對我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題的分析

...wd......wd......wd...論文題目：對中國企業(yè)組織構(gòu)造問題的分析論文班級：學(xué)號：摘要：企業(yè)的組織構(gòu)造是企業(yè)制度和文化最重要的表達之一，好的組織構(gòu)造保證了企業(yè)的運營效率，欠佳的組織構(gòu)造則會讓企業(yè)陷入運轉(zhuǎn)危機。本文從最初的企業(yè)組織構(gòu)造出發(fā)，介紹先進的西方企業(yè)組織模式及其開展歷史，與中國現(xiàn)在的典型企業(yè)組織的現(xiàn)狀進展比擬，綜合政治經(jīng)濟學(xué)，管理經(jīng)濟學(xué)，組織行為學(xué)和制度經(jīng)濟學(xué)等學(xué)科，分析中國企業(yè)組織構(gòu)造上已有的進步和問題，并找出普遍性的解決方法。關(guān)鍵詞：企業(yè)構(gòu)造，中西比照，構(gòu)造問題，解決方法目錄：1企業(yè)組織構(gòu)造及其歷史2.企業(yè)組織構(gòu)造改革的典范——美國杜邦3現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造的詳細劃分4.中國企業(yè)初期的組織構(gòu)造——以新希望集團為例5.新希望集團組織構(gòu)造上的問題和改革6組織構(gòu)造問題的普遍性解決方法7．完畢語參考文獻：

1.Pugh,D.S.ed.OrganizationTheory:SelectedReadings.Harmondsworth:Penguin.〔1990〕2．《政治經(jīng)濟學(xué)》洪功翔．中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)出版社，2012年版3.《模塊化壟斷構(gòu)造企業(yè)模式研究》

劉茂松中國社會科學(xué)出版社2011-04出版4.《大蕭條》本·伯南克著李芳秀、寇文紅譯東北財經(jīng)大學(xué)出版社2009-03出版5.《杜邦家族的變革路徑》新浪財經(jīng)-管理2008年2月2日6.《杜邦家族傳奇》李帥達浙江人民出版社2012-06出版7.TheEconomicInstitutionsofCapitalism

by

OliverE.Williamson

(Oct1,1998)8.《三種組織架構(gòu)模式分析》阿里巴巴資訊-管理2013年4月9.《希望集團劉氏家族的開展史》新華網(wǎng)四川頻道2009年9月15日10《劉永行劉永好首富長青:希望集團三十年》張小平中央編譯出版社2010-06出版11《接班人方案》周樺《商界》2011年7月刊12《充分發(fā)揮企業(yè)黨組織的作用》王玉良《新長征》2012年04期1企業(yè)組織構(gòu)造及其歷史嚴格意義上說，組織構(gòu)造并不只是屬于企業(yè)的范疇?，F(xiàn)代企業(yè)制度的名詞大多出自西方，在英文中組織構(gòu)造〔organizationalstructure〕一詞可用于所有有一定順序的活動或有一定等級劃分的組織，它更接近于我們所學(xué)的組織行為學(xué)〔organizationalbehaviour〕。但就現(xiàn)在而言，這些理論運用最多的地方還是現(xiàn)代商業(yè)和企業(yè)。所以現(xiàn)代的西方管理經(jīng)濟學(xué)一般將其定義為“組織構(gòu)造是包括分配，協(xié)調(diào)和監(jiān)管等活動，以直接實現(xiàn)組織目的的一整套構(gòu)造。〞⑴實際上組織構(gòu)造的定義眾多，眾說紛紜，但其根本即在于“管理〞二字，企業(yè)組織構(gòu)造即為企業(yè)管理運行的架構(gòu)。組織構(gòu)造的出現(xiàn)遠早于企業(yè)的出現(xiàn)，從組織行為學(xué)上說，有了人類的群體性活動就有所謂的組織構(gòu)造，所以在此不作更深的討論。而根據(jù)經(jīng)濟學(xué)管理學(xué)或金融學(xué)對現(xiàn)代企業(yè)或商業(yè)的定義，最早的企業(yè)起源于16-17世紀的手工工場，由于種種原因，農(nóng)民失去土地，成為產(chǎn)業(yè)工人，封建貴族聚積資本，成為最早的企業(yè)擁有者，這是經(jīng)濟史的范疇，不再贅述。重要的是我們從中可以看出，破產(chǎn)農(nóng)民成為產(chǎn)業(yè)工人，處于企業(yè)的基層，而封建貴族則成為最早的企業(yè)管理者。⑵這實際上就形成了最早的企業(yè)組織構(gòu)造。這種構(gòu)造是純粹二元制的，只有唯一的管理者和很多的雇傭工人，工人之間并沒有明確的等級區(qū)分。我認為這一時期的組織構(gòu)造可以成為“圓桌式〞，即企業(yè)的擁有者處于最中間，其他的工人呈圓形環(huán)繞，承受其等距離的管理。隨著工場手工業(yè)的開展，特別是規(guī)模的擴大和工人人數(shù)的劇增，原有的單一圓桌式構(gòu)造已經(jīng)不能滿足運營需要。在生產(chǎn)規(guī)模擴大后，新參加的工人往往從學(xué)徒開場做起，而較早熟練工作的工人成為技師，客觀上起到了監(jiān)視，指導(dǎo)新工人的作用。同時，企業(yè)擁有者也更少地接觸最底層工人。無論他們的動機是什么，這都最終促使了中間管理階層的出現(xiàn)，最早的管理學(xué)也是出現(xiàn)在這一時期。學(xué)徒工學(xué)徒工技術(shù)工人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者〔個人〕上圖為最早的企業(yè)組織構(gòu)造示意圖，直到現(xiàn)在仍然有許多小型企業(yè)甚至家庭作坊采用這種構(gòu)造。從上面我們已經(jīng)可以了解到：企業(yè)的規(guī)模和形式是決定企業(yè)組織構(gòu)造的重要因素。但企業(yè)組織構(gòu)造是具有時間性的，在不同的企業(yè)開展時期，企業(yè)的組織構(gòu)造也會發(fā)生變化。換言之，社會經(jīng)濟開展水平才是企業(yè)組織構(gòu)造開展變化的根本原因。企業(yè)組織構(gòu)造的根本變化出現(xiàn)在19世紀末20世紀初，這時候西方興旺資本主義國家的企業(yè)規(guī)模到達空前的程度，形成了壟斷集團。中間的管理層劃分了很多的層次，處于最頂尖的企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者與最底層的工人相比擬，無論是在空間還是在等級上都有巨大的差距。而且那時候的企業(yè)很多仍然帶有家族企業(yè)的影子，企業(yè)的很多高層管理人員由家族成員擔當，外人無從干預(yù)。這就形成了事實上等級鮮明的金字塔型企業(yè)組織構(gòu)造。在西方的管理經(jīng)濟學(xué)中，也有學(xué)者將其稱之為家族式中央集權(quán)管理構(gòu)造。⑶不管名字如何，這種管理構(gòu)造適應(yīng)了當時大集團企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，只是隨著社會的開展，它的弊端會逐漸顯現(xiàn)出來。金字塔形的企業(yè)組織構(gòu)造如下所示，可直觀地看出上下級的管理關(guān)系，由于篇幅和版式所限，不在圖中對中間的管理階層作更多區(qū)分，但在實際上，當時跨國公司的中間管理層至少有3到4個層級，比方從洛克菲勒的辦公室發(fā)出的指令，要經(jīng)過至少5個管理人員才能到達新澤西洲標準石油公司的開采工地。企業(yè)擁有者企業(yè)擁有者〔家族〕分支企業(yè)管理者一般企業(yè)基層員工在一戰(zhàn)前后，金字塔狀的企業(yè)組織構(gòu)造逐漸顯露出它的弱點。從示意圖中我們不難看出，金字塔頂端的管理者和一般的基層員工很少有交流。多層管理雖然可以明確職責，但是更容易導(dǎo)致執(zhí)行不力，而且從這一時期開場，企業(yè)的管理層開場出現(xiàn)各種違規(guī)行為，欺上瞞下，導(dǎo)致企業(yè)整體運營水平下滑?，F(xiàn)代意義上的商業(yè)賄賂也是開場于這一時期。這些缺陷往往會導(dǎo)致企業(yè)最高決策者錯誤判斷形勢，盲目投資擴大生產(chǎn)，這種情況在大蕭條時到達頂峰，導(dǎo)致企業(yè)不得不改革轉(zhuǎn)換組織構(gòu)造，用現(xiàn)任美聯(lián)儲主席伯南克的話說，就是“每一次企業(yè)的轉(zhuǎn)變都是在強制力下進展的。〞⑷無論是企業(yè)的自我革新，還是政府的強制干預(yù)。改變都確實地發(fā)生了，這次有兩個革命性的變化：一是家族人員不一定在管理組織中處于絕對地位；二是企業(yè)組織構(gòu)造中有了真正意義上的監(jiān)理層。如果企業(yè)的其他方面沒有任何變化，那么金字塔形的企業(yè)組織構(gòu)造就會變成如下的樣子，即現(xiàn)代企業(yè)組織樹狀圖構(gòu)造的雛形。企業(yè)所有者企業(yè)所有者企業(yè)管理者企業(yè)監(jiān)理者基層部門圖示雖然簡單，但它還是能說明很多問題。首先，家族企業(yè)的所有者不一定從事對下級的直接收理，事實上，在企業(yè)大規(guī)模上市之后，企業(yè)往往外聘專業(yè)人員從事企業(yè)管理，畢竟很多西方企業(yè)此時已經(jīng)經(jīng)過了百年傳承，家族繼任者不一定都是優(yōu)秀的管理人才。其次是監(jiān)理層的設(shè)置，監(jiān)理工作多項選擇擇信用良好的單位或個人，他們不直接參與對基層的管理，并在工作中對企業(yè)所有者〔現(xiàn)代企業(yè)一般是董事會〕直接負責。當然，完整的大型現(xiàn)代企業(yè)有眾多的基層部門，在這里就不一一表示了。2企業(yè)組織構(gòu)造改革的典范——美國杜邦無論是在管理經(jīng)濟學(xué)，市場營銷學(xué)還是組織行為學(xué)中，迄今為止擁有253年歷史的美國杜邦公司都是經(jīng)典案例，它的營銷手段，企業(yè)文化，開展模式均值得稱道。這里我們單純從企業(yè)組織構(gòu)造的變化來看杜邦是如何度過企業(yè)的危機的。當然，從這個企業(yè)身上完全可以看出上文所述的企業(yè)構(gòu)造開展規(guī)律。杜邦家族來自法國，創(chuàng)始人伊雷內(nèi)?杜邦擁有非常豐富的化學(xué)知識與火藥制造技能，可以說他自身就是技術(shù)工人。到了1802年，杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔正式創(chuàng)立了杜邦公司，公司以火藥制造為主業(yè)，總投資36000美元，初始股一共有18股，杜邦家族占12股，占有絕對的支配權(quán)。所謂的家族企業(yè)就是從這里開場。從1802年到1902年，是杜邦家族的單人決策時代。家族成員幾乎都在一線生產(chǎn)的管理工作崗位上，在最初的至少40年間，家族的所有成員都住在位于工廠旁邊統(tǒng)一的房子里，杜邦公司的所有家族成員幾乎都在公司內(nèi)部工作，并且不領(lǐng)工資，家族和公司財產(chǎn)沒有明確區(qū)分，家庭生活所需也由公司提供。之后隨著畢業(yè)于西點軍校的亨利·杜邦成為公司的決策者，公司實行了近乎軍事化的管理體制，人們稱亨利為“將軍〞。其他掌握技術(shù)的員工〔大局部是家族成員〕成為初級管理者。與上文比照不難看出，這時杜邦的企業(yè)構(gòu)造是典型的“圓桌型〞，領(lǐng)導(dǎo)者在最核心，對外圍實行無差異的垂直管理。從1872年到1889年，亨利通過兼并同行和領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)協(xié)會的做法，使杜邦帝國開展迅速。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和亨利的去世，其繼任者并沒有出類拔萃的企業(yè)管理才能，使得企業(yè)陷入第一次困境，一度面臨被兼并的危險。直到艾爾弗雷德·杜邦出現(xiàn)，才扭轉(zhuǎn)了這個局勢。而他與另外兩位堂兄弟聯(lián)手進展企業(yè)決策管理，則是企業(yè)組織構(gòu)造變化的關(guān)鍵。當時，只有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個都在其他企業(yè)，并且在礦業(yè)和鐵路積累了豐富的管理經(jīng)歷。他們意識到單人決策的局限，決定實行集團式經(jīng)營管理。新的管理架構(gòu)決策權(quán)依然掌控在家族手中，但是在具體執(zhí)行上，他們不再事必躬親，而是交由執(zhí)委會執(zhí)行。在集團經(jīng)營的管理體制下，由于實行了統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，公司各崗位的職責十分清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的開展。而后來，杜邦公司又發(fā)現(xiàn)集團式經(jīng)營權(quán)力過于集中，沒有彈性，不能適應(yīng)市場的變化，于是又進展了改革，實行多分部體制。把權(quán)力下放，使得公司能很好地適應(yīng)市場變化。這兩次改革都是在集權(quán)和分權(quán)之間調(diào)整?？傊值芙邮蘸?，他們在建設(shè)中央集權(quán)的管理組織構(gòu)造過程中，明確了管理者的兩種職責，即企業(yè)家活動和運營活動。前者宏觀，在乎企業(yè)未來開展和運營評估；后者微觀，關(guān)注日常運營。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經(jīng)理兩個職位的設(shè)置，其他五個職能部門，根本材料部、開展部、房地產(chǎn)部、法律部和財務(wù)會計部都直接向總裁報告。⑸無論是內(nèi)部集權(quán)還是分權(quán)，無論是集團是經(jīng)營還是多部體制，從組織構(gòu)造上說杜邦公司已經(jīng)成為了“金字塔〞型的構(gòu)造。三兄弟處于決策的最高層，之后把基層的管理權(quán)下方，在中層管理人員內(nèi)部進展專業(yè)分工，設(shè)置眾多的職能部門，但這些職能部門都直接對總裁負責，也就是說杜邦兄弟的管理權(quán)實際上是相當集中的，這本質(zhì)上還是頂層集權(quán)——中層細分——底層工作的金字塔模式。至于監(jiān)視的工作，根本上由三兄弟自己把握，副總裁和經(jīng)理并不是專門的監(jiān)理職位。所以金字塔的構(gòu)造是相當?shù)湫偷?。到?914年，誰也不會想到杜邦公司的進一步組織變化是由內(nèi)亂引起的，三兄弟由于股權(quán)分配問題而分道揚鑣。這為外人所不齒，但實際上杜邦公司由家族集權(quán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人管理的第一步。三兄弟中留下的皮埃爾·杜邦認為,“當杜邦家族的某個成員被認為還是有效的管理者的時候，他才能繼續(xù)擔當這個高層的職位〞。在這一年皮埃爾的重組方案開場實行，在公司執(zhí)行委員會和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業(yè)、經(jīng)歷豐富、且效忠于皮埃爾的新人。這是一個本質(zhì)上的變化，杜邦家族的資歷年齡與是否進入管理層完全脫鉤。新的管理層中雖然還有很多家族成員，但他們已經(jīng)是完全合格的職業(yè)經(jīng)理人。皮埃爾本人則更少地從事管理工作，制造和銷售的管理權(quán)全面下放到經(jīng)理層，自己更多地考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題。經(jīng)過這一變動，金字塔頂端的企業(yè)擁有者開場在管理上邊緣化，管理組織構(gòu)造則變得專業(yè)化，整體的企業(yè)組織構(gòu)造開場向樹狀圖轉(zhuǎn)化。企業(yè)構(gòu)造的改革為杜邦公司挺過大蕭條提供了有力的制度保障，直到下一次重大危機及變動的到來?！笆袌鍪遣粩嗟刈兓模髽I(yè)想生存下去，就只能不斷地完善自己以適應(yīng)它〞。到了20世紀60年代初，此時杜邦的很多專利已期滿，進而突然出現(xiàn)了很多強有力的競爭對手。此時也是石油價格開場大幅上漲的時期，公司面臨著重重危機。比方杜邦家族擁有的10億多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族喪失了多年的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；而家族控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。企業(yè)開展上出現(xiàn)問題，說明舊的企業(yè)組織構(gòu)造已經(jīng)不適應(yīng)公司的開展。為了應(yīng)對這場困境，科普蘭提出新的經(jīng)營方針。1967年底，他把總經(jīng)理一職史無前例地授予了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了“三駕馬車〞的體制。⑹杜邦公司的現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造至此徹底確立，最高業(yè)務(wù)管理者和財務(wù)監(jiān)視者完全由外人擔任，也標志著企業(yè)徹底脫離了家族企業(yè)的運作。在我看來，一個出色的組織者者必定是一個高明的授權(quán)人，充分授權(quán)是管整頓企業(yè)構(gòu)造的有效手段。正是因為科普蘭有著領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷和眼界，才使得杜邦能夠越走越遠。當然，杜邦家族如今依舊是企業(yè)的股權(quán)所有者，杜邦公司董事會中的家族成員的比例雖然越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的戰(zhàn)略決策，尤其是在資本運作方面?？傊?，這兩百多年的變革明顯地展示了一個西方企業(yè)由單人決策的圓桌式，到層級組織劃清楚晰的金字塔式，再到最后全面放權(quán)的樹狀圖式的典型構(gòu)造變化。3.現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造的詳細劃分時至今日，現(xiàn)代企業(yè)的根本組織構(gòu)造已經(jīng)定性，樹狀圖成為描述企業(yè)組織構(gòu)造的一般形態(tài)。但是按照威廉姆森的觀點，企業(yè)制度——主要是是組織管理構(gòu)造對企業(yè)經(jīng)濟狀況有著近乎蝴蝶效應(yīng)的影響，微小的不同可能帶來重大的差異，因此就有了專門研究構(gòu)造制度對企業(yè)經(jīng)濟影響的制度經(jīng)濟學(xué)〔InstitutionalEconomics〕。在制度經(jīng)濟學(xué)的具體內(nèi)容中，威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證又把公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為Ｕ型(一元構(gòu)造)、Ｈ型(控股構(gòu)造)和Ｍ型(多元構(gòu)造)三種根本類型。這就是通常意義上的現(xiàn)代企業(yè)三大組織構(gòu)造類型。⑺U型組織架構(gòu)一般只適用于規(guī)模不大的企業(yè)，或是集團的成員企業(yè)合并的初期,U型構(gòu)造主張實行中央集權(quán)管理。企業(yè)內(nèi)部劃分為各個職能部門,職能部門的獨立性很弱,企業(yè)最高決策者掌握各項權(quán)利。這種組織架構(gòu)的優(yōu)點是管理控制性較強,但是缺點也非常明顯:第一,管理幅度大,行政管理費用增加;第二,過分集權(quán)的管理和控制會花費過多的時間和精力,無法顧及企業(yè)的長期開展決策和資源配置;第三,由于最高決策者自身能力的限制,其作出的決策較難保證準確性和合理性;最后,各職能部門的高層管理人員都傾向于從自己負責的方面來對公司的政策進展評價,可能導(dǎo)致為平衡部門關(guān)系而犧牲企業(yè)整體利益的不利現(xiàn)象的出現(xiàn)。在我看來如果是一個擁有子公司的集團企業(yè)，那么企業(yè)的構(gòu)造樹狀圖大概就是這個樣子：董事會董事會子公司子公司子公司總經(jīng)理其他職能部門當然這是非常精簡的樣子，子公司下面還會有很多下級部門，這樣整個公司的構(gòu)造就會非常冗雜，也就會表達上文所說的弊端。H型構(gòu)造則與之相反，是一個分權(quán)程度相當高的組織構(gòu)造模式，它是由多個中小型U型構(gòu)造企業(yè)合并形成的,在這種模式下,下屬子公司是獨立的法人,所從事的產(chǎn)業(yè)一般與母公司沒有什么關(guān)聯(lián),是獨立于母公司的投資中心和利潤中心。這一模式提高了子公司的經(jīng)營積極性,有利于分散公司的經(jīng)營風(fēng)險,但是母公司對子公司的控制難度加大,管理本錢增加。直觀來看，H型構(gòu)造中的每一個小型企業(yè)于上圖中所展示的U型構(gòu)造沒什么不同，只是很多個上圖這樣的組織并在了一起，所以有觀點認為H型組織構(gòu)造只是大型集團企業(yè)并購中出現(xiàn)的一種情況，但我不這么認為，事實上，很多集團企業(yè)還在采取這種構(gòu)造組織形式，但各個子公司之間幾乎沒有任何聯(lián)系，比方很少有人知道康師傅和德克士炸雞都是臺灣頂新集團旗下的品牌。最后一種是集權(quán)和分權(quán)合理有機結(jié)合的M型組織架構(gòu)，一般也是成熟的大型跨國企業(yè)所采用的。首先可以降低企業(yè)內(nèi)部的管理本錢，然后下屬的子公司可以在新的利潤增長點上開展業(yè)務(wù)，比方上文所述的杜邦公司，今天的杜邦中國遠遠超出了化工制造的范疇，其業(yè)務(wù)涉及農(nóng)業(yè)，汽車，電子，能源等多個領(lǐng)域。這些領(lǐng)域很多都是中國經(jīng)濟新的增長點，這就是分公司在總公司的開展戰(zhàn)略框架內(nèi)自我決策和自由開展的表達，即“M型構(gòu)造中的利潤中心通常是按照產(chǎn)品、區(qū)域設(shè)立。〞⑻在我看來，在進入樹狀圖構(gòu)造的時代后，企業(yè)的組織構(gòu)造根本上只剩下兩個較大的區(qū)別點，一是對下層機構(gòu)是分權(quán)還是集權(quán)，二是家族在家族仍控股的企業(yè)中處于怎樣的位置。很據(jù)前者可以對公司組織構(gòu)造進展具體的劃分判定，后者則是很多中國企業(yè)當下面臨的問題。這兩個問題解決之后，企業(yè)的組織構(gòu)造就能為企業(yè)開展進入良性循環(huán)提供有力保證，成為百年企業(yè)也不僅僅是夢想。4.中國企業(yè)的初期組織構(gòu)造——以新希望集團為例與西方動輒百年的企業(yè)相比，中國的民營企業(yè)只有三十年左右的歷史，即便如此，很多家族企業(yè)也到了企業(yè)構(gòu)造轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，而轉(zhuǎn)型的焦點別無二至，第一代創(chuàng)始人逐漸老去，新的家族接班人的位置模糊不定。企業(yè)逐漸向多領(lǐng)域擴展業(yè)務(wù)，下屬部門公司日益增多。但年輕并不意味著一定多走彎路，畢竟有現(xiàn)成的經(jīng)歷可循。于是，很多中國企業(yè)用幾十年的時間完成了西方企業(yè)巨頭兩三百年時間才能完成的企業(yè)組織構(gòu)造轉(zhuǎn)型。新希望集團的名字也許有點陌生，但很多人應(yīng)該都知道飼料大王劉永好。如果仔細分析他的創(chuàng)業(yè)歷程及企業(yè)構(gòu)造變化，就會發(fā)現(xiàn)這些變化不僅遵循了企業(yè)管理構(gòu)造開展的一般規(guī)律，更有中國的特色參加其中。簡單來說，劉永好在1983年創(chuàng)業(yè)，與他的三位兄長一起，從養(yǎng)殖起步創(chuàng)業(yè)。四人當時均參與具體的養(yǎng)殖工作，劉永好本人則從事采購工作，在采購飼料的過程中發(fā)現(xiàn)了企業(yè)擴張的良機。從建設(shè)生豬飼養(yǎng)場開場，劉家兄弟開場了飼料的研發(fā)和生產(chǎn)過程。到了1988年，原本的養(yǎng)豬場轉(zhuǎn)變?yōu)榱讼Ｍ暳瞎?，外表上看是?jīng)營主業(yè)的改變，實際上則意味著砍掉了不是將來開展方向的部門，進而使農(nóng)業(yè)專業(yè)生產(chǎn)戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ńM織構(gòu)造的現(xiàn)代私營企業(yè)。希望飼料公司初期規(guī)模不大，但生產(chǎn)，銷售，科研等部門均初具雛形。那時的希望集團已經(jīng)有超過1000萬的資本，在當時是一般的企業(yè)難以想象的。不過與一般企業(yè)更不同的是，此時的希望飼料公司居然拿出400多萬元成立希望科學(xué)技術(shù)研究所，之后又陸續(xù)投入近400萬的科研經(jīng)費，其中大局部用于聘請專家。很多科研人員到后來也直接進展公司管理，科研部門直接對劉永好本人負責，可以說科研機構(gòu)和人員在此時的希望公司中處于組織構(gòu)造的核心。這樣的構(gòu)造重心安排產(chǎn)生了明顯的效果，次年公司第一種高效飼料問世，每噸價格比進口同品質(zhì)飼料低近60元，使企業(yè)有了擴張的產(chǎn)品根基。隨后的8年時間里，他們以自己的努力讓企業(yè)滾雪球式地開展，創(chuàng)出了中國最大的外鄉(xiāng)飼料企業(yè)集團——希望集團。⑼隨著資本的擴張，企業(yè)開場涉及其他眾多行業(yè)，企業(yè)規(guī)模管理的問題開場顯現(xiàn)出來。5.新希望集團組織構(gòu)造上的問題和改革如今的新希望集團雖然只是原希望集團的主要繼承者，但仍舊涉獵農(nóng)牧、食品、化工、能源、地產(chǎn)、基建、金融投資等多個方面。不難想到分家之前的大希望集團多么龐大，同時集團也出現(xiàn)了難以集中管理，投資分散，子公司各自為政等問題。這些很多都是構(gòu)造頂層的管理家族內(nèi)部矛盾在集團企業(yè)里的表達，使希望集團的組織構(gòu)造一度出現(xiàn)混亂。不過創(chuàng)業(yè)者們在推動企業(yè)快速開展的同時，也注意到了家族式企業(yè)在管理方面的弊端，為了使企業(yè)跟上開展的潮流，他們分別于1992年和1995年兩次對原有的管理體制進展了調(diào)整并明晰產(chǎn)權(quán)。原企業(yè)一分為四，分別成立大陸希望集團，東方希望集團，華西希望集團和南方希望集團。但這并不是分為四個完全獨立甚至互相競爭的企業(yè)，胡潤富豪榜在排名的時候也是以劉永好家族為一個整體進展計算。企業(yè)組織四分之后，劉永好在南方希望集團的根基上成立了新希望集團。⑽外表上看這是一次由U型企業(yè)變?yōu)镠形企業(yè)的舉措，即由集權(quán)到分權(quán)，但新希望集團在成立之初試實行的是集中式管理，將企業(yè)的集中利潤增長點放在放在農(nóng)牧業(yè)一項上，直到現(xiàn)在，集團企業(yè)仍有72%的資產(chǎn)是農(nóng)牧業(yè)范疇。外表上的構(gòu)造分散，是為了在組織管理上更好地集中管理，并將企業(yè)力量集中到某一領(lǐng)域開展，這可以說是企業(yè)組織構(gòu)造開展的一個創(chuàng)舉，很好地找到了企業(yè)組織構(gòu)造分權(quán)還是集權(quán)的平衡點。另一個問題則在很長的一段時間內(nèi)廣受詬病，社會輿論在倡導(dǎo)“現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)〞的同時,卻將“家族企業(yè)〞推向了另一個極端?！凹易迤髽I(yè)是小生產(chǎn)的產(chǎn)物,它在用人制度上任人唯親,在經(jīng)營手法上因循守舊,因此這種模式應(yīng)該被拋棄〞、“家族企業(yè)具有天然封閉特性〞、“家族企業(yè)的子承父業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理制度,有著深刻的矛盾〞……等等，很多負面評價不勝枚舉。實際上，翻開世界著名企業(yè)，尤其是西方老牌企業(yè)的成長史,幾乎就是一部部家族企業(yè)的開展史。在西方商業(yè)環(huán)境中,經(jīng)常有企業(yè)家驕傲地說：“我們是一家家族企業(yè)〞。這根本上還是因為執(zhí)行的方法有所區(qū)別，西方往往認為家族企業(yè)(familycorporation)的核心是“企業(yè)〞,而不是“家族〞。當企業(yè)為家族服務(wù)時,這個家族企業(yè)就不會長久;當家族為企業(yè)服務(wù)時,這個家族企業(yè)才可能長久。所以，家族企業(yè)不一定落后，關(guān)鍵是家族在企業(yè)組織構(gòu)造中處于怎樣的地位。2011年6月，劉永好女兒劉暢出任新希望集團首任團委書記。⑾從外表上看來，民營企業(yè)的黨組織或團組織似乎無足輕重，但聰明人已經(jīng)認出這是接班的第一步。名為團委書記，實為最高監(jiān)理人員，這是集團公司內(nèi)部的普遍看法。在女兒入職之前，劉永好已經(jīng)不再管理具體的運營業(yè)務(wù)，而是兼任民生銀行的職務(wù)，處理企業(yè)的融資問題。也就是說，現(xiàn)在的劉永好家族，除了金融和監(jiān)理，其他的具體業(yè)務(wù)已經(jīng)悉數(shù)下放。至此，新希望集團成為了一個分權(quán)與集權(quán)平衡，部門繁多而不冗雜，家族控股并建管但并不受家族束縛的企業(yè)。6組織構(gòu)造問題的普遍性解決方法我認為解決企業(yè)組織構(gòu)造問題，進而強化管理執(zhí)行的方法具有普遍性，大體上說有以下3點：①充分授權(quán)。授權(quán)即可以說是集權(quán)到分權(quán)，實際上就是在U型企業(yè)構(gòu)造和H型企業(yè)構(gòu)造之間進展權(quán)衡。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，機構(gòu)設(shè)置，員工分布來確定集權(quán)與分權(quán)。不授權(quán)則使企業(yè)組織構(gòu)造死板，放權(quán)過度則會使各部門自主為政。上文所述的杜邦即為充分授權(quán)的典范。②直接并購。這個是指先企業(yè)兼并，然后把別的企業(yè)的整套管理體系接到自己的企業(yè)組織構(gòu)造樹狀圖的最下端。這是形成M型的企業(yè)組織構(gòu)造的便捷方法。新希望集團在組織擴張時也用了這種方法，比方與山東六和集團，陜西石羊集團等地方企業(yè)進展合資，把他們直接納入自己的企業(yè)構(gòu)造，省去了很多組織調(diào)整，人事任命等方面的麻煩。③外部監(jiān)視。監(jiān)視機構(gòu)要在企業(yè)組織內(nèi)具有一定的獨立性，在國外多由專業(yè)監(jiān)理人員完成，很多上市公司會請一些名譽較高的經(jīng)濟人士擔任這一工作。但我認為這始終容易造成監(jiān)守自盜，所以我比擬推崇來自外部并在企業(yè)組織構(gòu)造內(nèi)扎根的監(jiān)視方式，最典型的就是私營企業(yè)中的設(shè)立黨團組織和工會。西方企業(yè)中也多有工會，但企業(yè)中黨組織團組織的設(shè)立是西方企業(yè)絕對沒有的，在我看來企業(yè)黨組織和工會在中國企業(yè)組織構(gòu)造中的地位是無法取代的。它們不僅保持企業(yè)與政府的聯(lián)系，監(jiān)視企業(yè)是否有違規(guī)行為，協(xié)助維護職工合法權(quán)益，更重要的是催促中國企業(yè)更多地負起社會責任。⑿譬如最近的雅安地震中民營企業(yè)志愿救援，企業(yè)黨組織更是功不可沒。6.完畢語由圓桌式到金字塔再到到樹狀圖，企業(yè)的組織構(gòu)造不斷變化，其根本目的在于