復(fù)旦大學(xué)-戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理

StrategicManagement復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院蔣青云1教材[美]弗雷德?R?戴維著，李克寧譯，《戰(zhàn)略管理》，第六版，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998年。王方華、呂巍主編，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1997年。胡建績(jī)、陸雄文、姚繼麟編，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1994年。莫禮訓(xùn)、包銘心編，《戰(zhàn)略管理案例》，機(jī)械工業(yè)出版社，1999年。2參考書MichaelPorter,《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997年。MichaelPorter,《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，華夏出版社，1997年。MichaelPorter,“TheCompetitiveAdvantageofNations”,FreePress,1990.HenryMintzberg,JamesB.Quinn,“TheStrategyProcess”,2nded.,Prentice-Hall,1991.GaryHamel,C.K.Prahalad,《競(jìng)爭(zhēng)大未來》，昆侖出版社，1997年。PriceWaterhouse公司編，《21世紀(jì)CEO的經(jīng)營理念》，華夏出版社，1998年。Mckinsey&Company,《價(jià)值評(píng)估》，中國大百科全書出版社，1997年。

康榮平、柯銀斌著，《企業(yè)多元化經(jīng)營》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年。3第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論引例：四通多元化的“甜酸苦辣”一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。----克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》戰(zhàn)略就是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略。----《辭海》42、企業(yè)戰(zhàn)略(CorporateStrategy)

戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)作出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。----K.Andrews戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。----J.B.Quinn戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)；一種手段(Ploy)；一種模式(Pattern)；一種定位(Position)；一種視角(Perspective)。----H.Mintzberg53、戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略管理是指制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。二、戰(zhàn)略管理的任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)是在資源配置的基礎(chǔ)上發(fā)展組織的核心能力。即要回答：我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？----彼得?德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》6三、戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景及其意義急市場(chǎng)之需應(yīng)環(huán)境之變趕技術(shù)之潮造發(fā)展之勢(shì)獲競(jìng)爭(zhēng)之利戰(zhàn)略管理7四、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與特征1、定義組織及其邊界2、使組織與運(yùn)營環(huán)境相匹配3、配置組織資源4、獲得關(guān)鍵資源，發(fā)展核心能力5、制定與戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)營決策6、總結(jié)和形成組織的價(jià)值觀和期望7、影響組織的長(zhǎng)期發(fā)展方向8五、戰(zhàn)略的層次1、公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)戰(zhàn)略(CompetitiveorBusinessStrategy)3、經(jīng)營戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(OperationalorFunctionalStrategy)9123456791011121、根據(jù)目標(biāo)評(píng)估績(jī)效并發(fā)現(xiàn)差距2、說明環(huán)境條件與差距的關(guān)系3、說明組織能力與差距的關(guān)系4、確定未來目標(biāo)，認(rèn)識(shí)差距5、描述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要行動(dòng)計(jì)劃6、確定實(shí)施計(jì)劃中每一職能所要求的資源7、將職能(資源)需要匯集到企業(yè)全部(資源)需要中8、在多個(gè)事業(yè)單位之間分配資源9、在多個(gè)職能之間再分配資源10、在職能領(lǐng)域調(diào)度資源11、在職能領(lǐng)域監(jiān)督資源資源的使用12、跨事業(yè)單位監(jiān)督資源的使用10六、戰(zhàn)略管理過程及其模型1、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略制定(StrategyFormulation)戰(zhàn)略實(shí)施(StrategyImplementation)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(StrategyEvaluation)112、戰(zhàn)略管理模型愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋12七、戰(zhàn)略管理研究的三個(gè)視角1、全球視角：全球經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化背景2、信息視角：信息社會(huì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨3、環(huán)境視角：可持續(xù)發(fā)展的要求八、案例：好心思食品公司(HersheyFoodsCorporation,)13第二章戰(zhàn)略制定：愿境與使命愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋14引例：“自來水哲學(xué)”：奠定松下公司發(fā)展框架一、愿境、使命與組織文化、管理哲學(xué)1、組織文化（OrganizationCulture）

組織文化是現(xiàn)代組織管理的最高境界；組織文化是組織價(jià)值觀念，制度體系和行為規(guī)范的統(tǒng)一表達(dá)；組織文化是現(xiàn)代組織發(fā)展的核心動(dòng)力。152、管理哲學(xué)（ManagementPhilosophy）

管理哲學(xué)是人類對(duì)管理實(shí)踐認(rèn)識(shí)活動(dòng)的至高境界；管理哲學(xué)是管理者對(duì)自身價(jià)值的判斷，是管理活動(dòng)的根本價(jià)值觀和方法論。3、愿境(Vision)

愿境是組織對(duì)未來景象的一種描述，是組織成員共同的憧憬。它回答這樣的問題：“我們想成為什么？”164、使命(Mission)

使命是一個(gè)組織存在的理由，是對(duì)組織長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述。它回答這樣的問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”組織文化愿境使命管理哲學(xué)17二、愿境陳述(VisionStatement)1、愿境陳述的要求

反映組織員工利益的共同性體現(xiàn)組織精神和管理哲學(xué)突出組織遠(yuǎn)景目標(biāo)，描繪未來發(fā)展景象具有激勵(lì)人心的作用

182、愿境陳述舉例

孫中山：

耕者有其田，居者有其屋。

美國石油公司：

美國石油公司將成為一家全球性的企業(yè)。它將被遍及世界的雇員、用戶、競(jìng)爭(zhēng)者、投資者和公眾看作是卓越的企業(yè)。我們將成為其他企業(yè)衡量其績(jī)效的基準(zhǔn)。我們的標(biāo)準(zhǔn)將是創(chuàng)新、主動(dòng)和團(tuán)隊(duì)工作。我們將預(yù)測(cè)變化并對(duì)其作出有效反應(yīng)，我們將創(chuàng)造機(jī)會(huì)。19三、使命陳述(MissionStatement)1、使命陳述的基本要求(VernMcGinnis)

對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)，寬到足以是企業(yè)有創(chuàng)造性的增長(zhǎng)將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)在及將來活動(dòng)的基準(zhǔn)體系敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。202、使命陳述的基本要素用戶(Customers)產(chǎn)品或服務(wù)(ProductsorServices)市場(chǎng)(Markets)技術(shù)(Technology)對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)心(ConcernforSurvival,Growth,andProfitability)哲學(xué)(Philosophy)自我認(rèn)知(Self-Concept)對(duì)公眾形象的關(guān)心(ConcernforPublicImage)對(duì)雇員的關(guān)心(ConcernforEmployees)213、使命陳述的注意事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)較為籠統(tǒng)，而不要太具體化。這樣有利于適應(yīng)變化，發(fā)揮創(chuàng)造力；同時(shí)有效協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的不同需求和矛盾。重視使命陳述的感情效果。應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營哲學(xué)。應(yīng)當(dāng)考慮社會(huì)責(zé)任和社會(huì)政策。224、使命陳述的舉例中國共產(chǎn)黨

打土豪，分天地。輝瑞公司

輝瑞公司是一家以科研為基礎(chǔ)的、在全球經(jīng)營的醫(yī)療保健品公司。我們的基本任務(wù)是用科學(xué)技術(shù)幫助世界人民，使他們長(zhǎng)壽、健康和更具有生產(chǎn)能力，公司的四個(gè)業(yè)務(wù)分部分別經(jīng)營醫(yī)療保健品、家庭保健品、科技食品和獸醫(yī)用品。我們?cè)?9個(gè)國家進(jìn)行生產(chǎn)，在全球各地都可以得到我們的產(chǎn)品。235、使命陳述的評(píng)價(jià)注：在表中空格內(nèi)填入“是”、“否”或“+”、“-”號(hào)24愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋第三章戰(zhàn)略制定：外部分析與評(píng)估25引言：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來一、外部分析(環(huán)境掃描)1、外部分析的基本涵義外部分析是指識(shí)別和評(píng)價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢(shì)與事件，從而確認(rèn)可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)和應(yīng)當(dāng)回避的威脅。262、外部分析的主要因素經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素政治、法律和政府因素科學(xué)、技術(shù)因素競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商分銷商債權(quán)人用戶雇員社區(qū)管理者股東工會(huì)政府行業(yè)協(xié)會(huì)特殊利益集團(tuán)產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)自然環(huán)境企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅(PEST模型)27二、經(jīng)濟(jì)因素28三、社會(huì)、文化、人口及環(huán)境因素29

社會(huì)階層文化轉(zhuǎn)型和文化變遷可持續(xù)發(fā)展“垮掉的一代”與“X一代”

30四、政治、政府及法律因素31

政治民主化進(jìn)程政治穩(wěn)定性政治風(fēng)險(xiǎn)法律體系及其效率政府威信

32五、科學(xué)、技術(shù)因素1、信息技術(shù)

超大規(guī)模集成電路通訊技術(shù)革命Internet/Intranet及信息高速公路電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)CIO的出現(xiàn)EDI

332、制造技術(shù)

CADCAMFMSCIMSAgileManufacturing

343、科學(xué)研究基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開發(fā)研究前沿科學(xué)研究重大發(fā)明創(chuàng)造大學(xué)與科研機(jī)構(gòu)科學(xué)技術(shù)政策科技發(fā)展水平教育

354、有關(guān)技術(shù)環(huán)境的一些關(guān)鍵問題公司擁有的主要技術(shù)是什么？公司在業(yè)務(wù)活動(dòng)及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)中采用了何種技術(shù)？這些技術(shù)對(duì)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)的重要程度如何？外購的零件及原材料中包含了哪些技術(shù)？上述外部技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的？為什么？企業(yè)能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？這些技術(shù)曾經(jīng)發(fā)生過何種變革？是哪些公司開創(chuàng)了這些變革？這些技術(shù)在未來可能會(huì)發(fā)生何種變化？公司以往對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)曾進(jìn)行了哪些投資？公司技術(shù)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者在以往和計(jì)劃的投資內(nèi)容及投資形式如何？公司及其競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品研制與設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)及服務(wù)等方面各進(jìn)行了哪些投資？人們對(duì)各公司技術(shù)水平的主觀排序如何？公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是什么？公司的產(chǎn)品包含哪些零部件？這些零部件、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本及其價(jià)值增值結(jié)構(gòu)是什么？以往企業(yè)的財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效如何？這些績(jī)效對(duì)于現(xiàn)金增值和盈利、投資需求、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、企業(yè)市場(chǎng)地位及份額的影響如何？公司現(xiàn)有技術(shù)可以有哪些應(yīng)用？36公司實(shí)施了哪些應(yīng)用？沒有實(shí)施哪些應(yīng)用？為什么？在這些技術(shù)應(yīng)用方面的投資會(huì)在多大程度上擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)、增加企業(yè)盈利、增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？這里應(yīng)當(dāng)考慮的因素包括：用戶需要與需求的變化，當(dāng)前與正在出現(xiàn)中的細(xì)分市場(chǎng)，各細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位及主要競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。公司的技術(shù)對(duì)各種應(yīng)用的重要程度如何？對(duì)這些應(yīng)用直觀重要的其他技術(shù)有哪些？在各種應(yīng)用中，不同的技術(shù)有哪些區(qū)別？在各種應(yīng)用中相互競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)有哪些？決定各種技術(shù)各自替代優(yōu)勢(shì)的因素是什么？這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化有哪些？公司應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)施哪些技術(shù)應(yīng)用？公司進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先順序是什么？公司為實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要哪些技術(shù)資源？公司技術(shù)投資的水平及增長(zhǎng)速度應(yīng)為如何？哪些技術(shù)投資應(yīng)當(dāng)予以削減或取消？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要增加哪些新技術(shù)？公司的技術(shù)及業(yè)務(wù)組合對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響如何？37六、外部分析方法：外部因素評(píng)價(jià)矩陣(ExternalFactorEvaluation[EFE]Matrix)列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素(在10--20個(gè)之間)；賦予每一因素以適當(dāng)權(quán)重；按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度進(jìn)行評(píng)分；計(jì)算每一因素的加權(quán)評(píng)分值；將所有因素的評(píng)分值相加，得到企業(yè)的總評(píng)分。38七、案例討論：尼達(dá)公司在美國(A，B)EFE評(píng)價(jià)矩陣：一個(gè)例子注：評(píng)分表示公司戰(zhàn)略是否對(duì)各因素作出了有效的反應(yīng)。4=反應(yīng)很好；3=反應(yīng)超過平均水平；2=反應(yīng)一般；1=反應(yīng)很差39一、基本競(jìng)爭(zhēng)因素分析1、競(jìng)爭(zhēng)成功因素市場(chǎng)份額準(zhǔn)確理解并記住企業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新成功的收購人重視產(chǎn)品質(zhì)量第四章戰(zhàn)略制定：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析引言：SONY的產(chǎn)業(yè)觀402、與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的問題主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢(shì)最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、政治、政府及競(jìng)爭(zhēng)。主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功反擊的承受能力如何？相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者，我們的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)定位如何？新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？導(dǎo)致公司在本產(chǎn)業(yè)中目前的競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么？近年來，主要競(jìng)爭(zhēng)者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化？為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何？替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅？413、競(jìng)爭(zhēng)與合作(競(jìng)合)一般合作(有形與無形合作)戰(zhàn)略聯(lián)盟(多元化合作)二、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析1、數(shù)據(jù)收集與評(píng)價(jià)收集來源及形式數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)：對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對(duì)少；適用于所有競(jìng)爭(zhēng)者；分層次。422、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)(CompetitiveIntelligence)活動(dòng)對(duì)產(chǎn)業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)者狀況進(jìn)行基本的了解；確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者處于劣勢(shì)的領(lǐng)域，并估價(jià)某些戰(zhàn)略行動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者將產(chǎn)生的影響；確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)采取的將威脅本企業(yè)市場(chǎng)地位的舉動(dòng)。3、基準(zhǔn)化(Benchmarking)瞄準(zhǔn)目標(biāo)、不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、最終超越434、產(chǎn)業(yè)預(yù)見(GaryHamel&C.K.Prahalad)

產(chǎn)業(yè)技術(shù)預(yù)見：摩爾定律產(chǎn)品發(fā)展預(yù)見：NC？PC？的爭(zhēng)論產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)預(yù)見：Microsoft定理：你賣得越多，你就賣得越多。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略預(yù)見：APPLE與IBM的故事

445、MichaelPorter的“五種力量模型”潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的對(duì)抗替代品買主供貨商加入競(jìng)爭(zhēng)的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品的威脅456、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣(CompetitiveProfileMatrix[CPM])三、案例討論：三星集團(tuán)與韓國主題公園46引言：WTO與中國一、全球化（Globalization）第五章戰(zhàn)略制定：國際環(huán)境分析1.

經(jīng)濟(jì)全球化全球市場(chǎng)一體化全球生產(chǎn)一體化472.

貿(mào)易自由化世界貿(mào)易組織(WTO)區(qū)域經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟：歐洲聯(lián)盟(EC)、北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA)、安第斯條約(AndeanPact)、東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)1.通訊革命2.電子商務(wù)(E-Commence,E-business)3.數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)(DigitalNervousSystem)二、Internet發(fā)展與信息時(shí)代的到來3.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的全球認(rèn)同481.東南亞、俄羅斯和南美洲金融、債務(wù)危機(jī)2.日本、韓國的金融體系改革3.歐洲統(tǒng)一貨幣1.發(fā)達(dá)國家的對(duì)外投資2.發(fā)展中國家跨國公司的興起3.中國企業(yè)的對(duì)外直接投資三、金融危機(jī)與金融改革四、對(duì)外直接投資(FDI)與跨國公司(TNCs)的飛速發(fā)展49五、全球競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化1.國際產(chǎn)業(yè)分工與競(jìng)爭(zhēng)（Vernon的國際產(chǎn)品生命周期理論）2.國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的凸現(xiàn)（Porter的國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論）3.跨國公司全球競(jìng)爭(zhēng)加?。ㄈ蚧?jīng)營導(dǎo)向）4.國家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型

后冷戰(zhàn)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向日本制造與美國制造國家間的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)管理文化與管理風(fēng)格的競(jìng)爭(zhēng)50出口進(jìn)口T1T2T3T4創(chuàng)新國家其它工業(yè)化國家

新興工業(yè)國或發(fā)展中國家

新產(chǎn)品成熟產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品R.Vernon的國際產(chǎn)品生命周期理論51企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)要素條件需求狀況相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)M.E.Porter的國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論六、案例討論：北方電訊在中國52第六章戰(zhàn)略制定：內(nèi)部分析愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋53引言：總裁的“二十大失誤”一、內(nèi)部分析的目的和關(guān)鍵因素1、內(nèi)部分析的目的：識(shí)別企業(yè)在關(guān)鍵職能方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。2、內(nèi)部分析的關(guān)鍵因素：企業(yè)資源和核心能力（CoreCompetence）。3、內(nèi)部分析的過程：應(yīng)當(dāng)有一個(gè)由來自企業(yè)不同部門的管理者組成的、并有適當(dāng)工作人員支持的專門小組來選擇10～20個(gè)最為重要的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。54二、組織及組織文化：作為資源和能力1、組織：是通過確定任務(wù)與權(quán)力關(guān)系而實(shí)現(xiàn)組織成員協(xié)同努力的社會(huì)群體。組織設(shè)計(jì)：工作專業(yè)化、部門化、分權(quán)或授權(quán)組織變革（OrganizationalChange）與組織再造（ReengineeringOrganization）2、組織文化：價(jià)值觀念、制度體系和行為規(guī)范55三、管理職能分析1、計(jì)劃：資源配置與能力規(guī)劃2、組織：資源運(yùn)作與能力運(yùn)行3、領(lǐng)導(dǎo)：資源效率與能力積累4、控制：目標(biāo)保障與組織績(jī)效四、組織職能分析1、營銷：價(jià)值鏈（ValueChain）、企業(yè)邊界和市場(chǎng)份額2、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)：成本、投資與融資、股利、M&A、關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率3、生產(chǎn)作業(yè)：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、物流、人力和質(zhì)量4、研究與開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)、工藝創(chuàng)新、基礎(chǔ)研究56五、信息資源和能力分析1、信息資源2、信息系統(tǒng)3、信息能力六、核心能力分析1、所有權(quán)2、持久性3、可轉(zhuǎn)移性4、可仿造性57七、內(nèi)部評(píng)價(jià)矩陣（InternalFactorEvaluation[IFE]Matrix）注：評(píng)分值1＝重要劣勢(shì)；2＝次要劣勢(shì)；3＝次要優(yōu)勢(shì)；4＝重要優(yōu)勢(shì)58第七章戰(zhàn)略制定：長(zhǎng)期目標(biāo)、戰(zhàn)略

規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋59引言：如何評(píng)價(jià)中國企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？一、長(zhǎng)期目標(biāo)（Long-TermObjectives）1、長(zhǎng)期目標(biāo)：指人們通過實(shí)施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。2、長(zhǎng)期目標(biāo)的特定指標(biāo)：資產(chǎn)增長(zhǎng)、銷售增長(zhǎng)、盈利、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營的程度和性質(zhì)、縱向一體化的程度和性質(zhì)、每股收益以及社會(huì)責(zé)任等。3、長(zhǎng)期目標(biāo)的應(yīng)有特征：數(shù)量化、可度量、能實(shí)現(xiàn)、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可接受。60二、基本戰(zhàn)略類型1、公司戰(zhàn)略：擴(kuò)張戰(zhàn)略一體化：前向/后向/橫向一體化多元化：集中/橫向/混合多元化密集化：市場(chǎng)滲透/市場(chǎng)開發(fā)/產(chǎn)品開發(fā)2、公司戰(zhàn)略：聯(lián)盟戰(zhàn)略R&D合作合營企業(yè)關(guān)系企業(yè)613、公司戰(zhàn)略：防御戰(zhàn)略收縮（Retrenchment）或重組（Reorganization）剝離（Divertiture）清算（Liquidation）4、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：MichaelPorter的一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（CostLeadership）差異化（Differentiation）聚焦（Focus）速度最優(yōu)成本？62三、戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略匹配1、SWOT矩陣632、SPACE矩陣（StrategicPositionAndaCtionEvaluationMatrix）FS：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)ES：環(huán)境穩(wěn)定性IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)CA：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)保守防御戰(zhàn)略取向64評(píng)價(jià)指標(biāo)653、Boston矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率高高低低產(chǎn)業(yè)平均增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率1:1

5463718明星問題金牛死狗2664、GE矩陣（或IE矩陣）弱中強(qiáng)產(chǎn)業(yè)吸引力大中小企業(yè)實(shí)力（IFE評(píng)分）（EEE評(píng)分）675、大戰(zhàn)略矩陣（GrandStrategyMatrix）市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位象限I1密集化2一體化3集中多元化象限II1密集化2橫向一體化3防御戰(zhàn)略象限III1防御戰(zhàn)略2多元化象限IV1多元化2合營企業(yè)68四、戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略決策1、QSPM矩陣（QuantitativeStrategicPlanningMatrix）692、戰(zhàn)略選擇中的文化因素正面影響負(fù)面影響3、戰(zhàn)略選擇中的政治學(xué)殊途同歸（Equifinality）滿意一般化重視更高層次問題在重大問題的決策中提供政治參與4、董事會(huì)的作用5、利益相關(guān)者的影響五、案例討論：米諾娃公司70第八章戰(zhàn)略實(shí)施：年度計(jì)劃、職能

戰(zhàn)略和公司政策愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋71一、年度計(jì)劃1、年度計(jì)劃是資源配置的基礎(chǔ)2、年度計(jì)劃是評(píng)價(jià)管理者的主要尺度3、年度計(jì)劃是監(jiān)督運(yùn)作過程，使之指向長(zhǎng)期目標(biāo)的工具4、年度計(jì)劃是公司、分部和職能部門的工作依據(jù)二、公司政策1、公司政策：指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵(lì)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動(dòng)。722、一般而言，公司的每一個(gè)層次和職能部門的戰(zhàn)略和目標(biāo)都需要公司政策的支持。三、資源配置1、資源一般按年度計(jì)劃確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置。2、可供配置的資源有：

人力資源物力資源財(cái)力資源

技術(shù)資源時(shí)間資源信息資源73四、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配1、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略學(xué)說。（A.Chandler）制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績(jī)效下降建立新的組織結(jié)構(gòu)組織績(jī)效得到改進(jìn)742、職能結(jié)構(gòu)：專業(yè)化分工，簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)。但存在集權(quán)傾向，限制員工發(fā)展。3、分部結(jié)構(gòu)：職責(zé)明確、分權(quán)傾向，員工有士氣。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，利于培養(yǎng)管理人才。但成本較高，對(duì)公司總部的協(xié)調(diào)和控制要求很高。4、戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)：有利于大型公司的戰(zhàn)略實(shí)施。但增加了管理層次及相應(yīng)成本。5、矩陣結(jié)構(gòu)：溝通方便，靈活性高。但對(duì)人員要求高，易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)問題。756、柔性組織和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：提高績(jī)效，富于彈性。但對(duì)員工要求高。五、組織變革與組織學(xué)習(xí)1、重組（Restructuring）:一般指縮小組織規(guī)模和減少組織層次，目的是提高組織效能和效率。2、再造（Reengineering）:指對(duì)工作、崗位和生產(chǎn)過程的重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)造，目的是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，以及加快生產(chǎn)速度等。76六、人力資源的戰(zhàn)略管理1、利潤分享（ProfitSharing）制度2、收益分享（GainSharing）制度（工效掛鉤）3、雇員持股制度（EmployeeStockOwnershipPlans,ESOP。包括期股激勵(lì)）4、員工參與管理5、團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)文化的建立2、組織學(xué)習(xí)：指組織不斷積累經(jīng)驗(yàn)、汲取知識(shí)以實(shí)現(xiàn)不斷的自我超越的過程和相應(yīng)的能力。77七、營銷戰(zhàn)略管理1、營銷方式：概念與解決之道2、定位營銷3、競(jìng)爭(zhēng)模式八、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理1、籌資方式2、投資戰(zhàn)略3、價(jià)值評(píng)估4、兼并與收購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略78九、研究與開發(fā)戰(zhàn)略管理1、自己研發(fā)還是購買？2、工藝創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新？3、基礎(chǔ)研究還是應(yīng)用研究？4、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略還是跟隨戰(zhàn)略？5、獨(dú)立研發(fā)還是合作創(chuàng)新？6、自己生產(chǎn)還是出售專利？十、案例討論：佛氏計(jì)算機(jī)公司(A、B)79第九章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的任務(wù)尋求產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)獲取有利地位打造核心能力二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中化（聚焦戰(zhàn)略）速度最優(yōu)成本80基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)低成本地位可察覺的獨(dú)特性整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍總成本領(lǐng)先差異化特定細(xì)分市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略最優(yōu)成本81三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化速度四、價(jià)值鏈及其分析五、價(jià)值模塊、價(jià)值鏈和價(jià)值系統(tǒng)的解構(gòu)與重組價(jià)值模塊及其組合外包與內(nèi)部化虛擬企業(yè)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)邊界與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)82企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)經(jīng)營銷售發(fā)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)貨后勤促銷技術(shù)文獻(xiàn)推銷隊(duì)伍業(yè)務(wù)推銷隊(duì)伍管理廣告營銷管理輔助活動(dòng)差

額基本活動(dòng)差額83六、競(jìng)爭(zhēng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本與“夾在中間”差異化與徘徊猶豫七、第一位企業(yè)（領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)）的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略穩(wěn)定市場(chǎng)穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)包圍戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略（與第一位保持距離）84八、第二位企業(yè)（挑戰(zhàn)企業(yè)）的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略看準(zhǔn)時(shí)機(jī)挑戰(zhàn)注意側(cè)面進(jìn)攻，爭(zhēng)取在新領(lǐng)域領(lǐng)先懂得休戰(zhàn)九、第三、四位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和第一位企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)攻第二位企業(yè)和第五位以后企業(yè)組成集團(tuán)，尋求機(jī)會(huì)85一、國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想

民族中心主義導(dǎo)向(EthnocentricOrientation)多中心主義導(dǎo)向(PolycentricOrientation)地區(qū)中心主義導(dǎo)向(RegiocentricOrientation)全球中心主義導(dǎo)向(GeocentricOrientation)第十章國際化戰(zhàn)略86二、國際化戰(zhàn)略的基本形式出口許可證合營獨(dú)資三、國際化戰(zhàn)略計(jì)劃的制定871.市場(chǎng)特征a.人均GNPb.發(fā)展階段c.產(chǎn)品生命周期階段d.購買者行為e.社會(huì)/文化因素f.物質(zhì)環(huán)境g.市場(chǎng)規(guī)模/增長(zhǎng)率2.營銷機(jī)構(gòu)a.分銷體系b.傳播媒體c.營銷研究服務(wù)3.法律環(huán)境(法律、法規(guī)、法令、關(guān)稅、稅收等)4.產(chǎn)業(yè)條件a.競(jìng)爭(zhēng)范圍和實(shí)踐b.技術(shù)開發(fā)5.政府政策和態(tài)度6.資源狀況a.人力資源(可獲得性、技能、潛力、成本)b.資金(可獲得性、成本)7.金融環(huán)境(收支平衡、外匯、法規(guī)等)獨(dú)特性/差異化影響相似性/統(tǒng)一化影響繼續(xù)制定計(jì)劃…一國市場(chǎng)環(huán)境分析尺度國際化戰(zhàn)略計(jì)劃的制定88四、國際化戰(zhàn)略的發(fā)展階段第一階段:國內(nèi)(Domestic)第二階段:國際(International)第三階段:多國(Multinational)第四階段:全球(Global)第五階段:跨國(Transnational)89五、國際化戰(zhàn)略各階段的比較90組織特征91六、全球市場(chǎng)進(jìn)入模式1.出口模式

間接出口直接出口

2.許可證模式

特許經(jīng)營海外制造合同

3.合營企業(yè)模式4.獨(dú)資企業(yè)模式

新建兼并92進(jìn)入戰(zhàn)略模式

外部因素內(nèi)部因素

國家特征市場(chǎng)規(guī)模及成長(zhǎng)性政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施貿(mào)易壁壘和政府管制直接貿(mào)易壁壘間接貿(mào)易壁壘產(chǎn)品特征企業(yè)管理目標(biāo)國家選擇戰(zhàn)略速度次序－影響選擇進(jìn)入模式的因素93－出口模式94－許可證模式95－合營企業(yè)模式96－獨(dú)資企業(yè)97七、國際市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略98八、競(jìng)爭(zhēng)與合作－國際戰(zhàn)略合作的原因1.企業(yè)面對(duì)復(fù)雜、混亂和不可預(yù)知的市場(chǎng)環(huán)境，合作是獲取技能、資源和專有技術(shù)即競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條途徑。2.合作能帶來擴(kuò)大資本回報(bào)的機(jī)會(huì)。99－國際戰(zhàn)略合作的前提1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么？如何保證可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2.企業(yè)合作的收益和成本是什么？－國際戰(zhàn)略合作的形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）1.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是由很強(qiáng)的、平時(shí)本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系。（Sierra,1995）100戰(zhàn)略聯(lián)盟是不同國家的公司之間的長(zhǎng)期聯(lián)合，它超出了正常的市場(chǎng)關(guān)系而又沒有達(dá)到兼并的地步。（Porter&Fuller,1986）無大一體化程度市場(chǎng)非正式合作項(xiàng)目正式合作項(xiàng)目合作企業(yè)多數(shù)股權(quán)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟1012.戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型102高度參與低度參與多數(shù)股權(quán)參與合資企業(yè)R&D合伙關(guān)系許可證轉(zhuǎn)讓不同參與程度的戰(zhàn)略聯(lián)盟1033.戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的因素使命戰(zhàn)略協(xié)調(diào)－國際戰(zhàn)略合作的發(fā)展

文化組織管理1.關(guān)系企業(yè)（RelationshipEnterprise）2.虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise）104第十一章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：綜合記分卡的引入愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋105引言：美國式績(jī)效評(píng)價(jià)方式是否適應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展？一、作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的綜合記分卡1、綜合記分卡（TheBalancedScorecard）保留傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法增加對(duì)企業(yè)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面績(jī)效的評(píng)估目的是使公司經(jīng)理能夠衡量自己的經(jīng)營單位如何為目前和未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而將企業(yè)的短期績(jī)效和長(zhǎng)期價(jià)值結(jié)合起來。106財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”顧客“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向顧客展示什么？”學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“要股東和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？”設(shè)想與戰(zhàn)略綜合記分卡?羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓1072、綜合記分卡作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

綜合記分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)評(píng)估方法必須融入組織所有級(jí)別雇員的信息系統(tǒng)；綜合記分卡將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)估方法；綜合記分卡兼顧客觀的（可量化的）和主觀的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。綜合記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：－對(duì)愿景和戰(zhàn)略加以陳述和實(shí)施－對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)估方法進(jìn)行溝通和聯(lián)系－制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接－加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)108對(duì)愿景和戰(zhàn)略加以陳述和實(shí)施

陳述愿景達(dá)成共識(shí)溝通和聯(lián)系

宣傳和教育確定目標(biāo)把獎(jiǎng)懲制度和績(jī)效評(píng)估聯(lián)系起來戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)

制訂共同的設(shè)想提供戰(zhàn)略反饋幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的審查和學(xué)習(xí)制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)

確定目標(biāo)戰(zhàn)略倡議的銜接資源配置建立里程碑綜合記分卡1093、綜合記分卡的組織單位綜合記分卡最適應(yīng)于經(jīng)營單位一級(jí)編制；多元化集團(tuán)公司一級(jí)則需要在經(jīng)營單位基礎(chǔ)上折衷和混合。4、綜合記分卡既適用于資源配置型戰(zhàn)略也適用于以能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。5、綜合記分卡是消除美國式評(píng)估系統(tǒng)弊病的良方110二、綜合記分卡的編制1、財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)目標(biāo)及其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅是公司戰(zhàn)略的預(yù)期財(cái)務(wù)績(jī)效，而且是綜合記分卡其他方面目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的最終目標(biāo)。在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段，財(cái)務(wù)目標(biāo)及其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。－成長(zhǎng)階段：銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)份額－維持階段：資本回報(bào)率、經(jīng)營收入、毛利－成熟階段：現(xiàn)金流動(dòng)111企業(yè)生命周期不同階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1122、顧客方面市場(chǎng)份額顧客滿意程度顧客獲得率顧客留住率從顧客處所獲得的利潤率顧客方面的核心評(píng)估指標(biāo)1133、業(yè)務(wù)流程方面識(shí)別顧客需求滿足顧客需求尋找市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)制造產(chǎn)品或服務(wù)提供產(chǎn)品或服務(wù)提供產(chǎn)品或服務(wù)服務(wù)顧客創(chuàng)新流程運(yùn)作流程服務(wù)流程內(nèi)部流程方面－－通用價(jià)值鏈模型114

基本評(píng)估指標(biāo)：－創(chuàng)新流程：市場(chǎng)研究、R&D－運(yùn)作流程：成本、TQC、JIT－服務(wù)流程：反應(yīng)周期、成本、一次服務(wù)成功比率1154、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面核心評(píng)估指標(biāo)效果員工滿意程度留住員工員工生產(chǎn)效率員工能力技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施行動(dòng)氣氛強(qiáng)化措施評(píng)估指標(biāo)116促使學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的特定環(huán)境因素117三、綜合記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略1、基本原則建立因果關(guān)系確定績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤118提高收入的戰(zhàn)略“通過擴(kuò)大現(xiàn)有顧客的收入源來提高穩(wěn)定性”生產(chǎn)效率戰(zhàn)略“通過把顧客轉(zhuǎn)向更加合算的流通渠道提高經(jīng)營效率”財(cái)務(wù)方面顧客方面流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面提高收入擴(kuò)大收入組合提高經(jīng)營效率提高顧客對(duì)我們財(cái)務(wù)咨詢的信心通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來提高顧客的滿意程度理解顧客開發(fā)新產(chǎn)品交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)渠道使問題降到最低限度作出迅速反應(yīng)提高員工生產(chǎn)效率培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能接觸重要信息樹立相應(yīng)個(gè)人目標(biāo)2、一個(gè)銀行的案例某銀行戰(zhàn)略的因果關(guān)系和驅(qū)動(dòng)因素119某銀行的綜合記分卡120第十二章戰(zhàn)略管理：理論與實(shí)踐的發(fā)展引言：戰(zhàn)略管理有沒有“第三條道路”？一、戰(zhàn)略管理理論的回顧與發(fā)展1、環(huán)境反應(yīng)理論：戰(zhàn)略管理理論的濫觴AlfredD.ChandlerJr.：戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略H.I.Ansoff：組織服務(wù)環(huán)境，戰(zhàn)略適應(yīng)結(jié)構(gòu)K.R.Andrews：使組織自身的條件與所處環(huán)境相適應(yīng)（SWOT）1212、企業(yè)文化理論：戰(zhàn)略管理理論的迷惘3、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論：戰(zhàn)略管理理論的成熟

威廉·大內(nèi)：Z理論TomasPerters,RobertWartermanJr.：InSearchofExcellence（《尋求優(yōu)勢(shì)》）MichaelPorter：企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析基礎(chǔ)上配置資源，從而營造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！綜ompetitiveStrategy（《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》）,CompetitiveAdvantage（《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》）,TheCompetitiveAdvantageofNations（《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》）】.1224、企業(yè)能力理論：戰(zhàn)略管理理論的復(fù)興GaryHamel,C.K.Prahalad：企業(yè)的核心能力而非產(chǎn)業(yè)的吸引力，是企業(yè)取得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。TheCoreCompetenceofCorporation;CompetingfortheFuture（《競(jìng)爭(zhēng)大未來》）G.Stalk,Jr.,P.B.Evans,L.E.Shulman：公司戰(zhàn)略的基石是業(yè)務(wù)流程，公司戰(zhàn)略是將關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造公司價(jià)值的能力。Capabilities-basedCompetition.1235、企業(yè)資源理論：戰(zhàn)略管理理論的調(diào)和DavidCollis,CynthiaMontgomery:Resource-basedStrategy(戰(zhàn)略三角形模型)ResourcesBusinessesStructure,Systems,ProcessesVisionGoals&Objectives1246、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)：戰(zhàn)略管理理論的未來？W.H.Newman等：博弈論在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中的運(yùn)用DavidBesanko等：交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織經(jīng)濟(jì)學(xué)、委托－代理理論和契約經(jīng)濟(jì)學(xué)在戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用。（《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》）二、戰(zhàn)略管理實(shí)踐的回顧與發(fā)展1、大批量生產(chǎn)：福特模式2、差異化發(fā)展：通用模式3、精益生產(chǎn)：豐田模式1254、文化為魂：松下模式5、創(chuàng)新為本：IBM模式6、組合為強(qiáng)：GE模式7、能力為王：佳能模式8、速度至上：Wintel模式9、全球?qū)颍篜&G模式10、知識(shí)領(lǐng)先：Yahoo！模式126衷心感謝你！?？荚図樌?！127主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)利潤形成及分配業(yè)務(wù)資金籌集業(yè)務(wù)借貸復(fù)式記賬法的應(yīng)用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算目錄采購業(yè)務(wù)核算采購業(yè)務(wù)核算的主要內(nèi)容從結(jié)算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預(yù)付定金，日后購進(jìn)貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價(jià)外費(fèi)用（記入所購資產(chǎn)的價(jià)值）。①支付買價(jià)③支付增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額購進(jìn)材料時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、挑選整理費(fèi)、裝卸費(fèi)、途中損耗等；購進(jìn)固定資產(chǎn)時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、調(diào)試費(fèi)等2.需設(shè)置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類發(fā)出庫存材料的成本驗(yàn)收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗(yàn)收入庫材料的成本驗(yàn)收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類取得的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值（4）應(yīng)付賬款，負(fù)債類減少的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值借應(yīng)付賬款貸購進(jìn)商品、勞務(wù)時(shí)，應(yīng)付未付對(duì)方的款項(xiàng)償還時(shí)借應(yīng)付票據(jù)貸因購進(jìn)商品、勞務(wù)而簽發(fā)商業(yè)匯票時(shí)。票據(jù)到期還款時(shí)（5）應(yīng)付票據(jù)，負(fù)債類（6）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅，負(fù)債類對(duì)商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務(wù)局繳納，繳納時(shí)，可以扣除購進(jìn)材料時(shí)已支付的增值稅。購進(jìn)材料1萬元（向?qū)Ψ街Ц抖惤?700元——稱為進(jìn)項(xiàng)稅）生產(chǎn)時(shí)耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產(chǎn)費(fèi)用1萬元以3萬元的價(jià)格將生產(chǎn)的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項(xiàng)稅。增值額20000元，月末按實(shí)際增值額向稅務(wù)局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項(xiàng)稅--進(jìn)項(xiàng)稅）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）（銷項(xiàng)稅額）（已交稅金）借應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅貸月末，繳納稅金購進(jìn)時(shí)，支付進(jìn)項(xiàng)稅額銷售時(shí)，收取銷項(xiàng)稅額該賬戶需要設(shè)三級(jí)明細(xì)賬戶：借預(yù)付賬款貸（7）預(yù)付賬款，資產(chǎn)類購進(jìn)商品后，注銷原預(yù)付定金按合同預(yù)付采購定金時(shí)（1）1日，向紅星工廠購進(jìn)甲材料一批，價(jià)款10萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額1.7萬元，款項(xiàng)尚未支付，材料已驗(yàn)收入庫。借：原材料——甲材料100000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）17000

貸：應(yīng)付賬款——紅星工廠1170003.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務(wù)）（2）2日，向天龍工廠購進(jìn)乙材料一批，價(jià)款3萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5100元，運(yùn)雜費(fèi)300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預(yù)付購料款9萬元。借：預(yù)付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應(yīng)付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進(jìn)乙材料一批，價(jià)款7萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額11900元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)100元，貨款前已預(yù)先支付，材料已驗(yàn)收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進(jìn)的乙材料已到，驗(yàn)收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）11900

貸：預(yù)付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進(jìn)甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價(jià)1000元每噸；乙材料10噸，單價(jià)1500元。價(jià)款合計(jì)35000元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5950元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)1500元，按材料重量分?jǐn)?。開出為期三個(gè)月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗(yàn)收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5950

貸：應(yīng)付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預(yù)付的購料款中多付的款項(xiàng)。（9）22日，購入新設(shè)備一臺(tái)，支付設(shè)備價(jià)款3萬元，增值稅5100元，運(yùn)費(fèi)1000元，款項(xiàng)以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預(yù)付賬款—東華工廠8000借預(yù)付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費(fèi)的核算其他應(yīng)收款－××人職工借款時(shí)職工報(bào)銷或還款時(shí)余：尚未收回或

報(bào)銷的款項(xiàng)資產(chǎn)類賬戶核算要點(diǎn)：一次借款，一次報(bào)銷，一次結(jié)清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預(yù)借差旅費(fèi)500元，財(cái)務(wù)科當(dāng)即以現(xiàn)金付給。借：其他應(yīng)收款－李明500

貸：庫存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報(bào)銷差旅費(fèi)450元，余款50元退回。借：管理費(fèi)用

450庫存現(xiàn)金

50貸：其他應(yīng)收款－李明

500假設(shè)3月5日，采購員李明出差歸來，報(bào)銷差旅費(fèi)550元，財(cái)務(wù)科補(bǔ)付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費(fèi)用

550貸：其他應(yīng)收款－李明

500庫存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過程核算（一）生產(chǎn)過程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費(fèi)直接費(fèi)用間接費(fèi)用期間費(fèi)用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費(fèi)（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用（主要是車間發(fā)生的費(fèi)用），如車間領(lǐng)用原料、車間管理人員的工資和福利費(fèi)、車間固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、車間照明的電費(fèi)等其他部門發(fā)生的與生產(chǎn)無關(guān)的費(fèi)用，包括：管理費(fèi)用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費(fèi)用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費(fèi)等）財(cái)務(wù)費(fèi)用（為籌集資金發(fā)生的費(fèi)用，如利息）銷售費(fèi)用（為銷售發(fā)生的費(fèi)用（如廣告費(fèi)）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當(dāng)期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關(guān)系分（二）需設(shè)置的賬戶借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用（即：在產(chǎn)品的價(jià)值）生產(chǎn)領(lǐng)用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費(fèi)月末分配轉(zhuǎn)入的制造費(fèi)用產(chǎn)品完工，驗(yàn)收入庫時(shí)，入庫產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費(fèi)用貸

2、制造費(fèi)用，成本類，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費(fèi)用。月末按一定的標(biāo)準(zhǔn)，全額分配轉(zhuǎn)入生產(chǎn)成本車間管理人員工資、福利費(fèi)車間設(shè)備、廠房的折舊費(fèi)車間辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗借管理費(fèi)用貸（3）管理費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見書上P241）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤發(fā)生各項(xiàng)管理費(fèi)用時(shí)借財(cái)務(wù)費(fèi)用貸（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用，損益類期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤發(fā)生各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用時(shí)借銷售費(fèi)用貸（5）銷售費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見書上P242）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤發(fā)生各項(xiàng)銷售費(fèi)用時(shí)借庫存商品貸（6）庫存商品，資產(chǎn)類，核算企業(yè)庫存的各種商品的增減變動(dòng)情況驗(yàn)收入庫產(chǎn)品的成本發(fā)出庫存產(chǎn)品的成本庫存產(chǎn)品的成本借應(yīng)付職工薪酬－工資貸（7）應(yīng)付職工薪酬，負(fù)債類應(yīng)付未付的職工工資、獎(jiǎng)金實(shí)際支付的工資、獎(jiǎng)金借應(yīng)付職工薪酬－職工福利貸應(yīng)付未付的職工福利費(fèi)（可以每月按工資總額的14%計(jì)提）實(shí)際使用的福利費(fèi)尚未支付的工資尚未使用的福利費(fèi)（8）累計(jì)折舊，資產(chǎn)類，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶。累計(jì)折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計(jì)折舊貸固定資產(chǎn)減少時(shí)，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當(dāng)月的磨損數(shù)）累計(jì)提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價(jià)值）（1）3日，生產(chǎn)車間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領(lǐng)用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領(lǐng)用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預(yù)借的差旅費(fèi)800元。3.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：其他應(yīng)收款——張三800

貸：庫存現(xiàn)金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計(jì)900元，以銀行存款支付。借：管理費(fèi)用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費(fèi)用1000元。借：銷售費(fèi)用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報(bào)銷差旅費(fèi)650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車間領(lǐng)用潤滑油3200元。借：庫存現(xiàn)金150管理費(fèi)用650貸：其他應(yīng)收款——張三800借：制造費(fèi)用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應(yīng)付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費(fèi)1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產(chǎn)車間400元。借：管理費(fèi)用800

制造費(fèi)用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費(fèi)2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產(chǎn)車間照明用980元。借：管理費(fèi)用1020

制造費(fèi)用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負(fù)擔(dān)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負(fù)擔(dān)700元，基本生產(chǎn)車間負(fù)擔(dān)300元。借：管理費(fèi)用700

制造費(fèi)用300

貸：銀行存款1000借：財(cái)務(wù)費(fèi)用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時(shí)記錄為：A產(chǎn)品耗用工時(shí)3000小時(shí)，B產(chǎn)品耗用工時(shí)2000小時(shí)），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費(fèi)用10000

制造費(fèi)用8000

貸：應(yīng)付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計(jì)提本月福利費(fèi)9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費(fèi)用1400

制造費(fèi)用1120

貸：應(yīng)付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計(jì)提本月固定資產(chǎn)折舊費(fèi)9000元，其中，生產(chǎn)車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費(fèi)用3000

制造費(fèi)用6000

貸：累計(jì)折舊9000（16）31日，分配本月制造費(fèi)用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費(fèi)用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費(fèi)用按生產(chǎn)工時(shí)比例在A、B產(chǎn)品之間進(jìn)行分配借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品12000——B產(chǎn)品8000

貸：制造費(fèi)用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時(shí)A產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×3000＝12000元B產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×2000＝8000元（17）31日，假設(shè)A、B產(chǎn)品各200件全部完工入庫，分別計(jì)算A、B產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，并作完工入庫的分錄。借生產(chǎn)成本－A產(chǎn)品貸借生產(chǎn)成本－B產(chǎn)品貸8600030000420012000借：庫存商品——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品62800

貸：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品6280032000200002800800013220062800借生產(chǎn)成本貸庫存商品原材料應(yīng)付職工薪酬-工資應(yīng)付職工薪酬-福利費(fèi)累計(jì)折舊銀行存款制造費(fèi)用①①①領(lǐng)料②②②分配工資③③③計(jì)提福利費(fèi)④④計(jì)提折舊⑤⑤付車間保險(xiǎn)費(fèi)⑥⑥結(jié)轉(zhuǎn)制造費(fèi)用⑦⑦商品完工入庫三、銷售業(yè)務(wù)的核算（1）從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看主營銷售業(yè)務(wù)1.核算的主要內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本增值稅銷項(xiàng)稅額營業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用（3）從資金角度看銷售時(shí)收款預(yù)收款，按合同所定時(shí)間銷售銷售時(shí)未收款（2）從業(yè)務(wù)結(jié)算類型上看銷售價(jià)格增值稅銷項(xiàng)稅額銀行存款應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)預(yù)收賬款2.需設(shè)置的賬戶借主營業(yè)務(wù)收入貸（1）主營業(yè)務(wù)收入，損益類主營銷售業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，取得的銷售收入（按銷售價(jià)格計(jì)算）借主營業(yè)務(wù)成本貸（2）主營業(yè)務(wù)成本，損益類月末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶銷售時(shí)，售出商品的實(shí)際生產(chǎn)成本月末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶假設(shè)本月投產(chǎn)的產(chǎn)品400件全部完工入庫，每件生產(chǎn)成本為250元，本期銷售300件。則：生產(chǎn)成本＝400×250＝100000主營業(yè)務(wù)成本＝300×250＝75000（4）應(yīng)交稅費(fèi)，負(fù)債類，下設(shè)“增值稅、營業(yè)稅、消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅”等二級(jí)明細(xì)。借營業(yè)稅金及附加貸（3）營業(yè)稅金及附加，損益類，核算企業(yè)發(fā)生的應(yīng)由營業(yè)活動(dòng)負(fù)擔(dān)的與營業(yè)收入有關(guān)的稅金及附加費(fèi)，包括消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加等。月末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶銷售時(shí)，售出商品的實(shí)際應(yīng)納稅金及附加（5）銷售費(fèi)用，損益類。（6）預(yù)收賬款，負(fù)債類借應(yīng)