公司企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的模式

論文摘要自戰(zhàn)略管理萌芽以來，生存和發(fā)展問題一直是戰(zhàn)略管理理論和實踐關(guān)注的熱點。主要表現(xiàn)為：①企業(yè)如何謀求現(xiàn)實生存②如何預(yù)為未來籌謀，使企業(yè)從今天的成功走向明天的強大本文試圖在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域既有研究成果的基礎(chǔ)上，定位于技術(shù)–––產(chǎn)品類企業(yè)，就上述兩個問題提出一個完全解決方案，以指導(dǎo)管理實踐為原則，構(gòu)建一個稱之為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理平臺。以戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)為題，主要基于實踐、理論兩方面的考慮。首先，現(xiàn)實呼喚一個系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理框架。這些現(xiàn)實包括：將企業(yè)發(fā)展壯大的事業(yè)沖動或企業(yè)家精神；員工和顧客知識結(jié)構(gòu)和觀念的演進變化，需納入戰(zhàn)略考慮的因素的增加，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、動態(tài)性特征。令人驚心的現(xiàn)實還包括：在北半球，企業(yè)平均壽命不到20年；全球超過100年歷史的企業(yè)只有30多家；企業(yè)消亡的原因盡管很多，但它們所犯的四類戰(zhàn)略錯誤（短視、冒進、懈怠、應(yīng)變乏力）卻驚人的一致。其次，戰(zhàn)略理論研究的發(fā)展呼喚一個新的分析框架。既有成果為新框架的建立提供了基礎(chǔ)和思路：①研究焦點順應(yīng)競爭環(huán)境主旋律，由內(nèi)部到外部，再到內(nèi)部，發(fā)生螺旋式回歸。②戰(zhàn)略研究中引進了組織發(fā)展理論，使研究企業(yè)成長戰(zhàn)略有了新的視角。理論的邏輯發(fā)展也要求一個新框架來彌補既有研究的不足：①各戰(zhàn)略學(xué)派只就企業(yè)長久生存的某個必要條件展開，沒能以長久生存為核心系統(tǒng)整合。②戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制的靜態(tài)特征，使得它不能對企業(yè)及其內(nèi)部活動進行持續(xù)的信息收集、分析和動態(tài)監(jiān)控。③組織理論關(guān)于發(fā)展階段的研究著眼于組織內(nèi)部和自身，沒有引進外部競爭因素，導(dǎo)致階段劃分較為模糊，削弱了其實踐指導(dǎo)作用。在上述背景下，為滿足管理實踐系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化和動態(tài)性要求，避免四類戰(zhàn)略危機，將戰(zhàn)略、預(yù)警和反應(yīng)有機結(jié)合，構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架，從戰(zhàn)略視角，預(yù)警并快速反應(yīng)無疑十分必要，這樣做，同時也具備了理論基礎(chǔ)，順應(yīng)了理論發(fā)展的邏輯要求。這個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架就是所謂戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)一般模型。它包括六個組成部分：永續(xù)運轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)化的信息收集、分析體系–––戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)；由多個跨部門團隊組成，以對已有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品/市場做成本效益型改進為核心任務(wù)的改進體系–––現(xiàn)況改善子系統(tǒng)；由多個跨部門團隊，以及正式建制部門組成，以新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場拓展等未來性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新體系–––未來創(chuàng)建子系統(tǒng)；觸角及于企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層，系統(tǒng)“有形的領(lǐng)袖”–––核心戰(zhàn)略團隊；通過衍生的企業(yè)文化和組織前景統(tǒng)合各子系統(tǒng)和多對矛盾的“無形的魂魄”——核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)得以建立和有效運轉(zhuǎn)，主要基于三個假設(shè)，或者說，基于三種驅(qū)使企業(yè)發(fā)展的力量。①企業(yè)發(fā)展階段可劃分，在不同階段，需不同的戰(zhàn)略和SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域）組合。階段更替規(guī)律和各階段對戰(zhàn)略的差異性要求，是企業(yè)采取不同對策的內(nèi)在驅(qū)動力。②在技術(shù)–––產(chǎn)品類企業(yè)，解決同一問題的手段–––技術(shù)具有周期性發(fā)展的特點。技術(shù)周期性突變左右著產(chǎn)業(yè)演進的方向和步伐，對企業(yè)研發(fā)和市場政策有重要影響。社會技術(shù)環(huán)境的變化或技術(shù)突變的外部壓力，是企業(yè)進行組織變革的“外在驅(qū)動力”。③戰(zhàn)略管理可從永久性目標(biāo)，追求目標(biāo)的過程，階段性目標(biāo)三個方面構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。它包括戰(zhàn)略態(tài)勢管理（持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化）、戰(zhàn)略過程管理（優(yōu)化的過程）、戰(zhàn)略績效管理（階段性目標(biāo)和效率評價）三部分，以克服戰(zhàn)略管理經(jīng)典程序的靜態(tài)“缺陷”。通過戰(zhàn)略管理動態(tài)框架，企業(yè)可以主動把握自身命運。驅(qū)動態(tài)勢管理、過程管理，績效管理三個車輪，使企業(yè)戰(zhàn)車在“自主驅(qū)動力”的支持下自由馳騁于現(xiàn)實與未來之間。名副其實，基于三個假設(shè)的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的主要功能表現(xiàn)為兩個方面：①預(yù)警：監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)狀態(tài)，揭示風(fēng)險和機會、問題和潛力，對階段更替的跡象、戰(zhàn)略過程的狀態(tài)保持敏感；準(zhǔn)確、及時評價階段性戰(zhàn)略完成情況以及完成的效率。②反應(yīng)：對預(yù)警的異常情況快速反應(yīng)，及時應(yīng)變；建立常態(tài)反應(yīng)機制，不斷求變，以主動之變應(yīng)環(huán)境、自身之變。不論發(fā)現(xiàn)問題（預(yù)警），還是解決問題（反應(yīng)），都需要管理分析工具。所以，在論文的第三章，筆者對系統(tǒng)的六個基本要素：二元性組織、創(chuàng)新流、員工契約、行業(yè)價值鏈和價值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型做了詳細闡述，其目的正是為預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)“打造”一系列本文稱之為“鏡子、手術(shù)刀和畫筆”的管理分析工具。通過生存和發(fā)展、創(chuàng)新與效率、遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例、學(xué)習(xí)與忘記以及穩(wěn)定與變革六對矛盾的描述，二元性組織為企業(yè)勾畫了一幅健康肖像，為戰(zhàn)略預(yù)警提供了一面“鏡子”，使企業(yè)能照見自己的狀況，進行健康狀況“診斷”。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新流和員工契約進一步“顯微”，對企業(yè)進行真正預(yù)警意義的“診斷”，從各種類型創(chuàng)新的關(guān)系，創(chuàng)新流與企業(yè)發(fā)展階段、技術(shù)周期的關(guān)系，員工契約的三個維度（正式、心理和社會）入手，監(jiān)控分析它們是否有助于二元性組織的建設(shè)和協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。同時，作為修復(fù)“容貌”的“畫筆”，驅(qū)除疾病的“手術(shù)刀”，為企業(yè)恢復(fù)美麗和健康指明途徑。接下來，行業(yè)價值鏈從宏觀和中觀視角，揭示企業(yè)的重大戰(zhàn)略風(fēng)險和機會；價值曲線從微觀視角凸現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和短處；而對眾多價值曲線是否趨同的監(jiān)控，對顧客、非顧客潛在需求的深入分析，又使企業(yè)能把握行業(yè)競爭基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)換時機，適時構(gòu)建一條與眾不同的價值曲線。與行業(yè)價值鏈和價值曲線從外部和最終表現(xiàn)著手不同，一致性模型是一面“內(nèi)視鏡”，它從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、關(guān)鍵任務(wù)以及員工四個組織要素的一致性入手，檢測企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是否同時考慮了明天和今天，在資源配置、組織安排、企業(yè)文化上是否有實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)的一致性，以便及時進行組織“手術(shù)”–––調(diào)整相應(yīng)組織要素，使之回歸一致和協(xié)調(diào)狀態(tài)。作為階段性戰(zhàn)略實施的驗收工具，通過效率評價和目標(biāo)評價，戰(zhàn)略績效模型能全方位評價企業(yè)績效：除了揭示企業(yè)在財務(wù)和市場上是否成功外，還能對企業(yè)的持續(xù)贏利能力（內(nèi)部業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、顧客滿意度）的“水平”作出判斷；除了對結(jié)果性目標(biāo)進行驗收外，還能評判戰(zhàn)略活動的效率，無疑是一面能同時反映戰(zhàn)略活動有效性和敏捷性的“鏡子”。再好的工具，須得“良匠”為使，方能大放光彩。論文的第四章詳細論述了使用上述工具的使用系統(tǒng)–––一個網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理平臺。這個平臺的五個組成部分：核心戰(zhàn)略團隊，核心理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)有機地組合一處。一方面，通過各子系統(tǒng)的成員構(gòu)成、功能界定、制度化運作和交互作用，形成一種網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理機制，使企業(yè)高層對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化保持高度“敏感”，極大地調(diào)動了集體智慧。另一方面，作為一個整體，系統(tǒng)以戰(zhàn)略態(tài)勢、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略績效管理為邏輯框架運作，進行戰(zhàn)略預(yù)警和反應(yīng)。具體而言，系統(tǒng)從九個方面預(yù)警，揭示企業(yè)的外部風(fēng)險和機會，內(nèi)部問題和潛力。①推演和預(yù)測未來環(huán)境–––企業(yè)需要做什么重大戰(zhàn)略準(zhǔn)備和調(diào)整才能適應(yīng)未來（態(tài)勢預(yù)警）②所在狹義行業(yè)分析——是否需要改變價值曲線以提前進入無競爭領(lǐng)域（態(tài)勢預(yù)警）③企業(yè)發(fā)展階段和技術(shù)發(fā)展周期分析——是否需轉(zhuǎn)變工作重點以適應(yīng)階段發(fā)展、技術(shù)周期和態(tài)勢平衡的需要（態(tài)勢預(yù)警）④戰(zhàn)略假設(shè)和戰(zhàn)略選擇分析——戰(zhàn)略假設(shè)和戰(zhàn)略選擇是否仍然成立，是否需要進行戰(zhàn)略調(diào)整（過程預(yù)警）⑤一致性檢測——組織四要素是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性是否需要進行組織變革和調(diào)整（過程預(yù)警）⑥．戰(zhàn)略績效評價——戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)戰(zhàn)略效率是否令人滿意（績效預(yù)警）⑦．核心經(jīng)營理念檢測——重大戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略活動是否堅持了核心經(jīng)營理念（過程示警）⑧．高層管理部門監(jiān)測——日常言行是否與核心經(jīng)營理念和戰(zhàn)略選擇一致（過程示警）⑨．員工契約監(jiān)測——實質(zhì)性內(nèi)容如何是否遭到破壞，需要修改、修復(fù)（過程示警）與預(yù)警相對應(yīng)，系統(tǒng)通過十個反應(yīng)措施來回應(yīng)預(yù)警結(jié)果。①．成立專門進行結(jié)構(gòu)式、突變式技術(shù)創(chuàng)新的部門，以及進行局部式、突變式組織變革的管理團隊。②．打破行業(yè)假設(shè)，改變價值曲線。③．進行戰(zhàn)略“微調(diào)”。④．進行組織變革。⑤．停止或調(diào)整與核心經(jīng)營理念沖突的戰(zhàn)略活動。⑥．規(guī)范、糾正高層管理部門的日常言行。⑦．修改、修復(fù)員工契約。⑧．根據(jù)價值曲線，持續(xù)進行成本——效益型漸進式改進。⑨．灌輸組織遠景、戰(zhàn)略意圖和核心經(jīng)營理念。⑩．制訂下一個階段戰(zhàn)略目標(biāo)，改進戰(zhàn)略工作效率。其中，前七項是在預(yù)警異常時的反應(yīng)措施，后三項為“常態(tài)”反應(yīng)措施。如上述，通過系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略管理平臺的高效運轉(zhuǎn)，預(yù)警反應(yīng)工具的有效使用，企業(yè)能夠就上述各方面形成靈敏的預(yù)警反應(yīng)機制，從而在生存和發(fā)展、創(chuàng)新和效率、學(xué)習(xí)與忘記、穩(wěn)定和變革、遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例之間實現(xiàn)一種巧妙的、動態(tài)發(fā)展的平衡，保證企業(yè)總處于健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)。這就是本文構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的目的。

目錄前言 1第一章：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景 6第一節(jié)：企業(yè)界：想說長壽不容易 6第二節(jié)：管理實踐的需求 7一：企業(yè)家精神 7二：戰(zhàn)略管理的特點 8三：員工和顧客知識結(jié)構(gòu)、觀念出現(xiàn)重大變化 9第三節(jié)：相關(guān)文獻綜述 9一：戰(zhàn)略理論相關(guān)理論綜述 10二：預(yù)警和績效測評理論回顧 12三：組織發(fā)展理論回顧 13第四節(jié)：相關(guān)理論得失 14一：可資借鑒的研究成果和思路 14二：既有研究的不足之處 15第五節(jié)：小結(jié)破譯論題 16第二章：系統(tǒng)的理論假設(shè) 18第一節(jié)：企業(yè)的發(fā)展階段 18一：組織發(fā)展理論評述 18二：企業(yè)發(fā)展階段劃分 19第二節(jié)：技術(shù)發(fā)展周期 28一：技術(shù)突變階段 28二：技術(shù)動蕩期 28三：主導(dǎo)設(shè)計和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立階段 29四：技術(shù)漸進式變革階段 29五：產(chǎn)品技術(shù)周期 31第三節(jié)：戰(zhàn)略管理動態(tài)框架 32第四節(jié)：小結(jié)：企業(yè)發(fā)展軌跡及驅(qū)動力 35第三章：系統(tǒng)基本要素界定–––概念和工具 37第一節(jié)：二元性組織 37第二節(jié)：創(chuàng)新流 40一：創(chuàng)新流的概念 40二：創(chuàng)新流、組織發(fā)展階段和技術(shù)發(fā)展周期 41第三節(jié)：員工契約 44一：員工契約的三個維度 45二：員工契約在創(chuàng)新管理和變革管理中的作用 46第四節(jié)：行業(yè)價值鏈和價值曲線 47一：模型的基礎(chǔ) 47二：行業(yè)價值鏈和價值曲線 48第五節(jié)：一致性模型 52一：模型的定義 52二：模型的應(yīng)用 53第六節(jié)：戰(zhàn)略績效模型 56一：模型的提出 56二：模型的應(yīng)用 56第七節(jié)：––– 59第四章：戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的一般模式 61第一節(jié)：系統(tǒng)一般模式的背景 61第二節(jié)：系統(tǒng)的基本架構(gòu) 62一：核心戰(zhàn)略團隊 63二：核心經(jīng)營理念子系統(tǒng) 66三：戰(zhàn)略信息子系統(tǒng) 70四：現(xiàn)況改善子系統(tǒng) 77五：未來創(chuàng)建子系統(tǒng) 81第三節(jié)：系統(tǒng)一般模式的運行機制 85一：預(yù)警機制 87二：反應(yīng)機制 89第四節(jié)：小結(jié)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化戰(zhàn)略管理平臺 92第五章：戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的總結(jié) 93后記 95參考資料 96

前言90年代以來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化：國際間貿(mào)易壁壘日益降低，貿(mào)易額高速增長，各國紛紛解除行業(yè)管制，全球化商業(yè)競爭空前加??；而綠色環(huán)保、人類健康等可持續(xù)發(fā)展問題日益引起人們密切關(guān)注，又為其增加了新的變數(shù)；顧客偏好快速變化，科學(xué)技術(shù)出現(xiàn)非連續(xù)性飛躍，信息技術(shù)飛速發(fā)展并在社會各方面廣泛應(yīng)用，深深影響和改變了人們的思想觀念和生活方式，更加劇了變化節(jié)奏。所有這些，使企業(yè)的經(jīng)營觀念發(fā)生了革命性轉(zhuǎn)變，一些優(yōu)秀觀念脫穎而出并日益成為主流：利潤、財富最大化不再是企業(yè)的唯一追求，利潤之于企業(yè)如同氧氣之于生命，是必須品，但不是目標(biāo)。管理層應(yīng)關(guān)心企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的建立和維持，塑造企業(yè)核心能力，向無競爭領(lǐng)域進發(fā)，追求未來發(fā)展，致力于建設(shè)長壽公司。正是在這樣的背景下，下面兩個問題比任何時候都更引人注目，成為戰(zhàn)略理論和管理實踐關(guān)注的熱點。1．企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境變化的要求，洞悉競爭制勝所需資源、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的差異，把握成功關(guān)鍵因素，謀求現(xiàn)實生存2．企業(yè)如何預(yù)為未來準(zhǔn)備，平衡生存與發(fā)展的矛盾，建立和維持持久競爭優(yōu)勢，使企業(yè)從今日之成功走向明日的更強大實際上，自20世紀(jì)初戰(zhàn)略管理思想萌芽以來，上述兩個問題，主要是前者，一直是戰(zhàn)略領(lǐng)域研究的核心問題。1977年，美國匹茲堡大學(xué)戰(zhàn)略論壇會議確立了戰(zhàn)略管理作為一門獨立學(xué)科的地位之后，除了進一步在整個領(lǐng)域促進了對第一個問題的多方面探索外，也展開了對第二個問題的全方位研究。80年代以后，在既有成果基礎(chǔ)上，經(jīng)濟管理學(xué)家在繼續(xù)關(guān)注如何謀求生存問題的同時，對長遠發(fā)展問題給予了充分關(guān)注，紛紛就企業(yè)如何在激烈競爭中脫穎而出并長久生存開出“藥方”。其中著名的代表人物和著作有：邁克爾·波特（MichaelPorter）的《競爭戰(zhàn)略》，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默爾（Hamel）的《核心能力》，彼得·圣吉（PeterSenge）的《第五項修煉》，詹姆斯·錢匹（JamesChampy）和邁克爾·漢默（MichaelHammer）合著的《公司再造》，邁克爾·圖斯曼(MichaelTushman)與查理·A·歐瑞勒Ⅲ世(Charles’ReillyⅢ)的《創(chuàng)新制勝》。另外，彼得·F·德魯克（PeterF.Drucker）、羅伯特·S·卡普蘭（RobertS.Kaplan）從績效考核角度，約翰·科特(John從變革和領(lǐng)導(dǎo)角度、戴維·K·赫斯特(Davidk.Hurster)從組織變革角度也進行了卓有成效的研究。毫無疑問，上述研究閃爍著諸多真知灼見，個別研究極具開創(chuàng)性，對管理實踐有很大指導(dǎo)作用。本文試圖在上述理論成果和相關(guān)研究基礎(chǔ)上，以實踐致用為指導(dǎo)，從企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐角度，探討技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)11所謂技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，是指這類企業(yè)：它們提供的產(chǎn)品具有實物形態(tài)，并在很大程度上依賴科學(xué)研究、技術(shù)創(chuàng)新、工藝技術(shù)、才得以設(shè)計、開發(fā)、制造并分銷的企業(yè)。之所以選擇這樣一個切入點，一是因為這類企業(yè)極其普遍，且有很大代表性，既包括傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，又囊括了一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT、環(huán)保和生物產(chǎn)業(yè)。二是技術(shù)的飛躍式發(fā)展在當(dāng)今世界具有越來越重要的作用，筆者試圖通過分析技術(shù)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系，為企業(yè)順應(yīng)，甚至主導(dǎo)技術(shù)發(fā)展趨勢提供一個參考框架。在國內(nèi)外管理實踐中，把企業(yè)發(fā)展成長壽公司，長盛不衰雖然是大多數(shù)企業(yè)家的追求和心愿。但我們卻看到太多企業(yè)的生死興衰。1983年，殼牌公司成立了一個課題小組，試圖通過研究那些比自己歷史更長的公司來學(xué)習(xí)有關(guān)長期生存的東西。按照他們的條件（歷史在100年以上），在北美、歐洲和日本只有30多個公司符合。而且，在同期研究中，他們發(fā)現(xiàn)，1970年《財富》雜志排名前500位的公司，有1/3已經(jīng)消失、易位或分裂，或被其它公司吞并。確實，在企業(yè)界，象王安公司、巨人、三株這樣的“明星”公司數(shù)不勝數(shù)，它們都在極度輝煌之后，如流星一樣劃落天際；而一度為韓國業(yè)界魁首的大宇集團亦在最近宣告破產(chǎn)，分崩離析。由此可見，企業(yè)要長久生存實在十分困難。而企業(yè)界的現(xiàn)實進一步證明，想一直保持健康狀態(tài)和持續(xù)增長的勢頭難上加難。IBM、通用汽車、西爾斯、蘋果電腦這些一度強盛的行業(yè)巨人，在80年代末或90年代初都處于苦苦掙扎之中，蒙受了巨大損失，幾經(jīng)磨難，才大難不死。更有許多極有前景的小型創(chuàng)業(yè)公司，要么出師未捷身先死，早早夭折，要么就成為總也長不大的“小老頭”。不論造成這些現(xiàn)象的原因有多少，戰(zhàn)略問題處理不當(dāng)絕對是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，而眾多戰(zhàn)略性失誤又可分成下列幾種類型：1.短視型：在競爭中占據(jù)一席之地后，熱衷于創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的細微改進和已有概念市場22所謂概念市場，是指由產(chǎn)品核心功能、價位檔次、廣告訴求點、顧客群體等組成的抽象意義上的市場，并不包括地域市場。下文中的市場，如不特別注明，即是指概念市場。2.冒進型：過分熱衷于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，對現(xiàn)金流、利潤、效率等現(xiàn)實問題缺乏起碼關(guān)注，后院起火，企業(yè)生存出現(xiàn)危機。3.懈怠型：一直為行業(yè)佼佼者的企業(yè)，陷入“成功綜合癥”陷阱，不再堅持奮發(fā)向上的沖創(chuàng)精神，組織結(jié)構(gòu)日趨僵化，滋生惰性。對未來缺乏規(guī)劃，對環(huán)境變化的敏感度下降，在出現(xiàn)新的競爭格局時遲遲找不到感覺，結(jié)果遭遇危機。4.應(yīng)變乏力型：雖然有環(huán)境監(jiān)測機制，高層領(lǐng)導(dǎo)也重視發(fā)展與生存的平衡，但沒有系統(tǒng)化的支持措施，員工隊伍、組織結(jié)構(gòu)、文化、制度大大制約了戰(zhàn)略的及時調(diào)整，使應(yīng)變的效果甚微。要避免上述戰(zhàn)略性危機，理解三個詞匯并將它們有機結(jié)合起來特別重要，它們就是戰(zhàn)略、預(yù)警和反應(yīng)。無庸置疑，戰(zhàn)略在經(jīng)營中至關(guān)重要，最高管理層必須有謀求大發(fā)展的事業(yè)心，有從整體上把握發(fā)展態(tài)勢的戰(zhàn)略意識，才能立足現(xiàn)實、競爭未來。同樣，預(yù)警亦相當(dāng)關(guān)鍵，企業(yè)必須能監(jiān)控所在行業(yè)的變化，預(yù)測發(fā)展趨勢，洞悉環(huán)境機會和風(fēng)險；監(jiān)測自身和戰(zhàn)略績效的變化，才能掌握主動權(quán)，提前或適時進行戰(zhàn)略變革。但是，僅僅注重戰(zhàn)略預(yù)警、關(guān)注戰(zhàn)略態(tài)勢的優(yōu)化還不夠，知道了做什么，明確了怎么做，還須有做的能力，也就是說，企業(yè)還須從戰(zhàn)略上重視戰(zhàn)略反應(yīng)能力的培養(yǎng)，在日常運作中，從硬件（組織、團隊）和軟件（制度、文化）兩方面培養(yǎng)企業(yè)的快速反應(yīng)隊伍。使企業(yè)能在預(yù)警之后及時做出戰(zhàn)略反應(yīng)，最好能做到，在預(yù)警之前，就一直謀求改變，對企業(yè)的現(xiàn)狀不斷置疑，不斷改進，主動求變，以變應(yīng)變。如果將戰(zhàn)略喻為企業(yè)大腦，預(yù)警喻為企業(yè)的感官，反應(yīng)能力就相當(dāng)于企業(yè)的手和腳。本文以《企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)》為題，試圖將這三者進行組合，構(gòu)建一個有機的戰(zhàn)略管理框架。本文將以戰(zhàn)略理論、組織理論、預(yù)警和績效測評理論等相關(guān)研究成果為基礎(chǔ)，結(jié)合管理實踐的現(xiàn)實需求展開。首先闡述系統(tǒng)的三個假設(shè)：企業(yè)發(fā)展階段，技術(shù)發(fā)展周期，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。再逐一闡述系統(tǒng)的六個重要概念、工具。在此基礎(chǔ)上，探討系統(tǒng)一般模式的構(gòu)成部分、組織建設(shè)和運作機制。最后，對系統(tǒng)做簡要總結(jié)。論文的基本框架如下（見圖1––1）：一．通過相關(guān)理論綜述，分析既有研究的得失，結(jié)合管理實踐的內(nèi)在需求、企業(yè)界的歷史和現(xiàn)狀闡述論文的寫作緣由。二．闡述系統(tǒng)的三個假設(shè)企業(yè)發(fā)展階段。在組織理論研究基礎(chǔ)上，從預(yù)警監(jiān)控的視角對企業(yè)發(fā)展階段進行劃分和界定。技術(shù)發(fā)展周期。從產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的角度歸納技術(shù)發(fā)展的周期性規(guī)律，提出技術(shù)變革模式。戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。分析經(jīng)典戰(zhàn)略管理程序的缺陷與不足，拓展戰(zhàn)略管理的含義，提出戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。系統(tǒng)的假設(shè)系統(tǒng)的假設(shè)系統(tǒng)的基本概念和工具系統(tǒng)一般模式的構(gòu)建預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景系統(tǒng)的總結(jié)圖1–1：論文的基本框架三．闡述系統(tǒng)的幾個基本概念和工具。包括：二元性組織、創(chuàng)新流、員工契約、行業(yè)價值鏈和價值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型。四．根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的闡述，以具有多個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（StrategyBuisenessUnit，即SBU）的企業(yè)為適用對象，構(gòu)建系統(tǒng)的一般模式。1．系統(tǒng)的基本架構(gòu)：逐一論述系統(tǒng)的五個組成部分：核心戰(zhàn)略團隊、核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)的定義和功能、組織建設(shè)和運作機制。2．預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的運作機制：將系統(tǒng)作為一個有機整體，論述系統(tǒng)的運行機制。三．對系統(tǒng)做簡要總結(jié)。

第一章：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景本章主要討論戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的理論和實踐背景。分四部分展開，以戰(zhàn)略管理為主題，探討管理實踐對戰(zhàn)略管理理論與方法的迫切需求，同時分析相關(guān)理論的得失，形成論文的寫作緣由。第一節(jié)：企業(yè)界：想說長壽不容易綜觀企業(yè)界，能稱得上長壽公司的企業(yè)屈指可數(shù)。盡管在很長一段時期，經(jīng)營環(huán)境并沒有今天這樣復(fù)雜多變，無數(shù)公司還是難逃消亡的命運。殼牌公司的研究發(fā)現(xiàn)，在北半球，公司平均預(yù)期壽命不到20年，只有一些大公司在平均預(yù)期壽命之外還能繼續(xù)存活平均20～30年。97年的一項研究也表明（23），美國企業(yè)平均壽命只有40年左右。即使能較長時期生存的著名公司，無不曾在生死關(guān)前掙扎過。五六十年代，索尼、本田、佳能等日本企業(yè)崛起東南，對美國企業(yè)造成極大沖擊，使施樂、克萊夫勒、福特等行業(yè)巨人面臨巨大危機，優(yōu)勢喪失殆盡，一度借助貿(mào)易保護艱難維持。在80年代末和90年代初，IBM、西爾斯公司同樣陷入苦苦掙扎中，而日本企業(yè)又在整體上遠遠落后于美國企業(yè)，特別在IT產(chǎn)業(yè)更是一落千丈，英特爾、微軟、諾基亞這些“新秀”，與摩托羅拉、愛立信等老牌公司一競風(fēng)流。商戰(zhàn)在90年代因各國民族品牌等新的挑戰(zhàn)者的加入愈演愈烈，身在其中的企業(yè)都如履薄冰，微軟前總裁比爾·蓋茨一再警告員工：我們公司離破產(chǎn)永遠只有18個月。而我們可進一步預(yù)言，隨著新經(jīng)濟（以網(wǎng)絡(luò)、知識、速度、創(chuàng)新為特征的經(jīng)濟）的發(fā)展，企業(yè)壽命將會越來越短，要保持長久健康發(fā)展的難度將空前增加。從我國來看，眾多國有企業(yè)一度面臨生存壓力，在國有資產(chǎn)、政府的保護傘下，勉強維持。雖然涌現(xiàn)了聯(lián)想、海爾、海信、長虹、春蘭等一批著名企業(yè)，但對于它們來說，不僅走過的路坎坷多難，未來的路更舉步維艱。在過去，它們一方面與權(quán)責(zé)不清、政府干預(yù)、市場不規(guī)范斗爭，一方面與國內(nèi)同行，更與進入中國市場、具有豐富市場運作經(jīng)驗的外國廠商競爭，從中殺出一條血路。而隨著全面入世和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟在我國的快速興起，競爭將會更加激烈。它們必須能夠在國際國內(nèi)兩個市場上同時競爭；必須在學(xué)會與各種強有力的競爭對手做戰(zhàn)的同時，學(xué)會與自己的自滿、自卑做戰(zhàn)；必須在為“工業(yè)經(jīng)濟”補課的同時，理解新經(jīng)濟的特征并為之做準(zhǔn)備。由上述可知，企業(yè)要長久生存很難，要長久健康生存更難。在筆者看來，首要原因在于，企業(yè)很難認識到長久生存的關(guān)鍵所在，即戰(zhàn)略管理必須直面的五對矛盾：生存與發(fā)展、學(xué)習(xí)與忘記、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革，遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例。其次，認識到矛盾，也很難制訂出有效的策略，在它們之間取得巧妙的平衡，做系統(tǒng)的考慮和安排。這五對矛盾，正是為數(shù)不多的長壽公司，諸多遭遇過各種危機的公司（包括已經(jīng)消亡的公司），還有目前正處于競爭中心地帶的成功企業(yè)，為我們提供的經(jīng)驗教訓(xùn)。因為企業(yè)之所以成功和失敗，之所以抓住機會和遭遇危機，根源皆在能否正確、巧妙平衡這五對矛盾。在第三章里，我們將對這五對矛盾做詳細闡述，并就其平衡問題，提出建設(shè)二元性組織的倡議。第二節(jié):管理實踐的需求一.企業(yè)家精神所謂真正意義的企業(yè)家精神，實質(zhì)上是一種事業(yè)心、一種事業(yè)態(tài)度，一種把所經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展壯大的信念。一名真正的企業(yè)家，不管過去，現(xiàn)在，還是將來，不管是私營業(yè)主，還是職業(yè)管理者，內(nèi)心都潛藏著一種事業(yè)沖動：將所經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展壯大，百年不倒。只不過這種沖動因人而異，表現(xiàn)有強弱；而且在很長一段時期，被呼喚企業(yè)短期的利潤和財富最大化的聲浪掩蓋。經(jīng)過80年代醞釀，企業(yè)經(jīng)營理念在90年代發(fā)生了革命性轉(zhuǎn)變，發(fā)展觀點成為主流。在今天，無論是管理實踐，還是理論研究都承認，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)不僅是為利潤，員工工作的目的也不僅是為謀生。因而主張：企業(yè)不僅要立足現(xiàn)實，謀求短期利潤和財富，而且必須為未來籌謀，為進一步發(fā)展鋪路。發(fā)揚企業(yè)家精神，以遠景和事業(yè)理念激發(fā)員工才智，為企業(yè)的“長壽”貢獻心智。二.戰(zhàn)略管理的特點1．戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)工程戰(zhàn)略管理不僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，它還涉及到企業(yè)的方方面面，需要各級員工的配合，是一個系統(tǒng)工程。制訂一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略固然重要，但如果在戰(zhàn)略實施中沒有各級部門的系統(tǒng)配合，有效貫徹，沒有相應(yīng)的組織安排、制度設(shè)計、文化氛圍，再好的方案亦將不能發(fā)揮作用。而且，一個好的戰(zhàn)略方案的出臺或調(diào)整，也離不開企業(yè)內(nèi)部各級信息反饋機制的支持，實際上是戰(zhàn)略制訂部門、戰(zhàn)略實施團體、外部信息源之間動態(tài)互動的產(chǎn)物。2．戰(zhàn)略管理具有動態(tài)特征一方面，受技術(shù)發(fā)展驅(qū)動的技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，特別是高科技企業(yè)自身不斷發(fā)展，所處經(jīng)營環(huán)境急劇動蕩，在不同情況下，成功關(guān)鍵因素不同，戰(zhàn)略關(guān)注的焦點必定發(fā)生轉(zhuǎn)移，有時甚至需要打破原有產(chǎn)業(yè)假設(shè)，設(shè)計全新戰(zhàn)略。另一方面，戰(zhàn)略方案本身有明顯的動態(tài)特征，必須根據(jù)戰(zhàn)略假設(shè)的變更、戰(zhàn)略實施的實際情況不斷調(diào)整。這些都要求必須對企業(yè)自身特征、所在行業(yè)發(fā)展趨勢、宏觀經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略實施過程進行實時、持續(xù)監(jiān)控，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化保持高度敏感。3．需納入戰(zhàn)略考慮的因素異常復(fù)雜，且變化迅速80年代以來，企業(yè)經(jīng)營需要考慮的因素日益增多，而且相當(dāng)復(fù)雜。企業(yè)必須同時對管理者、股東、員工、社會公眾、顧客、供應(yīng)商等眾多利益相關(guān)者迅速變化的需求有所交代，必須適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境、法律、政策環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的快速變遷，必須同時為現(xiàn)在和未來經(jīng)營。因此，在戰(zhàn)略制訂時需要考慮的因素異常復(fù)雜。一個天才人物也許確實能決定企業(yè)的興衰，但單個人要想了解有關(guān)戰(zhàn)略機會和風(fēng)險的每一件事實際上是不可能的。一個實時、系統(tǒng)化、起輔助作用的戰(zhàn)略信息收集、分析、處理流程是必要的，它將保證重要的戰(zhàn)略信息不被忽略，高級管理層不淹沒于信息的海洋，而將注意力集中在關(guān)鍵戰(zhàn)略信息的評估與處理上。三．員工與顧客的知識結(jié)構(gòu)、觀念出現(xiàn)重大變化在和平與發(fā)展大旗下，各國經(jīng)濟建設(shè)有了顯著成效，社會成員的整體素質(zhì)有了較大提升。企業(yè)員工和顧客知識結(jié)構(gòu)、觀念出現(xiàn)重大變化。導(dǎo)致出現(xiàn)三個結(jié)果：第一，顧客對自己的諸多需求日益覺醒,而且偏好快速變化，對產(chǎn)品的要求日益?zhèn)€性化，全方位追求更美好、更健康的生活，更便捷、更有價值的服務(wù)。這些變化使企業(yè)面臨一個更多變的市場，增加了戰(zhàn)略選擇和快速滿足顧客需求的難度。第二，戰(zhàn)略的成功實施越來越取決于知識員工對戰(zhàn)略的理解和支持程度，而各級員工的自主意識、是否擁有相應(yīng)的權(quán)力更是企業(yè)能否對顧客需求做出及時反應(yīng)的必要條件。第三，戰(zhàn)略創(chuàng)新來源于顧客需要的變化和潛在需求，員工能與顧客直接接觸，最先知道顧客需求的變化、感知其潛在需求，一線員工越來越多地掌握了戰(zhàn)略創(chuàng)新、拓展新的生存空間的素材。所以，戰(zhàn)略管理框架必須重視顧客、普通員工的作用，拓展戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和外延，不能將戰(zhàn)略工作視為高層領(lǐng)導(dǎo)的“特權(quán)”。第三節(jié)：相關(guān)文獻綜述從本文立意出發(fā)，下面分三方面：戰(zhàn)略管理、預(yù)警和績效測評、組織發(fā)展理論展開文獻綜述，考察既有理論關(guān)于企業(yè)在激烈競爭中立足，謀求長久健康生存的觀點。一．戰(zhàn)略管理相關(guān)理論綜述戰(zhàn)略管理思想自萌芽至今，研究的焦點一再轉(zhuǎn)移，經(jīng)歷了三個階段，發(fā)生了螺旋式回歸，第一個階段，以企業(yè)內(nèi)部活動為研究對象。20世紀(jì)初，以法約爾提出五項管理職能為開端，體系化管理思想出現(xiàn)，理論界開始探討系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部活動的課題，早期戰(zhàn)略管理思想萌芽。1938年，巴納德（Barnard）出版經(jīng)典著作《經(jīng)理的職能》，在書中，第一次將重要管理和一般管理分離開來，指出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作和使命是戰(zhàn)略和重要管理工作。他提出，管理的重點在于創(chuàng)造組織效率，工作和任務(wù)應(yīng)注重組織的效能，尋求組織同外界環(huán)境的匹配和適應(yīng)。這種謀求組織和環(huán)境匹配的思想成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。1962年，錢德勒（Chandler）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出了著名的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。1965年，安德魯斯(Andrews)將戰(zhàn)略分為制訂和實施兩個階段，認為戰(zhàn)略制訂過程是對組織內(nèi)外因素進行平衡、尋求匹配的過程，之后的研究者在此基礎(chǔ)上，進一步將戰(zhàn)略工作分為制訂、實施和評價三個階段，后來發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序。在1971年，安德魯斯又在其經(jīng)典性著作《公司戰(zhàn)略的概念》中提出了一個戰(zhàn)略分析框架，即著名的SWOT分析框架，把戰(zhàn)略界定為兩組因素的匹配和平衡：公司優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境的機會和威脅。同年，安索夫（Ansoff）出版《企業(yè)戰(zhàn)略》，在書中，指出企業(yè)應(yīng)注意監(jiān)控環(huán)境動蕩度，并使組織模式與之相匹配。第二階段，主要研究行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的意義。以邁克爾·波特為代表，1980年，邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，以產(chǎn)業(yè)組織理論中貝恩-梅森的“結(jié)構(gòu)-行為-績效（SCP）范式為理論基礎(chǔ)，認為行業(yè)結(jié)構(gòu)是行業(yè)競爭態(tài)勢的決定因素，行業(yè)結(jié)構(gòu)力量的對比（即所謂五種競爭力量）決定了行業(yè)平均利潤率，從而對行業(yè)中各個公司的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生重大影響。按照波特戰(zhàn)略模型，公司的戰(zhàn)略核心問題在于：公司不但要選擇”恰當(dāng)?shù)男袠I(yè)“，而且要選擇行業(yè)中最具吸引力的位置，這也是戰(zhàn)略定位學(xué)派的核心觀點：即將企業(yè)的競爭優(yōu)勢在極大程度上歸因于企業(yè)所面臨的市場力量。第三階段，在繼承已有成果基礎(chǔ)上，適應(yīng)管理實踐的變化，將研究目光從企業(yè)外部，再一次轉(zhuǎn)向內(nèi)部。1984年，Wernerfelt發(fā)表《公司資源學(xué)說》，指出，內(nèi)部資源對公司獲得和維持競爭優(yōu)勢具有至關(guān)重要的作用。他認為，公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境具有更重要的意義，對創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性作用。他及其追隨者的研究一起形成了戰(zhàn)略資源學(xué)派。1985年，明茨伯格（Mizberg）在《戰(zhàn)略過程》一書中，針對戰(zhàn)略計劃學(xué)派的觀點提出了“自然戰(zhàn)略”觀點，指出企業(yè)應(yīng)著眼于內(nèi)部資源、工作過程的有效管理，不斷強化優(yōu)勢，這樣，戰(zhàn)略會自然形成。他被認為是戰(zhàn)略過程學(xué)派的代表人物。1990年，在《核心能力》一書中，普拉哈拉德和哈默爾提出了以核心能力為基礎(chǔ)的市場競爭模式。他們認為，公司競爭力來源于公司的核心能力和核心產(chǎn)品，其中核心能力主要指“公司組織的集體學(xué)習(xí)能力”，首先進入某行業(yè)的公司必須確定自己的核心能力，并切實把重點放在核心能力的建立和開發(fā)上，這些核心能力能使公司進入很多相關(guān)領(lǐng)域。同年，彼得·圣吉出版《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書，為企業(yè)集體學(xué)習(xí)提供了操作指南。指出：企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織，只有擁有強大的組織學(xué)習(xí)能力，才能吸收新知，不斷創(chuàng)新，在變化迅速的競爭環(huán)境中靈活應(yīng)變、長久生存。1995年，詹姆斯·錢匹和邁克爾·漢默合著《公司再造》一書，更是以業(yè)務(wù)流程重組為主題，指出組織必須對經(jīng)營過程進行重新思考和設(shè)計，識別哪些流程是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要指標(biāo)方面獲得巨大飛躍。二．預(yù)警和績效測評理論回顧有關(guān)預(yù)警的研究，雖然一直未成為理論研究的主流，但自60年代有關(guān)預(yù)警的思考出現(xiàn)后33張清山：《論企業(yè)環(huán)境預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)》（管理決策，1998，2）在60年代初，管理實踐的預(yù)警問題首次引起關(guān)注（張清山，1998），管理人員不再滿足對財務(wù)指標(biāo)的事后測評，而是運用預(yù)測結(jié)果對追求的目標(biāo)進行提前檢測，向管理者示警，揭開了理論界研究預(yù)警問題的序幕，許多學(xué)者從不同角度建立了預(yù)警指標(biāo)體系，但多集中在財務(wù)領(lǐng)域。雖然安索夫從監(jiān)控環(huán)境動蕩度的角度，建立一個包括效率、創(chuàng)新性、成長性的適應(yīng)性指標(biāo)體系，但并沒有引起足夠重視。同時期，戰(zhàn)略計劃學(xué)派在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上，提出“零基預(yù)測”概念。指出，企業(yè)可根據(jù)環(huán)境、競爭趨勢預(yù)測一段時期后的環(huán)境，設(shè)定自己在其中的位置。同時預(yù)測在不做任何戰(zhàn)略調(diào)整，只根據(jù)目前的趨勢，發(fā)展至預(yù)測期時企業(yè)的狀態(tài)。通過比較兩者之間的差距，向高層預(yù)警，可謂長期戰(zhàn)略層次預(yù)警思想的萌芽。就整個60年代到90年代來說，關(guān)于預(yù)警理論的研究，雖然預(yù)警監(jiān)控的范圍有所擴大，引進了外部環(huán)境因素，卻一直未能擺脫財務(wù)思維的影響，在外部環(huán)境的監(jiān)控指標(biāo)選擇上較多使用定量指標(biāo)，從而影響了應(yīng)用推廣。進入90年代，有關(guān)預(yù)警和績效考核的研究發(fā)生了質(zhì)的飛躍。1992年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績效測評體系》一文，從四個方面：顧客、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度建立績效考核和監(jiān)控體系，擴展了預(yù)警和考核的范圍，為預(yù)警指標(biāo)體系的建立開啟了新的方向。之后，在《把平衡記分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文中，又繼續(xù)就平衡記分法對戰(zhàn)略管理的意義做了深入闡述。強調(diào)指出，對于監(jiān)督企業(yè)在增強未來發(fā)展能力上進展如何，平衡記分法卓有成效。為預(yù)警和績效考核指標(biāo)體系的建立開辟新的方向，使之更具現(xiàn)實操作意義的文章和人物還有：克里斯托夫·梅爾(ChrislopherMeyer)的《正確的績效測評如何有助于團隊的成功》彼得·F·德魯克的《企業(yè)亟需信息經(jīng)理》等。三．組織發(fā)展理論回顧1972年，古雷納(Greiner)用規(guī)模、年齡、革命期、進化期、產(chǎn)業(yè)成長率五個因素描述組織的發(fā)展，將組織發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范、分權(quán)、形式平衡和成熟44古雷納并沒有為組織發(fā)展的各個階段命名，只進行了描述性闡述，各階段名稱為筆者的理解。1993年，經(jīng)濟學(xué)家熊曼（Schumann）在《大型組織的變革和創(chuàng)新》一書中用生產(chǎn)率和創(chuàng)造性描述組織發(fā)展，根據(jù)它們在企業(yè)里的地位高低對企業(yè)發(fā)展階段做粗略劃分，指出管理者的責(zé)任就是保持生產(chǎn)率和創(chuàng)造性之間的平衡，并盡可能保持在較高水平。1995年，戴維K赫斯特出版《危機與振興》一書。用一個不間斷的學(xué)習(xí)和運作曲線描述組織的發(fā)展，認為要保持企業(yè)活力的唯一方法，就是拒絕成熟。他指出，企業(yè)在穩(wěn)定、成功發(fā)展一定時間之后，有必要對企業(yè)進行“創(chuàng)造性破壞”，激發(fā)全體員工的積極性、責(zé)任心、創(chuàng)造性，開展新一輪學(xué)習(xí)過程，進行二次創(chuàng)業(yè)。1998年，在《公司的戰(zhàn)略變革》一書中，馬柯德（Markides）提出制造“建設(shè)性危機”的觀點。他指出，在取得階段性成功后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過制造“建設(shè)性危機”，來激勵員工斗志，馬不停蹄、繼續(xù)前進。第四節(jié)：相關(guān)理論得失一．可資借鑒的研究成果和思路1．順應(yīng)競爭環(huán)境變化主旋律，戰(zhàn)略理論研究的焦點發(fā)生了螺旋式回歸：從早期著眼于企業(yè)內(nèi)部，謀求效率、成本優(yōu)勢的古典戰(zhàn)略觀，發(fā)展至以外部環(huán)境為戰(zhàn)略焦點，形成戰(zhàn)略設(shè)計學(xué)派、行業(yè)分析學(xué)說的定位戰(zhàn)略觀；再向內(nèi)部資源整合回歸，形成戰(zhàn)略過程學(xué)派、核心競爭理論、再造理論、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派的資源戰(zhàn)略觀。無疑，這種發(fā)展趨勢把握了各期競爭環(huán)境的主要特征，響應(yīng)了管理實踐的迫切需要，為當(dāng)時的管理實踐提供了重要指導(dǎo)作用，一些著名的理論框架和原則至今仍為人廣為使用和推崇，如安德魯斯的SWOT分析，波特的行業(yè)分析模型。近十年來關(guān)于企業(yè)核心能力、企業(yè)再造、組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與變革的研究更是使企業(yè)界耳目一新，如獲至寶。本文的立意——試圖以預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建和運作為主線，整合各學(xué)派的觀點——正是在戰(zhàn)略理論研究焦點再次“內(nèi)移”的趨勢和背景下展開的。2．早在60年代，戰(zhàn)略管理研究就引入了組織發(fā)展理論的研究成果，為企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究提供了新思路，也使戰(zhàn)略管理在企業(yè)運作中有了動態(tài)發(fā)展的視角。鑒于它在研究企業(yè)持續(xù)增長戰(zhàn)略上十分有效，本文亦遵循這樣一個思路展開。3．卡普蘭關(guān)于平衡記分卡的研究，特別是把它作為戰(zhàn)略管理體系的基石的論述，大大拓展了績效測評和預(yù)警的范圍；圖斯曼從技術(shù)角度，所做的關(guān)于創(chuàng)新流的開創(chuàng)性研究，為技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)的持續(xù)增長提供了明確的“通道”。W·詹尼從行業(yè)價值曲線角度，對企業(yè)價值創(chuàng)新進行了卓有成效的研究，所有這些，對本文的寫作思路都有重要影響。二．既有研究的不足之處從幫助企業(yè)高層管理人員全面提高戰(zhàn)略工作質(zhì)量，保障企業(yè)長期生存的角度來說，戰(zhàn)略理論既有研究成果尚有下述不足：1．無論戰(zhàn)略設(shè)計學(xué)派，定位學(xué)派，還是戰(zhàn)略資源學(xué)派，過程學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，他們的研究都只是從某個角度出發(fā)，抓住企業(yè)長期生存的某個必要條件展開，沒能以保障企業(yè)長久生存為核心命題系統(tǒng)整合。2．雖然戰(zhàn)略理論研究的焦點一再轉(zhuǎn)移，但在戰(zhàn)略分析框架上并沒有質(zhì)的突破，仍然遵循戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和控制三個經(jīng)典程序。這三個程序按照人們的邏輯思維習(xí)慣，從分析、確定某個靜態(tài)時點的問題出發(fā)開始戰(zhàn)略制訂工作，把企業(yè)的戰(zhàn)略制訂當(dāng)作高層管理部門偶爾舉行的“盛宴”，盛宴之后，再決定是通過調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的位置，還是通過重組流程、企業(yè)再造、培養(yǎng)核心競爭力來建立和維持競爭優(yōu)勢。在這個分析框架下，對宏觀環(huán)境、企業(yè)所在行業(yè)、自身條件的分析僅僅包含在戰(zhàn)略制訂程序中，對這些刺激“盛宴”舉行的“原因”、籌辦盛宴需要的“材料”沒有一個持續(xù)的監(jiān)控和收集框架，而這一點在變化迅速、留給企業(yè)的反應(yīng)時間越來越短的競爭環(huán)境下顯然十分重要。3．組織理論的研究雖然由來已久，但研究者的視角多停留在組織自身和內(nèi)部因素，如組織規(guī)模、組織年齡、創(chuàng)造性、生產(chǎn)率等，沒有引進外部競爭因素，從而在組織階段劃分上，描述概括多于實踐致用，階段劃分較為模糊，沒有明確的判定指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這使組織階段的劃分在實踐中的用處受到很大局限。基于上述認識，本文試圖對上述不足做一定程度的彌補，以生存和發(fā)展的矛盾平衡為主題，遵循企業(yè)階段發(fā)展的規(guī)律，構(gòu)建一個系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理平臺，對企業(yè)所處環(huán)境和自身發(fā)展進行持續(xù)監(jiān)控，整合各派觀點和多種工具，謀求建立機敏的預(yù)警體系和快速反應(yīng)部隊。第五節(jié)：小結(jié)破譯論題戰(zhàn)略工作不僅事關(guān)重大，需要企業(yè)高層重視，而且是一個系統(tǒng)工程，需要全員關(guān)心和配合。在環(huán)境變化迅速，競爭變數(shù)增多，員工素質(zhì)和自主性日益增強的今日，要想將企業(yè)建成長壽公司，必須在增強高層的戰(zhàn)略駕馭能力的同時，建立一個本文稱之為戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的支持框架，將高素質(zhì)員工納入戰(zhàn)略管理體系，保證既能持續(xù)地監(jiān)控、分析和反饋內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略意義，提前示警；同時培養(yǎng)企業(yè)快速反應(yīng)的能力，保證在需要做出反應(yīng)時，能及時、有效地應(yīng)變。不僅如此，它還應(yīng)該能妥善處理、系統(tǒng)考慮：生存與發(fā)展、學(xué)習(xí)與忘記、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革，遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例五個矛盾體，巧妙地平衡它們對組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)的不同要求。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的既有研究成果為建立一個具有上述功能的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)提供了雄厚的理論基礎(chǔ)。在某種程度上，戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)可以說就是以企業(yè)長期生存為主題，強化組織發(fā)展理論、預(yù)警和績效測評與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，對戰(zhàn)略理論各派的主要觀點系統(tǒng)整合的產(chǎn)物。當(dāng)然，從另一角度講，它在一定程度上彌補了既有研究的不足：建立了一個動態(tài)的戰(zhàn)略管理框架，對組織發(fā)展階段做了清楚的劃分，并將創(chuàng)新和效率等五對矛盾關(guān)系的處理與組織發(fā)展階段聯(lián)系在一起，建立一個有效的平衡體系。對這些矛盾的平衡，包括環(huán)境和自身的監(jiān)控、快速反應(yīng)的多種功能，都是由系統(tǒng)的五個構(gòu)成部分：核心戰(zhàn)略團隊、核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)共同完成和實現(xiàn)的。系統(tǒng)這五個構(gòu)成部分使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中能獲得系統(tǒng)的支持，包括：使戰(zhàn)略工作有一個永續(xù)運轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)化、開放的信息收集、分析體系的支持（戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)）；有一個由多個跨部門團隊組成的，以不斷對企業(yè)已有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品/市場做成本——效益型改進為核心任務(wù)的改進體系的支持（現(xiàn)況改善子系統(tǒng)）；有一個由多個跨部門團隊，以及正式建制的部門組成的，以新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場拓展等未來規(guī)劃和創(chuàng)建性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新系統(tǒng)的支持（未來創(chuàng)建子系統(tǒng)）；有一個觸角及于企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層的支持（核心戰(zhàn)略團隊）。最重要的是，這一切都統(tǒng)合在核心經(jīng)營理念的大旗之下，受其所衍生的企業(yè)文化的制約和組織前景的鼓舞。它的建立，將使企業(yè)戰(zhàn)略工作不再只是被動反應(yīng)和階段一次性反應(yīng)，高層管理部門的“特權(quán)”，總裁的直覺。它將使各級管理人員在工作中時刻保持戰(zhàn)略風(fēng)險警惕，從戰(zhàn)略角度審視日常工作。

第二章：系統(tǒng)的理論假設(shè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)得以建立和有效運轉(zhuǎn)，基于三個假設(shè)。第一，企業(yè)發(fā)展階段可劃分，在不同階段，需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合。第二，在技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，對于解決同一個問題的手段——技術(shù)來說，其發(fā)展具有周期性特點。不僅每一次技術(shù)的周期性突變將左右產(chǎn)業(yè)演進的方向和步伐，同一周期的不同階段，對企業(yè)技術(shù)開發(fā)、市場政策都有重要影響。第三，企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以從永久性目標(biāo)，追求目標(biāo)的過程，階段性目標(biāo)的角度構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。下面逐一詳細闡述。第一節(jié)：企業(yè)發(fā)展階段組織發(fā)展理論研究表明，企業(yè)從創(chuàng)立到成熟，從弱小到強大，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。本文將在既有研究基礎(chǔ)上，提出一個組織發(fā)展階段的劃分框架。一．組織發(fā)展理論評述如前文所述，古雷納模型總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展階段的一般模式，具有較大普遍性，它關(guān)于進化期和革命期的觀點很有創(chuàng)見性，但他的組織變革模式消極、被動，有時會付出極大代價。熊曼以創(chuàng)造性和生產(chǎn)率描述組織發(fā)展，緊緊扣住了收入和利潤的關(guān)鍵。而馬柯德和赫斯特關(guān)于“建設(shè)性危機”、“創(chuàng)造性破壞”的提法則是一副醫(yī)治“成功綜合癥”的良藥。但是，無論古雷納，熊曼，還是赫斯特、馬柯德，他們都只從內(nèi)部因素來考慮企業(yè)發(fā)展階段，沒有考慮影響組織發(fā)展的外部環(huán)境和競爭因素；而且將企業(yè)做為一個整齊劃一的整體，沒有考慮大型企業(yè)內(nèi)不同事業(yè)部或經(jīng)營單位的特殊性。他們關(guān)于組織發(fā)展的觀點或許很有創(chuàng)見，但在階段劃分上卻較為粗略，沒有明確的判定指標(biāo)。所有這些，使他們的研究在實踐應(yīng)用中大打折扣。二．企業(yè)發(fā)展階段劃分企業(yè)要長久生存，必然要經(jīng)歷諸多不同階段。企業(yè)預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的任務(wù)之一，就是把握各階段的特點，提前示警，并在組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面做相應(yīng)變革，以適應(yīng)各階段對資源配置的差異性需要。所以，企業(yè)階段的劃分，首先不應(yīng)只關(guān)注內(nèi)部，需要引進外部競爭因素。其次，對大型企業(yè)來講，應(yīng)按事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（SBU）為分析個體，判定各SBU的發(fā)展階段。籠統(tǒng)地講整個企業(yè)處在什么階段在實踐上意義不是很大?；诖?，本文認為，可將SBU作為分析個體，引進外部競爭因素判定企業(yè)的發(fā)展階段。只有一個SBU的企業(yè)，SBU所處階段就是企業(yè)所處階段，企業(yè)在資源配置上必須滿足其階段性特點。而一個有多個SBU的企業(yè)，則須同時注意兩個層次問題，一方面，必須關(guān)注并滿足各SBU的階段差異性，另一方面，必須關(guān)注多個SBU的整體態(tài)勢，從總體上既保證現(xiàn)實生存，又為未來準(zhǔn)備。（一）只有一個SBU的小型企業(yè)的發(fā)展階段下面，首先以一個初創(chuàng)企業(yè)為對象闡述企業(yè)發(fā)展的各個階段。在此基礎(chǔ)上，分析有多個SBU的大型企業(yè)的發(fā)展階段。⒈創(chuàng)立期。企業(yè)之創(chuàng)立，在于存在某個未被開發(fā)的機會，它可能是一個潛在的顧客需求，一個由于環(huán)境或人口變化而產(chǎn)生的需求，也可能是一項技術(shù)創(chuàng)新或政府倡議的結(jié)果。圍繞機會，聚集起一批有非凡技術(shù)和經(jīng)驗，或?qū)υ擃I(lǐng)域里異?，F(xiàn)象和未開發(fā)的機遇特別敏感的“淘金人”。這個時期的特點是：創(chuàng)新、提供有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品是企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。人們根據(jù)愛好和所擁有的技能承擔(dān)相應(yīng)角色開展工作。工作沒有正式規(guī)范，也沒有固定程式。通常通過建立一些非正規(guī)、多功能團隊實現(xiàn)內(nèi)部交流與合作。志同道合者之間發(fā)展起來的密切關(guān)系和互相信任、互相承認對方的工作和能力的“認可”形成強大的凝聚力。整個組織靠所有員工樹立的，一種超越個人抱負的共同使命感連接成為一個大的網(wǎng)絡(luò)，同時，組織與社會大網(wǎng)絡(luò)緊密相連，幾乎難以分出界限。所有員工共同奮斗。最后，有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品被開發(fā)、生產(chǎn)出來，在品質(zhì)上得到市場的初步認可，創(chuàng)立期告以斷落；如果創(chuàng)業(yè)之初同時有一系列技術(shù)立項，在所有項目全部完結(jié)（成功或失?。┖螅瑒?chuàng)立期結(jié)束。除了產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)上成功這個判斷指標(biāo)之外，要判定一個初創(chuàng)企業(yè)是否仍然處在創(chuàng)立期，還有幾個輔助指標(biāo)，或者說階段特征的描述詞匯：共同使命感、對同事、員工的真誠認可、網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、團隊、paEi型人員結(jié)構(gòu)（最需要E型人員，大寫字母表示以它所代表的員工類型為主，下同）55⒉規(guī)范期。在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)出來，得到市場初步認可之后，企業(yè)即進入規(guī)范期。這個時期的特點是，為滿足生產(chǎn)、開拓市場等工作的需要，公司人員將會增加；共同使命感轉(zhuǎn)化為更具體的東西：戰(zhàn)略宣言；縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系得到一定程度梳理，企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與環(huán)境之間逐漸建立了一些正規(guī)的信息傳輸渠道。團隊被結(jié)構(gòu)化的正式組織取代，以前根據(jù)技能和愛好承擔(dān)的角色，在這一階段有了新的名詞：任務(wù)，每個人都制度化地承擔(dān)一定責(zé)任。激勵方式也發(fā)生了變化，更多以對應(yīng)責(zé)任的報酬取代創(chuàng)立期的精神激勵。通過法律或制度理順、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系。這些與創(chuàng)立期不同的特點，或者說改變都為一個目標(biāo)，利用專業(yè)化管理，高效率地實現(xiàn)產(chǎn)品在短期目標(biāo)市場鋪開，并在人員、文化、組織、制度上為下一個階段的大發(fā)展做準(zhǔn)備。引進專業(yè)管理人員，在輿論上為大發(fā)展造勢，以流程順暢、高效為目標(biāo)進行組織安排，并適當(dāng)?shù)貫榻M織擴充留一些余地。在規(guī)范期指標(biāo)選擇上，筆者認為，應(yīng)從企業(yè)的財務(wù)績效著手，因為，新開發(fā)的獨創(chuàng)性產(chǎn)品能否在財務(wù)上支持企業(yè)的發(fā)展，顯然相當(dāng)關(guān)鍵。以企業(yè)初創(chuàng)為時點，對企業(yè)創(chuàng)立期所有應(yīng)計開支（創(chuàng)辦費是否全部計入、技術(shù)開發(fā)費用的攤銷年限由企業(yè)自行決定）、以及在規(guī)范期為實現(xiàn)在短期目標(biāo)市場全面拓展的開銷進行累積，累積額即創(chuàng)新回收成本，用CCR表示。當(dāng)企業(yè)累積“計劃價格利潤額”6所謂計劃價格利潤，是指參照行業(yè)平均利潤率或企業(yè)自身期望利潤率推演的價格計算，它與企業(yè)在初入市場時選擇“6所謂計劃價格利潤，是指參照行業(yè)平均利潤率或企業(yè)自身期望利潤率推演的價格計算，它與企業(yè)在初入市場時選擇“撇油”的定價策略或“低價位”策略無關(guān)。7換一個說法，如果以Y表示計劃利潤額，計劃單位利潤為y，銷售數(shù)量為M，x表示在規(guī)范期為展市場所支付的開支（包括廣告費、流動資金成本等），a表示在創(chuàng)立期已經(jīng)支付的費用。b表示市場拓展開支的攤銷系數(shù)。則所謂規(guī)范期的結(jié)束，就是Y=y*M，和CCR=a+bx，Y=CCR這個方程組取得平衡解的時候。與創(chuàng)立期一樣，規(guī)范期的判定也有幾個輔助指標(biāo)：明確的短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略，逐漸規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度，Paei型員工結(jié)構(gòu)（需要網(wǎng)羅一些P型人員進入公司效命），逐漸強調(diào)效率和控制的文化。⒊成長期。如果順利，當(dāng)期累積“計劃價格利潤”大于CCR，企業(yè)正式進入成長期，這一轉(zhuǎn)變過程并不一定發(fā)生激烈的變革。由于規(guī)范期的準(zhǔn)備，一切順理成章，可能只發(fā)生漸進式變革，規(guī)模比以前更大，企業(yè)越來越依賴職業(yè)化管理隊伍；在規(guī)范期提出的遠期戰(zhàn)略目標(biāo)成為近期的戰(zhàn)略任務(wù)；薪酬制度和所體現(xiàn)的原則更加公開和完善；信息傳輸?shù)目刂苾A向更明顯；企業(yè)文化在強調(diào)效率上走得更遠。在上述支持下，企業(yè)依靠獨創(chuàng)產(chǎn)品及其系列改進型進行競爭，與有類似功能的產(chǎn)品角逐行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，或該領(lǐng)域主導(dǎo)廠商的地位。在成長期，盡管效率為重，但對產(chǎn)品的漸進式創(chuàng)新和改進并沒有停止，相反，它與流程創(chuàng)新（提高效率、降低財務(wù)成本、提高顧客滿意度）、營銷策略創(chuàng)新（提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度和市場占有率）一道成為亮麗的創(chuàng)新風(fēng)景，共同為企業(yè)在競爭中制勝創(chuàng)造條件，這個時期，各項創(chuàng)新主要是漸進式的，更多集中在非技術(shù)領(lǐng)域，以實現(xiàn)近期戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是市場占有率為中心任務(wù)。當(dāng)市場主導(dǎo)地位，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)爭塵埃落定（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)正式確立，或該產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭格局相對穩(wěn)定）。對企業(yè)來說，可能有三種結(jié)果，第一，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，所擁有的技術(shù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品在該領(lǐng)域成為主導(dǎo)產(chǎn)品，在市場上占絕對優(yōu)勢；第二，競爭失敗，對手確立了主導(dǎo)地位，成為占絕對優(yōu)勢的企業(yè)，自己的市場占有率有限，或苦苦支持，或宣告退出。第三，在該領(lǐng)域，由于大勢所趨，企業(yè)自己或?qū)κ郑皶r、主動向?qū)Ψ降臉?biāo)準(zhǔn)靠近，結(jié)果，推出共享行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者以對方的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為自己的標(biāo)準(zhǔn)，放棄主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的競爭，欲在產(chǎn)品市場占有率上做文章，使在統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下的該領(lǐng)域市場格局呈鼎立之勢。一般來說，以第三種結(jié)果居多，畢竟，只要稍微有財力的企業(yè)，都不會在這個問題上孤注一擲，而會兩邊下注。當(dāng)競爭進行到一定時間，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)呼之欲出，市場格局漸趨穩(wěn)定時，企業(yè)就必須重新制訂方略了，因為企業(yè)已經(jīng)進入了成熟期，一方面企業(yè)自身（或單指在該競爭領(lǐng)域：SBU上的運作）成熟了，會出現(xiàn)一系列新問題；另一方面，企業(yè)需要一個在成熟市場上競爭的策略，以順應(yīng)行業(yè)趨勢。綜上所述，成長期終結(jié)的指標(biāo)是企業(yè)獨創(chuàng)產(chǎn)品的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)正式確立，或者市場格局日趨穩(wěn)定（很顯然，這主要考慮的是外部競爭因素）。前者更多的是一個綜合判斷，是對市場選擇、公眾、專家輿論、政府意向等的一個綜合判斷；市場格局是否趨于穩(wěn)定可由競爭地圖看出，以主要競爭對手和自身在市場份額上的增減率為指標(biāo)，繪制競爭地圖（時間刻度選擇旬，月、季、年根據(jù)行業(yè)特點不同有所不同，一般高技術(shù)行業(yè)的時間刻度較短，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)日益明顯之際，時間刻度愈短）。當(dāng)各條增減曲線都趨于平緩時，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況，可判定成長期結(jié)束。漸進式創(chuàng)新（技術(shù)、流程、營銷）層出不窮，文化上強調(diào)效率、自主控制、分權(quán)、結(jié)構(gòu)趨于扁平化；PaEi型員工結(jié)構(gòu)。這些既是企業(yè)在該階段處于健康狀態(tài)的特征，也是輔助判定指標(biāo)。⒋成熟期。進入成熟期的企業(yè)，不論成功，失敗，還是暫時處于鼎立局面，都多少有許多經(jīng)驗、教訓(xùn)。無論前一階段狀況如何，企業(yè)都得向前邁步（除非已破產(chǎn)、出售）。企業(yè)必須順應(yīng)行業(yè)趨勢，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下，在下一個層次（零部件、分銷渠道、售后服務(wù)方面）開展競爭，保持主導(dǎo)地位，盡可能鞏固成長期的成果；或者扭轉(zhuǎn)前一階段的敗勢。同時，在成長期居于次要地位、以突變式為特征的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)工作受到重視，企業(yè)開始在內(nèi)部組建類似創(chuàng)立期的開發(fā)團隊，或購買現(xiàn)成的技術(shù)專利，收購技術(shù)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為企業(yè)在下一個技術(shù)周期持續(xù)保持優(yōu)勢（或扭轉(zhuǎn)局面）做準(zhǔn)備。二元性是一個健康企業(yè)在這個時期的典型特征：同時兼顧現(xiàn)在和未來，組建pAEi型員工隊伍，效率和創(chuàng)新并存并重；對組織結(jié)構(gòu)做漸進式調(diào)整，在提高流程效率、過程質(zhì)量上無所不用其極，同時，為產(chǎn)品、技術(shù)突變式創(chuàng)新從組織安排上創(chuàng)造條件；員工招聘、隊伍建設(shè)以同時滿足效率和創(chuàng)新的需要為核心任務(wù)；為避免“成功綜合癥”，在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化工作開始給管理人員，乃至全體員工灌輸危機意識，為突變式組織變革進行輿論造勢。成熟期的終結(jié)由競爭對手，企業(yè)自身，社會相關(guān)技術(shù)發(fā)展和思想觀念的變化共同作用決定。相關(guān)技術(shù)發(fā)展或思想觀念的變化為現(xiàn)有企業(yè)和大批創(chuàng)業(yè)者提供了某個未被開發(fā)的機會，促發(fā)了新一輪“創(chuàng)業(yè)”、技術(shù)開發(fā)高潮，由企業(yè)自身、競爭者以及一批新近崛起的創(chuàng)業(yè)者通過技術(shù)研究或經(jīng)營模式變革，或兩者結(jié)合，啟動新一輪技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、個別領(lǐng)域主導(dǎo)地位的競爭。對成熟期終結(jié)的判定是否正確，是否及時在很大程度上取決于企業(yè)掌舵人的遠見卓識，如果掌舵人危機意識較強，就會提前向員工描述不久的將來，可能面臨的危機，宣傳進行全面組織變革、技術(shù)創(chuàng)新的重要性，甚至制造“建設(shè)性危機”，對企業(yè)做“創(chuàng)造性破壞”，促使企業(yè)重新審視組織結(jié)構(gòu)、制度、戰(zhàn)略、文化、人員結(jié)構(gòu)，提前進入強制變革期。如果掌舵人沒有意識到危機，或者雖意識到，卻沒能使高層管理人員和員工認同，沒能有效地應(yīng)對，還有一個較定量的指標(biāo)可以幫助企業(yè)判定所處階段：競爭地圖上，企業(yè)和對手市場份額的變化及變化的速度。一旦有市場份額曲線出現(xiàn)不合趨勢的異常變化，必有原因，越多曲線發(fā)生變化，信號愈強。這個信號如果仍舊被忽略，最后一個指標(biāo)必然生效：那就是財務(wù)危機，這是“成功綜合癥”的最強烈表現(xiàn)，當(dāng)財務(wù)績效大幅度滑坡時，企業(yè)就不得不進入強制變革期了。⒌強制變革期。無論因何種原因進入變革期，其典型特征都是，對技術(shù)、管理創(chuàng)新的推崇，對技術(shù)開發(fā)的重視回歸主導(dǎo)企業(yè)運作的地位，現(xiàn)有產(chǎn)品的主導(dǎo)地位被取代（仍占有重要地位）。在組織文化上，開始突破表象的戰(zhàn)略宣言，主要以更深層次的共同使命感、核心價值觀、核心目的為訴求點。激發(fā)員工積極性，特別是技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情。對經(jīng)過前四個階段發(fā)展起來的慣例、規(guī)范、流程、制度等進行重新審視，全面變革。網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、認可等在創(chuàng)立期的特征在組織中得到凸現(xiàn)。其實，強制變革期就是較高螺旋層次上的創(chuàng)立期。與創(chuàng)立期類似，強制變革期的結(jié)束，不能以企業(yè)的組織變革是否進行完為標(biāo)準(zhǔn)。而應(yīng)以在成熟期根據(jù)發(fā)展趨勢的技術(shù)立項和以后為擺脫危機、角逐行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)地位的所有開發(fā)立項的研究出成果判定。(二)具有多個SBU的大型企業(yè)的發(fā)展階段1．各SBU的發(fā)展階段。如果企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，實行多元化戰(zhàn)略，就會出現(xiàn)多個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。同只有一個SBU的初創(chuàng)企業(yè)一樣，企業(yè)內(nèi)一個新的SBU會經(jīng)歷創(chuàng)立期、規(guī)范期、成長期、成熟期和強制變革期五個階段，并在五個階段之間循環(huán)。不過，一個初創(chuàng)企業(yè)和一個SBU的發(fā)展階段還是有所區(qū)別，主要表現(xiàn)在創(chuàng)立期，一般來說，初創(chuàng)企業(yè)并不十分明確企業(yè)的核心經(jīng)營理念、企業(yè)文化，缺乏工作規(guī)范、業(yè)務(wù)流程方面的知識、經(jīng)驗相對匱乏，在摸索中前進。而開展多元化經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)立一個新的SBU則不一樣，通常，企業(yè)會利用在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗、知識以及品牌、商譽幫助SBU發(fā)展。一開始，SBU在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的地位就十分明了，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理制度、工作規(guī)范較為明確，并且與其它SBU統(tǒng)合在同樣的核心經(jīng)營理念之下。在管理和業(yè)務(wù)運作方面不會經(jīng)歷初創(chuàng)企業(yè)面臨的那種混沌狀態(tài)，更類似于強制變革期。2．有多個SBU的大型企業(yè)的發(fā)展階段。一個有多個SBU的大型企業(yè)，單一戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)多元化經(jīng)營的企業(yè)各個SBU的發(fā)展階段企業(yè)總體發(fā)展階段創(chuàng)立期規(guī)范期成長期成熟期強制變革期創(chuàng)立期規(guī)范期成長期成熟期強制變革期有多個SBU并經(jīng)歷過多次階段循環(huán)特征描述共同使命感、認可、網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、paEi型員工結(jié)構(gòu)、團隊合作戰(zhàn)略宣言、正式組織、薪酬制度、逐漸強調(diào)效率和控制的文化、Paei型員工結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略宣言、自主控制、扁平化結(jié)構(gòu)、控制型信息、強調(diào)效率和控制的文化、PAEi型員工結(jié)構(gòu)二元性：效率和創(chuàng)新并存，生存和發(fā)展并重。協(xié)調(diào)、平衡是戰(zhàn)略主旋律。PAEI型員工結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新主導(dǎo)，效率其次；使命感、認可、網(wǎng)絡(luò)化、團隊、pAEI型員工結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)paEi型員工結(jié)構(gòu)團隊合作Paei型員工結(jié)構(gòu)，漸進式創(chuàng)新PAEi型員工結(jié)構(gòu)自主控制效率PAEI型員工結(jié)構(gòu)效率和創(chuàng)新并存，生存和發(fā)展并重pAEI型員工結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新主導(dǎo)，效率其次，危機意識。存在兩條曲線：一條以現(xiàn)況改善為目標(biāo)的生存曲線，一條以未來規(guī)劃為目標(biāo)的發(fā)展曲線。PAEI型員工結(jié)構(gòu)判定指標(biāo)在創(chuàng)立期的所有研究項目完結(jié)，或得到市場的初步認可，或失敗。當(dāng)期累積計劃利潤額首次超過CCR行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立，競爭地圖上各個公司的市場份額增減曲線趨于平緩。領(lǐng)導(dǎo)的危機判定；各個公司的市場份額曲線發(fā)生不合趨勢的異常變化，財務(wù)績效滑坡。成熟期的立項和以后為擺脫危機的所有技術(shù)開發(fā)立項的研究出成果。所有研究立項完結(jié)，或得到市場的初步認可，或失敗。當(dāng)期累積計劃利潤額首次超過CCR行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立，各個公司在該領(lǐng)域的市場份額增減曲線趨于平緩。領(lǐng)導(dǎo)的危機判定；該領(lǐng)域市場份額曲線發(fā)生不合趨勢的變化，財務(wù)績效滑坡。成熟期的立項和以后為擺脫危機的所有技術(shù)開發(fā)立項的研究出成果。根據(jù)階段趨同的SBU的數(shù)量優(yōu)勢，核心SBU所處階段綜合判定企業(yè)所處階段，獲得企業(yè)狀態(tài)是否健康的判斷。⒉Ⅰ注：對某個SBU來說，還有一種非循環(huán)的強制變革模式，即出售該SBU，從該領(lǐng)域撤退。這可能是多方面原因造成，而不僅是由SBU競爭的結(jié)果。Ⅱ⒈Ⅲ必然經(jīng)歷單一SBU的發(fā)展階段，而且經(jīng)歷過無數(shù)次階段循環(huán)（見表3–1）。后來，遵循多元化戰(zhàn)略，才逐漸進入多個領(lǐng)域，構(gòu)建了SBU群落。企業(yè)的發(fā)展模式，根據(jù)SBU群的總體態(tài)勢仍表現(xiàn)為規(guī)范期、成長期、成熟期和強制變革期的循環(huán)。各個階段的判定指標(biāo)相同，即，核心SBU的發(fā)展階段和階段趨同的SBU的數(shù)量優(yōu)勢。根據(jù)各個SBU的判定和企業(yè)高層對核心SBU的判定并賦以相對權(quán)重，可以確定企業(yè)處于什么階段。發(fā)··發(fā)發(fā)··發(fā)展··展曲曲生線·生·線存存·曲曲··線線·ⅠⅡ圖3–1企業(yè)態(tài)勢圖·表示企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域期期期即都處在創(chuàng)立期、強制變革期、成熟期。僅靠一個處在成熟期的SBU提供現(xiàn)金流，如果該SBU提供的現(xiàn)金流不足夠強大，企業(yè)將會面臨生存危機。在第Ⅱ種情況，所有SBU都處在規(guī)范期、成長期或成熟期，只能繪制一條生存曲線，對未來缺乏關(guān)注和準(zhǔn)備，亦非長遠之計。一個企業(yè)的業(yè)務(wù)必須能夠同時繪制兩條曲線，才能保證企業(yè)的長久健康生存。第二節(jié)：技術(shù)發(fā)展周期由三種不同類型技術(shù)創(chuàng)新：漸進式、結(jié)構(gòu)式、突變式創(chuàng)新8關(guān)于三類創(chuàng)新的概念，將在第三章中詳細闡述。共同推動,技術(shù)8關(guān)于三類創(chuàng)新的概念，將在第三章中詳細闡述。9這里所指的技術(shù)，是指解決同一問題的“手段和工具”。技術(shù)周期包括這樣一個時間段：從發(fā)生技術(shù)突變1010變。一．技術(shù)突變階段每一輪技術(shù)周期都是從一項技術(shù)突變開始，技術(shù)突變通常由科學(xué)或技術(shù)進步導(dǎo)致，企業(yè)結(jié)合實踐問題對科學(xué)技術(shù)有意識地利用和研究，對已有技術(shù)的漸進式創(chuàng)新和置疑是技術(shù)突變的催生劑。技術(shù)突變經(jīng)常打破已有的漸進式技術(shù)創(chuàng)新模式，如手表工業(yè)中，音叉技術(shù)和石英技術(shù)打破了對齒輪搖擺技術(shù)（也即所謂司行輪技術(shù)）的漸進式創(chuàng)新，并由此發(fā)生技術(shù)動蕩。二．技術(shù)動蕩期在動蕩期，參與競爭的技術(shù)變體1111所謂技術(shù)變體是指，同一技術(shù)原理的不同產(chǎn)品表現(xiàn)形態(tài)。三．主導(dǎo)設(shè)計或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立階段一種主導(dǎo)設(shè)計（或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）的出現(xiàn)12行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否確立，可參照企業(yè)發(fā)展階段的劃分指標(biāo)。由眾多競爭企業(yè)在該領(lǐng)域的市場份額增減曲線走勢，輿論和權(quán)威認證等綜合判定。除此之外，還必須考慮技術(shù)本身的成熟問題。（如在操作系統(tǒng)上，Windows戰(zhàn)勝Mac和OS/2操作系統(tǒng)，錄象機工業(yè)VHS制式擊敗Beta制式）標(biāo)志著動蕩期的結(jié)束和技術(shù)周期第三階段的開始。一種新的主導(dǎo)設(shè)計一旦確立，參與競爭的企業(yè)要么轉(zhuǎn)向新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要么冒被摒棄于市場之外的危險。主導(dǎo)設(shè)計是如何產(chǎn)生的呢圍繞主導(dǎo)設(shè)計確立的并不僅僅是技術(shù)所促發(fā)的事件，除非是最簡單的、不需裝配的產(chǎn)品，如水泥。進一步說，主導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)生是由競爭對手、企業(yè)的聯(lián)盟團體和政府管理者，根據(jù)各自政治上和經(jīng)濟上的打算，所支持的各種可供選擇的技術(shù)之間的競爭決定。因為，沒有任何技術(shù)能與所有“準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)”相比都占優(yōu)勢，一種主導(dǎo)設(shè)計，不僅是通過市場上看不見的手的作用，更重要的是支持各種技術(shù)變體的各派力量，以市場為基礎(chǔ)，在政治上和經(jīng)濟上綜合較量的結(jié)果。所以，Windows擊敗Mac和OS/2操作系統(tǒng)、JVC的VHS制式擊敗索尼的12行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否確立，可參照企業(yè)發(fā)展階段的劃分指標(biāo)。由眾多競爭企業(yè)在該領(lǐng)域的市場份額增減曲線走勢，輿論和權(quán)威認證等綜合判定。除此之外，還必須考慮技術(shù)本身的成熟問題。四．技術(shù)漸進式變革階段主導(dǎo)設(shè)計的出現(xiàn)是技術(shù)周期的分水嶺。在此之前，競爭推動不同技術(shù)變體按各自的方向發(fā)展；在此之后，被選擇的技術(shù)變體本身所具有的推動力促使它進行更深層次的漸進式改進。技術(shù)周期的這個階段，對絕大多數(shù)企業(yè)十分重要。因為創(chuàng)造、確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)只有一家，最多幾家，絕大多數(shù)企業(yè)只能跟隨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，所以，在這一階段，致力于成本、質(zhì)量、效率的工藝創(chuàng)新，對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)進行不斷、而常常重要的漸進式創(chuàng)新，技術(shù)簡單、但往往有豐富的的經(jīng)濟回報的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新層出不窮，成為公司競爭優(yōu)勢和利潤的源泉。最后，隨著技術(shù)突變，一種替代品，或者替代技術(shù)又引發(fā)新一輪技術(shù)變革、選擇和漸進式變革的過程（如圖3–2所示）。保保留漸進變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計動蕩期變異技術(shù)突變保留漸進變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計動蕩期變異技術(shù)突變圖3–2：技術(shù)發(fā)展周期需要補充說明兩點，第一，每一輪技術(shù)突變，并不總能全面淘汰以前的技術(shù)，在相當(dāng)長時期內(nèi)（乃至于永遠），對于同一問題的解決，可能同時存在多種技術(shù)手段。如電力供應(yīng)問題，就同時存在風(fēng)力發(fā)電、水電、核電、火電以及太陽能發(fā)電等多種技術(shù)。第二，在不同行業(yè)，其技術(shù)周期的長短差異極大，在傳統(tǒng)行業(yè)，出現(xiàn)技術(shù)原理上的突變需要相當(dāng)長時間，長達幾十年，乃至100年。相對而言，新型產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新周期則短得多。但是，無論如何，把握技術(shù)發(fā)展潮流，跟上主旋律的變化對企業(yè)無疑十分重要。五．產(chǎn)品技術(shù)周期所謂產(chǎn)品技術(shù)周期，其實是將產(chǎn)品和技術(shù)周期結(jié)合起來，將技術(shù)周期理論應(yīng)用于具體的產(chǎn)品分析，考察產(chǎn)品內(nèi)部零部件層次的技術(shù)更新規(guī)律，及其對產(chǎn)品更新?lián)Q代的影響。一些簡單的或不需要裝配的產(chǎn)品，其技術(shù)周期能非常直接地觀察到，如玻璃制品、化學(xué)制品，它們的核心技術(shù)、技術(shù)原理集中在整個產(chǎn)品，不可分，產(chǎn)品的技術(shù)周期和支持產(chǎn)品的技術(shù)的周期其實是一回事。而較為復(fù)雜、需要裝配的產(chǎn)品（如手表）或設(shè)備（如無線傳呼設(shè)備），需多種不同技術(shù)共同支持，這類產(chǎn)品的技術(shù)周期是各個零部件層次技術(shù)周期的集合，通常，在一定階段，產(chǎn)品受某個零部件的技術(shù)突變主導(dǎo)，在該技術(shù)突變引發(fā)的技術(shù)振蕩過去之后，一方面，行業(yè)繼續(xù)對該零部件的技術(shù)進行漸進式創(chuàng)新，同時，又逐漸將競爭焦點轉(zhuǎn)移到另一個零部件層次。之所以選擇后者，主要是因該零部件的技術(shù)出現(xiàn)突變，而且突變對消費者有價值。以手表為例，手表至少由5個零部件組成：動力裝置、傳遞裝置、震蕩裝置、外殼和表盤。每個零部件都有自己的技術(shù)周期。例如，司行輪作為表的震蕩部分在19世紀(jì)后期是主導(dǎo)設(shè)計，在20世紀(jì)60年代后期之前，司行輪技術(shù)在基本設(shè)計不變的基礎(chǔ)上不斷被完善。但在1968至1972年之間，司行輪技術(shù)受到音叉技術(shù)和石英技術(shù)的威脅，三者展開了競爭，最終以石英振蕩技術(shù)成為主導(dǎo)設(shè)計而告終。在1970年和1980年之間，表的每一個零部件，從動力裝置到表盤部分都發(fā)生了變化——都經(jīng)過了各自的技術(shù)變革、主導(dǎo)設(shè)計選擇和漸進式變革階段。因此，在1972年石英成為主導(dǎo)設(shè)計后，戰(zhàn)略重點就逐次轉(zhuǎn)向了表盤、動力裝置和傳遞裝置，使手表在準(zhǔn)確性、美觀等性能上不斷推陳出新。可見，技術(shù)周期貫穿于產(chǎn)品更新的全過程，而且，不論高科技行業(yè)，還是低技術(shù)產(chǎn)品——其間唯一的差別就是從主導(dǎo)產(chǎn)品確立到出現(xiàn)替代品的時間不同，前者較短，而且有越來越短的趨勢。第三節(jié)：戰(zhàn)略管理動態(tài)框架安德魯斯將戰(zhàn)略管理分為規(guī)劃和實施兩個階段，得到理論和企業(yè)界的廣泛認同。后人在此基礎(chǔ)上，增加了評價和控制程序，檢驗在戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略假設(shè)是否仍然成立，戰(zhàn)略實施過程是否順利，以便及時做調(diào)整。除此外，還用于評價戰(zhàn)略方案執(zhí)行效果，作為下一階段戰(zhàn)略制訂的依據(jù)。后來，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和控制成為戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序。這三個程序遵循人們的邏輯思維習(xí)慣，在需要或決定對企業(yè)的現(xiàn)狀做一定改變，對未來做一定謀劃時，無疑是一個十分稱職的向?qū)?。但對一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架來講，它有其局限性：一方面，基于一個內(nèi)在假設(shè)：戰(zhàn)略假設(shè)條件的變化可以通過戰(zhàn)略評價和控制程序監(jiān)控和分析，而對變化的有效反應(yīng)通過戰(zhàn)略調(diào)整能順利完成。它以分析、確定企業(yè)在某個靜態(tài)時點的問題出發(fā)，制訂對策，實施、評價和控制，再制訂新對策。這對于在詭秘多變的環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)來說，顯然保障不夠。另一方面，這三個程序以“戰(zhàn)略方案”為中心展開，并沒有將企業(yè)做為一個整體納入程序。有關(guān)企業(yè)的分析僅和行業(yè)分析、環(huán)境分析一道，在戰(zhàn)略制訂時才進行，而保持對作為一個整體的企業(yè)的持續(xù)監(jiān)控正是一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架所強調(diào)的。由此可知，要建立一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架，需要一個與經(jīng)典戰(zhàn)略程序不同的思路。這個思路，就是從戰(zhàn)略管理的本質(zhì)任務(wù)入手。從廣義上講，戰(zhàn)略管理有三個任務(wù)：1．第一個任務(wù)是戰(zhàn)略態(tài)勢管理，以持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化為目標(biāo)。即管理、引導(dǎo)、把握企業(yè)的發(fā)展趨勢，監(jiān)控所處環(huán)境、所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，對不好的兆頭、更大的機會預(yù)警，以便企業(yè)能及時制訂正確的戰(zhàn)略對策，保證企業(yè)在行業(yè)中有一個適宜的地位，自身有一個健康的發(fā)展態(tài)勢。2．第二個任務(wù)是戰(zhàn)略過程管理，以戰(zhàn)略工作的有效性和效率為任務(wù)。為實現(xiàn)態(tài)勢優(yōu)化，戰(zhàn)略制訂程序的效率和有效性無疑十分重要。而進入戰(zhàn)略方案實施階段后，企業(yè)如何保證人員、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、文化、資源分配與戰(zhàn)略方案一致、配合，顯然也是戰(zhàn)略任務(wù)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵，所以，戰(zhàn)略過程管理的職責(zé)，包括對戰(zhàn)略制訂程序的合理設(shè)計，對上述一致性進行檢驗，對戰(zhàn)略方案本身做局部的適當(dāng)調(diào)整，對戰(zhàn)略實施過程中妨礙目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行必要的變革。圖3圖3–3：戰(zhàn)略管理的動態(tài)框架·戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略方案·戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定·備用方案戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略態(tài)勢管理外部環(huán)境·機會·風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部·問題·潛力戰(zhàn)略過程管理戰(zhàn)略績效管理預(yù)警·過程效率評價·創(chuàng)新和學(xué)習(xí)評價·核心業(yè)務(wù)評價·市場、財務(wù)評價·顧客滿意度評價·方案執(zhí)行·過程保證·方案調(diào)整·一致性檢測戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略實施3．第三個任務(wù)是戰(zhàn)略績效管理，它主要強調(diào)從效率和目標(biāo)兩個角度評價企業(yè)階段性績效（短期戰(zhàn)略目標(biāo)）的情況。它從戰(zhàn)略過程的效率，戰(zhàn)略目標(biāo)（包括顧客滿意度，市場、財務(wù)目標(biāo)，員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)四方面的目標(biāo)）兩個角度評價特定戰(zhàn)略方案實施后的績效，為企業(yè)下一個戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇和效率改進提供參考和警示?？偟膩碚f，戰(zhàn)略態(tài)勢管理從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展走勢，戰(zhàn)略績效管理從微觀上把握階段性的具體戰(zhàn)略方案執(zhí)行后，企業(yè)在各方面的表現(xiàn)和戰(zhàn)略任務(wù)完成情況。而戰(zhàn)略過程管理則負責(zé)整個戰(zhàn)略制訂、實施以及評價和“微調(diào)”過程，為戰(zhàn)略方案的順利實施創(chuàng)造一切條件，檢驗企業(yè)在資源配置、方案與戰(zhàn)略任務(wù)的一致性，在必要時進行戰(zhàn)略調(diào)整。其中，戰(zhàn)略態(tài)勢管理和戰(zhàn)略過程管理是作為戰(zhàn)略管理的支持程序持續(xù)運轉(zhuǎn)，而戰(zhàn)略績效管理則是在特定戰(zhàn)略實施告以斷落后，開始執(zhí)行的一個階段性程序?？梢钥闯?，這個新的思路實際上與戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序并不沖突。而是從兩個角度對戰(zhàn)略管理的不同思考，它們實際上相互融合。第四節(jié)：小結(jié)企業(yè)發(fā)展軌跡及驅(qū)動力從前面三節(jié)可知：第一：企業(yè)發(fā)展具有階段性特征，在階段循環(huán)基礎(chǔ)上，企業(yè)由小到大，由弱到強，一步步發(fā)展壯大。在一定程度上，企業(yè)的階段更替規(guī)律和各階段對戰(zhàn)略的差異性需求，是一個企業(yè)采取不同對策的內(nèi)在驅(qū)動力，同時也“繪制”出企業(yè)的發(fā)展軌跡。第二：技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)提供的產(chǎn)品，以及它們賴以制造的核心技術(shù)的周期性發(fā)展特征，對企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)決策有至關(guān)重要的影響。而影響的根源來自兩個方面，一是因為企業(yè)自身的技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，一是社會技術(shù)環(huán)境發(fā)生巨大變化，出現(xiàn)技術(shù)突變。前者是企業(yè)主動所為，后者則是由于外部的壓力。不論那一種情況，企業(yè)SBU層次的發(fā)展階段，以及企業(yè)層次上的發(fā)展態(tài)勢圖都將發(fā)生變化，都將驅(qū)使企業(yè)進行一定程度的組織變革，以適應(yīng)新情況。第三：如果說階段更替是一種內(nèi)在驅(qū)動力，技術(shù)周期性發(fā)展是一種由企業(yè)參與的“半外部的“驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的力量，那么，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架則是企業(yè)主動把握自身命運的工具。通過態(tài)勢管理、過程管理，績效管理，結(jié)合戰(zhàn)略管理經(jīng)典程序，這個動態(tài)框架將企業(yè)放在一個永不停息的時間軸上，持續(xù)考察和管理。對企業(yè)的危險和機會、潛力和問題持續(xù)監(jiān)控，洞悉企業(yè)階段更替和技術(shù)周期，提前預(yù)警，并通過戰(zhàn)略績效管理，保證、提高企業(yè)戰(zhàn)略過程的質(zhì)量和效率，使企業(yè)能夠適應(yīng)不同階段和技術(shù)周期的需要，及時地做出戰(zhàn)略反應(yīng)。也就是說，通過