管理會計(jì)案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

第頁共頁管理睬計(jì)案例：格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略管理睬計(jì)案例：格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略.管理睬計(jì)案例：格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略【摘要】：^p：在大局部同行的角度看來，格蘭仕是以價格作為競爭利器，迅速將市場推向中、低端消費(fèi)市場，從而快速占領(lǐng)可觀的市場份額。何謂本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略？本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供一樣的產(chǎn)品或效勞時，通過在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在研究、開發(fā)、消費(fèi)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把本錢降低到最低限度，使本錢或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均程度或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。本錢領(lǐng)先并不等同于價格最低。假如企業(yè)陷入價格最低，而本錢并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因?yàn)?，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己本錢更低，因此具有更多的降價空間，可以支撐更長時間的價格戰(zhàn)。.格蘭仕瞄準(zhǔn)了微波爐中低端市場，定位于“平民微波爐”格蘭仕從93年入行，一直到成長為世界級的微波爐制造企業(yè)，在這個過程中“低價”、“優(yōu)質(zhì)”的.確起到了關(guān)鍵性的作用。格蘭仕進(jìn)入微波爐時，整個微波爐市場尚處于啟動時期，只停留在高端消費(fèi)市場，微波爐在國內(nèi)屬于高檔商品，售價都在2500元左右，全國銷量也就幾萬臺，主要集中在北京、上海等大城市，市場培育幾乎為零。微波爐被認(rèn)為是“非生活必需品”，大多數(shù)的中、低端市場尚未有微波爐消費(fèi)需求。格蘭仕微波爐自入市就定位于“平民微波爐”，并配合一系列大規(guī)模的微波爐使用推廣的市場培育活動，才啟動了微波爐的中低端市場的需求。破壞性創(chuàng)新，并不是消費(fèi)更好的產(chǎn)品，而是做出更簡單、便利、廉價的產(chǎn)品，給新的顧客，或是要求不那么高的顧客群。格蘭仕采用的正是這種破壞型戰(zhàn)略，其目的是開拓新的市場領(lǐng)域，避開行業(yè)領(lǐng)先者的還擊行動。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是格蘭仕第二階段的主要競爭策略在破壞戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷以后，為了維護(hù)在低端市場上持續(xù)的競爭優(yōu)勢，格蘭仕采用了本錢領(lǐng)先.戰(zhàn)略。一旦一個低端市場被破壞者開拓出來，自然會有大量的跟隨者進(jìn)入，針對原市場領(lǐng)先者的破壞戰(zhàn)略對這些低端市場的跟隨者而言那么是不起作用的，必須采用其他的競爭策略。面對這些低端競爭者，格蘭仕通過內(nèi)部消費(fèi)流程優(yōu)化、進(jìn)步消費(fèi)規(guī)模等措施大幅度降低了制造本錢，使產(chǎn)品本錢比同類企業(yè)低5％－10％，從而支撐了后來與其他微波爐廠商屢次競爭中的“降價”策略。但是，留心的人會在格蘭仕這些年價格戰(zhàn)歷史中發(fā)現(xiàn)，他們總是首先打低檔機(jī)群，然后打中檔機(jī)群，再次是中高檔，最后才打高檔機(jī)群。這種價格戰(zhàn)軌跡說明格蘭仕的低價策略的首要攻擊對象本質(zhì)是那些低端市場的競爭者，而非高端市場的領(lǐng)先者。格蘭仕將低端市場成功的商業(yè)形式重復(fù)運(yùn)用于高端市場格蘭仕的第三步是逐漸從低端向高端市場進(jìn)軍，吞噬高端領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額，獲取更多的利潤。正如克里斯坦森指出的那樣：“當(dāng)破壞性產(chǎn)品在新的或低端市場確立了自己的地位，改良循環(huán)就開場了”。在格蘭仕剛進(jìn)入市場時，所有微波爐制造領(lǐng)先企業(yè)都在致力于進(jìn)入高端產(chǎn)品市場，忽略了格蘭仕的破壞力，也沒有興趣和動力在格蘭仕的低端市場上進(jìn)展還擊。而當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)威脅時，調(diào)轉(zhuǎn)船頭已經(jīng)為時已晚了。當(dāng)競爭對手的動機(jī)是逃避或者忽略而不是迎戰(zhàn)時，擊敗他們就容易多了。格蘭仕將低端市場成功的商業(yè)形式重復(fù)運(yùn)用于高端市場，以低本錢及高性能的產(chǎn)品，不斷沖擊LG、松下、惠爾浦等本錢較高的產(chǎn)品，逐漸侵占了其高端市場份額。