競爭優(yōu)勢課件

1-1企業(yè)策略與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的意義1-2競爭優(yōu)勢(competitiveadvantage)：指一套能使企業(yè)持續(xù)比其他競爭者優(yōu)異的能力與因素。持續(xù)性競爭優(yōu)勢(sustainablecompetitiveadvantage,SCA)：如果競爭優(yōu)勢是長期的稱之。競爭優(yōu)勢的本質1-3維持競爭優(yōu)勢建立競爭優(yōu)勢擴展競爭優(yōu)勢策略管理程序1-4策略分析的重要性1-5競爭策略分析的目的：探討市場環(huán)境的動態(tài)性。企業(yè)領導者：研判本身與競爭者的實力消長，作為擬訂競爭策略的依據。各階層主管、基層員工、學生：了解企業(yè)身處環(huán)境，認清自己所有資源，以發(fā)揮綜效及順利執(zhí)行公司任務。1-6競爭策略分析工具波士頓矩陣StrategicandCompetitiveAnalysis

1波士頓矩陣波士頓顧問集團(BostonConsultingGroup,BCG)：協(xié)助多產品線、多市場和多國籍企業(yè)經理人，診斷企業(yè)層級策略的分析架構。經由BCG分析結果，經理人可以決定最適當的產品或事業(yè)組合，及其資源的配置。BCG矩陣明星事業(yè)高成長率／高市場佔有率。明星事業(yè)可以在未來成為重要的現金流量產生者。當明星事業(yè)缺乏現金時，必須投入相當程度的現金以維持市場佔有率，而如果已能產生現金盈餘，則這筆盈餘應該進行再投資。金牛事業(yè)低成長率／高市場佔有率。金牛事業(yè)採取「榨取」(milking)策略，僅投入少量現金以維持目前的市場地位，而將產出的現金投入明星事業(yè)或經過挑選後的問題事業(yè)。老狗事業(yè)低成長率／低市場佔有率。老狗事業(yè)有三項可能的策略建議：(1)利用集中化策略專攻小型差異化市場區(qū)隔，可以讓老狗事業(yè)開始獲利；(2)任何可以榨取殘值的投資；(3)將老狗事業(yè)出售或任其自然瓦解。問題事業(yè)高成長率／低市場佔有率。對有意培植的問題事業(yè)投入鉅額現金，以提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業(yè)則不應再投入任何現金。BCG矩陣13

問題產業(yè)咖啡器具明星產業(yè)糕點食品老狗產業(yè)咖啡豆金牛產業(yè)咖啡市場成長率市場佔有率高低高將BCG矩陣應用在

日本製造業(yè)的發(fā)展策略奇異經營

分析矩陣StrategicandCompetitiveAnalysis

2奇異經營分析矩陣奇異經營分析矩陣(GEbusinessscreenmatrix)：由內部的企業(yè)優(yōu)勢分析和外部產業(yè)的吸引力分析所組成，以說明各個策略事業(yè)單位的競爭狀況，並提供跨部門資源分配的方針。GE經營分析矩陣GE經營分析矩陣(續(xù))產業(yè)吸引力選擇在產業(yè)吸引力的高、中、低三個區(qū)間之中做出定位。產業(yè)吸引力的決定因素：市場規(guī)模、市場潛力、市場成長率、競爭結構、財務因素、經濟因素、技術因素、社會因素、政治因素等。企業(yè)優(yōu)勢選擇在企業(yè)優(yōu)勢的強、中、弱三個區(qū)間之中做出定位企業(yè)優(yōu)勢的決定因素：事業(yè)單位規(guī)模、市場佔有率、市場定位、相對優(yōu)勢、品牌強度、製造流程、人力資源品質等。投資策略維持式投資(InvesttoHold)滲透式投資(InvesttoPenetrate)重建式投資(InvesttoRebuild)選擇性投資(SelectiveInvestment)低度投資(LowInvestment)撤資(Divestiture)GE經營分析矩陣各區(qū)隔的策略GEv.s.BCGGE模型採用更多變數來界定企業(yè)優(yōu)勢和市場吸引力。GE模型區(qū)隔九個區(qū)域。GE模型以投資報酬率為分析焦點。GE模型基本原理主要是競爭優(yōu)勢分析。BCG矩陣使用市場成長率和市場佔有率。BCG矩陣區(qū)隔四個區(qū)塊。BCG模型以現金流量做為焦點。BCG矩陣的基本原理則是經驗曲線和產品生命週期。英國零售業(yè)經營矩陣分析選擇評估變數。根據評估變數的相對重要性給予權重。由研究者與業(yè)界專業(yè)人士針對九家廠商在這些變數上的表現加以評點。計算加權總分。根據加權總分，將廠商填入圖1的九個方格之中。英國零售市場經營分析SWOT分析StrategicandCompetitiveAnalysis

3SWOT分析SWOT

（或稱TOWS）是優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)、威脅(threats)的縮寫。評估組織策略、內部能力（優(yōu)勢和劣勢）和外部可能情況（機會和威脅）之間的配適程度。SWOT的意義Strengths：讓企業(yè)能比同業(yè)更具競爭力的因素，是企業(yè)在執(zhí)行或資源上所具備優(yōu)於對手的獨特利益。Weaknesses：組織相較於競爭者而言，不擅長或欠缺的能力或資源。Opportunities：任何組織環(huán)境中有利於現況或未來展望的因素。Threats：任何組織環(huán)境中不利於現況或未來情勢、可能傷害或威脅其競爭能力的因素。發(fā)展背景發(fā)展背景(續(xù))基本原理SWOT是完整組織情勢分析(situationanalysis)的一部分。SWOT分析應用一般性的架構來瞭解和管理組織營運的環(huán)境。SWOT分析的價值在於它是一種以直覺揭示組織各類豐富資訊和資料的方法。優(yōu)勢與長處SWOT分析可以廣泛應用。SWOT分析具備簡單特性，可以快速列出組織和外部環(huán)境配適的關鍵因素。SWOT分析可以既快速又有某種程度效力地完成。SWOT分析可以成為一種有效的團隊建構方法。SWOT分析可以就為什麼某些組織可以成功地實踐它們的策略提供深入的見解。應用流程描述產業(yè)環(huán)境。確認影響產業(yè)外部的因素。預測與評估未來的外部因素。檢視產業(yè)內部的優(yōu)勢與弱勢。利用SWOT分析架構研擬可行策略。進行策略選擇。SWOT策略配對表臺灣自行車產業(yè)SWOT分析4StrategicandCompetitiveAnalysis

五力分析五力分析五力分析(fiveforcesanalysis)決定企業(yè)在產業(yè)中的競爭優(yōu)勢，經營者在評估及了解企業(yè)在產業(yè)中影響競爭的能力來源後，可依公司的優(yōu)劣勢釐定企業(yè)在產業(yè)中的定位，並據以擬定策略與方案。五力模型潛在進入者的威脅品牌忠誠度絕對成本優(yōu)勢規(guī)模經濟客戶轉換成本政府規(guī)範現有廠商間的對抗產業(yè)成長廠商規(guī)模與數量產品本身的差異性與轉換成本廠商的固定成本與產品性質產能閒置程度退出障礙替代品的威脅替代品的相對價格替代品的功能消費者的習慣與偏好供應商的議價能力產品的重要性轉換成本供應商具有較高的集中度供應商向前／向後整合的能力購買者的議價能力購買者的購買數量與集中性購買者的轉換成本產品差異性與替代性購買者向後整合的能力購買產品的重要性優(yōu)勢與長處靜態(tài)分析：使企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與目前的產業(yè)結構相配合。動態(tài)分析：為企業(yè)量身訂做一個積極主動的策略來影響產業(yè)的競爭規(guī)則。環(huán)境分析的重要延伸正式情境理論的先驅應用流程確定影響競爭作用力的主要因素衡量與評估五力對企業(yè)競爭力的影響以產業(yè)演化觀點分析產業(yè)的長期趨勢以及對企業(yè)競爭地位的影響。環(huán)境分析整合在企業(yè)策略的架構之中─找出企業(yè)資源及能力與外部環(huán)境之間最密切結合的方法。

現有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產品差異、並且能自立自主競爭者的劣勢為品牌、人員素質、管理品質、行銷力弱、無規(guī)模經濟。McDonald’s五力分析－目前競爭情勢麥當勞強調垂直分工與專業(yè)、聯合採購，半成品的製作與配銷皆外包。在麥當勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當勞本身、供應商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經濟，必須採取統(tǒng)一採購。McDonald’s五力分析－供應商議價能力外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經濟景氣不佳，業(yè)者有降價壓力McDonald’s五力分析－購買者議價能力潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等。這些因經濟不景氣而衍生的連鎖店，具進入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質、管理品質、行銷、規(guī)模經濟處於劣勢。McDonald’s五力分析－潛在進入者威脅

吮指王，21世紀，肯德基，漢堡王。McDonald’s五力分析－同業(yè)中替代品威脅潛在進入者威脅潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經濟不景氣而衍生的連鎖店，具進入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質、管理品質、行銷、規(guī)模經濟處於劣勢。目前競爭情勢現有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產品差異、並且能自立自主；競爭者的劣勢為品牌、人員素質、管理品質、行銷力弱、無規(guī)模經濟。供應商議價能力麥當勞強調垂直分工與專業(yè)、聯合採購，半成品的製作與配銷皆外包。在麥當勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當勞本身、供應商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經濟，必須採取統(tǒng)一採購。

同業(yè)中替代品威脅

吮指王，21世紀，肯德基，漢堡王。麥當勞的優(yōu)勢為顧客導向的經營方針，得到顧客的認同。相對的，顧客是善變的，要求越來越高，推動著麥當勞的成長。顧客面五力分析企業(yè)競爭策略分析顧客需求與產品差異化5-54顧客需求經由產品屬性所可以滿足的慾望、要求或

渴望。產品差異化藉由設計產品來滿足顧客需要的過程：須在差異化與成本之間取得平衡。可使公司產品獲得較高的定價。運用不同方法達到獨特性。界定顧客群體和市場區(qū)隔5-55顧客群體和市場區(qū)隔1/2

5-56市場區(qū)隔公司以顧客需要或顧客偏好的差異為依據來分類顧客以獲得競爭優(yōu)勢的方法。價格需要的種類是持續(xù)演進的過程。顧客群體和市場區(qū)隔2/25-57市場區(qū)隔策略可不去了解不同的顧客群體有何不同需要，而僅選擇服務一般顧客。也可將市場予以區(qū)隔，發(fā)展不同產品以適合每一區(qū)隔之所需。可選擇在已經區(qū)隔的市場中，專注於僅服務某一市場區(qū)隔。市場區(qū)隔的三個取向5-58事業(yè)層級策略的動態(tài)性5-59經理人必須做出一致性的策略選擇，包括：如何差異化與定價產品。何時與如何區(qū)隔市場才能使需求極大化。投資於何處及如何投資，使公司在保持可行成本結構下（因價格競爭的需要），得以創(chuàng)造最大的價值。事業(yè)層級策略的競爭定位5-60競爭定位與價值創(chuàng)造前緣5-61一般性事業(yè)層級策略：成本領導5-62公司建立成本結構，使其能以較低的單位成本，生產貨物與服務，以超越其競爭者。優(yōu)勢若競爭者的產品價格相似時，成本領導者能達到更卓越的獲利能力。成本領導者能夠提供比其競爭者更低的價格。成本領導策略的選擇5-63成本領導者並非嘗試成為產業(yè)中的創(chuàng)新者。成本領導者將其產品定位於吸引「一般」顧客。成本領導者的優(yōu)先目標是提高其效率，並比競爭者降低更多的成本。成本領導策略的優(yōu)勢5-64以成本優(yōu)勢防衛(wèi)產業(yè)中的競爭者。如果供應商的議價能力高，可以比競爭者較不受到投入價格升高的影響。如果買主的議價能力高，也較不會受到其產品價格下降的影響。因採購數量很大，而提高與供應商議價的力量。具有降價的能力以便和替代品競爭。運用低成本和價格形成進入障礙。成本領導的劣勢5-65競爭者可找出更低的成本結構競爭者可模仿成本領導者的方法降低成本的決策可能會影響對產品的需求一般性事業(yè)層級策略：差異化策略5-66創(chuàng)造出讓顧客感受到某些方面是不同或特殊之處的產品，以獲致競爭優(yōu)勢的經營模式。優(yōu)勢可索取溢價提高收益達到價值創(chuàng)造前縁=卓越的獲利能力差異化策略的選擇5-67藉由產品差異化可達成品質、創(chuàng)新、顧客回應。追求差異化策略者會儘可能從許多構面進行差

異化。差異化策略者會選擇將其市場區(qū)隔成許多利基

市場。在選擇追求何種獨特競爭力時，差異化的公司致力於可提供差異化優(yōu)勢的組織功能上。差異化的優(yōu)勢5-68顧客可發(fā)展品牌忠誠。供應商的議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為差異化公司的策略比較偏重於其能索取的價格而非生產的成本。差異化者較能將價格轉嫁給消費者。買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為所提供的產品是獨特的產品。差異化和品牌忠誠可形成進入障礙。替代產品的威脅取決於競爭者的產品是否有能力符合顧客的需要。差異化的劣勢5-69很難長期維持產品在顧客眼中的獨特性競爭者可能會快速模仿專利與先進者優(yōu)勢是有所限制的很難維持產品溢價一般性事業(yè)級策略：集中化策略5-70滿足特定市場區(qū)隔的需要地理顧客的型態(tài)產品