部門合并需要系統(tǒng)思考

部門合并需要系統(tǒng)思考在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，因為業(yè)務或者其他原因進行部門結(jié)構(gòu)、組織功能或崗位調(diào)整的情況比較常見。在調(diào)整過程中，不只需要考慮人員配置、工作內(nèi)容、薪酬的問題，還需要從組織管理的角度審視這一調(diào)整是否有利于組織目標實現(xiàn)、以及人員重新安排是否勝任的問題。（題主提及的營銷部更像銷售部，本文以銷售部代替營銷部）去年八月份，幫一個以前的客戶開展了一次類似的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。該企業(yè)是一家連鎖企業(yè)，總部當初進行組織結(jié)構(gòu)設計及人員配置是按照30多家門店規(guī)模來設計的，但由于外部市場環(huán)境變化及內(nèi)部人員能力等方面的原因，經(jīng)過一年多的發(fā)展，目前的門店規(guī)模也只有十多家。而且面對當前的環(huán)境，老板決定調(diào)整發(fā)展思路，短期內(nèi)不再擴張。在這樣的背景下，總部的組織就顯得有些不合時宜，人員也偏多。導致的直接結(jié)果就是人工成本占比過高，而且還出現(xiàn)人浮于事、相互扯皮的現(xiàn)象。老板希望能夠通過部門、崗位重新設置，縮減人員編制，提高勞動效率，節(jié)約成本。按照這一目的，幫助客戶重新進行了部門、崗位設計，并創(chuàng)新設計了各崗位的編制。包括部分部門合并（商品部、信息部、門管部合并，人力行政、質(zhì)管部合并）、職責調(diào)整（信息人員新增維修、門管內(nèi)勤新增工資計算）。按照新的組織及崗位設置方案，面臨總部人員多余的問題，接下來所面臨的問題就是這部分人員的去留。由于老板比較仁慈，提出了幾個方向：（一） 相關(guān)人員補充到一線；（二） 選擇承包門店；（三） 自主創(chuàng)業(yè)，公司有相關(guān)業(yè)務的提供支持；（四） 自主擇業(yè)，公司提供一個月緩沖期；（五）與公司合作開店;（六）競聘其它崗位。為了避免員工人心惶惶，新的組織結(jié)構(gòu)、人員編制方案出臺以后，當即召開了一次組織變革說明會，老板在會議上說明了此次調(diào)整的原因，同時也真誠的表達了自己的歉意。而且承諾未來如果公司經(jīng)營好轉(zhuǎn)，需要增加人手時，歡迎大家回到企業(yè)。接下來組織了全部崗位重新競聘，根據(jù)競聘結(jié)果，由老板與員工逐一面對面交流。而對于沒有參與競聘工作的員工，也由直屬領導私下了解他們的想法。最后，有個原來做設計的小伙子決定自己成立工作室，公司承諾將DM單設計工作仍然交由他來做;一位質(zhì)管人員進入政府相關(guān)機構(gòu)下屬事業(yè)單位;一位尚處于試用期的人員告知該崗位編制取消；有幾位人員重新找了新的工作。通過一系列的努力，還算是皆大歡喜的局面?；氐筋}主的問題，問題產(chǎn)生的原因是：因業(yè)務調(diào)整，不再需要某組市場部門，總經(jīng)理希望將該組市場人員并入營銷部門。這里面有兩個問題需要進一步厘清:在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，被調(diào)整部門的職能通常會面臨三種情況：全部取消、部分取消、全部保留。（一）原職能全部取消：企業(yè)由于經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務模式等方面的調(diào)整，某方面的經(jīng)營管理模式發(fā)生變化，從組織目標實現(xiàn)倒推來看，某些職能不再需要開展。比如原來是渠道銷售，現(xiàn)在打算自建隊伍銷售，招商相關(guān)職能就不再需要了。（二）原職能部分取消：新的經(jīng)營管理模式下，某些職能在價值創(chuàng)造過程中的作用弱化，只需保留部分基礎職能即可。比如原來是自己研發(fā)、生產(chǎn)，現(xiàn)在以引進改造為主，技術(shù)研發(fā)的功能會有所弱化。（三）原職能全部保留：出于統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)等方面的需要，將某一部門與其他部門合并，原有職能全部保留。比如為了便于管理，將幾個部門合并到一起。顯然，原有職能的變化程度不同，對原部門人員影響廣度與深度也是有所區(qū)別的。如果市場部原有職能全部取消，那就意味著原市場部全體人員都需要重新進入新的崗位工作；如果市場部職能部分取消，會將原有市場部職能重新梳理，交由部門內(nèi)原相關(guān)人員負責；如果市場部職能得以全部保留，除了管理人員的工作會發(fā)生變動外，大部分人員其實并沒有收到太多的影響，只不過部門名稱、直屬上級發(fā)生了變化。值得注意的是，新的業(yè)務模式下，不再需要市場部的背后，到底是因為市場部沒有及時進行調(diào)整，沒有找到新的業(yè)務模式下的價值創(chuàng)造點，從而給公司管理層造成錯覺認為市場部可以取消。還是因為整個價值創(chuàng)造鏈條中，的確不需要市場相關(guān)的功能。而即便只是進行部門的合并，也需要考慮這種合并是否能夠提升組織效率?？偨?jīng)理希望將該組市場人員并入營銷部門，這種方案是否可行呢？從題主提供的字面信息來看，市場部原有功能全部取消的可能性比較大，這就意味著原市場部人員全部重新從事銷售相關(guān)工作，這同樣面臨兩個問題：（一） 銷售部是否需要新增人手：銷售部門人員編制是按照區(qū)域/客戶、銷售規(guī)模等確定的，如果未來沒有新的市場開拓計劃，并不需要新增人員?，F(xiàn)將市場部人員補充進入，會不會導致銷售部人員人均市場的縮減，進而導致薪酬下降，還可能會弓I起銷售隊伍的動蕩。（二） 市場部人員是否能夠勝任：雖然從大的方面來看，市場工作和銷售工作有很多的相似性，但在具體的技能方面還是有一定的區(qū)別的。比如，銷售人員的關(guān)鍵技能是溝通技能、人際關(guān)系、談判能力，而市場人員則側(cè)重于策劃、創(chuàng)新等方面能力。將這些信息厘清之后，后面的問題就相對簡單了。（一）工作分工與人員配置方面重新開展工作分析，進而確定崗位及人員編制如果只是將市場部和銷售部進行合并，除原市場部負責人的管理職責需要有所調(diào)整之外，大部分人員的職位是不需要發(fā)生變化的，因此，可能只是內(nèi)部分工的微調(diào)，不會涉及大的職責調(diào)整。但如果涉及原有職能全部或部分取消，就需要根據(jù)銷售部的功能定位、發(fā)展目標等重新進行工作分析、工作設計，明確崗位設置、崗位職責（含任職資格要求）以及確定各崗位的編制。根據(jù)現(xiàn)有人員的匹配程度重新配置崗位、職責、編制確定之后，就面臨人員配置的問題，可以按照新的崗位要求，將現(xiàn)有人員重新競聘上崗（也可只針對新轉(zhuǎn)入人員），而對于無法勝任的人員，建議培訓或者調(diào)整到其他部門。加強新轉(zhuǎn)入人員的培訓及團隊融合對于轉(zhuǎn)入銷售部的人員而言，在專業(yè)技能上其實比新入行的人員搶不了多少，如果企業(yè)有心要留住這部分人員，則應當對轉(zhuǎn)崗人員加強新崗位相關(guān)技能的訓練。當然，這種訓練不一定是培訓，可以安排帶教人員等方式開展。同時，加強新老團隊的融合，避免出現(xiàn)老員工排擠轉(zhuǎn)崗人員的現(xiàn)象。（二）根據(jù)工作性質(zhì)決定薪酬模式薪酬模式主要是按照職位類別來確定，并不是按照部門來確定的。同一部門不同類型的崗位采用不同的薪酬模式是正常也是合理的。如果員工從事的是市場部相關(guān)工作，這部分員工仍然按照原有的薪酬模式即可。如果從事的銷售部的工作，則按照個人的任職資格匹配程度，重新套入新的薪酬模式。但如果銷售部的部分崗位的工作職責發(fā)生了變化，比如新增的銷售管理、分析類工作，可開展簡單的崗位價值評估，重新確定薪酬水平。當然，處于人員穩(wěn)定的需要，對于新轉(zhuǎn)入銷售的人員，可以設置一定的保護期，比如三個月，在這一期間內(nèi)薪酬設置一個保底的額度。（三）合理安排不愿意調(diào)整的人員從法律的角度來看，崗位（工作內(nèi)容）的變更是需要勞資雙方協(xié)商的，這個過程中，難免會有部