市場為導向的業(yè)務與管理流程重組

機密開展以客戶為中心，市場為導向的業(yè)務與管理流程重組，培植中國電信的核心競爭力第三階段實施準備(供討論)此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。天馬行空官方博客：://；；QQ群：175569632工程實施總體推廣方案概述和實施小組結構各流程實施推廣方案詳述流程實施推廣方案實施推廣的詳細舉措工作日歷〔2002年2-4月〕關鍵會議內容流程再造對省、集團的接口要求流程再造對本地網現有流程的接口要求實施可能遇到的障礙和可能的解決方案實施可能面臨的風險和可能的解決方案需要從上級獲得的支持昆明BPR工程實施手冊1中國電信工程小組人員全面參與及主導了流程重組的各項工作工作內容大客戶獲取與保存流程(含計費)網絡資源調配流程滾動性網絡投資及效益評價流程本地網組織架構業(yè)績考核體系于鼓勵獎懲機制對本地網IT系統要求彭忠林李建榮程眾戟司維佳曹群彭建明郭素偉朱世紅洪玉中楊徑麗張建云繞楷銘楊徑麗張建云繞楷銘李偉呂睿張恒張陡張力平張海英陳斌林梅包昔初盧航劉思偉盛杰林梅張云濤繆紅鈞陸松華彭偉利建昆任冰任冰劉建嶺盛杰張宇劉建嶺朱正武郭勇張燕妮葉薇劉建軍吳偉毛社軍劉健昆明本地網流程主導人員云南電信省公司集團公司2昆明BPR工程實施總體方案主要里程碑準備期組織架構調整期流程全面推廣期1月1日2月31日4月30日5月31日12月30日流程方式運營及調整期組織架構調整準備組織架構調整準備完成全體職工崗位描述，并通過第二次調整使人員編制到達目標值后端及職能部門結構調整前端結構建立，原人員到位3月31日6月30日確定Kkpi體系的計算方法或評估方法大客戶前端流程試行大客戶后端流程試行網絡資源流程試行滾動性投資流程試行制定全體員工崗位的KPI及業(yè)績合同確定關鍵崗位KPI流程在本地網全面推廣第一階段具體實施方案KPI體系關鍵崗位KPI第二階段前端建立后端建立職能部門建立縣局到位第三階段全體崗位KPI及業(yè)績合同確定人員按新編制調到位大客流程方式運營完成，V2.0手冊網絡資源流程方式運營完成，V2.0手冊流動性投資方式方式運營完成，V2.0手冊第四階段所有流程6個月的全面運行完成按新流程制定2003年年度方案結構調整流程實施3昆明BRP工程實施總體方案組織結構調整業(yè)績考核與鼓勵機制調整大客戶前端業(yè)務流程推廣大客戶后端業(yè)務流程推廣準備期前端調整后端調整試點、評估準備二次調整1月31日2月28日3月30日5月30日6月30日12月31日新老流程磨合網絡資源調配流程滾動性投資流程推廣分公司BPR領導小組和工程推進小組確立新架構關鍵崗位人選確定營銷公司負責人、原有人員到位、新部門成立后端向前端劃撥人員到位初步考評后,人員最終組織架構在本地網內全面推廣實施效果評估下半年業(yè)績合同模擬制定2003年全體員工KPI簽訂2003年業(yè)績合同按考核結果實施2002年下半年薪酬方案制定2003年薪酬及工資總盤方法簽定下半年模擬業(yè)績合同上半年業(yè)績評估本地網全面推廣客戶流程推廣效果跟蹤、評估簽訂半年SLA協議，并跟蹤實施簽訂2003年SLA協議網絡公司負責人、原有人員到位、新部門成立支撐部門組織架構調整區(qū)、縣局組織架構調整完成全體員工崗位描述制定全體員工的KPI,并明確計算方法或評估方法明確KPI分解體系確定總經理年度KPI確定關鍵崗位年度KPI語音產品開通效勞支持SLA的試點語音、DDN基于市場預測量SLA的試點實施準備核心人員培訓流程調整優(yōu)化試點結果評估流程調整開通效勞支持SLA推廣到所有產品基于市場預測SLA推廣到光纜、數字電路和ADSL實施準備核心人員培訓局部節(jié)資方法操作的前期準備滾動性投資工程實施流程試點下半年滾動性投資預算演練試點結果評估滾動性投資工程實施流程全面推廣2003年滾動性投資預算實施十名重點客戶〔工行、昆煙等〕進行重點客戶規(guī)劃試點客戶規(guī)劃按行業(yè)、客戶重要性等逐步推出流程推廣的跟蹤與評估以SLA試點為手段分產品推廣電路開通優(yōu)化流程以SLA試點為手段分產品、分客戶推廣客戶支持流程流程實施跟蹤與評估流程全面推廣期流程試運營期組織架構調整期關鍵日期業(yè)績目標值數據采集(半年度)確定本地網薪酬分配體系及下半年工資總盤4BPR工程實施總體推廣方案-概述(1/2)1.前期準備階段1.1成立分公司BPR工程實施領導小組及工程推進小組1.2確定配備新架構各部門負責人及下屬關鍵崗位人選2.本地網組織架構的調整2.1營銷公司組織架構調整到位2.2網絡公司組織架構調整到位2.3支撐部門組織架構調整到位2.4區(qū)、縣局組織架構到位2.5完成全體員工的崗位描述2.6本地網按新架構及新編制運作3.業(yè)績考核體系鼓勵獎懲機制3.1建立本地網KPI體系 3.1.1明確KPI分解體系 3.1.2確定總經理KPI 3.1.3確定關鍵崗位〔一級、二級部門負責人〕年度KPI 3.1.4確定全體員工的KPI 3.2確定KPI算法、考核指標并進行考核 3.2.1明確各崗位的KPI指標值，即量化指標的計算方法和非 量化指標評估表3.2.2收集數據并確定業(yè)績目標值3.2.3本地網總經理KPI指標及目標值轉型 3.2.4業(yè)績考核3.2.5全體員工簽訂業(yè)績合同〔半年度模擬及2003年合同〕2002年總負責人*關鍵會議關鍵里程碑1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-12月人力資源部主任省公司本地網總經理，人力資源部主任人力資源部主任，各部門負責人人力資源部主任，各部門負責人同上集團、省負責人人力資源部主任，各部門負責人同上、本地網總經理集團、省公司、本地網總經理本地網總經理本地網總經理人力資源部主任5BPR工程實施總體推廣方案-概述(2/2)2002年總負責人*關鍵會議關鍵里程碑3.3制定薪酬體系 3.3.1制定部門薪酬分配曲線及考核方法 3.3.2確定本地網工資總盤子 3.3.3按考核結果實施部門和個人的薪酬分配方案1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-12月4.大客戶管理流程4.1調整集團客戶部的組織結構4.2建立確定部門業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制，并進行業(yè)績考核4.3前端管理流程實施及推廣4.4后端管理流程實施及推廣5.網絡資源調配流程 5.1網絡中心組織架構調整5.2SLA實施試點及推廣 5.3建立資源調度、調配流程 5.4調整現有流程 5.5建立網絡資源信息數據庫6.滾動性網絡投資及效益評價流程 6.1網絡中心組織架構調整 6.2建立滾動性網絡投資及效益評價推廣實施小組 6.3根據集團、省公司和本地網的工作小組的反響意見進一步細化和修改流程手冊 6.4節(jié)資方法在網絡建設工程中的應用人力資源部主任，本地網總經理集團、省負責人，本地網總經理本地網總經理、人力資源部主任，各部門負責人人力資源部主任，集團客戶部總經理集團客戶部總經理及各部門經理集團客戶部、網絡中心總經理本地網總經理、網絡中心總經理人力資源部主任、網絡中心總經理網絡中心總經理、集團/商業(yè)/公眾客戶部經理網絡中心總經理、集團/商業(yè)/公眾客戶部經理資源調配建設部主任本地網總經理方案財務部人力資源部主任、各部門經理資源調配建設部方案財務部6昆明組織結構調整實施推廣方案概述1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2002年營銷中心組織架構調整網絡中心組織架構調整支持部門組織架構調整區(qū)縣局組織架構調整完成全體員工崗位描述本地網按新架構及新編制運作必備條件省局認可本地網組織架構調整方案新部門成立人員第一次到位后端劃撥人員到前端上崗培訓新到崗員工崗位最終調整新部門成立人員按建制全體到位部門新崗位確定編制逐步將局部后端人員調前端崗位最終調整新部門成立崗位最終調整新部門成立崗位最終調整制定除部門經理以外全體員工崗位描述運作及實施效果評估7昆明業(yè)績考核和鼓勵獎懲及實施總方案1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月建立本地網KPI體系確定KPI算法和考核指標，進行考核制定本地網薪酬體系并試點薪酬分配方案確定關鍵領導崗位的KPI確定全體員工崗位的KPI及考核權重必備條件省公司認可2002年度本地網總經理KPI的調整上級部門明確本地網的薪酬和工資體系財務體系確保財務數據的采集及計算流程化(尤以各項產品的本錢分攤為重)IT系統確認支持KPI體系建設的方案2002年全體員工KPI及計算方法到位明確各崗位的KPI指標及計算評估方法收集數據，確定半年業(yè)績指標值薪酬方案實施及效果評估確定工資總盤子制定部門和薪酬分配曲線及考核方法效果評估鑒定下半年模擬業(yè)績合同基于新系統，進行2002年下半年業(yè)績考核制定2003年業(yè)績目標全體員工簽訂2003年業(yè)績合同制定完善全體崗位2003年KPI初級認可最終認可試點期數據收集整理2002年下半年數據收集整理確認2003年體系總經理KPI調整8昆明大客戶管理流程實施總方案1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月前端業(yè)務流程的實施和推廣后端業(yè)務流程的實施和推廣必備條件前端組織結構調整(營銷公司、集團客戶部、大客戶呼叫中心到位)后端組織結構調整(客戶響應中心到位)前端鼓勵獎懲機制建立、完善與上級的接口要求落實清理統一客戶關系界面明確全國大客戶管理確認跨省、跨本地網電路開通、客戶支持優(yōu)化流程并支持試點與內部流程接口逐步完善IT支持2002年部門職責確定02/18原有營銷人員到位二次調整關鍵里程碑金融業(yè)、科教類、制造業(yè)〔昆煙〕十名客戶規(guī)劃流程實施試點客戶規(guī)劃流程按行業(yè)、客戶重要性等再本地網逐步推廣客戶規(guī)劃及管理流程在本地網對全部一級及二級大客戶進行全面推廣更新并制定2003年客戶規(guī)劃方案試點初步效果評估流程推廣的跟蹤與評估后端劃撥逐步人員到位以SLA試點為手段分產品推廣電路開通優(yōu)化流程流程實施評估及總結以SLA試點為手段分客戶推廣客戶支持流程(DDN、語音、2M電路〕流程實施評估及總結大客戶DDN需求預測匯總(試點)市場預測逐步推廣至數字電路、ADSL和LAN，逐步簽署模擬SLA協議簽定2003年SLA協議(包括市場預測、后端響應、部門產品本錢)03/11后端人員到位二次調整后端逐步劃撥簽訂2003年業(yè)績合同設定客戶標記障礙投訴跟蹤電子工單化與帳務97,1000號接口完成數據業(yè)務進97管理大客戶開通及客戶支持流程全面推廣，涉及ADSL、LAN、ATM、光纖光纜、數字電路，并進行省內跨本地網的2M數字電路試點呼叫中心受理接響應中心局部產品定單執(zhí)行IT全面支撐9昆明網絡資源管理流程實施總方案1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月開通及效勞支持SLA的試點和推廣基于市場預測量的SLA的試點和推廣資源調配流程的試點和推廣必要條件確定網絡中心總經理職責和KPI網絡公司組織架構調整建立跨本地網開通省級響應機制建立網絡資源信息數據庫2002年對語音、DDN、2M數字電路進行試點開通及服務支持SLA逐步推廣到ADSL、LAN、ATM、光纖光纜、數字電路，并進行省內跨本地網的2M數字電路試點試點評估及流程調整關鍵里程碑對DDN和語音進行試點基于市場預測量的SLA逐步推廣至數字電路、ADSL和LAN試點評估及流程調整與市場部門試簽局部產品2003年SLA確定可調配資源并優(yōu)先調配流程試點評估及流程調整資源調配流程試點資源調配流程推廣至3-4種主要設備10昆明滾動性投資流程實施總方案1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月滾動性投資工程實施流程的試點和推廣滾動性投資預算流程的試點和實施必要條件本地網組織架構調整集團/省公司明確滾動性投資的界定省公司認可對本地網〔及總經理〕的考核指標轉型省公司明確對本地網的滾動性投資財務管控模式省公司配合本地網完成滾動性投資預算流程的演練2002年關鍵里程碑對下半年滾動性投資預算進行實施試點試點總結對2003年滾動性投資預算實施新流程后端及職能部門架構到位前端架構到位在ABC區(qū)至少各選一個項目應用三類節(jié)資方法進行試點在本地網全面推廣滾動性投資項目實施流程，應用全部六類接資方法試點結果評估11工程實施總體推廣方案概述和實施小組結構各流程實施推廣方案詳述流程實施推廣方案實施推廣的詳細舉措工作日歷〔2002年2-4月〕關鍵會議內容流程再造對省、集團的接口要求流程再造對本地網現有流程的接口要求實施可能遇到的障礙和可能的解決方案實施可能面臨的風險和可能的解決方案昆明BPR工程實施手冊--大客戶獲取與保存流程12昆明大客戶管理流程實施總方案1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月前端業(yè)務流程的實施和推廣后端業(yè)務流程的實施和推廣必備條件前端組織結構調整(營銷公司、集團客戶部、大客戶呼叫中心到位)后端組織結構調整(客戶響應中心到位)前端鼓勵獎懲機制建立、完善與上級的接口要求落實清理統一客戶關系界面明確全國大客戶管理確認跨省、跨本地網電路開通、客戶支持優(yōu)化流程并支持試點與內部流程接口逐步完善IT支持2002年部門職責確定02/18原有營銷人員到位二次調整關鍵里程碑金融業(yè)、科教類、制造業(yè)〔昆煙〕十名客戶規(guī)劃流程實施試點客戶規(guī)劃流程按行業(yè)、客戶重要性等再本地網逐步推廣客戶規(guī)劃及管理流程在本地網對全部一級及二級大客戶進行全面推廣更新并制定2003年客戶規(guī)劃方案試點初步效果評估流程推廣的跟蹤與評估后端劃撥逐步人員到位以SLA試點為手段分產品推廣電路開通優(yōu)化流程流程實施評估及總結以SLA試點為手段分客戶推廣客戶支持流程(DDN、語音、2M電路〕流程實施評估及總結大客戶DDN需求預測匯總(試點)市場預測逐步推廣至數字電路、ADSL和LAN，逐步簽署模擬SLA協議簽定2003年SLA協議(包括市場預測、后端響應、部門產品本錢)03/11后端人員到位二次調整后端逐步劃撥簽訂2003年業(yè)績合同設定客戶標記障礙投訴跟蹤電子工單化與帳務97,1000號接口完成數據業(yè)務進97管理大客戶開通及客戶支持流程全面推廣，涉及ADSL、LAN、ATM、光纖光纜、數字電路，并進行省內跨本地網的2M數字電路試點呼叫中心受理接響應中心局部產品定單執(zhí)行IT全面支撐13昆明大客戶管理流程實施推廣方案概述(1/6)1調整集團客戶部的組織結構1.1確定集團客戶部總經理及各部門領導崗位職責1.2集團客戶部總經理內部任命(2月8日)1.3集團客戶部下屬部門部門經理內部任命〔2月8日〕1.4部門總體人員到位1.5區(qū)縣局相關體系到位〔3月6日-11日〕1.6為部門全體員工設計并完善崗位描述1.7試用期業(yè)績考核和質詢后，再次競爭上崗1.8評估集團客戶部組織結構實施效果，提出改進意見1.9調整、完善集團客戶部組織結構，確定2003年度集團客戶部組織模式1.10培訓部門負責人培訓〔崗位及BPR培訓〕員工培訓總負責人培訓關鍵會議關鍵里程碑本地網總經理，人力資源部主任人力資源部主任集團客戶部總經理、人力部主任人力資源部主任人力資源部主任、營銷公司、網絡公司總經理集團客戶部部門經理人力資源部主任集團客戶部經理本地網總經理、集團客戶部經理集團客戶部經理、營銷中心總經理集團客戶部經理、人力資源部主任2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月后端撥劃人員到位：06/150實施的必備條件：上級落實與本地網的接口要求0.1統一客戶關系界面，明確本地網客戶管理原那么0.2全國大客戶統一管理原那么0.3明確后端流程優(yōu)化原那么及方式省公司集團、省公司集團、省公司02/1112月20日14昆明大客戶管理流程實施推廣方案概述(2/6)總負責人*2確定部門業(yè)績考核體系與鼓勵機制2.1確定集團客戶部的KPI2.2確定部門內部各部門領導的KPI〔按部門總KPI分解〕2.3確定部門全部崗位的KPI(按部門KPI分解或根據工作性質設定)2.4確定部門全部崗位的KPI的量化值的計算方法和定性評估方法(EPR)2.5初次經營業(yè)績即實施效果審核〔模擬審核)2.6調整部門2002年半年度業(yè)績指標目標值,落實到個人2.7各崗位簽訂半年度業(yè)績指標合同2.8年度經營業(yè)績審核及鼓勵獎懲機制的推行2.9設計本部門考核以及鼓勵獎懲機制2.10根據上級部門制定的部門總體鼓勵機制(薪酬、職業(yè)開展設計〕制定分解到崗位的鼓勵獎懲機制2.11根據上級部門制定的薪酬體系確定本部門內部薪酬分配曲線和量化目標2.12進一步評議及討論KPI及考核鼓勵機制，修訂后作為2003年KPI并為設定業(yè)務指標制定根底2.13部門培訓集團客戶部總經理，HR主任集團客戶部總經理，集團客戶部各部門經理，HR主任人力資源部主任，集團客戶部總經理營銷中心總經理，財務部經理，人力資源部主任集團客戶部總經理集團客戶部各部門經理集團客戶部總經理，HR主任集團客戶部經理，HR主任集團客戶部總經理，本地網總經理，財務部經理，人力部主任HR主任，財務部主任，集團客戶部總經理集團客戶部總經理，HR主任2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月 * GM為總經理；HR為人力資源 培訓關鍵會議關鍵里程碑初步成果最終完成12月中旬完善初步成果15昆明大客戶管理流程實施推廣方案概述(3/6)2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月3前端管理流程實施及推廣3.1按行業(yè)劃分建立銷售隊伍3.1.1建立分行業(yè)的客戶名單(6個行業(yè))，并明確分列一級、二級大客戶名單3.1.2按客戶名單配備相應的銷售人員，明確個人負責的銷售額度及商務授權限額3.1.3員工培訓〔流程技能〕3.1.4修訂大客戶管理手冊2.0版相關內容總結按行業(yè)管理大客戶工作成效，總結工作難點，提出改善意見總結大客戶定義標準及涵概范圍,明確2003年大客戶范圍制定2003年集團客戶分級名單3.2客戶規(guī)劃和管理流程試點實施3.2.1確定實施試點的集團客戶名單〔建議針對10名大客戶來自三個行業(yè)，即金融業(yè)、旅游業(yè)及煙草公司〕3.2.2制定試點方案，并與客戶進行初步溝通3.2.3試點實施，制定客戶方案并執(zhí)行3.2.4客戶方案執(zhí)行的跟蹤及考評3.2.5試點工作總結，修訂大客戶管理手冊2.0版相關內容總負責人集團客戶部總經理客戶關系部經理集團客戶部總經理集團客戶部總經理集團客戶部總經理集團客戶部總經理集團客戶部總經理集團客戶部總經理客戶關系部經理客戶經理行業(yè)經理客戶關系部經理培訓關鍵會議關鍵里程碑12月20日12月20日12月20日16昆明大客戶管理流程實施推廣方案概述(4/6)2002年關鍵會議關鍵里程碑1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月9-12月3.3客戶規(guī)劃和管理流程全面推廣3.3.1修訂適合一般集團客戶的客戶規(guī)化及管理模板3.3.2制定分批次推廣的客戶名單和時間表〔按行業(yè)、按客戶重要性〕3.3.3與客戶溝通，全面推出新流程，制定客戶方案并執(zhí)行3.2.4客戶方案執(zhí)行的跟蹤及考評3.2.5推廣總結，修訂大客戶管理手冊2.0版相關內容3.2.6流程推廣的培訓3.4預測市場需求，建立大客戶市場需求統計庫3.4.1匯總大客戶規(guī)劃中大客戶的產品需求數字，分階段分產品進行預測匯總3.4.2需求統計按產品分類，并根據經驗數字調整3.4.3市場預測數字并入SLA分階段進行試點3.4.4前后端簽訂基于市場預測量的SLA，并完善CRM系統3.5建立客戶方案庫3.5.1匯總客戶方案〔按行業(yè)、產品需求類別、按方案的共性〕3.5.2總結方案，并將方案進行適當的標準化，以供推廣3.5.3逐步完善CRM系統總負責人客戶關系部經理集團客戶部總經理客戶經理行業(yè)經理客戶關系部經理客戶關系部經理12341234市場籌劃部經理市場籌劃部經理市場籌劃部經理集團客戶部經理，網絡中心、營銷中心總經理技術支持部經理技術支持部經理IT負責人試行總結試行評估年度評估年度總結半年匯總下半年預測2003年預測年度匯總5月20日5月20日17昆明大客戶管理流程實施推廣方案概述(5/6)4后端管理流程實施及推廣 4.1實施優(yōu)化的客戶支持流程 4.1.1營銷中心在呼叫中心下建立大客戶呼叫小組， 加強大客戶效勞支持。 4.1.2建立后端客戶響應中心及運作機制 4.1.3建立外勤人員調度中心及其運作機制 4.1.4建立初步的客戶支持IT應用系統 4.1.5制定試點客戶名單及溝通方案 〔十名大客戶〕 4.1.6前后端相關部門領導認可新流程試點方案及效勞水平 4.1.7試點實施〔包括DDN和2M數字電路〕，結果跟蹤及評估 4.1.8修訂客戶支持流程手冊1.0版 4.1.9將客戶支持的后端效勞水平要求列入半年度SLA，分批次與后端簽署 4.1.10全面推廣新流程 4.1.11前后端逐步簽署各種產品的SLA協議 4.1.12進一步優(yōu)化客戶支持IT應用系統，建立初步完善的IT支持系統 4.1.13培訓關鍵會議關鍵里程碑營銷中心總經理，呼叫中心經理網絡中心總經理網絡中心總經理信息開展部部門經理IT負責人集團客戶部總經理集團客戶部、網絡中心總經理同上同上同上同上集團客戶部總經理、網絡中心和營銷中心總經理IT負責人，集團客戶部總經理集團客戶部，網絡中心相關負責人總負責人2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月評估18昆明大客戶管理流程實施推廣方案概述(6/6)4.2實施優(yōu)化的電路開通流程 4.2.1建立大客戶響應中心及運作機制 4.2.2數據業(yè)務開通實施試點〔DDN,2M數字電路)調研制定開通業(yè)務的理想效勞水平〔根據集團內部先進經驗、市場水平、客戶需求等〕前后端共同協商并認可針對不同客戶制定的開通業(yè)務效勞水平，逐步簽署前后端SLA將數據業(yè)務全部納入IT管理針對目標客戶進行開通業(yè)務試點

〔如十名客戶〕修訂電路開通支持流程手冊2.0版實施推廣 4.2.3語音業(yè)務實施推廣 4.2.4互聯網業(yè)務實施推廣 4.2.5培訓關鍵會議關鍵里程碑網絡中心總經理集團客戶部經理、營銷中心總經理、網絡中心總經理同上同上總負責人2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月19大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否1.1確定集團客戶中心總經理及各部門領導崗位職責1.4內部各部門總體人員到位1.2集團客戶部總經理到位1.5區(qū)縣局相關體系到位1調整集團客戶中心的組織結構確定集團客戶中心總經理及下屬部門經理崗位職責，形成崗位描述書集團客戶部總經理了解新崗位職責、KPI指標和優(yōu)化的業(yè)務流程確定集團客戶中心總經理人選下發(fā)任命文件新部門領導工作交接明確縣局大客戶負責人與集團客戶部相應人員的匯報關系明確縣局營銷人員職責客戶關系、資料實現共享原營銷中心崗位劃入人員報到并了解所屬部門的職責原網絡部門劃入人員報道并了解所屬部門職責–前后端協商調崗人員所需技能和名單–劃拔人員分批到位人員進行新、舊職務的交接分配辦公地點人力資源部主任1-11-15本地網總經理人力資源部主任原大客戶部主任2-82-10劃入人員原部門領導集團客戶中心總經理各部門經理12-112-28各區(qū)局、郊縣局局長集團客戶中心總經理3-63-101.3集團客戶部下屬部門部門經理到位確認和完善各部門經理崗位職責集團客戶部總經理確定下屬部門經理人選各部門領導了解領導崗位職責和KPI指標和優(yōu)化的業(yè)務流程集團客戶中心總經理2-82-103-63-1120大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否1調整集團客戶部的組織結構1.6為部門全體員工設計并完善崗位描述1.10部門培訓1.7試用期業(yè)績考核和質詢后，再次競爭上崗確定崗位名稱和匯報關系根據新流程完善崗位描述，包括職責、主要工作、參與的主要流程、關鍵業(yè)績指標和技能、經驗要求所有人員明確個人的崗位描述根據試用期業(yè)績考核的結果以及獎懲機制對某些崗位人員進行調整修正崗位職責及技能要求崗位調整制定培訓內容對象及時間BPR培訓崗位職責培訓大客戶管理流程培訓制定培訓效果反響意見表收集培訓反響意見，并相應改進人力資源部主任集團客戶部各部門經理2-254-206-206-28人力資源部主任集團客戶部總經理人力資源部主任集團客戶部總經理2-52-151.8評估集團客戶部架構調整實施效果，提出改進意見1.9調整完善集團客戶部架構和崗位職責，并最終確定根據本地網架構調整效果考評指標設置本部門考評指標根據考評指標評估結果，總結并提出相應的舉措集團客戶部經理基于改進意見完善架構和崗位職責報本地網、省及相應上級部門審核批準人力資源部主任6-16-2810-112-2010-112-202-152-2021大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否2確定部門業(yè)績考核體系與鼓勵機制2.1確定集團客戶部的KPI2.2確定部門內部各部門領導的KPI〔按部門總KPI分解〕確定集團客戶部總經理的KPI考核體系指標,包括指標和權重比較現有的2002年考核體系，明確其中差距按部門總體KPI，分解到各部門領導的指標行政部門，根據崗位描述定義其KPI本地網總經理人力資源部主任1-41-311-212-10人力資源部集團客戶部總經理2.4確定部門以及全部崗位KPI的量化值計算方法和定性值評估方法確認各KPI值的計算方法或評估方法及數據收集方法收集數據統計各部門及各崗位業(yè)績完成情況根據業(yè)績完成情況修訂各崗位KPI定性和定量指標修訂計算方法和評估方法3-15-31人力資源部主任財務部主任信息開展部主任集團客戶部各部門經理2.3確定部門全部崗位的KPI按各個部門的KPI體系，將其按崗位工作性質分解到各個崗位，調整權重幫助員工了解自已崗位的KPI各部門經理人力資源部2-204-204-215-3122大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否2.6調整部門2002年業(yè)績指標及其目標值2.7各崗位答訂半年度業(yè)績指標合同2確定部門業(yè)績考核體系與激勵機制了解省2002年已下達的KPI指標和目標值根據BPR要求調整KPI考核指標，列入收入、利潤、ROIC等將集團客戶部業(yè)務收入指標分解到相關各部門將相關各部門業(yè)務收入指標分解到各相關崗位擬定各崗位業(yè)績指標合同，包括KPI及權重各崗位簽訂半年度業(yè)績指標合同目標值收集數據，確認半年度各員工業(yè)務完成情況評估，并根據結果進行鼓勵獎懲集團客戶中心經理集團客戶中心各部門經理5-15-31集團客戶部總經理各客戶部經理6-16-202.8年度KPI審核及鼓勵獎懲機制的推行2.5初次經營業(yè)績審核及按照考核機制實施獎懲舉措根據KPI體系統計各部門和各崗位的經營業(yè)績情況按照考核機制對內部各部門實施KPI目標值與？值的考核按照鼓勵獎懲機制對部門內部全體員工實施獎懲措施6-16-15集團客戶部經理財務部主任人力資源部主任2.9根據上級部門制定的部門總體鼓勵機制(薪酬、職業(yè)開展設計〕制定分解到個人的獎懲機制制定本部門各項考核管理方法依據人力資源部鼓勵獎懲方法制定本部門的鼓勵獎懲方法試行本部門鼓勵獎懲方法修訂本部門鼓勵獎懲方法考核結果下放到個人3-103-31集團客戶中心經理集團客戶中心各部門經理10-112-2023大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否2.11根據上級部門制定的薪酬體系確定本部門薪酬量化目標2.12進一步修訂KPI及考核機制并推廣，作為2003年KPI及業(yè)務指標制定根底2確定部門業(yè)績考核體系與激勵機制了解上級確定的本部門運行體系依據考核方法和業(yè)績完成情況確定總盤薪酬指標試行本部門薪酬體系并修訂確定部門內員工最好者與最差者之間的浮動薪酬差距評估考核機制運行效果。修訂2003年部門KPI指標及考核體系本部門各崗位KPI指標調整與全體員工溝通2003年指標制定培訓方案KPI分解及計算方法部門鼓勵機制及獎懲機制制定培訓效果評估反響機制標準培訓并進行效果評估3-14-31集團客戶中心經理人力資源部主任集團客戶中心經理財務部主任；人力資源部主任10-111-2912-102-122.10制定各崗位的鼓勵獎懲方法了解BPR對鼓勵獎懲體系的建議制定人員“進出〞機制，并確保好壞拉開檔次集團客戶部經理人力資源部主任2.13部門培訓集團客戶中心經理人力資源部主任4-285-25-306-33-15-315-15-3024大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否3.1按行業(yè)劃分建立銷售隊伍3.1.1建立分行業(yè)的客戶名單(6個行業(yè))，并明確分列一級、二級大客戶名單3.1.2按客戶名單配備相應的銷售人員，明確個人負責的銷售額度及商務授權(分二個批次進行)員工培訓〔流程技能〕3.1.4修訂大客戶管理手冊2.0版1、帳務中心提供2001年客戶消費排名單2、根據大客戶定義及劃分標準建立分行業(yè)的客戶名單(6個行業(yè)，即金融業(yè)、旅游業(yè)、科教文類、貿易、制造業(yè)和政府類)按收入排列，并明確分列一級、二級大客戶名單3、參考2001年大客戶名單，調整、補充本年度大客戶名單1、確定各行業(yè)的行業(yè)經理，明確各行業(yè)經理承擔的銷售額度和半年度考評標準2、由行業(yè)經理確定客戶經理所負責的客戶名單，確定各客戶經理承擔的銷售額度和半年度考評標準3、新、老客戶經理進行客戶關系交接，及時與客戶溝通4、在新任客戶經理完全接手客戶關系，可推廣客戶規(guī)劃前，原有客戶經理必須繼續(xù)負責客戶關系和效勞，其表現列為半年度考核重點之一(2月25日3月15日)5、進行商務授權業(yè)務流程培訓大客戶管理流程培訓銷售人員技能培訓根據實施情況修訂大客戶管理手冊集團客戶部總經理2-102-28集團客戶部經理客戶關系部經理2-10(營銷人員劃拔)2-283-6(網絡中心劃拔人員)3-11集團客戶中心經理3-16-303-113-17集團客戶部經理人力資源部主任25大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否3.1.5年度總結3.1按行業(yè)劃分建立銷售隊伍3.1.6 確定2003年大客戶細分標準3.1.7 制訂2003年大客戶名單總結按行業(yè)管理大客戶的工作成效，總結工作難點，提出改善意見集團客戶中心總經理10-112-20總結大客戶定義標準及涵蓋范圍，明確2003年大客戶范圍集團客戶中心總經理10-112-20制訂2003年集團客戶分組名單集團客戶中心總經理10-112-2026大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否3.2 客戶規(guī)劃和管理流程試點實施3.2.1確定實施試點的集團客戶名單〔二個行業(yè)，10名大客戶〕3.2.2制定試點方案，并與客戶進行初步溝通3.2.3 試點實施，制定客戶方案賬務數據采集并進行行業(yè)分析。根據金融及科教〔待定〕行業(yè)內用戶電信消費排名，參考現有客戶情況，選取二個行業(yè)中消費高、成長性好、代表性強的大客戶作為試點客戶。制定行業(yè)試點方案信息收集與分析制定客戶溝通方案，與客戶進行溝通。發(fā)現客戶需求、制定可選方案進行方案內部評估確定優(yōu)選方案，與客戶交流，調整方案。與客戶談判。方案實施。集團客戶中心經理行業(yè)經理行業(yè)經理客戶經理行業(yè)經理客戶經理技術經理2-102-283-13-303-15-31客戶方案執(zhí)行的跟蹤及考評方案實施效果評估?！部蛻魸M意率、財務效益〕行業(yè)經理部門財務經理4-16-303.2.5 試點工作總結，修訂大客戶管理手冊2.0版根據試點實施情況，修改管理手冊向方案庫提供方案集團客戶中心經理,行業(yè)經理3-16-3027大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否3.3 客戶規(guī)化和管理流程全面推廣3.3.2培訓制訂分批次推廣的客戶名單和時間表(按行業(yè)及客戶重要性)3.3.1修訂模板修訂適合一般集團客戶的客戶規(guī)劃和管理信息模板集團客戶中心客戶關系部經理集團客戶中心經理行業(yè)經理3-13-313-13-313.3.3執(zhí)行與客戶溝通全面推廣新流程制訂客戶方案并執(zhí)行集團客戶中心經理行業(yè)經理4-15-313.3.4跟蹤與考評客戶方案執(zhí)行的跟蹤及考評行業(yè)經理4-16-303.3.5推廣總結，修訂大客戶管理手冊2.0版客戶方案執(zhí)行的跟蹤及考評4-16-303.3.6培訓制定改進后的培訓內容制定培訓方案制定培訓效果標準培訓并進行效果評估集團客戶中心經理行業(yè)經理2-255-253-56-5集團客戶中心經理行業(yè)經理28大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否3.4建立大客戶市場需求統計庫

3.4.4跟蹤并按期調整，成熟后列入年度預算體系

3.4.2需求按產品分列統計，并根據經驗數字調整

匯總大客戶規(guī)劃中所有大客戶的產品需求數字(半年度或年度)

匯總工程推廣中涉及的大客戶的電信需求種類及數目制訂2003年預測對大客戶電信需求做產品分類統計，并根據經驗數字調整不同業(yè)務需求數量并得出下一階段需求預測評估市場需求預測調整市場需求預測方案確定年度預算簽訂基于預測的SLA，完善CRMS市場籌劃部經理行業(yè)經理市場籌劃部經理行業(yè)經理市場籌劃部經理行業(yè)經理3.4.3市場預測數字并入SLA進行試點擬訂SLA與網絡部門達成一致集團客戶中心經理市場籌劃部經理行業(yè)經理4-16-15-3012-205-15-205-17-15-2012-205-15-2029大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否4.1實施優(yōu)化的客戶支持流程4.1.1在呼叫中心下建立大客戶呼叫中心專席及運作機制，建立獨立的大客戶支持呼叫號碼啟用大客戶呼叫中心號碼XXXXXX

制定崗位描述人員、設備到位職業(yè)培訓4.1.3建立IDC及其運作機制4.1.2建立客戶響應中心及運作機制4.1.4建立初步的客戶支持IT應用系統制定崗位描述人員、設備、辦公場所到位

IT系統到位職業(yè)培訓

提出初步的IT系統要求根據需求設計ITIT系統驗收

IT系統使用培訓制定崗位描述人員、設備、辦公場所到位

IT系統到位職業(yè)培訓1000經理效勞保障部經理，技術經理2-253-1網絡中心GM3-53-15網絡中心GM3-53-25信息開展部部門經理IT負責人2-253-254.1.5制定試點客戶名單及溝通方案〔十名大客戶〕結合<3.2客戶規(guī)劃和管理流程試點實施>提取客戶名單

制定試點方案(包括應急方案)集團客戶中心經理3-13-104.1.6前后端相關部門領導認可新流程試點方案及效勞水平制定客戶支持新流程

流程討論會根據討論修訂新流程集團客戶中心GM、網絡中心GM3-153-1530大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否4.1實施優(yōu)化的客戶支持流程4.1.9將客戶支持的后端效勞水平要求列入年度SLA總結后端需要支持的SLA關鍵指標

將指標進行量化列入年度SLA4.1.11培訓4.1.10全面推廣新流程修訂客戶支持流程2.0版本制定出詳細的推廣方案制定培訓方案〔內容，范圍、時間〕培訓制定培訓標準對培訓效果進行評估集團客戶中心GM、網絡中心GM6-16-30集團客戶中心GM、網絡中心GM7-112-30集團客戶中心GM、網絡中心GM3-204-304.1.7試點實施，結果跟蹤及評估記錄、跟蹤事件全程過程制定跟蹤流程及對象試點結束后統計數據制定評估標準根據統計結果與目標值進行比較、評估集團客戶中心GM、網絡中心GM3-156-204.1.8修訂客戶支持流程手冊2.0版總結試點經驗

對流程1.0版本進行診斷修訂升級流程2.0版本集團客戶中心GM、網絡中心GM3-154-2031大客戶管理流程實施推廣方案–詳細內容工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否4.2實施優(yōu)化的電路開通流程4.2.1建立客戶響應中心及運作機制制定崗位描述人員、設備、辦公場所到位

IT系統到位職業(yè)培訓4.2.3語音業(yè)務開通實施推廣4.2.2數據業(yè)務開通實施推廣〔DDN,FR,X.25)4.2.4互聯網業(yè)務開通實施推廣調研制定開通業(yè)務的理想效勞水平〔根據集團內部先進經驗、市場水平、客戶需求等〕前后端共同協商并認可針對不同客戶制定開通業(yè)務效勞水平，并列入年度SLA將數據業(yè)務全部納入IT管理針對目標客戶進行開通業(yè)務試點修訂電路開通支持流程手冊2.0版實施推廣根據BRP原那么制定互聯網業(yè)務流程1.0版本制定試點方案試點運行修訂流程進行培訓全面推廣根據BRP原那么制定語音業(yè)務流程1.0版本制定試點方案試點運行修訂流程進行培訓全面推廣網絡中心GM3-103-20集團客戶中心GM、網絡中心GM3-205-30集團客戶中心GM、網絡中心GM4-15-30集團客戶中心GM、網絡中心GM4-15-304.2.5培訓制定新流程1.0版本

根據試點結果修訂新流程新流程討論會制定培訓標準培訓對培訓效果進行評估集團客戶中心GM、網絡中心GM4-14-332大客戶流程推廣工程工作日歷–2002年2月關鍵會議月例會〔詳見附表〕周例會2002年2月周日周一周二周三周四周五周六241720212223181910131415161112252628276789543集團客戶部及實施小組周例會開始制定各崗位的職責描述和KPI統一大客戶名單，分行業(yè)及客戶等級銷售隊伍分為行業(yè)組，確認工作流程1230312928BPR實施小組周例會確定前端負責人崗位描述和KPI進一步完善實施方案BPR實施小組周例會落實部門轉型方案準備部門負責人培訓材料落實前端現有人員按新架構的編制到位方案〔月例會內容詳見附表〕總經理與前端負責人談話BPR實施小組提供BPR培訓人力部提供崗位職責培訓1/273/12全體營銷人員發(fā)動大會介紹部門職責架構調整目標工作交接問題明確交接工作負責人及員工交接期職責營銷中心及下屬二級部門負責人內部任命發(fā)奮崗位職責、編制、BPR培訓材料33大客戶流程推廣工程工作日歷–2002年3月關鍵會議月例會〔詳見附表〕周例會2002年3月周日周一周二周三周四周五周六24172021222318191013141516111212678954325262827293031〔月例會內容詳見附表〕確定10名試點大客戶名單明確試點客戶經理及其職責和試點方案討論部門鼓勵及獎懲機制確定與后端及職能新調整崗位的工作流程及對接工作確定與新調整職能部門崗位的工作流程及對接工作確定與區(qū)縣新調整職能部門崗位的工作流程及對接工作討論后端業(yè)務流程試點方案〔DDN開通和客戶支持〕確定試點客戶名單建議前后端優(yōu)化流程確認會的時間和討論方法討論部門各崗位KPI設置確定后端業(yè)務流程試點方案〔DDN開通和客戶支持〕確定效勞支持SLA協議的內容總結客戶規(guī)劃實施情況34大客戶流程推廣工程工作日歷–2002年4月關鍵會議月例會〔詳見附表〕周例會2002年4月周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930跟蹤客戶規(guī)劃方案實施情況匯總客戶需求、擬訂初步的基于市場預測的SLA完善KPI指標體系匯總客戶需求、擬訂初步SLA初步確定SLA效勞質量指標〔試點產品〕評估客戶規(guī)劃試點方案效果。修訂大客戶管理流程手冊方案及跟蹤討論完善KPI指標體系和業(yè)務目標討論部門薪酬體系的建立評估后端業(yè)務流程試點討論完善KPI指標體系和員工業(yè)務目標討論部門薪酬體系的建立評估試點方案效果，包括客戶方案庫和局部產品需求預測的跟蹤情況討論修訂大客戶管理流程手冊進展情況及修訂內容完善員工崗位描述、KPI指標體系、鼓勵獎懲機制〔月例會內容詳見附表〕總結全體人員的工作執(zhí)行情況35本地網BPR工程重要會議安排一覽表–2月28日參與人員會議主要議題及所需決策會議需要到達的目標1.明確全國大客戶統一管理界面。〔如集團公司牽頭的虛擬小組〕2.確定各部門領導KPI3.明確分行業(yè)客戶名單及銷售人員配備情況4.確定試點客戶名單及方案5.檢查建立客戶支持IT系統的實施情況集團公司省公司分公司領導集團客戶中心網絡中心IT負責人1.確立管理全國集團客戶的虛擬小組的工作方式2.集團公司、省公司認可主要部門的KPI3.分公司領導認可試點客戶名單及方案4.檢查并評估IT支持系統的實施情況36本地網BPR工程重要會議安排一覽表–3月31日參與人員會議主要議題及所需決策會議需要到達的目標1確定本地網客戶管理原那么2.匯報人員到位情況3.確定KPI及鼓勵機制關鍵因素4.匯報客戶規(guī)劃試點方案方案5.匯報后端客戶響應中心及施工人員調度中心建立情況6.評估初步IT系統7.前后端認可試點方案效勞水平集團公司省公司分公司領導人力資源部集團客戶中心網絡中心1.統一本地網客戶界面及實施步驟2.確立KPI目標體系3.保證后端客戶支持措施的按期到位4.前后端對初步效勞水平達成一致37本地網BPR工程重要會議安排一覽表–4月30日參與人員會議主要議題及所需決策會議需要到達的目標1確定全體員工崗位描述2.匯報KPI及鼓勵機制初步成果3.客戶規(guī)劃方案試點階段性匯報4.確定DDNIM電路試點方案5.SLN試點方案集團公司省公司分公司領導人力資源部集團客戶中心網絡中心1.建立初步的崗位平臺2.建立以BPR為設計原那么的新KPI及鼓勵機制3.評估客戶規(guī)劃方案實施情況進一步修正38本地網BPR工程重要會議安排一覽表–5月31日參與人員會議主要議題及所需決策會議需要到達的目標1明確后端流程優(yōu)化原那么及方式2.匯報后端人員到位情況3.KPI量化值及方法確定4.調整下半年業(yè)績指標5.確定薪酬體系6.總結客戶規(guī)劃試點7.修訂大客戶管理手那么8.鑒訂基于市場預測需求的SCA9.評估開通業(yè)務新流程實施總結集團公司省公司分公司領導集團客戶中心網絡中心人力資源部1.利用流程優(yōu)化的原那么保證后續(xù)流程的優(yōu)化實施2.調整下半年績效指標，利用新的KPI保證下半年的業(yè)務開展3.下半年開始實施新的薪酬體系4.鑒訂全面的SLA5.對業(yè)務開通新流程進行評估修訂39本地網BPR工程重要會議安排一覽表–6月15日參與人員會議主要議題及所需決策會議需要到達的目標1審批競爭上崗方案2.評估組織結構實施效果3.經營業(yè)績實施效果4.流程實施效果評估集團公司省公司分公司領導網絡中心營銷中心1.總結前一階段流程重組工作2.制定下本年流程重組工作方案40本地網BPR工程流程接口的總圖與本地網內部其它業(yè)務流程的接口與上級業(yè)務部門接口組織結構業(yè)績考核與鼓勵機制*IT的支持大客戶流程網絡資源流程滾動性網絡投資與上級管理及支持部門接口91112131415123456A新流程之間的接口〔已完成〕與上級部門接口*含KPI體系的財務支持1016與本地網內部其他管理流程的接口與本地網內部其他流程之間的接口A8717BCDEF41大客戶獲取與保存流程再造對集團、省公司提出了一系列的接口要求(1/2)涉及的接口對省或集團的具體要求省、集團的落實方法完成時間負責人統一客戶關系界面，明確本地網客戶管理原那么由本地網統一負責客戶關系，一點受理業(yè)務需求，必要時省公司協助；2月25日1昆明本地網內客戶關系由昆明公司統一歸口辦理。涉及跨本地網業(yè)務等問題省集團客戶中心主動參與辦理，可以。目前暫時定期傳遞客戶信息。全省大客戶資源管理系統建成后可聯網共享可以。最好：在不涉及跨省長途電路，在省公司確定的優(yōu)惠范圍內，可全部放權由昆明集團客戶中心決策定。省公司集團客戶效勞中心曾群副經理2月25日3月10日省公司集團客戶效勞中心曾群副經理省公司集團客戶效勞中心曾群副經理省級客戶關系相關資料與本地網共享省公司集團客戶中心參與本地網受理的對長途電路價格優(yōu)惠的客戶談判，并針對本地網提出的價格建議進行最終決策省公司統一負責財務一點結算2月25日省公司可一點結算。但執(zhí)行新流程后，昆明中心歸口辦理的單據要返回省中心，收到的租費省中心又要分攤到相關公司。建議由業(yè)務統一受理公司負責統一結算與分攤可以。省公司將根據不同地區(qū)、不同的使用量和應用的時長制定價格的優(yōu)惠比例省公司集團客戶效勞中心曾群副經理4月10日省公司財務部、市場經營部省公司為本地網下達收入和利潤考核指標后，應給與本地網進行價格優(yōu)惠的100%的權利42大客戶獲取與保存流程再造對集團、省公司提出了一系列的接口要求(2/2)涉及的接口對省或集團的具體要求省、集團的落實方法建議完成的時間負責人全國大客戶統一管理原那么集團提供在本地網負責管理的全國性大客戶名單2月10日2省公司集團客戶中心負責實時提供目前對全國大客戶的管理可按照?中國電信集團客戶管理方法?執(zhí)行；考核指標按?集團客戶考核規(guī)定?執(zhí)行。不適應虛擬小組運作局部可修改省公司集團客戶效勞中心曾群副經理省公司集團客戶效勞中心曾群副經理3月15日集團對管理全國大客戶提供具體的管理要求、虛擬小組運作方式，以及對本地網的考核指標及計算方法明確后端流程優(yōu)化原那么及方式2月20日3可以。針對市公司新的流程，需修改省市間的流程，制定效勞協議省公司網絡運營部、數據事業(yè)部，省公司集團客戶效勞中心市公司網絡響應中心與省數據局相應崗位對接，保證長途電路的開通及障礙處理跨省開通及客戶支持新流程的崗位確定及單式需省公司認可，并與本地網配合試點及推廣實施省公司網絡運營部、數據事業(yè)部，省公司集團客戶效勞中心3月25日省公司對此認可，因涉及各省需上報集團公司核準1.確認跨省開放流程,建立試點期間跨省客戶定單傳報制度2.省公司負責省間電路的調度協工作,并對省間調度的時限負責3.建議集團公司擬訂試點期間省間電路調度管理方法,使全網明確業(yè)務調度流程43并且對本地網BPR未涉及流程提出一些接口要求

對相應流程的具體要求完成的時間負責人涉及的領域落實方法A1需要減少審批環(huán)節(jié)，提高合同審批效率。集團客戶中心應能獨立完成大客戶各種業(yè)務的營業(yè)受理。由集團客戶中心負責所有2M業(yè)務的手工受理。由集團客戶中心負責中繼、及網元業(yè)務的審批管理。需要建立大客戶呼叫中心功能。需要網絡響應中心及時響應集團客戶中心，滿足客戶需求。與本地網內部其它業(yè)務流程的接口合同審批流程97業(yè)務受理流程2M業(yè)務手工受理流程中繼、網元管理流程呼叫中心接口與網絡響應中心接口集團客戶中心內部審核—綜合管理部法律鑒定—營銷中心總經理審批—集團客戶中心總經理簽約。配備相應的營業(yè)人員及受理終端，并與公眾客戶中心建立營業(yè)質檢管理關系。將現營銷中心的2M業(yè)務受理職能轉移到集團客戶中心。將原市場經營部的中繼、網元職能調整到集團客戶中心。建立呼叫中心集團客戶小組。由集團客戶呼叫中心與網絡響應中心建立工作流程及相應單式。集團客戶中心經理網絡中心總經理集團客戶中心經理綜合管理部主任集團客戶中心經理集團客戶中心經理集團客戶中心經理呼叫中心經理公眾客戶中心經理需要與后端建立互聯互通業(yè)務虛擬小組，及時滿足運營商的需求。設立后端虛擬小組成員。互聯互通業(yè)務流程接口集團客戶中心總經理網絡中心總經理A2A3A4A5A6A7A844針對大客戶管理流程實施過程中可能遇到的障礙提出相應的解決方案議題人員與相關業(yè)務流程的接口與相關管理流程的接口〔本地網組織結構，鼓勵機制調整IT支持較大障礙無障礙內容部門人員數目部門人員的技能水平〔包括根本技能和流程優(yōu)化技能〕士氣〔人員對于變革的積極態(tài)度〕與本地網內部的業(yè)務流程與省相關的業(yè)務流程接口與集團及其它本地網相關的業(yè)務流程接口與本地網內部的接口與省相關的管理流程接口與集團相關的業(yè)務流程接口部門內部IT系統應用詳細描述銷售人員數目不能滿足擴充的大客戶數目對客戶行業(yè)知識不夠深厚大部門人員對新流程的了解不夠競爭壓力加大可能使目前表現一般的人員持消極態(tài)度SLA協議將確定前后端的責權及接口關系。試行時的執(zhí)行能力，隨時修訂的能力可能不夠業(yè)務操作權限與職責不配套，造成新流程執(zhí)行不暢，效率降低試點本地網架構與省公司不一致，造成銜接困難集團公司大客戶定義不清造成協調不利IT系統不能適應新流程的要求可能的解決方案充分利用現有人員制定提高銷售效率的方案并實施制定招聘方案培訓招聘有經驗的高級客戶/行業(yè)經理培訓加快新的鼓勵機制的推行培訓制定詳細的實施及跟蹤方案省公司將業(yè)務操作權限下放到本地網在省公司配合下建立與試點本地網對接的特殊管理流程通過省公司及工程領導小組與集團公司大客部保持溝通本地網改進IT系統，集團公司制定統一的IT規(guī)劃與IT小組協調參與IT小組工作會議是否存在障礙45流程實施過程中可能存在的風險和可能的對策議題較大風險無風險內容詳細描述可能的解決方案風險大小過渡期原有流程在新組織結構上運行原有流程能否適應隨著新組織結構的變化引起管理關系的變化新流程在新組織結構上運行IT系統不支撐IT系統不支撐時給業(yè)務執(zhí)行和客戶支持帶來困難IT系統支撐限制了新流程的近一部實施。業(yè)績指標及鼓勵機制按照BPR觀點，利潤是企業(yè)重要的KPI，但目前業(yè)務本錢還不能核算，集團客戶中心不能完全按BPR運作。如原開通流程不變，但管理關系由分部門管理變?yōu)榧泄芾?。需要流程集中管理的措施。新組織架構不能到達新流程的要求新組織架構運行新流程的過渡期影響市場收益。人員數量及知識結構缺乏，客戶控制規(guī)模不夠。過渡期考核體系及鼓勵機制未完善。由淺到深，由局部到全面實施新流程。加快人才存量優(yōu)化并建立人才引進通道。建立過渡期考核目標，加速時限科學的指標體系及鼓勵機制。效勞水平協議無法實施如業(yè)務開通、障礙處理、數據采集等設計方案，如手工走單過渡期確立IT實施時間表，新流程與之配套實施。本錢無法確立、指標體系及相應的考核及鼓勵機制無法按新流程實施。用試用期及二次調整的方式保證人員積極性監(jiān)督IT實施進度。本錢科目按分攤難易程度逐步落實，如營銷本錢等。46工程實施總體推廣方案概述、實施小組結構各流程實施推廣方案詳述網絡資源調配流程流程實施推廣方案實施推廣的詳細舉措工作日歷〔2002年2-4月〕關鍵會議內容流程再造對省、集團的接口要求流程再造對本地網現有流程的接口要求實施可能遇到的障礙和可能的解決方案實施可能面臨的風險和可能的解決方案需要從上級獲得的支持昆明BPR工程實施手冊–網絡資源調配47昆明網絡資源管理流程實施總方案1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月開通及效勞支持SLA的試點和推廣基于市場預測量的SLA的試點和推廣資源調配流程的試點和推廣必要條件確定網絡中心總經理職責和KPI網絡公司組織架構調整建立跨本地網開通省級響應機制建立網絡資源信息數據庫2002年對語音、DDN、2M數字電路進行試點開通及服務支持SLA逐步推廣到ADSL、LAN、ATM、光纖光纜、數字電路，并進行省內跨本地網的2M數字電路試點試點評估及流程調整關鍵里程碑對DDN和語音進行試點基于市場預測量的SLA逐步推廣至數字電路、ADSL和LAN試點評估及流程調整與市場部門試簽局部產品2003年SLA確定可調配資源并優(yōu)先調配流程試點評估及流程調整資源調配流程試點資源調配流程推廣至3-4種主要設備48昆明網絡資源調配流程實施推廣方案〔1/2〕1網絡公司組織架構調整1.1網絡公司總經理及下屬3大中心主任、副主任到位1.2網絡公司內部各部門人員到位1.3郊縣相關體制到位1.4經業(yè)績考核和質詢后，適當調整某些崗位人員1.5部門培訓2確定部門業(yè)績指標、考核體系及鼓勵機制2.1明確本部門的KPI2.2確定本部門崗位并對其進行崗位描述2.3確定各崗位KPI〔按部門KPI分解或根據工作性質確定〕2.4為各崗位制定年度〔或半年度〕KPI量化指標和定性指標2.5與各崗位簽訂業(yè)績指標責任書2.6建立內部業(yè)績考核機制2.7業(yè)績指標完成情況審核及按獎懲機制實施獎懲舉措2.8進一步修訂KPI及考核機制并推廣2.9部門培訓3SLA實施試點及推廣3.1成立SLA試點及推廣小組3.2組織關于SLA試點及推廣的培訓3.3開通及效勞支持SLA的試點和推廣就DDN與大客戶部進行試點就語音與公眾效勞部進行試點就2M數字電路與大客戶部進行試點試點總結與流程調整開通及效勞支持SLA的推廣-省內跨本地網的2M數字電路試點-協議逐步推廣到ADSL、LAN、數字電路等所有業(yè)務3.4基于市場預測量的SLA的試點及推廣試點〔與大客戶部〕語音試點〔與公眾效勞部〕

2002年1月23456人力資源部經理，網絡中心總經理

網絡公司總經理實施推廣小組負責人總負責人關鍵會議關鍵里程碑7-1249網絡資源調配流程實施推廣方案〔2/2〕

試點總結與流程調整基于市場預測量的SLA的推廣

-2M字電路SLA的簽署

-ADSL的SLA的簽署

-LAN的SLA的簽署4資源調配流程試點及推廣4.1成立資源調配試點小組4.2組織資源調配流程培訓4.3資源調配流程試點及推廣選擇某幾個產品為調配試點，制定試點產品的調配流程執(zhí)行試點調配流程試點流程調整及總結4.4逐步在所有產品范圍內實施資源調配流程5現有流程的調整5.1現有資源調度及開通流程的調整現有資源調度及開通流程的調整資源調度及開通流程的再次調整5.2現有排障流程的調整現有排障流程的調整排障流程的再次調整5.3備品備件管理使用流程確定常用/非常用備品備件，制定管理流程逐步培訓、實施備品備件管理/使用流程6建立網絡資源信息數據庫6.1收集現有資源狀況資料6.2整合現有網絡資源信息數據庫為業(yè)務流程提供支撐6.3逐步建立網絡資源信息數據庫＊

實施推廣小組負責人2002年1月23456總負責人關鍵會議關鍵里程碑7-12網絡公司總經理實施推廣小組負責人IT小組負責人50流程實施推廣方案–詳細內容〔1/4)工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否SLA實施試點及推廣成立SLA試點及推廣小組組織關于SLA實施原那么及方法的培訓開通及效勞支持SLA的試點及推廣基于市場預測量的SLA的試點及推廣小組負責人的選定及小組成員的到位對小組成員及網絡公司所有涉及SLA試點及推廣部門的人員進行培訓選擇DDN、語音及2M數字電路為試點業(yè)務進行SLA的試點，試點過程中完成調整和總結，下半年推廣到所有業(yè)務范圍。選取DDN及語音業(yè)務作為試點新產品，制定SLA協議并執(zhí)行SLA試點，在執(zhí)行過程中對其進行調整和總結，下半年擴大試點范圍至另外2-3種產品〔2M數字電路、ADSL、LAN〕，2003年全面推廣*。實施推廣小組負責人實施推廣小組負責人實施推廣小組負責人實施推廣小組負責人3月中旬3月下旬3月底3月底4月初12月底4月初12月底51流程實施推廣方案–詳細內容(2/4)工作工程工作子工程工作內容描述負責人開始日期完成日期完成與否資源調配流程試點及推廣成立資源調配流程試點及推廣小組組織資源調配流程培訓調配流程試點及推廣小組負責人的選定及小組成員的到位對小組成員及所有涉及資源調配流程部門的人員進行培訓

選擇某幾個產品為調配試點，制定并執(zhí)行試點產品的調配流程，執(zhí)行過程中對不符合工作實際的情況進行的調整，收集整理匯總結果，修正資源調配流程。實施推廣小組負責人實施推廣小組負責人實施推廣小組負責人3月中旬3月下旬3月底3月底4月初6月底在所有產品范圍內實現資源調配流程在上半年試點的根底上逐步在所有產品范圍內實現資源調配流