全國(guó)職業(yè)培訓(xùn)與資格認(rèn)證統(tǒng)考試卷職業(yè)經(jīng)理人A卷

/*全國(guó)職業(yè)培訓(xùn)與資格認(rèn)證統(tǒng)考試卷--職業(yè)經(jīng)理人(A卷)全國(guó)職業(yè)培訓(xùn)與資格認(rèn)證統(tǒng)考試卷認(rèn)證等級(jí)：職業(yè)經(jīng)理人(認(rèn)證等級(jí)：職業(yè)經(jīng)理人(A卷)測(cè)試方式：閉卷題號(hào)一二三四五總分評(píng)卷人復(fù)審人得分1、商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，今天的情況可能就和明天的完全不同。因此，針對(duì)不太確定的目標(biāo)，公司應(yīng)該()。A、設(shè)定幾種情況，分別制定幾套方案以考慮B、以不變應(yīng)萬(wàn)變C、全權(quán)讓職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)D、努力改變公司可以承受的環(huán)境條件2、下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是()。A、無(wú)法定量的目標(biāo)是難以衡量的C、定性目標(biāo)也必須進(jìn)行合理的考核D、雖然有些工作不需要目標(biāo)，但是規(guī)范及制度還是必需的A、沒(méi)有注意計(jì)劃的彈性B、沒(méi)有注意計(jì)劃的滾動(dòng)C、沒(méi)有估計(jì)多種可能D、沒(méi)有考慮企業(yè)的資源與條件4、下列不作為衡量成果和評(píng)價(jià)工作狀況的標(biāo)準(zhǔn)是()。A、市場(chǎng)占有率B、公司形象C、銷售費(fèi)用D、產(chǎn)品品質(zhì)/*5、下列因素屬于針對(duì)績(jī)效評(píng)估中來(lái)自公司方面的難點(diǎn)的是()。A、觀念滯后B、方法和技術(shù)缺乏C、績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)懲沒(méi)有嚴(yán)格掛鉤D、逃避心態(tài)6、“你認(rèn)為有什么其他的原因嗎？”屬于何種發(fā)問(wèn)方式？()。A、封閉式C、假設(shè)式B、激勵(lì)式D、開(kāi)放式7、下列屬于職業(yè)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估目的的是()。A、獲得說(shuō)明困難或解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)B、關(guān)心的是通過(guò)績(jī)效評(píng)估為整個(gè)公司的人事決策提供依據(jù)C、了解自己在公司的發(fā)展前景D、希望通過(guò)績(jī)效評(píng)估達(dá)到部門或自己預(yù)定的目的8、銷售部經(jīng)理自作主張，沒(méi)有將公司的規(guī)章完全下達(dá)給銷售人員，造成銷售人員只向客戶推銷自己認(rèn)為容易銷售的產(chǎn)品。這主要是由于()影響的。A、經(jīng)理的態(tài)度與行為B、工作追蹤中使用的資料有偏差C、工作追蹤沒(méi)有到底D、只對(duì)做得不好的下屬進(jìn)行追蹤9、日計(jì)劃在列出工作任務(wù)后接著應(yīng)該做的事情是()。A、決定優(yōu)先順序B、估計(jì)工作需要的時(shí)間C、預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間給以外的工作D、事后的檢查10、按照“雙因素理論”，下列屬于激勵(lì)因素的是()。A、工作本身B、監(jiān)督C、工作條件D、地位/*11、針對(duì)跨國(guó)公司，按照績(jī)效評(píng)估的目的，屬于第一重要的是()。A、晉升、任用決策C、薪酬管理B、績(jī)效管理D、員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的確定12、沒(méi)有經(jīng)理的指示，招聘主管不去做招聘工作，這是屬于適度授權(quán)中()式層次。A、指揮B、批準(zhǔn)C、把關(guān)D、委托13、當(dāng)員工對(duì)公司的規(guī)章發(fā)牢騷時(shí)，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該()。A、站在公司立場(chǎng)解釋C、與員工一起發(fā)牢騷B、同情員工D、向上司提出異議14、在公司首次發(fā)行股票的過(guò)程中，發(fā)起人以工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)作價(jià)出資的金額不得超過(guò)公司注冊(cè)資本的()。A、15%B、20%C、25%D、30%15、下列因素屬于突發(fā)性干擾的是()。A、無(wú)效會(huì)議C、計(jì)劃不周B、不速之客D、工作拖延16、采用“第二象限工作法”管理時(shí)間，第二象限指的是()的事情。C、不緊急但重要B、緊急但不重要的D、不緊急也不重要17、目前在許多公司中運(yùn)行的績(jī)效考核，最大的問(wèn)題在于？()A、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不具體、不可衡量B、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是不為人所知C、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是不合乎組織目標(biāo)D、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不是事先制訂的18、針對(duì)已經(jīng)在公司里工作一段時(shí)間的員工，應(yīng)該采用()的領(lǐng)導(dǎo)方式比較合適。/*A、支持型B、教練型D、指揮型19、下列哪一行為不為我國(guó)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》所制止()。A、冒用某知名商品特有的包裝的行為B、以低于成本的價(jià)格銷售鮮活商品的行為D、政府利用行政權(quán)力限定他人購(gòu)買其指定的經(jīng)營(yíng)者的商品的行為20、“永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)”是屬于()的優(yōu)點(diǎn)。A、實(shí)干者C新者B、推進(jìn)者D、完善者二、多項(xiàng)選擇題(每題2分，共15題，共30分。每題的備選答案中有一個(gè)以上是正確選項(xiàng)，請(qǐng)將正確選項(xiàng)的序號(hào)填入括號(hào)1、部門目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)，卻在下屬中得不到認(rèn)可，這主要是由于()造成的。A、部門經(jīng)理不了解工作和市場(chǎng)環(huán)境B、下屬不了解組織目標(biāo)、可能的變化及資源C、下屬出于自身利益D、部門經(jīng)理沒(méi)有權(quán)威A、職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行了充分的授權(quán)B、職業(yè)經(jīng)理并沒(méi)有真正使下屬?gòu)母旧险J(rèn)同自己的工作目標(biāo)C、下屬不能充分發(fā)揮自己的才干D、部門成員之間彼此不服氣、相互猜忌，不利于部門工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3、對(duì)于SMART原則，應(yīng)當(dāng)避免下列詞語(yǔ)的出現(xiàn)()。A、有效地B、知道C、定期D、完成/*4、由于沒(méi)有制定計(jì)劃來(lái)規(guī)范行為，造成的后果有()。A、經(jīng)驗(yàn)不足的下屬工作起來(lái)會(huì)摸不著頭腦B、有經(jīng)驗(yàn)的員工能很好地完成工作目標(biāo)C、各有經(jīng)驗(yàn)的成員之間能有效地配合D、管理混亂、資源浪費(fèi)及工作效率低下5、績(jī)效評(píng)估中職業(yè)經(jīng)理的作用主要表現(xiàn)為()。A、在平時(shí)及時(shí)觀察和記錄下屬的工作行為B、根據(jù)考核表給下屬打分，寫評(píng)語(yǔ)C、與下屬一起共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任D、向?qū)Κ?jiǎng)懲等人事決策有異議、不滿的員工作解釋，說(shuō)服和安撫工作6、常見(jiàn)的糾正計(jì)劃偏差的方法包括()。A、更好的鍛煉C、更頻繁的討論D7、為了消除錯(cuò)覺(jué)，上司在面談中往往采用非語(yǔ)言溝通，這些方法包括()。A、空間場(chǎng)所的選擇B、適度暗示C、身體姿勢(shì)的選擇D、注視方法的選擇8、激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的區(qū)別體現(xiàn)在()。A、激勵(lì)主要體現(xiàn)在精神，獎(jiǎng)勵(lì)主要體現(xiàn)在金錢C、激勵(lì)側(cè)重于事前，獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于事后D、激勵(lì)包含獎(jiǎng)勵(lì)/*9、績(jī)效評(píng)估中職業(yè)經(jīng)理的作用主要表現(xiàn)為()。A、在平時(shí)及時(shí)觀察和記錄下屬的工作行為B、根據(jù)考核表給下屬打分，寫評(píng)語(yǔ)C、與下屬一起共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任D、向?qū)Κ?jiǎng)懲等人事決策有異議、不滿的員工作解釋，說(shuō)服和安撫工作10、作為內(nèi)部客戶服務(wù)的特征，表現(xiàn)為()。A、無(wú)形性C、可變性B、不可分性D、易消失性11、在公司內(nèi)部，存在的供應(yīng)鏈形式有()。A、商流B、服務(wù)流C、內(nèi)部物流D、信息流12、互動(dòng)式的發(fā)言形式容易造成的后果是()。A、該發(fā)表意見(jiàn)的時(shí)候不發(fā)表意見(jiàn)B、很多人發(fā)言的目的是為了替自己辯解或者推卸責(zé)任C、爭(zhēng)吵D、打斷別人的談話13、觀望型下屬在自我評(píng)估時(shí)容易造成的現(xiàn)象是()。A、忽視績(jī)效改進(jìn)B、無(wú)所謂C、心存僥幸D、看給別人怎么評(píng)14、下屬對(duì)經(jīng)濟(jì)上的滿足是有限的，主要原因是()。A、職業(yè)經(jīng)理無(wú)權(quán)調(diào)整下屬的薪酬、獎(jiǎng)金B(yǎng)、下屬由于職位和工作特征所限，通過(guò)努力來(lái)提高收入是有限的/*C、公司的支付能力是十分有限的D、個(gè)人的能力總是有限的15、采用旅游作為激勵(lì)方法的優(yōu)點(diǎn)有()。A、簡(jiǎn)單、方便B、高層次的獎(jiǎng)賞C、大部分人愿意帶配偶同去D、激勵(lì)效果明顯1、直接表示商品的質(zhì)量、主要原料、功能、用途、重量、數(shù)量及其他特點(diǎn)的文字或圖形也可作為商標(biāo)使用。()2、以劃撥方式取得土地使用權(quán)的單位轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)時(shí)，不必報(bào)有批準(zhǔn)權(quán)的人民政府審批。()3、針對(duì)沖鋒型的下屬，應(yīng)該在面談時(shí)采取提出更高目標(biāo)和要求的策略。()洛的需要層次理論，自主和成就感屬于社會(huì)需要層次內(nèi)容。()7、當(dāng)事人達(dá)成有效的仲裁協(xié)議，一方當(dāng)事人向人民法院起訴的，人民法院可以受理。()9、質(zhì)押合同自質(zhì)物移交于質(zhì)權(quán)人占有時(shí)生效。()/*C方向乙方購(gòu)買10萬(wàn)瓶劣質(zhì)酒，貨款為14萬(wàn)元，交款時(shí)提貨，乙方須加貼名牌商標(biāo)，以便甲方冒充名酒出售。在合同履行時(shí)，甲方借口手頭一時(shí)緊，只付了8萬(wàn)元即提走了全部貨物。乙方一再催討無(wú)果，遂向人民法院起訴，要求甲方如數(shù)支付拖欠的貨款。1、該購(gòu)銷合同是否有效？(1分)理由何在？(2分)/*2、雙方各自返還財(cái)物給對(duì)方，是否可以？(1分)為什么？(2分)到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾30%~40%。英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特8061的生產(chǎn)成本。容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。/*1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：1、英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？()A、可能是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善B、英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳C、英特爾需要集中人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品D、俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便2、英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？()A、縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本B、縮小386芯片的尺寸可以說(shuō)明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)D市場(chǎng)的需求經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：()。A、特殊組織C、服務(wù)對(duì)象B、資源供應(yīng)商D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4、開(kāi)發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種形式？()A、直線制B、職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制“施瑪爾”是中國(guó)紡織大學(xué)服裝系與靜安區(qū)服裝公司聯(lián)營(yíng)的服裝零售店，地處上海最繁華的商業(yè)街南京路，地段很好。物資、銷售經(jīng)驗(yàn)和千金難買的地段。另一方面，大學(xué)較高的文化層次及"穿在靜安"也正符合一部分消費(fèi)層次較高的顧客的期望。兩家聯(lián)營(yíng)的協(xié)議中寫明由靜安公司委派一名經(jīng)理，而紡大則定期對(duì)服裝店的管理及銷售提出咨詢意見(jiàn)。開(kāi)業(yè)之前，兩家花了大筆錢將不大的店堂內(nèi)外裝修一新，雖仍不盡如人意，但格調(diào)還算高雅。服裝店采取開(kāi)架服務(wù)，銷售的款式與制作質(zhì)量/*不錯(cuò)，至少顧客一進(jìn)門，總能留下一個(gè)深刻的印象。試營(yíng)業(yè)期間，顧客踴躍，生意興隆，可以說(shuō)是一個(gè)開(kāi)門紅。然而，隨著聯(lián)營(yíng)進(jìn)入第二年，一些問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。該店雖由雙方經(jīng)營(yíng)，但實(shí)際上是靜安服裝公司在負(fù)責(zé)日常的管理與決策，雙方在一些決策方面存在著某種分歧：如店面的裝潢設(shè)計(jì)，中紡大一方似乎更強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代藝術(shù)情調(diào)與高檔服裝相匹配，另一方則注重實(shí)際，偏向?qū)嵱门c節(jié)約；在產(chǎn)品線決策方面，服裝公司委派的經(jīng)理主張?jiān)阡N售中高檔服裝的同時(shí)，銷售一員工都是原靜安系統(tǒng)的，習(xí)慣于傳統(tǒng)的售貨方式，服務(wù)水平還不高，常常不能給顧客以必要的恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，本身的風(fēng)度與氣質(zhì)也有差距。中紡大曾建議派一部分學(xué)生業(yè)余來(lái)兼職售貨員，一來(lái)進(jìn)行實(shí)習(xí)，二來(lái)學(xué)生受過(guò)良好的服裝專業(yè)教育也能給顧客氣。聯(lián)營(yíng)第二年，施瑪爾服裝店的銷售額增長(zhǎng)幅度不大，而這時(shí)的南京街上，國(guó)外和國(guó)內(nèi)各種品牌的服裝專賣店越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：1、雙方分歧的主要原因在于()。A裝店的經(jīng)理是靜安公司委派的，利益有沖突B、短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之間的矛盾C、靜安公司的觀念太落后守舊D、服裝店的定位模糊2、施瑪爾服裝店在組織方面，從管理的角度看，存在的問(wèn)題是()。A、中紡大沒(méi)有決策權(quán)C、聯(lián)營(yíng)時(shí)的權(quán)利分配不甚清晰B、靜安委派的經(jīng)理太過(guò)集權(quán)D、參謀與直線人員之間難以協(xié)調(diào)3、從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，施瑪爾服裝店的員工培訓(xùn)應(yīng)該首先落腳于()。A、舉止禮儀的訓(xùn)練B、文化水平的提高C、現(xiàn)代銷售方式的培訓(xùn)D、重新招聘員工*4、從企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)成功的可能性來(lái)看，以下哪一種策略更為恰當(dāng)()。A、重新進(jìn)行員工招聘，選拔新的經(jīng)理B、進(jìn)行企業(yè)形象和產(chǎn)品的重新定位。走高檔化、文化品味的發(fā)展道路C、由中紡大委派經(jīng)理，并設(shè)立相關(guān)的決策支持部門D、以上的說(shuō)法都不正確世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)的驚人成績(jī)。到1991年，波音公司的銷售額達(dá)到29314億然而，在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月公司竟無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納·道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深諳企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出被人稱為"威爾森5招"的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速提高。//*波音公司把加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。3.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的生命和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢查員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多達(dá)同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“無(wú)衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普·康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)?！?.重視推銷。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德·勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納·道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強(qiáng)烈的信心，信為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁?！倍嗄陙?lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新訂單，波音公司在推銷上竭附近……波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我/*們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：1、波音公司在60年代的營(yíng)銷觀念是()。A、產(chǎn)品觀念B、推銷觀念C市場(chǎng)營(yíng)銷觀念D、社會(huì)營(yíng)銷觀念2、可以肯定的，波音公司在威爾森上任后()。A、管理層次減少B、管理層次增加C、管理幅度加大D、難以確定3、波音公司的組織機(jī)構(gòu)形式是()。A、直線制B、直線職能制D制回收貨款，因而嚴(yán)重制/*約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅(jiān)持寧可不做生意，也要追求“一手交錢、一手交貨”。TA公司卻沒(méi)有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達(dá)到100%。TA公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品——保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品，TA公司的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品店等眾多的渠道銷售，售價(jià)為每盒38元。從顧客反饋的意見(jiàn)來(lái)看，TA公司的口服液效果不錯(cuò)，有人甚至贊揚(yáng)該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。公司的總經(jīng)理劉先生原來(lái)是北方某省一家制造企業(yè)的科長(zhǎng)。1987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。由于種種原因，幾年下來(lái)，這家企在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來(lái)的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并對(duì)企業(yè)管理與保健品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起，于對(duì)于剛成立的TA公司來(lái)說(shuō)，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時(shí)回收資金。為了在擴(kuò)大銷售量的同時(shí)增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度”，實(shí)行每100元銷售回款獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺(tái)，極大地調(diào)動(dòng)了公分點(diǎn)給任何愿意銷售和購(gòu)買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一制度實(shí)行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個(gè)人收入顯著增加。當(dāng)時(shí)才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅“嘗試當(dāng)老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者。伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的大幅上升，他對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的危機(jī)感也在強(qiáng)化。他意識(shí)到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企上去了，但這是建立在對(duì)市場(chǎng)的掠奪性開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場(chǎng)的長(zhǎng)期培育。而且，長(zhǎng)此以往，公司也可能形成對(duì)少數(shù)銷售人員的絕對(duì)依賴。針對(duì)上述情況，劉先生經(jīng)過(guò)認(rèn)真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)正處于上升期進(jìn)行變革。為此，他花高價(jià)聘來(lái)了國(guó)內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動(dòng)公司的變革。王先生時(shí)年40歲出頭，管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)均很豐富，在制約行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，享有良好的商業(yè)信譽(yù)，這也是受到劉先生特別賞識(shí)的原因之一。請(qǐng)來(lái)了TA，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動(dòng)公司的管理變革。經(jīng)過(guò)仔細(xì)考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售加款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務(wù)工資加獎(jiǎng)金”的常規(guī)薪酬管理辦法。此項(xiàng)決定一頒布，立即經(jīng)理是我高薪聘請(qǐng)的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過(guò)，我覺(jué)得非常正確?！惫l(shuí)不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會(huì)有足以勝任工作的人前來(lái)上班?！?*管理變革首戰(zhàn)告捷!接著，王先生著手構(gòu)建公司的營(yíng)俏體系，理順內(nèi)部縱向責(zé)權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三個(gè)部門：銷售部，主要任務(wù)是價(jià)格管理，售后服務(wù)；市場(chǎng)調(diào)研部，負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查和評(píng)估。改造后的公司營(yíng)銷體系見(jiàn)上圖，按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報(bào)酬，但須報(bào)公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績(jī)考核和報(bào)酬由公司負(fù)責(zé)。員工若對(duì)地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)查，如果確認(rèn)地區(qū)經(jīng)理有問(wèn)題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營(yíng)銷體系實(shí)施后取得了明顯的成效，公司成功地開(kāi)拓了很多新的地區(qū)市場(chǎng)，但曾經(jīng)是公司主要收入來(lái)源的華南地區(qū)卻再也沒(méi)有紅火過(guò)。在管理體系建設(shè)方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來(lái)了一位中層管理人員擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，特別加強(qiáng)了人力資源部的工作，策劃并推動(dòng)人力資源培訓(xùn)的全面進(jìn)行。上述一系列變革，經(jīng)過(guò)近三年的時(shí)間，基本完成的銷售回款率就足以證明TA公司管理的成功。當(dāng)然，最感滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對(duì)王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來(lái)的管理人員誠(chéng)心留在公司，并再次請(qǐng)王先生出任總經(jīng)理?？上н€是被王先生婉言拒公司悄悄地實(shí)現(xiàn)著快速成長(zhǎng)，人們不清楚劉經(jīng)理對(duì)公司發(fā)展到底滿意不滿意，但有一件事情是知道的，據(jù)說(shuō)，他又要干一件大事，并要相應(yīng)地對(duì)公司進(jìn)行重大變革。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、從消費(fèi)者的反映看，TA公司經(jīng)營(yíng)的保健品功能很多，由此可見(jiàn)()。A、TA公司的市場(chǎng)定位過(guò)于狹窄，可作進(jìn)一步拓展B、TA公司的市場(chǎng)定位沒(méi)有問(wèn)題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大C、TA公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)