1991年，海爾開(kāi)始著手解決體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題，當(dāng)年以海爾電冰箱總廠、青島空調(diào)器和青島電冰柜總廠為基礎(chǔ)共同組建了股份制的集團(tuán)總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)又一次體制創(chuàng)新，進(jìn)一步得到了與自身現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)相互適應(yīng)的體制保證。集團(tuán)內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的聯(lián)合艦隊(duì)體制框架，下屬企業(yè)也按《公司法》進(jìn)行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)兼并的18個(gè)企業(yè)，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都與集團(tuán)公司形成了出資與被出資明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，完全靠集團(tuán)公司指揮每一個(gè)企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)和低效率的，海爾又一次調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，改為事業(yè)部制，形成了責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系，集團(tuán)總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)。這一以事業(yè)部為基礎(chǔ)的聯(lián)合艦隊(duì)模式使每個(gè)加入海爾集團(tuán)的單位，都是有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實(shí)現(xiàn)整體大于各部門(mén)之和的經(jīng)營(yíng)效果。3.人事政策和程序海爾的成功說(shuō)到底是人力資源控制和開(kāi)發(fā)的成功。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展來(lái)源于員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對(duì)人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來(lái)自?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。集團(tuán)各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況制定自己的管理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。⑴聘用機(jī)制企業(yè)實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗，每月由干部管理部門(mén)公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過(guò)筆試面試和實(shí)績(jī)考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)。上崗干部由人才庫(kù)提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定總裁同意后生效。⑵考核機(jī)制對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，每月要考評(píng)一次，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力；按實(shí)際完成值，目標(biāo)值和上期完成值對(duì)比，給予ABC三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)，月末按照考核成績(jī)計(jì)算出該崗位的工資金額。⑶激勵(lì)機(jī)制海爾的工資分檔次發(fā)放，計(jì)效聯(lián)酬，為管理人員設(shè)置了海爾金銀銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置了海爾希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)，信得過(guò)班組、自主管理班組獎(jiǎng)，根據(jù)考核績(jī)效，給予突出員工以獎(jiǎng)勵(lì)。⑷培訓(xùn)機(jī)制海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種，培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定。工人接受入廠培訓(xùn)，中級(jí)工培訓(xùn)等。管理員工實(shí)行繼續(xù)教育，科研開(kāi)發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國(guó)培訓(xùn)。4.授權(quán)和責(zé)任海爾有一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。每年12月集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，由各個(gè)部門(mén)再分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，各部門(mén)將子目標(biāo)分解為各車(chē)間控制的項(xiàng)目，由各車(chē)間再分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。在精細(xì)化管理控制上，海爾人堅(jiān)持人人都管事的原則，將每項(xiàng)管理責(zé)任精細(xì)到每名員工，大到機(jī)器設(shè)備，小到每塊玻璃都掛有張三負(fù)責(zé)李四檢查的牌子。每名員工既是責(zé)任者，又是管理者，變企業(yè)管理是少數(shù)人的事為全體員工的事，堅(jiān)持“事事、物物有人管”的原則，實(shí)施全方位的管理，使管理的各要素全部處于控制之下，使各項(xiàng)管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過(guò)自控、互控和專(zhuān)控形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。比如電冰箱共有156道工序，545個(gè)工位責(zé)任區(qū)，全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上，就連冰箱倉(cāng)庫(kù)的1964塊玻璃，也是每個(gè)員工負(fù)責(zé)一塊，必須擦得干干凈凈。通過(guò)良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，海爾有效地調(diào)動(dòng)了職工的積極性，控制了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，為海爾的騰飛打下了基礎(chǔ)。（二）良好的外部環(huán)境八十年代，海爾剛剛起步。那是改革開(kāi)放剛剛起步，人們對(duì)家用電器的需求巨大，有廣闊的銷(xiāo)售市場(chǎng)。改革開(kāi)放還為海爾引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)提供了便利，隨著海爾的進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)家政策隨之像海爾傾斜，對(duì)海爾進(jìn)行大力扶持，這一切對(duì)海爾的騰飛起了助推作用。隨著國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需政策的施行，和農(nóng)民收入的提高，中國(guó)的家電市場(chǎng)將在很長(zhǎng)的一段時(shí)間之內(nèi)保持快速增長(zhǎng)。作為中國(guó)家電業(yè)老大的海爾，具有良好的發(fā)展前景。但是，企業(yè)在多元化，和國(guó)際化過(guò)程中很可能會(huì)遇到一些問(wèn)題，稍有不慎，就可能帶來(lái)巨大的損失。在這個(gè)情況下，海爾分別經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)階段，獲得了巨大的成功，已連續(xù)多年坐擁中國(guó)家電第一品牌的交椅，并且在國(guó)際化過(guò)程中走在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的前列。盡管如此，還是有一些問(wèn)題不容忽視。多元化過(guò)程中出現(xiàn)盲目擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，造成虧損。海爾由原來(lái)的單純生產(chǎn)電冰箱的企業(yè)發(fā)展為涉及家電，視聽(tīng)產(chǎn)品、IT產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)、金融、制藥等的集團(tuán)公司。一些產(chǎn)業(yè)為海爾的發(fā)展注入了新鮮血液，但是一些產(chǎn)業(yè)卻成為集團(tuán)的累贅，例如，海爾的手機(jī)業(yè)務(wù)05年巨虧4.3個(gè)億。今年金融風(fēng)暴的爆發(fā)，很有可能會(huì)在金融和房地產(chǎn)上給海爾帶來(lái)沖擊。全球化過(guò)程中面臨諸多困難在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)的推廣都需要大量資金。例如，海爾設(shè)在美國(guó)的公司，其人工，土地租金、各項(xiàng)費(fèi)用等都大大高于國(guó)內(nèi)。而又遲遲不能進(jìn)入美國(guó)主流品牌的行列，消耗了大量資金。而且家電是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，如果海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也很難保住。從一些國(guó)際品牌進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，將前五年甚至九年作為虧損期的經(jīng)驗(yàn)看，海爾國(guó)際化的道路非常險(xiǎn)惡，要有技術(shù)，資金的強(qiáng)力支持。五、公司的企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃的總結(jié)和評(píng)述（一）發(fā)展戰(zhàn)略1.集中發(fā)展：名牌戰(zhàn)略（1984-1991）從1984年到1991年，在整整7年的時(shí)間里，海爾只做了冰箱一件產(chǎn)品。通過(guò)各種促銷(xiāo)手段和傳媒管道來(lái)全力打造冰箱名牌“海爾”的戰(zhàn)略，使得海爾品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不斷提升。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量已突破30萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值也突破了5個(gè)億。全國(guó)100多家冰箱企業(yè)中，唯有海爾，做到了產(chǎn)品無(wú)積壓、銷(xiāo)售無(wú)降價(jià)、企業(yè)無(wú)三角債。不僅如此，海爾商標(biāo)還成功入選了“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”，成為全國(guó)家電行業(yè)中唯一入選的產(chǎn)品。只干冰箱一件產(chǎn)品，幫助海爾在探索實(shí)踐中積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并總結(jié)出了一套適合自身發(fā)展的、可移植的管理模式:⑴堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。⑵強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。⑶堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”，也就是這里所說(shuō)的集中戰(zhàn)略。海爾在這一階段選擇集中戰(zhàn)略，是完全符合自身需要的。由于當(dāng)時(shí)海爾處在創(chuàng)立之初，正面臨著巨大的企業(yè)生存考驗(yàn)，所以對(duì)它來(lái)說(shuō)，要同時(shí)兼任多項(xiàng)業(yè)務(wù)顯然是不現(xiàn)實(shí)的，而最正確的做法也就是如張瑞敏所做的決策那樣，先打響品牌，再擴(kuò)大業(yè)務(wù)。建立良好的品牌是一個(gè)為產(chǎn)品創(chuàng)造獨(dú)特身份和特殊價(jià)值的過(guò)程。它不但能增加消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的記憶，使他們易于將產(chǎn)品相對(duì)于其它品牌的產(chǎn)品來(lái)作區(qū)分和定位。而且，品牌的個(gè)性和形象能令消費(fèi)者對(duì)該品牌的產(chǎn)品產(chǎn)生一種熟悉和親切的感覺(jué)，從而產(chǎn)生可靠性好感，養(yǎng)成購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣。成功的品牌可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化迅速的市場(chǎng)上獨(dú)占風(fēng)騷。有調(diào)查顯示，品牌的受注意程度跟其市場(chǎng)占有率是很接近的。品牌愈成功，便會(huì)吸引愈多人注意和購(gòu)買(mǎi)，其市場(chǎng)占有率自然也就處在不斷上升的狀態(tài)。也就是說(shuō)，一個(gè)好的品牌，將會(huì)獲得到消費(fèi)者忠誠(chéng)的支持，它們的重復(fù)消費(fèi)會(huì)使企業(yè)的營(yíng)業(yè)額至少能維持在一定水平上。而且，一個(gè)良好的品牌能讓企業(yè)把產(chǎn)品的定價(jià)提高，從而得到更為可觀的利潤(rùn)。例如勞斯萊斯汽車(chē)，它的品牌給人的印象是名貴、質(zhì)量?jī)?yōu)良，反映使用者高尚和有地位的特質(zhì)。所以即使其定價(jià)高昂，也不乏追隨者。2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略:多元化戰(zhàn)略階段（1992-1998）在冰箱打響市場(chǎng)之后，海爾果斷采取了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，也就是“名牌延伸戰(zhàn)略”。良好的品牌形象有助于企業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)擴(kuò)張，因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)熟悉這個(gè)品牌，較之于新的品牌，他們會(huì)更快及更容易接受熟知品牌推出的新產(chǎn)品。由于海爾的企業(yè)形象一向良好，而且產(chǎn)品有質(zhì)量保證，所以新產(chǎn)品很容易就能被消費(fèi)者所接受。因此，繼冰箱之后，海爾接著開(kāi)發(fā)了冷柜、空調(diào)等白色家電市場(chǎng)，繼而又開(kāi)發(fā)了諸如計(jì)算機(jī)等的黑色家電市場(chǎng)。這樣，僅僅十多年的時(shí)間，海爾就以不斷的努力成為了中國(guó)家電業(yè)的巨頭。海爾從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把完成了“規(guī)模做大，企業(yè)做強(qiáng)”的發(fā)展目標(biāo)。海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)立足市場(chǎng)來(lái)發(fā)展名牌，通過(guò)強(qiáng)化管理來(lái)鞏固名牌，通過(guò)聯(lián)合艦隊(duì)來(lái)延伸名牌，通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)確立和加強(qiáng)海爾的品牌地位。同時(shí)，海爾在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程中，嚴(yán)格遵循著三條原則：“課題市場(chǎng)化”、“成果商品化”、“目標(biāo)國(guó)際化”。海爾在這個(gè)階段果斷改變集中戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采取發(fā)展戰(zhàn)略是完全正確的選擇。所謂機(jī)不可失，九十年代的中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于蓬勃發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯，這時(shí)迅速擴(kuò)張、占領(lǐng)市場(chǎng)，是取得市場(chǎng)份額最好的時(shí)機(jī)。3.海外開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：國(guó)際化戰(zhàn)略（1998-2005）在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大的市場(chǎng)份額之后，海爾并沒(méi)有停滯不前，而是把目光放到了全球，采取了海外開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，即“出口創(chuàng)牌戰(zhàn)略”。但是出口并不是那么容易的，要想讓外國(guó)人接受來(lái)自中國(guó)的品牌，就必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力。雖然困難重重，但是海爾并未知難而退，而是以自身出眾的質(zhì)量和良好的海外合作伙伴協(xié)作效應(yīng)，使產(chǎn)品成功地批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，并且有了自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。至此，海爾品牌已經(jīng)有了一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。海爾提出的“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”的思想，實(shí)質(zhì)是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得穩(wěn)固的地位后，再到國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，逐步在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立自己良好的品脾形象。爭(zhēng)創(chuàng)“國(guó)際化的海爾”是海爾集團(tuán)今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的必然需求，也是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下對(duì)海爾的必然要求。目標(biāo)國(guó)際化就是要求企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果在所屬技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)要達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。技術(shù)創(chuàng)新工作絕不能閉門(mén)造車(chē)，必須立足于高起點(diǎn)，利用最新科技手段來(lái)保障技術(shù)創(chuàng)新成果的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。這一時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，充分體現(xiàn)了中國(guó)的一句古話：“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵！”正是因?yàn)楹柮靼變H僅把目光放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是不可能前進(jìn)的，所以海爾看到了海外市場(chǎng)，并在不懈的努力下，在國(guó)外打造出了自己的一片天地。“出口創(chuàng)牌，而不僅僅是創(chuàng)匯”，這是海爾的一句話，從中也可看出了其管理者的價(jià)值思想取向。4.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）

為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶(hù)、用戶(hù)都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)全球化高速發(fā)展的今天，海爾把目光投向了全球，確立全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，有利于其更好的屹立于世界品牌之林，作為民族企業(yè)的領(lǐng)頭軍，為國(guó)爭(zhēng)光。 (二)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇說(shuō)到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，肯定會(huì)想到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。的確，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，而海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于它的優(yōu)質(zhì)服務(wù)與品牌效應(yīng)。顧客因?yàn)楹柕钠放苼?lái)購(gòu)買(mǎi)海爾的家電產(chǎn)品，而海爾也用其優(yōu)越的售前與售后服務(wù)來(lái)使得顧客滿意。這樣，品牌越做越好，即使在現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)上，也能占據(jù)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。說(shuō)完了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，下面來(lái)詳細(xì)說(shuō)下海爾的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略幾乎是每一個(gè)企業(yè)都會(huì)考慮的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥谐杀窘档土?，才能提高企業(yè)的利潤(rùn)，而只有企業(yè)盈利提高，才能夠更進(jìn)一步的發(fā)展。海爾選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因在于，要想在如今這樣一個(gè)國(guó)內(nèi)外品牌交雜的市場(chǎng)上立足，就必須削減成本。當(dāng)然這里所說(shuō)的降低成本，并不是毫無(wú)顧及的降低，降低成本必須要以質(zhì)量保障為前提，要在不影響質(zhì)量和美觀的基礎(chǔ)上，減少不必要的損耗，避免因降低成本而帶來(lái)的顧客有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的投訴，反而得不償失。在成本戰(zhàn)略實(shí)施的方面，由于海爾有自己的生產(chǎn)工業(yè)園區(qū)，所以原材料的生產(chǎn)加工是他的優(yōu)勢(shì)所在，可以在很大程度上降低生產(chǎn)的成本。除此之外，海爾的縱向一體化戰(zhàn)略也幫助了成本節(jié)約。由于在冰箱的生產(chǎn)上，壓縮機(jī)是其主要的部件，所以海爾利用其在壓縮機(jī)上的得到優(yōu)勢(shì)，使得整個(gè)的冰箱生產(chǎn)也有了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。海爾的經(jīng)驗(yàn)也幫助成就了他的成本戰(zhàn)略。海爾早在九十年代就已經(jīng)成名了，所以累計(jì)到現(xiàn)在擁有相當(dāng)深厚的管理生產(chǎn)等方面的經(jīng)驗(yàn)，這樣就使得生產(chǎn)的效率大大提高，節(jié)約了勞動(dòng)力，也就節(jié)約了生產(chǎn)成本?？偟膩?lái)說(shuō)，海爾在成本戰(zhàn)略上做的相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)，雖然海爾是中國(guó)首屈一指的家電大企業(yè)，但是無(wú)論企業(yè)多大，成本戰(zhàn)略都是必不可少的。2.差異化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另一項(xiàng)就是差別化戰(zhàn)略。光靠著成本戰(zhàn)略去和別的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)肯定是不夠的，還需要有差異化戰(zhàn)略的支持。海爾的差異化戰(zhàn)略可分為服務(wù)差異化和產(chǎn)品差異化。首先服務(wù)差異化。海爾的服務(wù)質(zhì)量是首屈一指的，這就是差異化的結(jié)果，爭(zhēng)取和別人做得不一樣，爭(zhēng)取比別人做的更多、更好，這就是海爾的服務(wù)。有一個(gè)很經(jīng)典的例子，“當(dāng)空調(diào)開(kāi)始普及的時(shí)候，有一位母親在酷暑的時(shí)候打電話購(gòu)買(mǎi)海爾空調(diào)要求當(dāng)天安裝，電話中還響著嬰兒因?yàn)榭崾铍y耐的啼哭聲，當(dāng)天下午當(dāng)技師去安裝的時(shí)候，遞給了母親一罐痱子粉，母親當(dāng)場(chǎng)就留下了淚水”。從這個(gè)例子中可以看出，海爾的服務(wù)不僅是做好本職工作那么簡(jiǎn)單，還力爭(zhēng)關(guān)心顧客，全心全意的為顧客服務(wù)。這是為顧客提供的售前服務(wù)。海爾的售后服務(wù)依然很出色，海爾的員工對(duì)顧客提出和反映的問(wèn)題，都竭盡全力地去解決，認(rèn)真地為顧客做好每一件他們能做的事。其次是產(chǎn)品差異，顧名思義就是產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品有所不同。海爾在很多產(chǎn)品上都有差異化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如冰箱，冰箱的主體是壓縮機(jī)，而壓縮機(jī)這方面是不存在差異的，所以海爾選擇了在外觀上下功夫，把冰箱的外觀做到給人們藝術(shù)化的享受，以滿足高檔次消費(fèi)者的需求。不僅是冰箱，海爾在家電的每一件產(chǎn)品都有他的差異化戰(zhàn)略，爭(zhēng)取做得更有特色。3.用戶(hù)一體化戰(zhàn)略把用戶(hù)當(dāng)成自己的內(nèi)部成分之一，這就是用戶(hù)一體化。海爾在這方面做的也很不錯(cuò)，尤其是海爾在外國(guó)的分公司，與當(dāng)?shù)貑T工一起開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，按當(dāng)?shù)厝说囊蟀才抛约旱南到y(tǒng)等。如由于巴基斯坦人喜歡穿長(zhǎng)袍，于是海爾便設(shè)計(jì)了能洗十五件長(zhǎng)袍的洗衣機(jī)；中東的家庭一般來(lái)說(shuō)家庭成員比較多，而且氣候悶熱，冰箱開(kāi)關(guān)頻繁，于是海爾針對(duì)此情況設(shè)計(jì)了專(zhuān)門(mén)適合他們使用的冰箱，以滿足那里人們的需求。設(shè)身處地的為客戶(hù)著想，雖然這樣會(huì)提高企業(yè)的自身成本，但是也提高了海爾的品牌與知名度。（三）海爾在發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題1.發(fā)明專(zhuān)利比重仍偏低。截止到2007年，海爾累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利7883項(xiàng)（其中發(fā)明專(zhuān)利1736項(xiàng)）；僅2007年，海爾就申請(qǐng)專(zhuān)利875項(xiàng)（其中發(fā)明專(zhuān)利502項(xiàng)），平均每個(gè)工作日申請(qǐng)2項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與9項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中3項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；此外，海爾主持或參與了152項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)425項(xiàng)。因此，海爾被譽(yù)為是參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。盡管如此，我們?nèi)阅軓闹锌吹絾?wèn)題的存在。雖然海爾是國(guó)內(nèi)申請(qǐng)專(zhuān)利數(shù)量最多的企業(yè),但它的專(zhuān)利申請(qǐng)更多地集中在了實(shí)用新型以及外觀設(shè)計(jì)上，發(fā)明專(zhuān)利所占比重僅為22%，仍然偏低，這也從側(cè)面反映了海爾科技創(chuàng)新能力的不足。國(guó)際上如IBM、杜邦、日立、飛利浦等企業(yè)，它們目前共擁有的發(fā)明專(zhuān)利都數(shù)以萬(wàn)計(jì)，且每年的發(fā)明專(zhuān)利都層出不窮。所以海爾應(yīng)該加強(qiáng)創(chuàng)新，提高科學(xué)技術(shù)水平，努力與國(guó)際型企業(yè)接軌。新產(chǎn)品的“生命周期”長(zhǎng)。信息時(shí)代的企業(yè)講究的是速度和不斷的創(chuàng)新，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和其他企業(yè)模仿能力的提高，新產(chǎn)品的時(shí)效性愈來(lái)愈明顯。海爾集團(tuán)通過(guò)整合現(xiàn)有的資源，不斷加強(qiáng)新產(chǎn)品的研發(fā)，在新產(chǎn)品制造方面在國(guó)內(nèi)企業(yè)中居于領(lǐng)先地位。但是相對(duì)于國(guó)際上的大企業(yè)，仍然存在較大差距。以索尼公司為例，目前，索尼公司每年推出1000余種新產(chǎn)品，平均每個(gè)工作日就推出4種，這充分顯示出索尼的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力。3.多元化經(jīng)營(yíng)的定位不夠準(zhǔn)確。從95年進(jìn)入藥業(yè)領(lǐng)域開(kāi)始，海爾大跨度地進(jìn)行非相關(guān)多元化，陸續(xù)進(jìn)入了保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域，離自己的核心四大主營(yíng)業(yè)務(wù)越走越遠(yuǎn)，所得到的成功概率也越來(lái)越小。從核心能力來(lái)看,海爾多元化失敗的教訓(xùn)也可總結(jié)為兩條：第一，大跨度地實(shí)行非相關(guān)多元化，脫離了自己核心能力的影響范圍；第二，核心技術(shù)開(kāi)發(fā)能力欠缺，企業(yè)核心能力體系不完整，對(duì)自己的核心能力。公司的近幾年經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況總結(jié)及評(píng)述為了更好的了解和分析海爾公司的財(cái)務(wù)狀況，我們將海爾公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與同行業(yè)的美的公司進(jìn)行了對(duì)比分析。償債能力海爾：日期速動(dòng)比率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率2008.09.301.2278725471.7612541510.4590354240.7106439532008.03.310.9312201711.5469559690.5517614531.1116297522007.09.301.3959261.9458340.4554910.6943552007.03.311.7653012.3578480.3854620.5225862006.09.303.472525074.6587706090.1904385430.1455016652006.03.304.1530150943.8609867940.2144120370.0980707062005.09.304.1518936.2236522990.1761054560.133415184美的：日期速動(dòng)比率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率2008.09.300.5009170060.9496850090.7963421663.3823426322008.03.310.4562080.8956230.8108144.0166652007.09.300.6306371.104550.7227092.3407462007.03.310.5328131.0216720.7546672.847972006.09.300.6674471.0735730.6935722.0088992006.03.300.5769961.0618310.7163462.2475022005.09.300.7160681.1809040.6822421.877182美的與海爾公司同屬于一個(gè)行業(yè)，在舉債的決策上卻有許多不同。從速動(dòng)比率可以清晰地看出，海爾公司的舉債政策相對(duì)保守穩(wěn)健，而美的公司卻恰恰相反。雖然海爾公司在06年末負(fù)債明顯增加（由速動(dòng)比率由06年末的3.5降至07年初的1.8即可看出），但是，海爾公司的短期償債及長(zhǎng)期償債能力較之于行業(yè)中其他公司仍屬于優(yōu)質(zhì)。同時(shí)，其較低的產(chǎn)權(quán)比例也證明其對(duì)所有者權(quán)益的保障系數(shù)較高。海爾公司于2006年開(kāi)始實(shí)行其全球化品牌戰(zhàn)略，舉債額度突然的升高也就有機(jī)可尋了。正是通過(guò)這一系列的舉債，才使海爾有了更大的發(fā)展。僅2007年，海爾申請(qǐng)專(zhuān)利就達(dá)875項(xiàng)（其中發(fā)明專(zhuān)利502項(xiàng)），平均每個(gè)工作日申請(qǐng)2項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利。2007年，海爾集團(tuán)更是實(shí)現(xiàn)了全球營(yíng)業(yè)額1180億元。所以，只要合理控制好舉債額度，適當(dāng)舉債對(duì)海爾公司來(lái)說(shuō)是可行的。但是結(jié)合目前的金融大環(huán)境，保持較好的償債能力是有必要的。最后，通過(guò)兩個(gè)公司已獲利息倍數(shù)的比較可以看出，海爾公司的舉債效率也大于一般標(biāo)準(zhǔn)3，一系列的舉債確實(shí)促進(jìn)了海爾公司的發(fā)展。（二）投資價(jià)值海爾：2008-9-302008-6-302008-3-312007-12-31每股收益0.5610.410.1290.481市盈率15.0821.56113.8748.23每股凈資產(chǎn)5.074.924.8394.71市凈率1.6681.7973.0364.926每股現(xiàn)金含量0.270.240.170.96美的：2008-9-302008-6-302008-3-312007-12-31每股收益0.650.520.220.95市盈率15.9422.98144.0540.23每股凈資產(chǎn)2.762.633.383.55市凈率3.7544.5449.37610.704每股現(xiàn)金含量1.620.920.21.3每股收益也稱(chēng)每股盈余，是指公司一定期間（這里則是一個(gè)季度）的凈收益與期末普通股股數(shù)之比。其計(jì)算公式為：每股收益=凈利潤(rùn)/期末普通股股數(shù)該比率值越高，表明公司的獲利水平越高，投資者渴望從公司獲取的股利收益越大。它可以成為一個(gè)投資者進(jìn)行投資的重要依據(jù)。我們從兩個(gè)公司的每股收益指數(shù)可以看出，美的的股票比海爾的股票更具有投資價(jià)值。市盈率是指股票每股市價(jià)對(duì)每股盈余的比率。其計(jì)算公式為：市盈率=每股市價(jià)/每股收益。投資者計(jì)算市盈率，主要用來(lái)比較不同股票的價(jià)值。理論上，股票的市盈率愈低，愈值得投資。比較不同行業(yè)、不同國(guó)家、不同時(shí)段的市盈率是不大可靠的。只有比較同類(lèi)股票的市盈率，才能獲得實(shí)用價(jià)值。而海爾與美的同屬電器行業(yè)，所以我們是可以用市盈率這個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量和比較的。一般來(lái)說(shuō)，市盈率水平為：★0-13：即價(jià)值被低估★14-20：即正常水平★21-28：即價(jià)值被高估★28+：反映股市出現(xiàn)投機(jī)性泡沫而根據(jù)以上的數(shù)據(jù)反映，海爾與美的在今年下半年處于穩(wěn)定水平，而在上半年則出現(xiàn)了巨大泡沫，超出正常近3倍。目前美國(guó)道瓊斯指數(shù)平均市盈率為21倍，而目前海爾的市盈率指數(shù)則是進(jìn)一步趨于平穩(wěn)。每股凈資產(chǎn)與市凈率指每股市價(jià)與每股凈資產(chǎn)的比率關(guān)系。其計(jì)算公式為：市凈率=每股市價(jià)/每股凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)代表著全體股東共同享有的權(quán)益，也稱(chēng)股票凈值。凈資產(chǎn)的多少是由股份公司的經(jīng)營(yíng)狀況決定的，股份公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)胶?，其資產(chǎn)增值越快，股票凈值就越高，股東所擁有的權(quán)益也越多。所以，股票凈值是決定股票市場(chǎng)價(jià)格走向的主要根據(jù)。上市公司的每股內(nèi)含凈資產(chǎn)值高而每股市價(jià)不高的股票，即市凈率越低的股票，其投資價(jià)值越高。相反，其投資價(jià)值就越小。我們比較兩只股票在四個(gè)季度的市凈率，可以明顯地看出，海爾的市凈率在每一期都明顯低于美的。兩者雖屬同一行業(yè)，但海爾從市凈率的角度來(lái)看，比美的更具有投資價(jià)值。（三）存貨周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾和美的都是我國(guó)家用電器行業(yè)中具有代表性的大型企業(yè)，在這里我們通過(guò)對(duì)兩大企業(yè)的存貨、總資產(chǎn)及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)的對(duì)比來(lái)進(jìn)一步具體了解兩個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況。比較內(nèi)容公司日期2008-9-302008-6-302008-3-312007-12-31存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾35.096440.943551.029132.254美的58.59552.671657.197374.103存貨周轉(zhuǎn)率海爾7.69314.39631.763711.1614美的4.60793.41741.57354.8581應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率海爾31.612919.31697.704330.2375美的15.88119.47564.691627.5263應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾8.54089.318311.681811.9057美的17.001318.996219.183213.0784總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率海爾2.18871.55960.64252.997美的1.73771.25350.61922.2371從海爾與美的上四個(gè)季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與存貨周轉(zhuǎn)率來(lái)看，海爾在2007年第四季度的存貨周轉(zhuǎn)率很高，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)相對(duì)于后兩個(gè)季度要短。這說(shuō)明在2007年的第四季度，海爾的業(yè)績(jī)很好，企業(yè)存貨變現(xiàn)能力很強(qiáng)；更說(shuō)明這一時(shí)間企業(yè)的存貨營(yíng)運(yùn)能力和存貨管理效率都較高。而相對(duì)于2007年的第四季度，海爾2008年第一季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)要高很多，存貨周轉(zhuǎn)率卻要低很多。這說(shuō)明這一時(shí)期海爾的產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降了很多。到了2008年的第二季度和第三季度，海爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在減短，而同比下存貨周轉(zhuǎn)率卻處于上升趨勢(shì)，這就表明海爾在2008年的前三個(gè)季度的業(yè)績(jī)大體是處于上升趨勢(shì)。同時(shí)期的美的卻略有不同。美的的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是從2007年的第四季度到2008的第三季度一直呈減少趨勢(shì)，而存貨周轉(zhuǎn)率則與海爾的大體情況相似。說(shuō)明美的在同時(shí)期的業(yè)績(jī)情況也是處于上升趨勢(shì)的。從海爾與美的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)來(lái)看，從2007年第四季度到2008年的第三季度，海爾的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)一直處于縮減趨勢(shì)，而美的卻不同。美的在2007年第四季度達(dá)到最低值，在2008年第一季度陡然升至最高，然后從08年第一到第三季度一直處于緩慢降低趨勢(shì)。在應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率方面，海爾與美的的大致趨勢(shì)相同，都是在2007年第四季度要高于其他三個(gè)季度，而其他三個(gè)季度則呈緩慢上升趨勢(shì)；這一點(diǎn)與海爾和美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的形勢(shì)大體一致。但具體上來(lái)說(shuō)，海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美的，但其周轉(zhuǎn)天數(shù)卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美的；在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上，也是同比之下要高于美的。海爾作為國(guó)內(nèi)家用電器生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，在各方面優(yōu)于美的也是很正常的表現(xiàn)。但我們可以從上述的各項(xiàng)數(shù)據(jù)上看出中國(guó)家用電器生產(chǎn)企業(yè)從2007年第四季度到2008年第三季度這一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大體情況，即這一行業(yè)在2007年第四季度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)要普遍好于2008的前兩個(gè)季度甚至于第三個(gè)季度。這與中國(guó)2007年良好的金融證券市場(chǎng)狀況，我國(guó)穩(wěn)定、快速發(fā)展及大眾消費(fèi)水平上升的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是分不開(kāi)的。而2008年第一季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻在這四個(gè)季度中處于最差，這與2008年1月我國(guó)南方重大雪災(zāi)給我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的嚴(yán)重負(fù)面影響息息相關(guān)2008年第二、第三季度處于上升狀況是與這一時(shí)期也就是世界金融危機(jī)之前我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的相關(guān)性?？傮w上表明，我國(guó)的家電生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與我國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r是分不開(kāi)的。以上是用財(cái)務(wù)能力相關(guān)分析模式所做的分析，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。現(xiàn)在我們借由杜邦財(cái)務(wù)分析體系，從股東財(cái)富最大化這一目標(biāo)作簡(jiǎn)要分析。通過(guò)海爾集團(tuán)近幾年的杜邦分析報(bào)表可以看出，海爾集團(tuán)權(quán)益凈利率的穩(wěn)定有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是穩(wěn)定總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，由報(bào)表可以看出，當(dāng)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在兩個(gè)百分點(diǎn)以上時(shí)，凈資產(chǎn)收益率都維持在一個(gè)較高的水平，同時(shí)我們也必須承認(rèn)，家電行業(yè)有一個(gè)非常明顯的銷(xiāo)售淡季，怎樣在這個(gè)季度取得銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)仍是重中之重。通過(guò)以上分析，我們可以看到，總體來(lái)說(shuō)，海爾有一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)狀況，包括較之于同行業(yè)其他企業(yè)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)策略，較強(qiáng)的營(yíng)運(yùn)能力；其國(guó)際化的戰(zhàn)略方向，適時(shí)的合理舉債，近幾年也確實(shí)帶來(lái)了企業(yè)的發(fā)展。怎樣在今后的市場(chǎng)中，在擴(kuò)大內(nèi)需的大背景下，解決好國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平衡問(wèn)題，是海爾在今后發(fā)展中需要解決的問(wèn)題。對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的建議

公司治理的核心原則黃一義

編譯什么是公司治理？

公司治理是調(diào)整公司企業(yè)各方參與者關(guān)系的規(guī)范，這些參與者主要包括三個(gè)方面：股東；（以CEO為首的）公司管理層；董事會(huì)及其成員。這些參與者決定著公司的發(fā)展方向和績(jī)效。公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是要在這三方面參與者之間建立起兩種有效的負(fù)責(zé)任（accountable）的關(guān)系，即董事會(huì)對(duì)管理層的有效監(jiān)督和股東對(duì)董事會(huì)的有效制約