國家煙草行業(yè)薪酬管理培訓講義

薪酬管理文躍然中國人民大學勞動人事學院目錄：第一部分：課程安排第二部分：薪酬導論第三部分：戰(zhàn)略與薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：獎金管理第六部分：員工福利問題與時間安排導論：10分鐘問題1：薪酬如何與戰(zhàn)略聯(lián)系在一起？50分鐘問題2：如何選擇基本薪酬的決定基礎？50分鐘問題3：如何保證薪酬的外部公平性？10分鐘問題4：如何確定薪酬結構？50分鐘問題5：獎勵什么？50分鐘問題6：獎勵多少？20分鐘問題7：如何獎勵？40分鐘問題8：如何使福利體系符合法律要求？5分鐘問題9：如何發(fā)揮福利的人力資源管理功能？15分鐘問題10：如何設計一套好的薪酬制度？30分鐘導論從歷史看薪酬概念薪酬的3個方面及其管理的三個子系統(tǒng)薪酬管理的問題分類問題1：如何將戰(zhàn)略與薪酬聯(lián)系在一起考慮？1，為什么要將戰(zhàn)略與薪酬聯(lián)系在一起？2，理解人力資源戰(zhàn)略：兩種看法3，戰(zhàn)略薪酬問題有哪些？問題2：基本薪酬的支付基礎選擇1，通常的三種支付基礎：職位價值、能力和績效（1)基于職位價值的操作要點：職位評價（2）能力工資的操作要點：能力從哪里來？能力如何評價？能力如何與薪酬聯(lián)系在一起？（3)績效工資在基本薪酬中的運用：績效加薪2，各自的優(yōu)缺點3，各自的適用范圍討論：您的工資選對了支付的基礎嗎？問題3：如何保證工資的外部公平性？薪酬調(diào)查的目的薪酬調(diào)查方法薪酬調(diào)查結果如何選擇適合企業(yè)的薪酬水平戰(zhàn)略？討論：1，如果沒有薪酬調(diào)查，薪酬體系會有什么問題？你們公司有薪酬調(diào)查嗎？2，你們公司的薪酬水平戰(zhàn)略是恰當?shù)膯幔繂栴}4：如何設計薪酬結構？1，4個基本概念2，薪等的基本問題及其解決3，薪級的基本問題及其解決4，寬帶化的問題問題5：憑什么支付獎金？1，獎金的性質(zhì)：對超出績效標準的支付2，一個企業(yè)之所以有事情要做的三個原因（1）戰(zhàn)略實施（2）流程運轉（3）問題解決3，獎勵三件事：戰(zhàn)略超績效；流程超績效；解決問題超績效。會表現(xiàn)在3個層面：高層、部門和基層員工。問題6：如何獎勵？1，高層獎勵方法：基于戰(zhàn)略的獎勵，如平衡記分卡，股權獎勵等等；2，部門獎勵：復雜。基于戰(zhàn)略、流程和問題解決的綜合體。主要的方法：部門記分卡；團隊的收益分享計劃；成本節(jié)省計劃；3，個人獎勵：基于職位效率。主要方法：計件工資率；分紅。4，特殊人員的獎勵計劃：銷售人員；高層管理人員計劃；科研人員獎勵。一個案例：某某公司的團隊獎勵計劃公司背景主要目標1，銷售部門的目標：傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場份額從6%到10%，以縮短與市場上的領導者之間的距離；2，生產(chǎn)部門的目標：提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低生產(chǎn)成本；3，研發(fā)部門的目標：提高傳統(tǒng)產(chǎn)品的穩(wěn)定性；開發(fā)更高性能的產(chǎn)品；銷售部門的團隊獎勵計劃1，不能實行個人獎勵計劃的原因（1）銷售的產(chǎn)品需要很多人的共同努力，如市場策劃、競標、發(fā)展客戶關系、技術咨詢與維護等等，因此銷售的業(yè)績很難嚴格確定到個人頭上；（2）產(chǎn)品銷售周期長，且產(chǎn)品銷售額很大，如果實行個人獎勵計劃，有的時候個人沒有收入；有的時候卻收入過大；2，必須考慮個人業(yè)績的原因（1）個人是否努力對銷售業(yè)績有直接的影響；（2）個人的銷售能力對銷售業(yè)績又直接的影響；基本設計思想1，銷售人員的激勵報酬是一種基于既考慮團隊業(yè)績和也考慮個人業(yè)績的混合制度；2，主要問題(1)銷售人員激勵報酬的決定因素（考核因素）（2）銷售人員的業(yè)績標準（3）銷售人員的獎勵水平a,總水平b,占個人收入的比重c,與其他部門相比（4）發(fā)放周期3,主要難題（1）個人業(yè)績與團隊業(yè)績的權重比較難于確立（2）銷售團對于其它團隊的獎金比例難于確定；（3）團隊應該得到多少總的獎金數(shù)量比較難于確定問題7：獎勵多少？1，絕對量原則2，相對量的決定（1）比重；（2）與對手的比較問題8：法定福利1，福利的性質(zhì)2，福利的演變3，法定福利的主要形式4，如何符合法律要求？問題9：自主福利的人力資源管理功能1，自主福利是什么？2，一個被忽略的問題：福利的人力資源管理功能3，如何使福利發(fā)揮人力資源管理功能？（1）理解戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略并將福利與人力的吸納、保留和激勵相聯(lián)系（2）自助式福利（3）將福利與績效相聯(lián)系問題10：如何設計薪酬制度？1，制度檢測方法2，制度化的兩個根本手段3，一些其他的制度問題（1）薪酬調(diào)整機制：依據(jù)與頻率（2）特殊人才的個案與整體制度的關系（3）制度化與文化沖突目錄：第一部分：課程安排第二部分：薪酬導論第三部分：戰(zhàn)略與薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：獎金管理第六部分：員工福利1，什么是薪酬：3個角度；貨幣報酬和非貨幣薪酬；2，薪酬問題的產(chǎn)生企業(yè)要做事，做事要雇人，雇人要給錢。如何給錢？3，工資問題的框架及其基本問題可以從兩個角度理解：理論和管理4，工資管理問題的重要性關系到工資體系的競爭力：同樣的花費是否帶來更高的勞動產(chǎn)出？5，中國的目前的工資問題：整體問題和企業(yè)的問題什么是薪酬？不同時期的含義：變化的和不變的。變化的：內(nèi)容不斷拓寬。Wage–salary-compensation-totalrewards.不變的：勞動所得。不勞動者不得食。Laborincome。三個角度：社會；企業(yè)和個人。貨幣報酬和非貨幣報酬。工資問題的基本框架把握工資問題的兩個視角：工資理論和工資管理工資問題工資理論工資管理歷史上的研究主要關注的問題：理論與管理理論：供求理論，邊際市場率理論，人力資本理論，集體談判理論，按勞分配理論管理：主要是技術性的研究：怎么進行管理的技術理論討論關注的問題1，工資的性質(zhì)2，工資的決定機制在某種程度上，《勞動經(jīng)濟學》是一本討論工資的性質(zhì)和決定機制的書。重要的理論回顧推薦一本書：經(jīng)濟思想史。比較全面地回顧了經(jīng)濟思想的發(fā)展歷史。用工資理論來分析一個社會問題：中國現(xiàn)代乞丐1，中央電視臺2月16日的經(jīng)濟半小時欄目報道的一個觸目驚心的故事。2，如何從經(jīng)濟學的角度來理解。3，李嘉圖關于英國平民法的看法。亞當斯密的理論1，工資是勞動的價格，勞動是財富的源泉之一2，工資差別在以下情況下是合理的職業(yè)的培訓費用多少：牧師的例子職業(yè)的風險：建筑工人職業(yè)的聲譽：公務人員和清潔工職業(yè)的責任：醫(yī)生和律師3，補差性的工資差別與非補差性的工資差別，支持自由競爭。維持生存工資理論

工資等于工資基金除以人口數(shù)，當工資增加時人口數(shù)量會增加，工資下降；工資下降導致人口數(shù)量減少，人口數(shù)量減少導致工資增加，工資增加又導致人口增加，工資減少。工資只能等于維持生存的水平。邊際生產(chǎn)率工資理論供給和需求決定工資理論DWW0W2S0L0L2LS1集體談判工資理論c雇主讓步曲線工會抵制曲線薪酬體系拆分結構三大板塊薪酬與戰(zhàn)略薪酬體系一個特殊問題福利獎金基本薪酬特殊人員薪酬安排薪酬調(diào)查職位評估確定收入結構個人獎勵計劃組織獎勵計劃團隊獎勵計劃法定福利管理企業(yè)年金管理補充醫(yī)療保險銷售人員經(jīng)理人員的薪酬計劃專業(yè)技術人員薪酬水平薪酬結構考核與薪酬薪酬計劃的實施與管理明確戰(zhàn)略目標調(diào)查經(jīng)理人員的市場價格經(jīng)理人員的職位價值評估企業(yè)支付能力經(jīng)理人員的績效工資獎金：短期、長期獎勵福利理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標確立考核指標體系KPIS確立考核指標值把KPIS與報酬聯(lián)系起溝通確定報酬支付方式：年薪還是別的？文件試行調(diào)整與完善獎勵業(yè)績、能力和技能導向和基礎經(jīng)理人員薪酬設計（例）薪酬體系薪酬管理的基本框架

Compensation=basicsalary+incentives+benefitsBasicSalary:報酬中的固定不分；:IncentivePay：報酬中的變動部分Benefits：與勞動能力和績效沒有什么關系關系的收入。薪酬基本薪酬獎金福利基本問題及其拓展五大層面十大問題解決辦法戰(zhàn)略層面基本薪酬層面獎金層面福利層面制度層面應該采取什么薪酬策略以配合企業(yè)的戰(zhàn)略？如何對每一個職位和從事這個職位的人準確付酬？如何保證外部公平性？如何確立報酬結構？憑什么支付獎金？支付多少獎金？如何支付獎金？如何設計一套符合法律的福利體系？如何設計一套補充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能？如何使工資體系制度化？本書第二章本書第三章本書第四章本書第五章本書第六章帽子主體尾巴提煉十大問題：1，應該采取什么工資策略以配合企業(yè)的策略？2，如何對每一個職位和從事這個職位的人準確付酬？3，如何保證外部公平性？4，如何確立報酬結構？5，憑什么支付獎金？6，支付多少獎金？7，如何支付獎金？8，如何設計一套符合法律的福利體系？9，如何設計一套補充付利息統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能10，如何使工資體系制度化？工資管理問題的重要性每一個組織都應該爭取獲得競爭優(yōu)勢。獲得競爭優(yōu)勢必須有兩個基本的前提：做正確的事情和把事情做正確。做正確的事情涉及到做什么的問題；把事情做正確涉及到如何做事情的問題。一個企業(yè)的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一個重要的方面是如何用人來做事情。如何用人的本質(zhì)是：如何使人力資源成為企業(yè)獲得優(yōu)勢的來源。薪酬是人力資源管理體系中的一個很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力資源系統(tǒng)，最終幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。目前中國的工資問題政府及其事業(yè)單位的問題企業(yè)問題農(nóng)民工問題（農(nóng)民歧視）討論：瑞士中國使館的售貨亭農(nóng)民為什么貧窮？在中國研究工資理論和管理的重要性中國有很多工資問題，需要理論解釋1，公務員工資問題2，企業(yè)領導人的工資問題3，學術界人士的工資問題4，工資的社會功能問題5，企業(yè)內(nèi)部工資問題（管理技術問題）6，中國工資支付的10大趨勢7，如何把西方的知識與中國具體實踐想結合（現(xiàn)實與趨勢）目錄：第一部分：課程安排第二部分：薪酬導論第三部分：戰(zhàn)略與薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：獎金管理第六部分：員工福利1，為什么要提到戰(zhàn)略？2，戰(zhàn)略是什么？3，如何理解人力資源戰(zhàn)略？4，如何理解薪酬戰(zhàn)略？（1）如何匹配人力資源戰(zhàn)略？（2）如何提升企業(yè)的核心能力？（3）三種薪酬水平戰(zhàn)略（4）產(chǎn)業(yè)階段與薪酬戰(zhàn)略（5）文化與薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是：一個企業(yè)的目標和達成目標的手段。Strategy=dorightthings+dothingsright。戰(zhàn)略是差異化的選擇。（波特）戰(zhàn)略是對影響績效的最重要因素的認定和改進。（PIMS)戰(zhàn)略是對治理結構、資源、企業(yè)領導和產(chǎn)品與服務四個方面存在的問題的認定和改進過程。(GREP）戰(zhàn)略是內(nèi)部能力的認定并用能力決定方向和手段的決策。（HamelandPrapalad)戰(zhàn)略的5個基本問題及其解決思路戰(zhàn)略的5個基本問題1，行業(yè)選擇-----五要素分析法；2，產(chǎn)品選擇-----波士頓矩陣；3，定位選擇-----資源與能力分析法；4，競爭方式選擇----關鍵競爭要素分析法；5，內(nèi)部最優(yōu)方式的選擇---流程與價值鏈分析法。人力資源戰(zhàn)略的兩種分析方法1，基于競爭優(yōu)勢的2，基于核心能力的3，基于grep分析框架的薪酬戰(zhàn)略“支撐”框架；“能力”框架；Wen’s分析框架；薪酬匹配矩陣；薪酬與文化。如何制定一個企業(yè)的戰(zhàn)略？行業(yè)分析：通過五種要素分析判斷一個行業(yè)的好壞與機會環(huán)境分析：PEST，判斷一個企業(yè)所面臨的各種環(huán)境企業(yè)的SWOT分析：看一個企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢機會和威脅GREP分析：檢查一個企業(yè)內(nèi)部的競爭力提出戰(zhàn)略設想與戰(zhàn)略實施步驟目錄：第一部分：課程安排第二部分：薪酬導論第三部分：戰(zhàn)略與薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：獎金管理第六部分：員工福利一、基本薪酬支付基礎選擇（一）、導論（二）、基于能力與技能的薪酬支付（三）、基于職位價值的薪酬支付（一）導論1，定義。根據(jù)handbookofcompensationmanagement一書的定義，基本薪酬是：wageprovidedtoemployeebeforeanyadd-onsuchasshiftdefferencial,performanacebonus,clothingallowance,orovertime.2，基本薪酬的三種支付方式3，為什么要有不同的支付方式？基本薪酬的三種支付方式1，payforjob:根據(jù)個人從事的職位的價值支付的報酬2,payforcompentenceorpayforperson：根據(jù)個人的技能、知識和行為支付的報酬3,payforperformance：根據(jù)個人的業(yè)績支付的報酬。為什么要有不同的支付方式1，不同的方式有各自的缺點職位支付：（1）客觀準確評價職位的價值是不容易的；（2）按照職位價值來支付，不利于企業(yè)用能力來獲得競爭優(yōu)勢；（3）過于僵化，不利于工作的多樣性；能力工資：（1）同職位的人可能收入不一樣，導致內(nèi)部不公平；（2）成本上升壓力大；績效工資：（1）有些工作的績效根本不能衡量；（2）工資的穩(wěn)定性太??；（3）可能忽略長期貢獻。（二）能力工資1，能力是什么？2，如何根據(jù)企業(yè)的需要確定企業(yè)所需要的能力？3，如何確定能力的價格？4，能力工資的優(yōu)點與缺點5，一個案例：一個報社的能力工資體系如何確定能力的價格？（1）基于任職資格的定價方法A,先確定任職資格等級；B,確定每一等級的市場價格：如技術一級的小時工資率10小時，技術二級的小時工資率22元；問題：如何保持外部公平性？（2）基于技術模塊的定價原則A,先確定個技術等級所需要的技能模塊；B,確定每一個技術模塊的價格，如基本技能模塊，每小時10元；外加技術模塊①每小時12元，外加技術模塊②每小時13元；（3）通過職位評價體現(xiàn)能力；（4）通過角色體現(xiàn)能力如何確定企業(yè)所需要的能力（包括核心能力）？從戰(zhàn)略實施從流程有效運轉從解決當前的主要問題能力是什么？沒有統(tǒng)一的定義1，hanmelandprahalad2，為了獲得競爭優(yōu)勢所必需的關鍵能力3，競爭優(yōu)勢賴以發(fā)展的核心能力Compentence=skill+knowledge+behaviorCorecompentence:Generalcompentence:二、基本薪酬的決定過程——四大步驟薪酬調(diào)查：外部公平性職位定價；內(nèi)部公平性和職位的工資基礎薪酬結構：最低和最高的差距，等級數(shù)量和等級差距管理與調(diào)整：如何判斷一個企業(yè)的工資制度好壞？用什么方法來調(diào)整壞的工資制度？如何實施新的工資制度？基本薪酬第一步薪酬調(diào)查：外部公平性的解決之道1，什么是薪酬調(diào)查？2，薪酬調(diào)查的目的？3，薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)來源4，薪酬調(diào)查方法5，薪酬調(diào)查的結果6，薪酬水平戰(zhàn)略選擇與收入政策曲線？基本薪酬之步驟：薪酬調(diào)查1，薪酬調(diào)查的定義2，薪酬調(diào)查的目的:3，如何進行薪酬調(diào)查？誰來做薪酬調(diào)查？薪酬調(diào)查中的信息來源4，用薪酬調(diào)查的資料勾畫出市場工資率曲線

MARKETLINE市場工資率曲線PAYPOLICYLINE：企業(yè)收入政策曲線薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的目的薪酬調(diào)查要解決的問題薪酬調(diào)查方法薪酬調(diào)查目的1，避免不恰當?shù)男匠觊_支2，了解對手，便于競爭3,保證外部公平4，調(diào)整薪酬MarketlinePaypolicyline要獲得什么樣的信息？1，職位名稱2，一個職位的最低收入/最高收入和中線收入；3，所調(diào)查職位的就業(yè)人數(shù)；4，compa-ratio；要調(diào)查哪些企業(yè)？1，規(guī)模相同的企業(yè)；2，同一地區(qū)的企業(yè)；3，同一行業(yè)的企業(yè)；4，競爭對手；5，一個行業(yè)中做的最好的企業(yè)；是自己調(diào)查還是請專業(yè)公司？1，自己進行調(diào)查的優(yōu)點與缺點優(yōu)點（1）省錢（2）缺點（1）不專業(yè)（2）同行保密2，請專業(yè)公司進行調(diào)查的優(yōu)點與缺點優(yōu)點缺點如果自己做薪酬調(diào)查，成功關鍵是什么？1，選擇好要調(diào)查的公司2，確定好要調(diào)查的職位：基準職位；進入職位；不同種類的職位；問題職位；3，確定好要調(diào)查的職位對象：一個公司25-30%的職位；如果自己做薪酬調(diào)查，可能的調(diào)查方法TheKeyjobmatchingmethodTheoccupationalsurveymethodThejobevalutionmethodThekeyjobmatchingmethod1，選擇關鍵職位；2，給參與調(diào)查的公司這些職位的大概描述；3，要求參與調(diào)查的公司提供這些關鍵職位的工資率，收入差（payranges），每一個收入差的就業(yè)人數(shù)和這些職位使用的職位評估方法；局限性：有時候一個職位可能只在本企業(yè)才有。Theoccupationalsurveymethod向參與調(diào)查的人提供本公司需要調(diào)查的是哪些類型的職位，如會計/管理人員和工程師等等；征求參與調(diào)查的公司這些類職位的工資情況：如這類職位的最高工資/最低工資和中線工資等等；優(yōu)點：Thejobevalutionmethod給參與調(diào)查的公司一些職位，并標明每一個職位的點數(shù)；要求參與調(diào)查的公司提供相同點數(shù)的職位的工資情況；缺點：點數(shù)相同但是工作內(nèi)容可能不同。獲取信息的四種方法TelephoneThemailedquestionairePersonalinterviewAconferenceofalltheparticipants基本薪酬第二步職位定價：內(nèi)部公平性和職位的工資基礎作為職位評價的基礎的工作分析要點1，一些基本概念2，工作分析的結果3，工作分析的功能4，工作分析要解決的基本問題及其方法基本概念1，tasks：備課2,position：人力資源教授3,jobs：教授4,jobfamily：教師5,occupations：職位定價jobevaluation,jobpricing1，定義及目的：職位的相對價值，relativevalue:職位價值排序2，職位定價的四種主要方法排序法rankingmethod點數(shù)法pointmethod要素比較法factor-comparision職位歸類法：CLASSFICATIONMETHOD職位評價要解決哪些問題？1，我們要使用哪一種職位評估方法？（1）自己做還是購買？（2）一個計劃還是多個計劃？2，應該使用哪些分配要素？（1）應該使用多少個分配要素？（2）照搬還是自己建立一套？（3）使用多少個等級？每一個等級如何如何定義？3，應該用多少點？4，如何確定每一個分配要素的權重？5，如何確定每一個分配要素極其等級的分數(shù)？6，誰來評估？應該使用哪一種評估方法？1，四種主要的評估方法（1）排序法（2）歸類法（3）點數(shù)法（4）要素比較法2，選擇何種方法時要考慮的因素（1）組織規(guī)模（2）職位的數(shù)量與差異（3）組織構架（4）商業(yè)周期階段（5）行業(yè)特點（6）戰(zhàn)略計劃（7）價值和文化（8）管理風格（9）推行和維護一個系統(tǒng)的內(nèi)部資源自己做還是購買？購買一個現(xiàn)成系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點1，非常迅速地執(zhí)行；2，專業(yè)3，有些咨詢機構還協(xié)助將評估結果轉換成對應的市場工資率；4，能夠避免內(nèi)部政治問題；缺點1，成本可能很高；2，咨詢機構可能不了解這個企業(yè)；3，咨詢公司的服務可能并不特別適合企業(yè)的需要；4，企業(yè)可能非常依賴咨詢公司來實行和更新這個系統(tǒng)；自己開發(fā)的優(yōu)缺點優(yōu)點1，如果做的好，可能發(fā)展出一套特別使用企業(yè)的評估系統(tǒng)；2，省錢3，企業(yè)的人非常了解這個系統(tǒng)，因此能夠比較好地執(zhí)行這套系統(tǒng)；缺點1，費事2，可能不專業(yè)要幾套系統(tǒng)？問題的提出有的企業(yè)非常大，職位種類多，數(shù)量也多。這些不同類型的職位的評估要素不同，同一個要素的權重也不同，因此，用一套系統(tǒng)可能不能準確地評估出企業(yè)的不同職位的價值。美國有60%的企業(yè)用多套評估系統(tǒng)；最大的問題是如何保證企業(yè)內(nèi)部所有職位的價值之間可以互相比較。IPE的嘗試要選擇哪些分配要素？什么是Compensablefactors？基本原則：一個組織應該選擇那些組織價值和需要要鼓勵的要素；具體來說，有三個原則：1，workrelatedness:必須來自實際從事的工作；2,businessrelatedness：來自組織文化與業(yè)務方向；3,acceptabilitytoparties：為大多數(shù)人所接受。要選擇多少分配要素？一般思考方法：我們需要多少要素才能把不同的職位價值區(qū)分開來并且能為員工所接受？三個原則：1，獨立的；2，在比較的所有職位中是共同的要素。工作分析要解決的基本問題1，做什么：如何把一個組織中的tasks全面和準確地收集出來？2，如何將任務分配到不同的職位中？3，如何準確界定每一個職位的任職資格要求？技術：如何把tasks收集起來？1，把事情來源歸類：（1）流程（2）特殊情形：（3）戰(zhàn)略：2，工作分析問卷優(yōu)點：缺點：問卷設計問題，填寫問題3工作日記：優(yōu)點：4，訪談優(yōu)點：缺點職位定價方法之排序法1，具體做法Rankingmethod獲取職位信息：職位描述選擇報酬因素：決定排序的決定因素排序2，例子：3，優(yōu)點和缺點職位評價方法之要素比較法1，定義2，要素比較法的步驟獲取職位信息確定基本職位BENCHMARKJOBSKEYJOBS根據(jù)報酬要素將關鍵職位排序根據(jù)報酬要素確定每個職位的工資率根據(jù)工資率將基準職位排序比較兩種排序結果并調(diào)整建立基準職位報酬等級建立其他職位的等級歸類法classficationmethodgradesMechanicalengineeringCivilengineeringAccoutingclericalEletronicstechnician1C2C3CC4cCC5cCC6Cc7C8C9c1，選擇benchmarkjobs;(1)(2)enterlevel(3)PROBLEM (4)popular2,選擇比較要素，如學歷，職責，工作環(huán)境等3，對基準職位就每一個要素進行排序；4，用市場工資率對每一個職位進行排序5，比較兩個排序結果；職位學歷職責環(huán)境143123223薪酬管理方法之點數(shù)法1，定義：Pointmethod2，實施要點確定要評價的是哪種類型的職務以科學的職位描述作為基礎選擇并確定報酬要素確定要素等級確定要素的權重確定各要素及各要素等級的點數(shù)職位評價手冊與職位列等點數(shù)法的例子：一所大學1，確立評價的是拿一類：教師類2，確立分配要素compensationfactors:學歷，經(jīng)驗，工作責任3，確立每個要素的權重：幾種方法4，確立總分數(shù)及每一個要素的分數(shù)5，確定每一種要素的級數(shù)、每一級數(shù)的定義和每一級分數(shù)6，匯總分數(shù)學歷：四級：本科、碩士、土博士、洋博士經(jīng)驗：5級：1－5年，6－10年，10－15年，16年－20年，20年以上工作責任：三級：教本科，教碩士和教博士總分：1000分權重及分數(shù)：學歷40％，經(jīng)驗：30％，責任：30％講師、副教授、教授，也可以是一級講師，二級講師……五級講師等。一個本科畢業(yè)、工作3年和教本科的講師的分數(shù)是：任務歸類到職位中的方法（原則）1，2，（1）能力原則；（2）專業(yè)化原則：（3）層級原則：（4）效率原則（成本原則）：有xiaotasks任職資格KASOKnowledge：薪酬管理副教授？Ablity:能力，指的是你會打字；Skill：技能，指的是一粉種能夠打300個字。others1，外部競爭要求2，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實最困難的是：知道行業(yè)標準，理想與現(xiàn)實的矛盾基本薪酬第三步薪酬結構設計1，與薪酬結構相關的概念2，如何思考一個企業(yè)的PAYGRADE?（1）要幾套？（2）每套要幾個GRADES?（3）寬帶化問題3，如何設計RANGE?(1)RANGE的百分比如何確定？(2)RANGGE中的小級4，如何設計RANGGEOVERLAP?職位價值排序ABCDEFGHIJKLMNOP內(nèi)部一致性問題收入政策曲線示意圖30000350004000045000500005500060000（美元）通過調(diào)查獲得的市場工資率外部競爭力問題四個基本概念1，paystructure：2，paygrades：3，payranges4，overlap收入結構1，共分為7個收入等級，每一個等級100分，最低分數(shù)600分，最高1500分；收入等級：第一個收入等級，10％；第二個等級：15％；第三個等級：20％，第四個等級，25％，第5個等級，30％，第6個等級，35％，第7個等級40％；起薪：3000元月，第一等級：3000－3300，第2等級：3500－4020，第3等級4100－4900；第4等級：4800－5920，第5等級，4800－6100，第6等級：5600－7480，第7等：6500－8600。說明：每一等級的工資增加額一次為500，600，700，800，900ABCDEFGHIJKLMNOP薪酬結構確定薪酬結構工資（美元）12345等級涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值最大值如何確定結構1，確定一個企業(yè)的起點工資和最高工資：有什么原則嗎？2，確定要劃分的工資等級：多少個等級？3，確定每一個等級的高度或變動區(qū)間：每一個等級的差異都應該是一樣的嗎？4，技術問題：中位收入、最高收入和最低收入之間的差別5，重迭問題6，企業(yè)文化與企業(yè)政治問題收入級差的確定技術1，每一個等的級差應該如何確定？（1）市場水平：市場：30%（2）企業(yè)的特殊考慮：a，內(nèi)部職位升遷的機會：35%，b，企業(yè)的管理能力，b，q企業(yè)收入等的寬度（職位價值范圍）2，級差是否隨職位價值的變化而變化？如何確定重跌OVERLAP？重疊的涵義：要不要有重疊？基本技術收入等級的確定要解決的幾個基本問題1，起點工資和最高工資的確定：工資調(diào)查2，要有多少等級？3，每一個等級的寬度是否要一樣？基本薪酬步驟四管理與調(diào)整問題如何判斷工資體系是否健康？健康工資體系外部公平性配合戰(zhàn)略和組織目標效率更高外部競爭力內(nèi)部公理內(nèi)部公平性成本節(jié)省工資制度化用什么方法測度一個企業(yè)的工資體系？1，調(diào)查：內(nèi)部調(diào)查（滿意度調(diào)查，內(nèi)部問卷評估等等），外部調(diào)查（包括外部競爭力調(diào)查，外部工資增長情況調(diào)查等等）2，用COMPA…RATIO指標來測度什么是compa-ratio?P80公開工資和秘密工資其他工資問題1，工資增加：工資可能因為CPI、業(yè)績、外部競爭者工資的變化和勞動力市場的變化而變化。工資增加的幅度，工資增加的頻率，工資增加的方法2，秘密工資問題3，紅圈職位和綠圈職位的調(diào)整：分析原因分別對待，總的目標是保持公平性4，如何對待集體談判工資制度？5，工資與企業(yè)文化Payforskill,knowledgeandbehavior(payforcompentence)向技能工資支付報酬問題的起源：為什么要向技能支付報酬？幾種做法：職位、角色和直接對技能主要的問題（要做好的基本條件）趨勢一個例子為什么要對技能支付報酬？對技能支付報酬的基本意思工資支付的基礎：職位價值、業(yè)績和技能。Payforskill,payforcompentence：（1）payforgeneralcompentence;(2)payforcorecompentence對技能支付報酬的理由1，技能對企業(yè)競爭的重要性2，基于職位價值支付報酬的問題3，有些職位只能用技能或者更加適合技能（如研發(fā)）FocusofcompetencydefinitionMethodOflinkageevaluationPointfactorandgradestructureRoleclassficatinsystemsintobroaderpaybandsPerson-basedpaysettinginverybroadbandsPayadjustmentSkill/competencepaystepsinrangesPayincreasesbasedonassessmentofresultsandcompetencePayincreasesbasedwholely/largelyonpersonalcompetenceBonosandrecognitionBonusesrelatedtoassessmentofreslutsandcompetenceRecognitionawardsforpersonalbahaviorinlinewithcorporatevaluejobrolepersonCultureandPayTechniques1

文化與薪酬支付技術PayTechniques薪酬支付技術Roleofemployee/managementtrust員工和管理層之間的信任在其中扮演的角色Achievementorientation成果導向/結果導向Capacitytomeasureperformance衡量員工績效的能力Currentcompensationissues當前薪酬管理中出現(xiàn)的問題Profitsharing利潤分享CouldaddtodissatisfactioniftrustislowCulturemustbeperformanceorientedCanbeusedwhereaccountingdataisallthatisavailableConsidertotalcompensationeffectSubjectiveperf.bonus個人績效獎Trustlevelvarieswithindividual’srelationshipwithmanagementMaybecounter-productiveinriskadverseorganizationSuccessfulplanshavegoodmeasurementOpportunity/Gainsharing收益分享Mostneedneutraltopositivelevel.StandardsareanissueRequiresgoodcostofgoodsandlabordataGroupincentive群體獎ShouldbepositiveStandardsareanissueVarieswithdegreeandfocusdesiredAnadditivebuiltonsoundbasesalary,notasubstituteTargetedindividualincentive有針對的個人獎PerceivedattainabilityifgoaliscriticalWorksbestwithhighachieveindividualsLargelydependentoncultureObjectivesmustbemeasurableConsidertotalcompensationeffectKeycontributorprograms關鍵員工激勵Ifnegative,participantbacklashcouldbeaproblemAbletoidentifykeycontributorAnadditivebuiltonsoundbasesalary,notasubstituteCompetency,Knowledgeorskill-basedpay能力工資MustbeabletoassesslevelofknowledgeorskillCanbeexpensiveMustbejustifiedbyimpactonproductivityCultureandPayTechniques2

文化與薪酬支付技術PayTechniques薪酬支付技術Roleofemployee/managementtrust員工和管理層之間的信任在其中扮演的角色Achievementorientation成果導向/結果導向Capacitytomeasureperformance衡量員工績效的能力Currentcompensationissues當前薪酬管理中出現(xiàn)的問題Broadbanding寬帶薪酬Aspectsofapplicationre-quireshighlevelsoftrustatallorganizationlevelsorcouldbeperceivedasarbitraryLackofqualityperformancemanagementsystemandperformanceculturewillnegateapproachMusthavesolidlinkagesbetweencorporatestrategyandperformancemeasuresdowntoindividualand/orteamlevelCandisruptanddistractorganizationorimprovemorale,performanceandorganizationstrengthwhencomparedtoexistingsystemLong-termplans長期激勵計劃Trustinequitableassign-mentandappropriatenessofmeasureiscriticalAchievementorientationmustbefocusedoveralongertermMustbeabletoselectappropriatemeasureswhichsatisfyallstakeholdersPredictinglong-termstockpayoutscanbeasourceofconflictWork-lifebenefits工作生活福利EmployeesmustbelievemanagementissincereandsupportiveCompensationlevelsmustatleastequalandpreferablyexceedpaymarketNon-cash非現(xiàn)金激勵PotentialforarbitrarydecisionsmakesitimportanttomakebasisofrewardexplicitDoesnotrequireorganizationwideachievementorientationThereshouldbeclearmeasuresofbehaviorsandresultsCompensationlevelsapproximatepaymarketAwardaretaxableCultureandPayTechniques3

文化與薪酬支付技術PayTechniques薪酬支付技術Powerofthetechnique該技術的力量/作用Potentialimpactonemployeecompensation對員工薪酬的影響Organizationalissues與組織相關的問題Culturecharacteristics組織文化特征Organizationalpressureforperformance組織追求績效的壓力Profitsharing利潤分享DiffuseunlessbackedbycultureCanbedemoralizingifnoprofittoshareAgoodoptionwheremeasurementcapacityislimitedMostcompatiblewithagroup-orientedcultureCanreinforceandhelpraiselevelofdemandSubjectiveperf.bonus個人績效獎Arousesdesiretodowell,butdonotfocusemployeeinadvanceUnpredictableOftenfoundwheredirectionisunclearFocusonindividualaccountabilityCanbesuccessfulifclearlydefinedOpportunity/Gainsharing收益分享PowerfulifdonerightEffectiveatfocusingeffortUpside5-15%DownsidevariesbyplantypeFitagroup-orientedculturebestSupportsemphasisonperformanceAddpeerpressureGroupincentive群體獎StrongestwithsmallcohesivegroupUpsidepotentialcontrolledbygroupoutputCleargoal-settingneededRequiresagroup-orientedcultureFitsmediumtohighdemandTargetedindividualincentive有針對的個人獎StrongestifachievablecashawardOpportunitymustbeatleast10-15%tohaveanimpactCleargoal-settingneededTotallyfocusedonindividualaccountabilityGoodforhighdemandsituationsKeycontributorprograms關鍵員工激勵PowerfulforretentionRecognitioncanbemotivationalMustbesizableandnotveryvariableMustbelimitedtotrulykeycontributorsWillcultureaccept“individualdeals”?AimedatretainingprovenperformersCompetency,Knowledgeorskill-basedpay能力工資Objectiveisworkforceflexibility,notincentiveShouldbelargeenoughtomakeaccquiringskillsworthwhileMustusefulaspartifabroaderproductivityeffortCultureandPayTechniques4

文化與薪酬支付技術PayTechniques薪酬支付技術Powerofthetechnique該技術的力量/作用Potentialimpactonemployeecompensation對員工薪酬的影響Organizationalissues與組織相關的問題Culturecharacteristics組織文化特征Organizationalpressureforperformance組織追求績效的壓力Broadbanding寬帶薪酬RelieveemployeefrustrationoverperceivedlossofcareeropportunityandpaygrowthFocusonperformancewhensupportsystemsareinplaceSomeredistributionofpaybasedonperceivedindividualactual/potentialcontributionNeedforadequateassessmenttoolsOrganizationcommit-menttoimplementandsupportStrongrationaleisrapidorganizationalChangeToleranceofambiguitynecessaryorbandswillbestructuredsimilartogradeHighcommitmenttocommunicationBetterformediumdemandUnprovenincreatinghighperformancedemandLong-termplans長期激勵計劃DrivenbysignificantcapitalaccumulationMaximizeorminimizecompetitivenessoftotalcompensationExecutivemustbeabletocollaborateandsacrificeunitforcompanyperformanceHighperformancepressuresoptimizesuccessWork-lifebenefits工作生活福利WorksbestatloyaltyandmoralebuilderHelprecruitmentandretentionReduceemployeeout-of-pocketexpenseCommunications,supportingpoliciesandproceduresOrientationofsupervisorsiskeyWorksbestinIT,R&DandrelatedcultureandyoungerworkforceFitsallsituationsNon-cash非現(xiàn)金激勵RolemodelingandpublicrecognitioncanbeanincentiveforfuturebehaviorShouldmakenoimpactsGoodoptionwhengoalsareunclearorchangefrequentlyHighcollaborativeculturesmightresistindividualorgrouprecognitionFitsallsituations(individual,group,andteam)工資管理“寬帶化”趨勢1，什么是寬帶化？2，優(yōu)點和缺點3，在中國能否搞寬帶化？目錄：第一部分：課程安排第二部分：薪酬導論第三部分：戰(zhàn)略與薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：獎金管理第六部分：員工福利獎金之基本問題1，獎金的定義:Incentives,reward2，獎金的理由3，獎金的類型：4，各種實際的獎勵計劃舉例5，獎勵制度的成功關鍵6，對獎勵計劃的批評7，獎金的趨勢一、獎金是什么？1，獎金是報酬的一種形式，是對超過標準績效（或者期望績效）的支付；專題：基本工資和獎金的不同功能：基本工資支付員工的標準績效，帶有先付款后收貨的性質(zhì)；獎金是對員工的超過標準的績效的支付，帶有先收貨后付款的性質(zhì)。所以本質(zhì)上基本工資和獎金都是一種交易手段。2，獎金是變動報酬：獎金的多少是隨著員工的超標準績效的多少而支付的，因此，它是一種變動收入。3，獎金可以從兩個緯度劃分為：長期獎勵和短期獎勵；個人獎勵和班組-組織整體獎勵；二、獎金(激勵報酬的）理由1，對一般人員（特殊人員專題討論）（1）績效是不確定，如果沒有變動收入與之應對，報酬制度就很難有效運轉；（2）固定收入不可能把員工的所有貢獻都包含在交易范圍內(nèi)；（3）獎勵報酬是比較符合人性的一種激勵方法討論：如果要鼓勵員工更多的貢獻，用什么方法最好？企業(yè)可以用來獎勵員工的手段包括：晉升、提供培訓機會、精神獎勵和現(xiàn)金報酬，您覺得那一種對人的激勵作用最大？三、獎勵什么？1，思考問題的基本邏輯（1）業(yè)主和企業(yè)的管理層希望得到什么？（2）業(yè)主希望企業(yè)管理層帶來更大的利潤或者更好的業(yè)績；企業(yè)管理層希望員工有更好的績效。（3）它們的績效來自哪些方面？管理層：戰(zhàn)略層面的績效；部門層：流程的有效運轉；分解的戰(zhàn)略任務的實現(xiàn)；問題解決；個人：本職工作做得很出色；能力得到提升；個人的工作行為與態(tài)度與公司的要求非常匹配；（4）業(yè)主和企業(yè)家對超過他們期望的事項的超標準績效給與獎勵。四、如何獎勵獎勵？（三層次、四類型）三層次：高層、部門層和個人層面四類型：生產(chǎn)人員的獎勵；科研人員的獎勵、銷售人員的獎勵和行政管理人員的獎勵高層獎勵計劃1，主要方法：年薪制；平衡記分卡；eva;股票期權等等；2，兩個具體例子：武漢郵電科學研究院和山東魯能科技集團；（年薪制）3，平衡記分卡：（1）基本要點；（2）如何提出獎勵（考核）的指標？4，股票期權5，高層獎勵：最重要的幾件事情1)理解戰(zhàn)略；（2）將戰(zhàn)略轉化為考核和獎勵指標；（3）保持產(chǎn)期和短期的平衡；標準普爾指數(shù)及公司數(shù)工資及增長%獎金及增長%（頒發(fā)獎金公司%）期權未來價值（辦法公司比例）標準普爾500（413）7500008.1%80000023.1%86%144306083%標準普爾400佳（306家）3063206.1%3747007.6%84%313274369%超級1500家（1141家）5250007.4%41912511.6%82%327545374%部門（團隊）獎勵1，含義：基于部門整體績效的獎勵2，為什么要有部門獎勵？（1）部門對流程運轉的重要性，而這些必須靠部門全體員工共同努力才能獲得良好的績效；（2）有些事情必須合作才能完成；（3）即使是能夠分開的事情，有的時候合作能產(chǎn)生更好的效果；3，團隊獎勵計劃的形式：收益分享；成本節(jié)省分享；利潤分享4，團隊獎勵計劃的成功關鍵：COMPENSATION=BASICSALARY+INCENTIVES+BENEFITS獎勵報酬的類型：個人獎勵1，個人獎勵報酬生產(chǎn)工人的獎勵制度高層管理人員的獎勵制度銷售人員的獎勵專業(yè)技術人員的獎勵個人獎勵之工人獎勵1，對工人個人獎勵的兩種方式計件工資制的兩種形式：固定計件工資率和變動計件工資率。標準工時制：8美圓一天，每小時生產(chǎn)20個產(chǎn)品，工作八個小時，總產(chǎn)量為160，每一個產(chǎn)品的標準工時為3分種；工資標準對這個標準支付報酬。但是他生產(chǎn)了200個產(chǎn)品。多出標準產(chǎn)量25%。依據(jù)標準工時工資，他的工資要高出25%。2，計件工資的條件3，計件工資的優(yōu)缺點3，班組獎勵：TEAMINCENTIVESPLAN為什么要班組獎勵？班組獎勵的幾種方法中高層管理人員的獎勵計劃1，中高層包括哪些人？2，為什么要對中高層實行特別的獎勵？3，如何獎勵？（幾種形式）（1）短期獎勵：主要采取年終紅利（annualnonus）的形式。它主要是一種短期獎勵計劃。這里有三個問題需要解決。一是誰可以得到獎勵有三種方法來確定：關鍵職位法，工資區(qū)域法和工資等法。二是如何確定獎勵的比例；三市如何確定個人的比例。（2）長期獎勵計劃：股票期權3，班組獎勵：TEAMINCENTIVESPLAN為什么要班組獎勵？班組獎勵的幾種方法個人獎勵之工人獎勵1，泰羅制及問題2，對工人個人獎勵的兩種方式計件工資制標準工時制3，班組獎勵為什么要班組獎勵？班組獎勵的幾種方法長期獎勵之股票期權1、為什么要有股票期權？2，如何設計股票期權獎勵方案？3，股票期權的優(yōu)點和缺點4，股權獎勵5，中國的情況案例：上海大眾、春蘭和其他趨勢問題管理人員的獎勵（2）1，幾種獎勵辦法短期獎勵：季度和年度獎金長期獎勵：利潤分享、股權和期權、股票增值優(yōu)惠權、績效獎勵計劃等等2，中國的情況3，經(jīng)理管理人員獎勵的趨勢：更加普及：管理人員的人力資本更加值錢，企業(yè)更加依賴管理層、方法創(chuàng)新財產(chǎn)所有權－－－財產(chǎn)經(jīng)營權分配制度：期權，年薪等等銷售人員的獎勵制度1，重要性2，銷售人員的報酬型式純粹薪水型薪水＋傭金型純粹傭金型特殊獎勵辦法專業(yè)人員的獎勵1，為什么要對專業(yè)人員進行獎勵？2，對專業(yè)人員獎勵的方法績效獎勵的定義績效獎勵的幾種方法績效獎勵的問題及改進嘗試組織的整體獎勵計劃（一）1，利潤分享計劃(Profit-sharing)2，員工持股計劃(ESOP:Employeestockoptionplan)3，斯坎倫計劃（成本節(jié)?。?，收益分享計劃（價值增加，P3三九八995，風險工資計劃利潤分享計劃1，現(xiàn)金分享：每過一段時間把公司利潤的一部分拿出來與員工分享。2，延期分享：把一部分利潤存在員工的帳戶上，但是直到到退休時才真正給員工。雇員持股計劃主要做法：根據(jù)某些條件把一些股票分給員工持有。主要的好處。中國的問題。斯坎倫計劃斯坎倫計劃的5個特點：1，人人需要合作；合作可以提高業(yè)績；合作可以提高個人收入；2，強調(diào)員工的理解；3，強調(diào)能力；4，強調(diào)員工的參與；5，強調(diào)收益分享。斯坎倫計劃的具體做法1，確定一個可以接受的成本與銷售的比重；2，獎勵因為節(jié)省成本建議而導致的成本節(jié)省，用百分比表示；3，確定獎勵比例和總額。斯坎倫計劃的條件1，人數(shù)較少；2，勞動力成本和銷售的比重關系比較穩(wěn)定；組織的獎勵計劃之收益分享計劃1，收益分享計劃是斯坎倫計劃的一種變種2，確定收益分享計劃的實施要點確定計劃的整體目標，如生產(chǎn)率目標、班組工作量等等定義具體的績效測度標準（指標和指標值）確立基金規(guī)模的測度標準確定用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益確立獎勵的報酬水平確立發(fā)放型式確立發(fā)放周期建立員工參與制度實施激勵計劃存在的問題及改進的原則1，很多獎勵計劃失敗的原因（3個原因）不公平的標準激勵率變化實施計劃過分復雜2，改進的原則業(yè)績同報酬掛鉤易于理解確立合理的業(yè)績標準管理得力，確保制度能夠?qū)嵤┍Ｕ匣臼杖肽夸洠旱谝徊糠郑赫n程安排第二部分：薪酬導論第三部分：戰(zhàn)略與薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：獎金管理第六部分：員工福利福利管理（1）1，福利的定義及福利管理的基本內(nèi)容補充性工資福利保險福利退休福利雇員服務福利管理人員的福利福利的趨勢福利管理：西方企業(yè)福利概況1，演變及原因fringebenefitless5%,38%.why?2，目前福利的主要內(nèi)容及結構四大塊補充性工資保險福利退休福利雇員服務福利每一塊的比重及占個人收入的比重補充性工資福利1，定義：P4922，失業(yè)保險定義管理者如何控制失業(yè)保險？P4933，帶薪假期4，病假5，遣散費6，補充性失業(yè)福利Perks,payedholidays,Freecompanycar,clubmembers,bigoffice,freelunch保險福利1，工傷保險定義費用控制2，人壽保險3，醫(yī)療保險基本做法控制醫(yī)療費用的做法退休福利1，社會保障社會保障的定義社會保障的3種型式2，養(yǎng)老金計劃3，個人養(yǎng)老金帳戶4，婦女的退休保障問題5，最近的趨勢退休福利之養(yǎng)老金福利計劃1，退休計劃的重要性退休是普遍問題退休保險是企業(yè)的重要開支2，退休計劃的幾種型式雇主雇員共同負擔完全雇主負擔完全雇員負擔3，401（K）計劃：一種選擇權：現(xiàn)金和投資收益。如果選擇后者，要求每年的收益要遞減，4，改進養(yǎng)老計劃的原則成員的資格限制把退休金與雇員的收益掛鉤退休資格限制養(yǎng)老金籌集的合理化法律制度的改進雇員服務福利1，個人服務福利信用互助會咨詢服務雇員援助計劃其他個人服務2，與工作關聯(lián)的服務福利彈性福利計劃：福利的新趨勢1，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結果P5142，自選福利3，計算機在福利管理中的運用：處理復雜的福利計劃溝通福利收益人計算關于中國企業(yè)的福利管理1，問題企業(yè)福利體系不成熟福利管理不專業(yè)2，趨勢越來越多的福利需要專門化的管理失業(yè)和退休問題日益突出管理人員的福利1，為什么要有管理人員福利？2，管理人員福利的類型HumanResourcesManagementP4063,中國的管理者福利在中國被稱為管理者的“好處”，如免費的公司汽車好的住房（北京的CEO花園）沒有預算和正規(guī)化管理原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄福利的定義：（BENEFITS）是對雇員的一種間接報酬。Abenefitsisanindirectrewardgiventoemployeestoorganizationalmembership.公司應該考慮的福利問題：1，把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應該定在什么水平？2，總報酬中的福利部分應該占多少比重？3，各種福利應該保持一個什么樣的結構？4，企業(yè)的福利開支如何保持在一個可以接受的范圍之內(nèi)？5，什么人應該享受什么福利？FRINGEBENEFITS福利的類型從類別上劃分，可分為六種：保障，保險，健康，退休、短暫離職和康復活動。保障、保險、附加從法律的角度看，可分為強制性福利和企業(yè)自愿福利兩種。從支付對象看，可以分為管理者福利和員工福利兩種。保障型福利工傷補償：對因工受傷的員工進行的一種補償。美國的法律規(guī)定，工傷的人無需證明雇主有錯就有權得到醫(yī)療費康復費等，而雇主得到的是雇員不到法院起訴，從而可以不承擔無限責任。失業(yè)補償金：也是政府規(guī)定廠商必須支付的。還有一種補償性失業(yè)補貼，由企業(yè)自行決定是否給付。SUB社會保障（socialsecurity)：主要指養(yǎng)老金、退休金和對喪失勞動能力以及孤兒的救助。健康福利（理療福利）有兩種類型的健康福利：基本的和高級的。基本的包括一般門診和醫(yī)療費用，高級的可能還包括牙醫(yī)、費用昂貴的體檢等等。在西方，健康福利增加太快對企業(yè)主來說是一個頭痛的問題。因此就有一個如何管理健康保險的問題。有四種方法控制：共同承擔費用、建立基金、把健康福利交給一個能提供更低價格的機構去做以及把健康福利交給一個接受費用包干的醫(yī)療機構去做。謝謝！LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內(nèi)培訓津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較