快消品的行業(yè)態(tài)勢和未來走向

淺談快速消費品行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢——論方便面行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢摘要中國作為世界小麥生產(chǎn)和消費大國，方便面行業(yè)以每年轉化全國小麥1／10的容量，成為轉化小麥的重要行業(yè)。隨著中國快速消費品市場的快速增長，我國現(xiàn)已成為世界方便面產(chǎn)銷第一大國，方便面市場連續(xù)多年，都表現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢，目前年產(chǎn)方便面400多億包，占世界總產(chǎn)量的50％左右，銷售總額達300億元。中國人消費掉的方便面占全世界三分之一，巨大的消費群體支撐著中國方便面市場的高速增長。關鍵詞：中國方便面快速消費品AbstractChina,theworldwheatproductionandconsumptionpower,instantnoodlewheatayearintothecountry1/10thecapacitytobecomeamajorindustrytransformationofwheat.WithChina'sfastmovingconsumergoodsmarket,therapidgrowth,Chinahasbecometheworld'ssuperpowerproductionandmarketingofinstantnoodles,instantnoodlemarketformanyyears,haveshowngoodgrowthmomentum,thecurrentannualoutputofmorethan400billionpacksofinstantnoodles,accountingfor50%ofworldproductionorso,totalsalesof30billionyuan.InstantnoodleswereconsumedinChinaaccountedforone-thirdoftheworld,hugeconsumergroupssupporttherapidgrowthofChina'sinstantnoodlemarket.Keywords：ChinaNoodleFastMovingConsumerGoods目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"―、快速消費品的概念 5（一） 快速消費品的定義和產(chǎn)品特點 5（二） 快速消費品消費者購買特征 5（三） 快速消費品的基本渠道特征 5\o"CurrentDocument"二、方便面行業(yè)分析 6（―）方便面中國市場品牌發(fā)展歷程 6（二） 最近三年品牌競爭格局 6（三） 主要品牌競爭手段分析…………7（四） 方便面市場未來發(fā)展走勢 7\o"CurrentDocument"三、行業(yè)老大康師傅營銷渠道的發(fā)展過程 7（一） 從虧損中崛起的“面王” 7（二） 康師傅的多元化突圍 9（三） 康師傅的通路精耕市場 9\o"CurrentDocument"四、渠道建設在中國 11（―）中國市場的特殊點及對快速消費品渠道建設的特殊要求 11（二）中國快速消費品戰(zhàn)略性渠道建設的基本著力點 11\o"CurrentDocument"五、 方便面行業(yè)未來的發(fā)展趨勢 12主要參考文獻…………………14淺談快速消費品行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢一、快速消費品的概念（一）快速消費品的定義和產(chǎn)品特點快速消費品在中國是市場化程度最高的一個行業(yè)，以“娃哈哈”為代表的渠道控制模式和以“可口可樂”為代表的“通路精耕”模式可以說是中國這個特殊市場兩種極端的渠道運作方式?？焖傧M品是指那些使用時效較短、流轉速度較快、價值不高、易于消耗；消費者分布廣、購買頻率高、購買持續(xù)時間長，多是消費者的生活必需品。其包括香皂、牙膏等日化類產(chǎn)品；煙、酒、飲料、小吃等副食類產(chǎn)品。由于購買頻率高，消費者對這類產(chǎn)品的認識較多，購買時不需購前比較和反復挑選，屬于習慣性購買。歸結起來，快速消費品有以下特點：周轉周期短。由于快速消費品屬于易耗品，流轉速度快，消費者購買頻率高，因此產(chǎn)品的周轉周期短，特別是日化類用品屬于消費者的生活必需品消耗量大。所以引導消費者購買有助于加快產(chǎn)品的周轉周期，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷售量的快速提升。保鮮期限短、購買便利?？焖傧M品多是與人們的日常生活緊密相關的產(chǎn)品，由于其流轉速度快，產(chǎn)品在制作時對產(chǎn)品的保鮮要求也較高，一般從生產(chǎn)到消費掉只有一個較短的保質期，因此對分銷速度要求很高。消費者購買商品時以方便、快捷為準，同時購買呈現(xiàn)多次、小批量的特點。（二）快速消費品消費者購買特征消費者分布分散、習慣就近購買?？焖傧M品消費者沒有特定的群體，幾乎人人都可以成為快速消費品的目標或潛在消費者，因此其分布較為分散。消費者購買頻率較高，不會像購買耐用品一樣貨比三家、反復挑選，一般會選擇隨手就近購買。消費者知識程度低，易從眾購買。消費者對快速消費品產(chǎn)品認識和理解程度不高，產(chǎn)品力和品牌力的大小對消費者購買量的影響并不大，為了買得放心，消費者一般會選擇購買者比較多的產(chǎn)品，易從眾購買。感性因素強、品牌忠誠度不高、易形成沖動購買?？焖傧M品消費者易受到促銷、生動化陳列、堆頭等賣場氣氛的影響進而形成沖動購買。消費者對快速消費品的購買決策都是憑感覺做出來的，跟消費者一時的情趣和興致關系很大，因此很容易在同類產(chǎn)品中轉換不同的品牌。由以上分析可知，消費者購買習慣是簡單+迅速+沖動+感性。（三）快速消費品的基本渠道特征產(chǎn)品的渠道特征是與產(chǎn)品特點和消費者的購買特征密切相關的，由上述分析可對快速消費品的基本渠道特征總結如下：快速消費品多采用中間商的分銷模式。由于快速消費品消費者數(shù)量多，分布范圍廣，故企業(yè)不可能像工業(yè)品那樣采用一對一的渠道建設模式，一般都會用中間商的分銷模式。層級較多的渠道對產(chǎn)品的分銷能力也較強，但產(chǎn)生渠道沖突的可能性也較大。因此，如何設計渠道層級并制定合理的利差分割體系往往成為快速消費品企業(yè)的營銷難點?？焖傧M品渠道終端生動化陳列很重要?？焖傧M品的購買者往往是憑感覺和沖動購買，因此企業(yè)在建設渠道時往往伴隨著大量形象廣告和賣場內(nèi)的現(xiàn)場演示、促銷、折價銷售等活動，并通過終端的生動化陳列和堆頭給消費者形成強烈的視覺沖擊，以促成銷售。快速消費品主要是便利性購買，因此分布在居民區(qū)以方便居民購買的零售商（小賣部、便民店等）成為分銷快速消費品的主要渠道。快速消費品一般是多種渠道并存。在快速消費品的營銷渠道中呈現(xiàn)出多種模式并存的現(xiàn)象，它既有長渠道又有短而寬的渠道，頗具實力的企業(yè)還可以設立直銷渠道。二、方便面行業(yè)分析（一）、方便面中國市場品牌發(fā)展歷程方便面于1958年在日本第一投放市場，其產(chǎn)量在亞洲增長非常迅速，尤其是在東亞和東南亞。我國現(xiàn)已成為世界方便面產(chǎn)銷第一大國，年產(chǎn)方便面191.5億包，約占世界總產(chǎn)量的40%左右，銷售總額達200億元。中國第一袋方便面1970年“誕生”在上海益民食品四廠。至今，我國方便面市場品牌競爭格局經(jīng)歷了三個階段。第一階段（1970-1992年）品牌雖多，低檔次競爭。1990年前后，光北京、廣州兩地就有100多條方便面生產(chǎn)線，品牌眾多，但普遍品質低下、包裝簡陋，不注重品牌宣傳，產(chǎn)品在低檔次中徘徊。雖也有一些進口產(chǎn)品，但因為價格過高，在中國市場少有發(fā)展空間。第二階段（1992-1997年）康師傅時代。1992年，在臺灣名不見經(jīng)傳的頂新集團推出“康師傅”，以適當?shù)膬r格、精美的包裝、獨特的口味、積極的營銷策略，抓住了難得的市場機遇，進入市場不久，就盤踞大陸方便面市場的龍頭位置，甚至一度成為方便面的代名詞。第三階段（1998年至今）眾多品牌不懈挑戰(zhàn)康師傅。雖然臺灣食品第一品牌統(tǒng)一幾乎是與康師傅同步在國內(nèi)市場推出方便面，但在較長的時間內(nèi)，統(tǒng)一基本上找不到挑戰(zhàn)康師傅的途徑，統(tǒng)一雖然發(fā)起一輪又一輪沖鋒，但仍難與康師傅平起平坐。與此同時，眾多大陸本土品牌或合資品牌逐漸成長，開始瓜分由康師傅獨霸的市場。（二）、最近三年度品牌競爭格局1、整體競爭格局我們的數(shù)據(jù)顯示，67.5%的中國人在過去一年中都吃過方便面，很難有食品的滲透率能達到如此高的水平。現(xiàn)在，方便面的品牌眾多，包裝精美，口味豐富，檔次各異，已經(jīng)發(fā)展為一個比較成熟的快速消費品市場。目前中國的方便面市場呈現(xiàn)出以下一些特點。a、市場集中度比較高從品牌集中度曲線來看，方便面市場的集中度非常之高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個品牌就占據(jù)了整個市場份額的60%?？祹煾翟谑袌龇蓊~和忠誠度上都占據(jù)了絕對優(yōu)勢，很難有快速消費品的忠誠度能達到康師傅的76%這么高。統(tǒng)一是唯一一個有實力能與康師傅抗衡的品牌，但它的品牌忠誠度與康師傅的差距還是比較大。二者的產(chǎn)品線非常相似，不僅在方便面市場上，在茶飲料等其它市場上他們也是強勁的競爭對手。b、市場趨于飽和，發(fā)展空間有限從成長指數(shù)來看，方便面市場雖然品牌眾多，但是各品牌間成長指數(shù)的差異并不十分明顯，大多數(shù)品牌在100左右徘徊，并且相當一部分品牌的成長指數(shù)都小于100，即他們處于下滑狀態(tài)，這證明該市場的成長空間已經(jīng)十分有限。方便面的技術含量較低，進入門檻不高，所以進入市場的品牌非常的多即使在同一品牌下還有不同的品種。而作為快速消費品又很難培養(yǎng)出很高的品牌忠誠度，加之方便面的差異化程度不高，要想在某方面脫穎而出實屬不易。基于以上因素，經(jīng)過了10年的快速成長后，方便面市場已經(jīng)趨于飽和，價格和利潤一路下滑，即使像康師傅這種有著絕對市場優(yōu)勢的品牌也打出了“加量不加價”的旗號。2、市場競爭深度分析對于像方便面這樣一個比較成熟和趨于飽和的市場，新品牌要想有所作為，唯一的道路就是走差異化路線。產(chǎn)品本身的差異化和推廣策略的差異化都可能帶來新的機會。a、 區(qū)域差異化方便面這個產(chǎn)品的核心在于口味，而口味有比較大的地區(qū)差異性。因此將部分市場作為重點市場，在產(chǎn)品設計上和推廣方式上主要針對這些市場是應采用的一個策略。康師傅的強勢區(qū)域主要集中在北方地區(qū)，而統(tǒng)一則集中在南方地區(qū)，這是由其產(chǎn)品線的特色決定的。不過，康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)形成了一定規(guī)模，他們的產(chǎn)品品種比較豐富，基本能滿足各地方的口味。b、 產(chǎn)品差異化農(nóng)心辛拉面是成長最快的一個品牌，它的主要策略也是差異化經(jīng)營，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的差異化上。首先，拉面和普通方便面無論從產(chǎn)品的名稱上還是從實質上都有所差別，它的價格要比普通方便面貴一些，給人的印象是比普通方便面更上了一個檔次，這種差異會吸引一些喜歡求新求變的人。從消費群體來看，農(nóng)心辛拉面的經(jīng)常食用者的收入水平要遠高于其它品牌的經(jīng)常食用者，這正符合其產(chǎn)品所走的路線?？祹煾翟谙奶焱瞥隽烁砂杳妫@與普通方便面在食用方法上有所不同，也算是一種產(chǎn)品差異化策略。C、推廣策略差異化如其名字一樣，福滿多走的是低價多量的路線，這屬于一種推廣策略的差異化。福滿多曾經(jīng)進行過校園免費派送活動，針對學生進行推銷，效果非常不錯。華豐屬于比較老的名牌，并且在近幾年變化也不是很大。它堅持自己的特色和低價路線，抓住了自己的目標市場，與其它品牌方便面相比，華豐的消費群體最老齡化。這種運作方式結果是成長偏低，但是在市場份額和忠誠度方面華豐都是第二陣營的領頭軍，特別是品牌忠誠度位列第三。總結比較成功品牌的經(jīng)營策略，發(fā)現(xiàn)他們成功的秘訣只有一個：就是求新求變，差異化經(jīng)營?？祹煾岛徒y(tǒng)一在已經(jīng)處于絕對領先地位的情況下，仍然不斷地推出新產(chǎn)品，更新包裝，變換廣告，是為了保持其領先地位并期望擴大其競爭優(yōu)勢。能擠入這已經(jīng)趨于飽和的市場并有突出表現(xiàn)的新產(chǎn)品無一不是依靠產(chǎn)品的特色化和推廣方式的創(chuàng)新。老品牌不盲目跟從和模仿，堅持自己的風格，保住自己的市場，這其實也是一種差異化經(jīng)營。（三）、主要品牌競爭手段分析：1、康師傅可以毫不夸張地說，康師傅開創(chuàng)了中國方便面市場的新紀元。從1992年康師傅進入中國市場開始，中國人對方便面的認識發(fā)生了根本變化。人們知道了原來方便面的包裝可以如此精美，醬料可以如此多，口味可以如此好，從此康師傅的品牌形象深入人心，它理所當然的成為了方便面市場的領導者。當然，康師傅在國內(nèi)市場取得成功有多方原因，比如市場定位準確明晰、大手筆的廣告投入、產(chǎn)品領先策略、星星般密布的渠道等等。其中，龐大而規(guī)范的銷售渠道網(wǎng)絡是最關鍵的，遍布城鄉(xiāng)的密集網(wǎng)點有效保證了市場占有率，這也是康師傅最令對手生畏的地方。2、統(tǒng)一在吸取早期的失敗經(jīng)驗后，統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”的策略，不斷推出新品，采取差異化的營銷策略與康師傅競爭，同時在廣告投入、終端促銷等諸多方面加大力度。但其不能超越康師傅的原因與其取得一定程度成功的原因都是一個——具有豐富的市場經(jīng)驗和專業(yè)的市場營銷手法，但過于依賴這些經(jīng)驗和策略。3、農(nóng)心辛拉面全球最大的方便面廠商韓國農(nóng)心集團雖然實力不俗，但在中國市場上，它仍舊避開了與康師傅等企業(yè)的正面競爭，采取差異化的產(chǎn)品策略，走高端路線謀得自己的一席之地。（四）、方便面市場未來發(fā)展走勢近年來，方便面行業(yè)的利潤越來越薄，如果不在規(guī)模上有一定的優(yōu)勢，很難保證發(fā)展勢頭。雖然現(xiàn)在仍有眾多外資品牌紛紛進入中國市場，但它們想要撼動康師傅的市場地位還不是短時間內(nèi)能夠實現(xiàn)的事，但這些品牌在某個細分市場上超越康師傅的可能性還是相當大的。三、行業(yè)老大康師傅營銷渠道的發(fā)展過程進軍大陸市場，初戰(zhàn)失敗，一戰(zhàn)成名，“康師傅”成了方便面的代名詞，頂新在大陸崛起為食品業(yè)老大。盲目的多元化擴張使頂新差點萬劫不復，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。其大都市密布、縣鄉(xiāng)皆知的通路精耕使頂新渠道無憂。2002年底，頂新借味全殺回臺灣，譜寫了一曲完美的臺灣企業(yè)征戰(zhàn)大陸的傳奇故事。（一）、從虧損中崛起的“面王”1988年，二十八歲的魏應行，帶著家族重托，揣著股東股本來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的的廣告和良好的品質，使得大陸民眾婦孺皆知，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去，但這次涉足食品領域為頂新進入方便面行業(yè)積累了很多經(jīng)驗。例如，頂新在做頂好清香油、康萊蛋酥卷時，都發(fā)現(xiàn)配套不完善，開始賣油發(fā)現(xiàn)沒有車運輸，只得組織車隊。想在零售店賣零散油，卻沒有打油器，只得生產(chǎn)打油器，結果企業(yè)從主營業(yè)務不斷擴散出去，不斷膨脹，膨脹過程中需要不斷投入，但這種投入又不能同時從市場上得到經(jīng)濟的回報。直接導致的結果是投資增大，收益周期變長，投資風險也隨之增大。而以后再做方便面時，頂新則是把合作的臺灣配套廠家搬到了國內(nèi)，這種務實的方法解決了配套問題，同時大家有錢賺，風險共同承擔，不能不說也是吃一塹，長一智。頂新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏應行去外地出差，返回北京要坐十八小時火車，魏應行拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新瞅準了這個群龍無首的空檔，決心打一場方便面大戰(zhàn)。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康師傅方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。因為‘師傅'在華人中有親切、責任感、專業(yè)成就的印象，這個名字很有親和力?！翱祹煾怠狈奖忝嬉煌瞥?，一條生產(chǎn)線三個月的訂單24小時內(nèi)全部簽完。當時欲進入大陸方便面市場的臺港企業(yè)并不是康師傅一家。靠方便面白手起家的統(tǒng)一集團算是生產(chǎn)方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統(tǒng)一，而是從未生產(chǎn)方便面的康師傅呢？統(tǒng)一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當時統(tǒng)一總部設在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。康師傅的優(yōu)勢就在于沒有產(chǎn)品可以照搬。他們調(diào)查市場，把產(chǎn)品受眾鎖定京津地區(qū)，京津地區(qū)人口剛好與臺灣相等，占領京津市場就相當于擁有了整個臺灣市場。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經(jīng)過不斷改進，請上萬人試吃，終于生產(chǎn)出適合大眾口味的產(chǎn)品。價格方面也打了市場一個空檔，定價1.98元，質量比一般方便面好，價格又比進口方便面低，優(yōu)勢就凸顯出來。當市場已經(jīng)有競爭對手時怎么辦？魏應交說：“康師傅一定要做出更好的產(chǎn)品投放市場，否則就放棄。康師傅的辦法是請目標消費群試吃自己的產(chǎn)品，將競爭對手的產(chǎn)品和自己的產(chǎn)品標為A、B,消費者在不知道的情況下比較兩種產(chǎn)品的優(yōu)劣。如果喜歡康師傅的人占40%，而喜歡競爭對手的人占60%，競爭對手是市場上的領導品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難?？祹煾档囊笫钦J同康師傅產(chǎn)品與認同對手的比例做到70%比30%，才能包裝上市。他們認為產(chǎn)品開發(fā)基本環(huán)節(jié)不把握好，后面廣告做了，消費者會有受騙感，這種感覺一旦產(chǎn)生，企業(yè)做市場難度就很大?！币虼?，一般新品上市成功率只有5%，而康師傅的成功率在20%。在對應收帳款的掌控上，康師傅的經(jīng)驗是做消費品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個產(chǎn)品也不要做了。一個產(chǎn)品即使做到50%預收，其余也有可能收不到。貨款收不到企業(yè)就要派出很多團隊，包括財務人員、業(yè)務人員，付出大量的公關費，公關人員、業(yè)務人員去收錢，打官司，錢最后可能收回來，也可能永遠收不回來，在這個過程企業(yè)也許生存不下去了。許多企業(yè)常常急于銷售產(chǎn)品，以為產(chǎn)品銷售出去萬事大吉。實際上因為收款成本的增加，即使產(chǎn)品100%銷售，也可能沒有利潤可言。因此頂新的要求是把一個產(chǎn)品做出來，能夠讓經(jīng)銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點的產(chǎn)品很難被市場接受。經(jīng)過報刊、電視上每天上百次狂轟濫炸，頂新集團的名聲不徑而走，在京城一炮打響后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地，日產(chǎn)康師傅方便面達330萬包。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國方便面行業(yè)的霸主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%。（二）、多元化突圍一夜成名的企業(yè)很難避免因早熟所帶來的沖動，因為成功得太容易。過多地投資，過快地膨脹，營養(yǎng)不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多多曇花一現(xiàn)的企業(yè)。康師傅比他們幸運的是通過一系列的動作度過了此劫。沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業(yè)太容易找到市場的空白。有一個填補市場需求的產(chǎn)品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等于上世紀90年代企業(yè)的成功。由于康師傅在很長時間里保持款到發(fā)貨紀錄，良好的現(xiàn)金流為頂新進入新的領域和資本運作提供了可能。1996年頂益控股（后更名為康師傅控股）在香港上市，頂新由此大舉擴張。一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐等行業(yè)。在這幾個領域康師傅都遇到了強勁的競爭對手。魏應行形容：“頂新變成右手要跟統(tǒng)一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是肯德基和麥當勞?！倍嘣瘮U張給頂新帶來了各方的強烈阻擊，應接不暇。為此，頂新開始采取不同的策略應對初期的擴張難題，如在純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，但后來由于純凈水每瓶從1.6元跌到1元后，利潤低得幾乎賠錢，康師傅干脆選擇退出。在果品行業(yè)，康師傅以不斷推出新品的方式遠離價格競爭，從而占得一席之地。剛開始，康師傅以低于旺旺的價格切入米果市場，并引來其它企業(yè)削價競爭，給旺旺造成不小的沖擊。2001年初，旺旺大動作修正米果價格，以市場領導品牌的地位，將其最暢銷的產(chǎn)品價格下降達40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質的產(chǎn)品切入低價市場，做為短期性的策略運作，推出二至三個米果副品牌，以不同的品質以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價，切入有別于正牌的銷售通路的市場，嚴重擠壓著康師傅的生存空間。康師傅在不敵市場價格競爭的情況下，迅速轉向生產(chǎn)國外市場歡迎的米果產(chǎn)品，因成本較國外產(chǎn)品低，價格優(yōu)勢體現(xiàn)出來，陸續(xù)出現(xiàn)獲利。接著，康師傅在國內(nèi)又推出3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產(chǎn)品，獲得市場歡迎。頂新終于用康師傅系列夾心餅干占到同類29.9%的市場份額。面對德克士炸雞店由于策略失誤導致的虧損，頂新選擇了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，從大都市全面退出，以特許經(jīng)營權的方式，專攻二級市場。頂新集團決定采取正面進攻的戰(zhàn)略，快速占領市場。但他沒有考慮到肯德基來中國比較早，大眾已經(jīng)完全接受，麥當勞的全球營銷模式也已相當成熟。而且那時開店的租金很高，德克士租店合約卻一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報風險大，經(jīng)營狀況不好，又無法撤資，致使年年虧損。隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向特許經(jīng)營。經(jīng)過5年多的特許經(jīng)營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達到了380家。另外，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。（三）、通路精耕市場在中國得通路者得市場的情況下，康師傅之所以能經(jīng)風雨不倒，還有另一個原因——能上山下鄉(xiāng)的通路建設。無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉(xiāng)村都能買到康師傅?？祹煾抵灰行庐a(chǎn)品，兩周內(nèi)就能擺在全國消費者面前，這保證了康師傅持續(xù)發(fā)展。雖然在中國市場僅僅十年，康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數(shù)次調(diào)整，共三個階段：第一階段是1992~1995年，當時以國營的批發(fā)部門為主；第二階段是1994~1998年，以個體經(jīng)銷商為主；1998年至今是現(xiàn)代通路階段，也就是超市、大賣場等。隨著競爭的演進，一些新問題擺在康師傅面前：鋪貨率難于增長、貨流控制不力、市場價格難以控制、新產(chǎn)品推廣不易。為解決這些問題，“康師傅”認為，此前的問題主要緣于通路層次過多以及經(jīng)銷商、批發(fā)商落后的“坐商”經(jīng)營方式，銷售通路效率較低。通路過長，經(jīng)銷商中轉次數(shù)太多，延誤了產(chǎn)品到達消費者手中的時間，提高了公司的流通費用和產(chǎn)品價格；經(jīng)銷商缺乏開拓市場的主動性，影響了市場占有率的進一步提升。從1998年開始，康師傅推出了通路精耕，擴大通路規(guī)模，降低通路成本。1、 渠道精耕：將“物流”與“商流”分開渠道精耕的基本原則是縮短產(chǎn)品到消費者之間的距離。為此，集團決定：在零售體系先進的中心城市如上海、北京、廣州等地，設立直銷點（一級渠道），產(chǎn)品直接進入一些規(guī)模較大零售店鋪，集團也會陸續(xù)在一些大城市內(nèi)設立大型零售賣場；在其他主要城市入南京，設立二級渠道，即通過經(jīng)銷商直接出貨給零售點；在新興地區(qū)（次要城市、郊區(qū)、郊縣）設立三級渠道，經(jīng)銷商經(jīng)一層批發(fā)商到達零售店。同時，對經(jīng)銷商進行溝通、篩選和輔導；并根據(jù)區(qū)域市場容量及經(jīng)銷的能力，控制其進貨量；設立區(qū)域責任制；經(jīng)銷商在制定的區(qū)域內(nèi)有獨家經(jīng)銷權，且有義務鋪貨至所有的零售點；制定詳細的制度獎勵卓有成效的經(jīng)銷商，淘汰始終不見起色的經(jīng)銷商。頂新的物流是指配送，商流是指在分銷各環(huán)節(jié)中的信息獲取和訂單傳遞。例如，頂新在合肥的“渠道精耕”。其第一階段是要“掃街鋪貨”。也就是將需要精耕的區(qū)域的“自然環(huán)境”摸清楚。合肥市內(nèi)四區(qū)（包河、瑤海、廬陽、蜀山）是合肥市的精耕區(qū)，第一階段的工作了解到四區(qū)內(nèi)共有近2800家經(jīng)銷方便面的零售店（零售店包括核心商場、超市、便利店等）。渠道精耕的第二階段是要為合肥市各分銷商提供“商流”服務。具體說就是頂新有專人負責對所負責區(qū)域內(nèi)的零售店每周進行走訪，走訪的常規(guī)內(nèi)容包括：點庫存，就是要求走訪的時候要把零售店現(xiàn)有的庫存進行清點并記錄。建議銷售，要求根據(jù)對所走訪的零售店的庫存的掌握情況，結合頂新的新產(chǎn)品推出情況，向店主建議進貨，并將店主的進貨意向進行記錄。做陳列，要求在清單庫存的同時，把頂新的產(chǎn)品排放到更明顯的位置，并盡量將所有的產(chǎn)品都放在貨架上，占據(jù)更多的位置，同時將海報等現(xiàn)場廣告進行合理布置。收集競爭產(chǎn)品資訊，是在與店主或店員交流的過程中，同時了解競爭對手的動向，比如新產(chǎn)品的上市，促銷及清單政策等。訂單確認，在做完上述事情要離開零售店之前最后與店主核實剛才記錄的進貨信息是否真實。并約好第二天分銷商來送貨的時間，請店主安排人員接待及安排付款。信息匯總，每天走訪完畢，業(yè)務員還有一項工作就是把當聽到走訪信息進行匯總，把方便面的零售店進貨需求信息交給當?shù)氐姆咒N商，分銷商第二天按照匯總表的時間和數(shù)量進行送貨。經(jīng)過不同業(yè)務人員的試驗，對每一家零售店完成上述走訪工作平均要用5?10分鐘，這樣每一個業(yè)務員平均一天可以走訪40家店。渠道精耕中的人員管理為配合渠道精耕的實施，頂新對銷售一線的隊伍進行了重新組織。業(yè)務人員分成兩類：一類是業(yè)務代表，簡稱業(yè)代；另一類是助理業(yè)務代表，簡稱助理業(yè)代。業(yè)務代表負責分銷商與集團公司之間的貨物及資金往來，助理業(yè)代主要負責渠道精耕的第二階段的常規(guī)工作，即頂新人說的商流工作。業(yè)務代表又分為三類：直營業(yè)代、城區(qū)業(yè)代與外埠業(yè)代。直營業(yè)代的工作對象是核心商場；城區(qū)業(yè)代的工作對象是“士多”和“二階”；外埠業(yè)代主要負責精耕區(qū)以外的銷售區(qū)域。拿合肥為例，直營業(yè)代服務合家福、北京華聯(lián)、沃爾瑪、家樂福等核心大商場或超市，工作內(nèi)容是直接向這些客戶送貨并負責結算等事宜。城區(qū)業(yè)代的工作對象分為“士多”和“二階”兩類。所謂“士多”，是指由助理業(yè)代協(xié)助辦理商流部分工作的哪些分銷商；而“二階”是指那些不做商流而只是靠零售店主動到批發(fā)部辦理進貨的分銷商。外埠業(yè)代則負責像肥東、肥西等縣級市場的分銷商的日常工作。渠道精耕中對城區(qū)零售店的ABC管理ABC管理是針對城區(qū)業(yè)代負責的分銷商所覆蓋的那些零售店的。如果一個助理業(yè)代一天可以走訪40家零售店，以此為標準可以把合肥市內(nèi)分成幾個區(qū)，每個區(qū)由一個助理業(yè)代負責。零售店分成A、B、C三類。A類店一周走訪兩次，B類店一周一次，C類店兩周一次。頂新為每周六天工作制，平均每天的走訪量為40家店。每個助理業(yè)代再將所轄區(qū)域分成六個片區(qū)，按規(guī)則進行走訪（將每區(qū)內(nèi)的C店分成兩部分，分別稱謂C1、C2,單雙周交替走訪）。渠道精耕中的縣區(qū)市場管理合肥下轄肥東、肥西、長豐等幾縣（市），每一縣都對應有一級分銷商（一般為一家），一家分銷商下又有二級分銷商（一般為80?150家）及更低級別的分銷商，每一級分銷商都可能直接面對零售店或消費者。外埠業(yè)代除負責一級分銷商的進貨及結算工作外，還對二級分銷商進行走訪，也就是說對二級分銷商也進行ABC管理制度。走訪的工作內(nèi)容同樣要點庫存、建議銷售等。為了配合整個行動，集團按照區(qū)域分布合理性原則，在全國“開庫設所”，目前頂新旗下的頂益已經(jīng)建立了130余個發(fā)貨倉庫，230余個營業(yè)所，直接面對批發(fā)市場的攤點為批發(fā)商供貨，逐步增加直屬營業(yè)所的數(shù)量和服務水準，把經(jīng)銷商在銷售渠道體系中的作用限制在可以掌握的范圍內(nèi)，最終把整個渠道控制在自己手中。與此同時，為了配合集團“渠道精耕”的整體戰(zhàn)略，要求集團的生產(chǎn)、管理和后勤等各個部門所有人員全力協(xié)助、配合一線集中精力解決渠道的“機制轉軌”。在經(jīng)過幾年的渠道精耕后，不但產(chǎn)品價格可以全國統(tǒng)一，而且經(jīng)銷商及批發(fā)商的產(chǎn)品銷售周期也縮短了，銷售收益明顯提高。同時，通過分銷渠道的改造，頂新的方便面產(chǎn)品的市場占有率及營養(yǎng)額均有較大幅度的提高，更重要的是，頂新對銷售末端的掌握加強了，這樣就有利于頂新對于市場的把握，有利于對集團未來的設計?！?、渠道建設在中國（一）、中國市場的特殊點及對方便面行業(yè)渠道建設的特殊要求1、中國市場的特殊性a、 區(qū)域消費習慣差別大、市場層次多而復雜。中國的多元化市場結構和歷史形成的區(qū)域消費差異是中國市場環(huán)境有別于其他國家的一個重要方面?；诓煌牡貐^(qū)文化、法律制度、消費品位導致消費習慣的差異性很大，因此企業(yè)營銷渠道建設的復雜性很大。中國至少存在四類很不相同的市場：中心城市市場、三四級城市市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場以及農(nóng)村市場。b、 市場尚不成熟、缺乏高效的物流體系。由于歷史原因和傳統(tǒng)觀念的影響，中國雖然已經(jīng)從計劃經(jīng)濟轉變到了市場經(jīng)濟，但不成熟因素還很多，特別是在營銷渠道建設中，生產(chǎn)商與中間商利益沖突較大，渠道沖突嚴重。加之中國幅員遼闊，運輸系統(tǒng)滯后，零售業(yè)缺乏高效率、高服務素質的物流管理，商業(yè)運輸周轉倉庫及終端配送能力相當?shù)拖隆＝ㄔO快速消費品營銷渠道的特殊要求由于中國市場環(huán)境的限制，快速消費品行業(yè)無法像英、美等國一樣建設統(tǒng)一的分銷網(wǎng)絡,特別是方便面行業(yè)。中國的營銷渠道建設對戰(zhàn)略性的要求更強，對企業(yè)資源和能力的要求更高，難度更大。具體而言，快速消費品的渠道建設將面臨以下特殊要求。樣板市場的打造很重要。受市場環(huán)境和資源的限制，中國大多數(shù)快速消費品企業(yè)不可能一步到位地建立全國性的營銷網(wǎng)絡，而必須選擇一個具有重要戰(zhàn)略意義的區(qū)域作為樣板市場并逐步向全國市場輻射。以方便面為例，東北三省、河北、山西、山東、西北是華龍的優(yōu)勢根據(jù)地。河南、山東、安徽、江蘇、東北三省、湖南是白象的優(yōu)勢根據(jù)地。山西、陜西、河南、湖南、甘肅、四川是斯美特的優(yōu)勢根據(jù)地。宏發(fā)、慶威、一川、中萃在東南占有很大的市場份額。錦豐在兩廣占有較大的市場份額。金紫陽在貴州、幸運、家家有在安徽各是一方諸侯。國華在湖北、和湖南局部市場占有率較高。每一家企業(yè)都虎視眈眈的盯著對方的市場，隨時準備著進攻。同類品牌多，終端競爭異常激烈。由于方便面市場容量大，極小的市場份額也能給廠家?guī)砝麧?。因此進入廠家多，終端競爭白熱化，對推廣策略、促銷策略和品牌策略的要求很高，這是很多廠家推行渠道扁平化、深度分銷的原因。這種狀況導致方便面行業(yè)的營銷渠道建設出現(xiàn)了既要求長渠道分銷又要求段渠道控制的矛盾，從而使得企業(yè)對渠道的選擇陷入盲從。農(nóng)村市場的開拓十分重要。中國農(nóng)村人口多，市場容量大，未被滿足的需求往往被很多企業(yè)忽視。作為方便面行業(yè)企業(yè)抓住農(nóng)村市場的開拓機會將能帶來無限的商機，因此，農(nóng)村市場的開拓非常重要。（二）、方便面行業(yè)戰(zhàn)略性渠道建設的基本著力點快速消費品作為中國市場中的特殊行業(yè)，方便面行業(yè)作為快速消費品的重要構成部分，其市場化程度已經(jīng)相對成熟。尤其是以“可口可樂”為代表的掌控終端模式和以“娃哈哈”為代表的控制渠道模式已經(jīng)取得了成功。而有些快速消費品企業(yè)在營銷渠道建設的過程中屢屢失敗，究其原因，錯就錯在其行動之前未能從戰(zhàn)略上把握企業(yè)渠道建設的基本著力點。1、企業(yè)營銷資源和營銷戰(zhàn)略的分析企業(yè)設計渠道之前必須認真分析企業(yè)自身條件，包括資金實力也包括營銷管理能力，人力資源條件等等。企業(yè)的資源和條件越好，渠道模式選擇余地越大。大型企業(yè)一般首先啟動扁平化策略，直接面對終端，對消費者構成強力沖擊。在刺激消費者沖動購買的同時迅速提高其對產(chǎn)品和品牌的認知。如“寶潔”和“可口可樂”。然而對資源有限的中小企業(yè)，只能通過中間商啟動市場，利用其成熟的市場網(wǎng)絡推動產(chǎn)品的流通。對于大多數(shù)快速消費品企業(yè)而言不適合一開始便大量透支資源來拉動市場，必須通過招商逐步過渡。另外，企業(yè)的營銷渠道模式必須服從企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略、核心競爭力定位、動態(tài)成長路徑及價值鏈組合等。如果脫離營銷戰(zhàn)略去設計營銷渠道，只會導致營銷渠道的嚴重扭曲和失敗。2、分析目標市場的特點和渠道功能的發(fā)揮機制方便面行業(yè)渠道模式的選擇必須考慮到目標市場的特點，主要包括消費者的消費和購買習慣，對中間商的依賴程度。目標市場是快速消費品最終被消耗的終點站。當目標顧客人數(shù)眾多，需求量大并且分布廣泛時，企業(yè)應與多環(huán)節(jié)、多數(shù)目的中間商協(xié)作銷售；如果目標顧客分布相對集中并且需求量不太大時，企業(yè)可選擇短而窄的渠道進行銷售。營銷渠道的建立還要考慮到盡可能大地讓它發(fā)揮其戰(zhàn)略功能。因此對企業(yè)選擇的渠道模式到底如何提高顧客滿意度，如何提升產(chǎn)品價值和品牌知名度等方面要設計合理的作用機制。3、根據(jù)產(chǎn)品階段特點防范問題并事先提出解決辦法產(chǎn)品的不同階段具有不同的特點和競爭狀況，出現(xiàn)的問題也各不相同。如產(chǎn)品上市期應該注意戰(zhàn)略合作伙伴的選擇及區(qū)域市場的迅速開發(fā)；成長期應該著重于渠道的控制和管理以及渠道沖突的防范與處理以及品牌形象的提升；成熟期應完善渠道整合及深度分銷的實施和終端優(yōu)勢的打造。針對每一階段的重點工作問題企業(yè)都應該提出詳細的操作方案。4、確立方便面行業(yè)渠道建設的政策制定渠道成員和企業(yè)爭取產(chǎn)品的利潤是一致的。但市場利益會存在不同。如何滿足渠道成員的利益，又不損傷企業(yè)的市場利益是渠道政策設計的關鍵，反映在價格政策上，快速消費品必須制定合理有效的渠道利潤分割體系和恰當?shù)氖袌鐾茝V操作空間，必須為價格的調(diào)整留有余地；在促銷與推廣政策上，企業(yè)必須明確促銷和推廣的時機與地點的選擇以及活動的動機等；在品牌政策上，必須針對品牌的發(fā)展階段和市場地位來制定有效的品牌政策，以真正發(fā)揮在區(qū)域市場上的核心優(yōu)勢。5、渠道建設的