阿米巴經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)課件

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理——稻盛和夫講解人：向乾義目

錄第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行1、稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫所獨(dú)創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，將“阿米巴”作為一個(gè)核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營(yíng)單元，它可以是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至可以是一名員工；阿米巴經(jīng)營(yíng)是指通過小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。稻盛和夫簡(jiǎn)介1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時(shí)年27歲）1984年創(chuàng)辦第二電電公司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），（時(shí)年52歲）這兩家公司都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)，2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤(rùn)約5000億日元。2010年1月19日日航申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。他提出了兩個(gè)條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團(tuán)隊(duì)去日航，因?yàn)樗緝?nèi)部沒有人懂航空運(yùn)輸。在日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”中，他是年齡最?。ㄒ彩悄壳拔ㄒ辉谑赖模┒蛔馂椤笆ァ钡?。（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）2、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的初衷1）使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)全力轉(zhuǎn)變員工的思想，使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是指企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，即企業(yè)文化，是一種對(duì)待事物的態(tài)度，是一種價(jià)值觀表現(xiàn)。不讓他參與經(jīng)營(yíng)，沒解放他的大腦，你的企業(yè)實(shí)際收益就會(huì)下降。所以稻盛先生首先解決員工的經(jīng)營(yíng)思想問題。二是沒有調(diào)動(dòng)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。企業(yè)覺得，員工素質(zhì)高低參差不齊，怎么去給他們講經(jīng)營(yíng)意識(shí)呢？其實(shí)任何一個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，因?yàn)槊總€(gè)人都有家庭，每年每天都有家庭的預(yù)算，經(jīng)營(yíng)就是收入減去成本，這就是經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。另外還要掌握數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在很多企業(yè)看你的項(xiàng)目，不管報(bào)告做得多漂亮，沒有數(shù)據(jù)支撐，那就只能“分道揚(yáng)鑣”。三個(gè)是不講究經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。我們很多企業(yè)是虧損的，為什么？一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。很多企業(yè)報(bào)表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報(bào)表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買了幾個(gè)雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。第四個(gè)沒有強(qiáng)調(diào)收入最大化，費(fèi)用最小化。員工品德也可以用這規(guī)則來衡量。任何環(huán)境里，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須有堅(jiān)定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標(biāo)的決心和敬業(yè)精神基礎(chǔ)之上，這些不可見的品德能轉(zhuǎn)化為企業(yè)每個(gè)小經(jīng)營(yíng)單元的收入2）以核算為核心的會(huì)計(jì)體系給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會(huì)計(jì)體系，讓自主經(jīng)營(yíng)管理的員工，能夠核算自己的單位時(shí)間附加值。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是通過簡(jiǎn)單的總收入、總費(fèi)用的核算，清晰地展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元的收益情況。它可以適當(dāng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)分離，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)量化、促進(jìn)企業(yè)效率的目標(biāo)即可。3）阿米巴的核算員工自主經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，就是經(jīng)營(yíng)單元實(shí)效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營(yíng)管理的核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)是追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，細(xì)分為以下五個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)自上而下和自下而上的整合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)3、企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理需滿足的條件2保證數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性3靈活處理，及時(shí)更新1及時(shí)反應(yīng)數(shù)據(jù)到現(xiàn)場(chǎng)5企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系4管理者培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者和員工的相互信任是基石阿米巴對(duì)數(shù)字要嚴(yán)謹(jǐn)和追究到底現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷并采取措施改進(jìn)的機(jī)制高管層或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問題的態(tài)度。強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的靈活性和速度，時(shí)常檢查阿米巴編制，動(dòng)態(tài)管理阿米巴。導(dǎo)入阿米巴條件4、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式圖阿米巴經(jīng)營(yíng):憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以"肉身成圣"--位列日本經(jīng)營(yíng)四圣的根本原因。以阿米巴經(jīng)營(yíng)為代表的經(jīng)營(yíng)方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。幸福企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系阿米巴體制經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念培養(yǎng)人才以心為本目

錄第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行1、人人成為經(jīng)營(yíng)者成功方程式人生?工作的結(jié)果=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素。“對(duì)于我來說，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！钡臼⒑头?、稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)b.經(jīng)營(yíng)之道

企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專業(yè)人才、金錢、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營(yíng)。在這三者之中，人才又是最重要的。 稻盛和夫堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。C.商業(yè)理念

“君子愛財(cái)，取之有道?！薄熬由⒇?cái)，行之有道?！钡臼⒑头蛘f：“這是利他之心的回報(bào)，為對(duì)方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果。”4、思維方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛是點(diǎn)燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會(huì)產(chǎn)生向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

5、稻盛經(jīng)營(yíng)十二條和六項(xiàng)精進(jìn)強(qiáng)調(diào)的是做人的道理，成長(zhǎng)為經(jīng)營(yíng)者或是經(jīng)營(yíng)人才，首先必須要有好的價(jià)值觀，世界觀。阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)“以心為本”構(gòu)造阿米巴管理模式，因此無論是決策層、管理層和執(zhí)行層不能從心改變，是完不成阿米巴經(jīng)營(yíng)的。不能有膽怯的舉止確立正大光明、符合天理大義的目的一步步踏實(shí)工作，付出不懈努力制定價(jià)格是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，價(jià)格應(yīng)制定在顧客樂于接受，公司能盈利的交匯點(diǎn)上經(jīng)營(yíng)需要足以洞穿巖石般的意志。稻盛經(jīng)營(yíng)十二條1、明確事業(yè)的目的意義始終與員工共享既定目標(biāo)2、設(shè)立具體的目標(biāo)4、付出不亞于任可人的努力利潤(rùn)無須強(qiáng)求，量入為出，利潤(rùn)隨之而來5、銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化6、定價(jià)即經(jīng)營(yíng)7、經(jīng)營(yíng)取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志8、燃燒的斗魂經(jīng)營(yíng)中需要不遜于任何格斗場(chǎng)上的斗志9、臨事有勇10、不斷從事創(chuàng)造性的工作日復(fù)一日，年復(fù)一年，堅(jiān)持改革，創(chuàng)意11、以關(guān)懷之心，誠(chéng)實(shí)處事買賣是雙向的，要使包括對(duì)方所有人歡喜12、保持樂觀向上的態(tài)度，抱著夢(mèng)想和希望，以坦城之心處世要懷有能夠滲透到潛意識(shí)中的強(qiáng)烈而持久的愿望3、胸中懷有強(qiáng)烈的愿望熱衷于工作，付出努力會(huì)帶來豐碩成果。在失敗的過程中成長(zhǎng)，深刻反省不再為此煩惱，走向新的起點(diǎn)。六項(xiàng)精進(jìn)1、付出不亞于任何人努力每天反省，有沒有讓別人不愉快，抑制自己的邪惡之心，讓良心占據(jù)心靈。3、要每天反省6、不要有感性的煩惱5、積善行，思利他每天思善行善，你的命運(yùn)也會(huì)朝著好的方向轉(zhuǎn)變。4、活著，就要感謝人不可能獨(dú)存，活著是因?yàn)榄h(huán)境支撐，要心存感激，用謝謝和笑語(yǔ)傳達(dá)感激成功的人內(nèi)心具備激情和斗志并能謙虛內(nèi)斂的人，成功也謙虛2、要謙虛，不要驕傲六項(xiàng)精進(jìn)6、阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入“內(nèi)部交易”機(jī)制，即在企業(yè)內(nèi)部明確利潤(rùn)中心和成本中心之后，讓相關(guān)部門都能形成自己的收支，合理地核算出單位時(shí)間附加值，擴(kuò)大銷售額，降低成本。目

錄第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行“阿米巴”運(yùn)行模式幸福企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系阿米巴體制經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念培養(yǎng)人才以心為本以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想）作為指導(dǎo)②理清企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，劃分利潤(rùn)中心和費(fèi)用中心（組織創(chuàng)新）③

阿米巴細(xì)化，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）④引入獨(dú)立核算和部門結(jié)算機(jī)制（定價(jià)經(jīng)營(yíng)）⑤單位時(shí)間核算，以利潤(rùn)為中心目標(biāo)制訂（高效透明的經(jīng)營(yíng)）⑥阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行⑦人員的培養(yǎng)以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想）作為指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅僅是經(jīng)營(yíng)層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中。作為結(jié)算單位的組織都是由5-10人組成的小集團(tuán)（阿米巴）進(jìn)行獨(dú)立核算并運(yùn)營(yíng)。b.理清公司創(chuàng)造利潤(rùn)的部門創(chuàng)造出每個(gè)員工都能夠積級(jí)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)即利潤(rùn)最大化，成本最小化的環(huán)境。c.通過內(nèi)部交易來實(shí)現(xiàn)阿米巴的獨(dú)立核算管理運(yùn)用“部門單位結(jié)算制度”的手法，利用“單位時(shí)間附加價(jià)值結(jié)算表”對(duì)銷售額、利潤(rùn)、經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)時(shí)間進(jìn)行管理的“管理會(huì)計(jì)”。d.論語(yǔ)和算盤的統(tǒng)一論語(yǔ)（自律和做人的準(zhǔn)則）和算盤（經(jīng)營(yíng)具備的知識(shí)和技能）都必須具備，因此對(duì)于阿米巴人員的理念和做人能力（思想）進(jìn)行教育。②組織創(chuàng)新分離組織的利潤(rùn)中心和成本中心明確結(jié)算部門，進(jìn)行組織改革，有效運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)：明確各個(gè)組織的功能和職責(zé)；明確結(jié)算部門和非結(jié)算部門；建立并運(yùn)行雙重檢查機(jī)制；確立公司運(yùn)作與實(shí)際結(jié)果有直接聯(lián)系的組織體系。明確阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)銷售、制造、研發(fā)、管理部門的基本功能。銷售部門：

功能：獲得訂單，交付產(chǎn)品，回收貨款。

職責(zé)：確保訂單和銷售額的達(dá)成、擴(kuò)大和回收。

確保利潤(rùn)和單位時(shí)間附加值的提高。制造部門：

功能：創(chuàng)造并提供產(chǎn)品價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，嚴(yán)守交付期限的同時(shí)，生產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。職責(zé)：對(duì)附加價(jià)值的產(chǎn)出和搞高負(fù)責(zé)。

供應(yīng)能被市場(chǎng)接受產(chǎn)品、被市場(chǎng)信任的產(chǎn)品，確保利潤(rùn)和單位時(shí)間附加值的提高。研發(fā)部門：

功能：開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、向制造部門提供新產(chǎn)品價(jià)值，并提供支授。

職責(zé)：利用有限的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，開發(fā)出有有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品和新技術(shù)管理部門：

功能：支持結(jié)算部門的經(jīng)營(yíng)。

傳達(dá)和滲透公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方針，制定和運(yùn)行公司的管理制度。

職責(zé)：對(duì)管理制度的徹底執(zhí)行負(fù)責(zé)，把握公司整體的狀況，為公司穩(wěn)健獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，支授利潤(rùn)和時(shí)間附加值的提高。案例1：荻野工業(yè)總公司工廠吳工廠生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量保證部管理部總務(wù)部銷售擔(dān)當(dāng)制造1課制造2課制造3課制造1課制造2課制造3課制造4課保全課運(yùn)輸課質(zhì)量保證部業(yè)務(wù)課阿米巴導(dǎo)入前案例2：荻野工業(yè)銷售本部吳工廠技術(shù)部質(zhì)量保證部經(jīng)營(yíng)管理課管理本部銷售1部銷售2部制造3課制造4課制造5課制造6課制造7課管理小組總務(wù)課阿米巴導(dǎo)入后技術(shù)課工機(jī)課制造本部總公司工廠制造1課制造2課管理小組注：紅色加粗為結(jié)算部門案例說明：1、將銷售本部和制造本部設(shè)定為結(jié)算部門，其他部門設(shè)定為非結(jié)算部門，將為公司獲得利潤(rùn)的結(jié)算部門和支持能夠獲得利潤(rùn)部門非結(jié)算部門分離。2、成立銷售本部，銷售一部負(fù)責(zé)固定客戶（馬自達(dá)公司），銷售二部負(fù)責(zé)其他客戶的銷售，強(qiáng)化企業(yè)的營(yíng)銷能力。3、成立制造本部，將總部工廠和吳市工廠原來沒有關(guān)聯(lián)的的工作進(jìn)行整合，確立制造部門的整體實(shí)力。4、技術(shù)部整合設(shè)備和技術(shù)管理，從生產(chǎn)部額提到技術(shù)支持費(fèi)用，新產(chǎn)品研發(fā)由技術(shù)課從新品投資到銷售獲取技術(shù)支費(fèi)用，工機(jī)課從制造部門的各種阿米巴收取相應(yīng)費(fèi)用，通過讓收入和費(fèi)用的出現(xiàn)從非結(jié)算部門到結(jié)算部門轉(zhuǎn)變。5、各制支援業(yè)務(wù)人員（設(shè)備點(diǎn)檢，核算等）分別匯成管理小組，負(fù)責(zé)交付期管理，材料準(zhǔn)備，訂單受理等）②組織創(chuàng)新b.成立經(jīng)營(yíng)部門成立阿米巴經(jīng)營(yíng)管理部，經(jīng)營(yíng)管理課（負(fù)責(zé)實(shí)績(jī)管理物流管理、信息系統(tǒng)、采購(gòu)等）和總務(wù)課（負(fù)責(zé)總務(wù)和財(cái)務(wù)）

全面負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行規(guī)則制訂，各個(gè)部門業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)和核算、經(jīng)營(yíng)會(huì)議的召開和運(yùn)營(yíng)。

采購(gòu)管理設(shè)定“物品和票據(jù)的一一對(duì)應(yīng)原則”，削減采購(gòu)成本、發(fā)出訂單管理，采購(gòu)預(yù)算管理一元化，采購(gòu)部門和物品使用部門雙重核查。

經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則：1、部門活動(dòng)的實(shí)績(jī)通過結(jié)算表反映出來；2、公平公正且簡(jiǎn)潔；3、物品和票據(jù)必須一一對(duì)應(yīng)；4、實(shí)績(jī)與余額必須對(duì)應(yīng)。例：“阿米巴”經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)新產(chǎn)品通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過營(yíng)銷活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴③

阿米巴細(xì)化，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）“阿米巴”組織單元圍繞自己的職能，開展部門工作，如營(yíng)業(yè)額，經(jīng)費(fèi)，勞動(dòng)時(shí)間，每個(gè)部門和阿米巴單元負(fù)責(zé)各自的單獨(dú)核算，把握部門和阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況，部門之間導(dǎo)入結(jié)算制度，讓公司各個(gè)部門和人員都成為經(jīng)營(yíng)者。例：車間單位“阿米巴”經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分③

阿米巴細(xì)化，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）切削燒結(jié)研磨包裝銷售阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4工序式產(chǎn)品式阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴銷售阿米巴a、確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度核心與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營(yíng)單元公司內(nèi)部購(gòu)銷機(jī)制追求目標(biāo)：銷售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，即刻做出應(yīng)對(duì)共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)實(shí),忍耐,努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛……阿米巴作為一個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。④引入獨(dú)立核算和部門結(jié)算機(jī)制（定價(jià)經(jīng)營(yíng)）b、把市場(chǎng)引入制造現(xiàn)場(chǎng)1、客戶決定價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格并不是由產(chǎn)品的成本決定的，而是價(jià)值決定價(jià)值，客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)司才是產(chǎn)品最終的定價(jià)。2、利潤(rùn)來源于制造部門改變制造部門只產(chǎn)生成本的觀念，把制造部門變成產(chǎn)生利潤(rùn)的部門。3、培養(yǎng)制造部門的市場(chǎng)意識(shí)銷售部門直接傳達(dá)信息給制造部門，每一次訂單價(jià)格的變化會(huì)引來制造部門利潤(rùn)的變動(dòng)，因此制造部門時(shí)刻都要控制制造成本。4、阿米巴之間的交易每人阿米巴都是利潤(rùn)中心，因此阿米巴之間是一種結(jié)算關(guān)系，這樣促進(jìn)阿米巴之間的交流，也可最大化企業(yè)的利潤(rùn)。c、定價(jià)即經(jīng)營(yíng)1、每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小的利潤(rùn)中心工序間的產(chǎn)品流動(dòng)以制造成本作為核算價(jià)格,每個(gè)阿米巴不是按成本價(jià)進(jìn)行交付，按照雙方協(xié)商的價(jià)格進(jìn)行交易。2、定價(jià)必須符合交易雙方的原則阿米巴之間的交易對(duì)于價(jià)格談不攏的情況，由上級(jí)阿米巴進(jìn)行調(diào)整。3、制造部門參與市場(chǎng)訂價(jià)根據(jù)阿米巴運(yùn)行規(guī)則，產(chǎn)品的價(jià)格由制造部門確定，因此制造部門應(yīng)參與產(chǎn)品的銷售定價(jià)。4、生產(chǎn)模式的改變?yōu)榱私档统杀?，提升生產(chǎn)能力，公司在運(yùn)行過程可采用各種方式和方法提升效率，降低費(fèi)用，比如質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，并行工程等。d、制造部門與銷售部門結(jié)算關(guān)系制造成本利潤(rùn)銷售經(jīng)費(fèi)

接單金額特點(diǎn)：銷售決定利潤(rùn)，由銷售部門進(jìn)行定價(jià)銷售，利潤(rùn)產(chǎn)生銷售部門，生產(chǎn)部門只產(chǎn)生成本。生產(chǎn)金額制造成本利潤(rùn)銷售部門傭金

銷售經(jīng)費(fèi)利潤(rùn)接單金額特點(diǎn)：利潤(rùn)由制造部門產(chǎn)生，銷售部門是聯(lián)接制造部門和客戶的管道，定價(jià)由生產(chǎn)部門決定，然后交由銷售部門進(jìn)行銷售活動(dòng)。成本結(jié)算方式（傳統(tǒng)型）訂貨型生產(chǎn)結(jié)算方式c、制造部門與銷售部門結(jié)算關(guān)系備貨型生產(chǎn)結(jié)算方式營(yíng)業(yè)交付價(jià)格=生產(chǎn)金額制造成本利潤(rùn)給制造部門的目標(biāo)價(jià)格銷售經(jīng)費(fèi)利潤(rùn)接單金額特點(diǎn)：為應(yīng)對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)，銷售部門向生產(chǎn)部門按合理的營(yíng)業(yè)交付價(jià)格購(gòu)買產(chǎn)品進(jìn)行備貨庫(kù)存，由銷售部門負(fù)責(zé)庫(kù)存銷售。⑤單位時(shí)間核算，以利潤(rùn)為中心目標(biāo)制訂（高效透明的經(jīng)營(yíng)）單位時(shí)間核算就是從產(chǎn)值中扣除所有的費(fèi)用，然后除以總時(shí)間作為新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，不受產(chǎn)品和規(guī)模的影響。a、單位時(shí)間核算未納入人工成本由于創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營(yíng)是沒有把人工費(fèi)用作為成本的，也避免因公開員工的薪酬造成不好情緒和影響，因此在單位時(shí)間核算未納入人工成本。b、部門核算目標(biāo)每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)中心，因此每個(gè)阿米巴均要制訂核算目標(biāo)，核算目標(biāo)制訂是必須人工成本總額的。例：部門阿米巴月收入總額為500000元，削去各種費(fèi)用180000元，所有人員總工作時(shí)間1760小時(shí)，員工10名，單位時(shí)間附加值：181.8元。制訂部門目標(biāo)值時(shí)應(yīng)參考員工總成本，如員工月成本總額為30000元，那么目前單位附加值只剛剛維持部門運(yùn)轉(zhuǎn)，因此制訂目標(biāo)值時(shí)應(yīng)此目前的標(biāo)準(zhǔn)上提升10%以上！c、利潤(rùn)中心的部門核算1、制造部門的單位時(shí)間核算總出貨=對(duì)外出貨+內(nèi)部銷售生產(chǎn)總值=總出貨-內(nèi)部采購(gòu)結(jié)算銷售額=生產(chǎn)總值-費(fèi)用單位時(shí)間附加值=結(jié)算銷售額÷總時(shí)間2、銷售部門的單位時(shí)間核算總收益=銷售額×傭金率結(jié)算收益=總收益-費(fèi)用單位時(shí)間附加值=結(jié)算收益÷總時(shí)間d、成本中心的部門核算成本中心部門由于不產(chǎn)生利潤(rùn)，又是企業(yè)組織必須的部門，因此進(jìn)行部門核算時(shí)，只記入部門收益（協(xié)助利潤(rùn)中心的工作）和費(fèi)用部分，每月費(fèi)用的控制情況作為部門工作計(jì)劃。例：制造部門結(jié)算表例：銷售部門結(jié)算表d、部門核算原則不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則沒有贅肉無長(zhǎng)期庫(kù)存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎提高核算原則

買入即視為費(fèi)用發(fā)生出貨即完成銷售（進(jìn)入成品庫(kù)）公共部門費(fèi)用和時(shí)間分?jǐn)?.現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則會(huì)計(jì)利潤(rùn)PK現(xiàn)金8.玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則⑥阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行a、阿米巴會(huì)議討論實(shí)績(jī)，制訂下階段預(yù)算，探討問題；傳遞決策層的想法；指導(dǎo)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人；提出明確目標(biāo)；b、年度計(jì)劃（MasterPlan）制訂年度（需要時(shí)制訂中期發(fā)展規(guī)劃）發(fā)展計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)方針，投資要求，改善活動(dòng)，具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提出初案進(jìn)行討論。

下級(jí)單位提出本級(jí)的年度計(jì)劃，管理部門提出部門年度計(jì)劃，制訂年度計(jì)劃必須考慮到下級(jí)單位的年度計(jì)劃并傳遞給員工。

年度計(jì)劃必須完成，年度計(jì)劃有變化或出現(xiàn)完不成，通PDCA循環(huán)分析填補(bǔ)差距。

讓員工掌握公司的整體動(dòng)向c、月度計(jì)劃

月度計(jì)劃內(nèi)容包括:當(dāng)月生產(chǎn)計(jì)劃、當(dāng)月費(fèi)用計(jì)劃、當(dāng)月預(yù)結(jié)算銷售額、當(dāng)月預(yù)計(jì)總時(shí)間、當(dāng)月預(yù)計(jì)單位時(shí)間核算。

年度計(jì)劃是月度計(jì)劃基礎(chǔ)，計(jì)劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計(jì)劃按照核算表的格式填寫，從下級(jí)單位一級(jí)級(jí)匯總，做到有據(jù)可依。月度計(jì)劃調(diào)整

通過市場(chǎng)獲得信息，調(diào)整下個(gè)月的計(jì)劃，使計(jì)劃更準(zhǔn)確，信息更充分。d、計(jì)劃執(zhí)行重視現(xiàn)場(chǎng)

管理人員親自到現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，現(xiàn)場(chǎng)解決計(jì)劃執(zhí)行的阻礙。早會(huì)強(qiáng)調(diào)

早會(huì)時(shí)間強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的執(zhí)行情況和需要解決的事項(xiàng)。部門核算

通過數(shù)據(jù)的使用把握經(jīng)營(yíng)狀況，確認(rèn)生產(chǎn)和物品的動(dòng)向，對(duì)存在的問題及時(shí)溝通，采取措施。e、結(jié)果反饋每天進(jìn)行數(shù)字反饋，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和反饋評(píng)估結(jié)果

把公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀傳達(dá)所有的員工，評(píng)估現(xiàn)有成果，不掩飾業(yè)績(jī)不好的事實(shí)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。f、阿米巴的分裂與合并按照經(jīng)營(yíng)狀況劃分阿米巴組織，按照創(chuàng)造價(jià)值的大小劃分單元。考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力，當(dāng)阿米巴沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，將阿米巴進(jìn)行分割，分割給不同的阿米巴來管理。合并沒有發(fā)展前途的部門，由出色的領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)一管理。

g、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及時(shí)調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)，及時(shí)進(jìn)行分裂、合并和更換領(lǐng)導(dǎo)人。重組業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)原有的組織結(jié)構(gòu)和工作方式，讓流程更加符合經(jīng)營(yíng)，更加流暢和合理。⑦培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才a、通過經(jīng)營(yíng)權(quán)的下放，培育出無數(shù)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。b、充分開發(fā)員工潛力。c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人才。c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人才。目

錄第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行1、“阿米巴”推行步聚人員訪談運(yùn)營(yíng)體制組織管理功能與職責(zé)定價(jià)管理存貨管理會(huì)議體制采購(gòu)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與信息阿米巴原理介始阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想介紹經(jīng)營(yíng)理念和哲學(xué)調(diào)研與分析組織劃分推行組織成立組織機(jī)構(gòu)調(diào)整權(quán)責(zé)管理阿米巴劃分分析阿米巴組織劃分授權(quán)、監(jiān)督、審計(jì)管理經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)歷史數(shù)據(jù)收集與分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制度公共費(fèi)用的分?jǐn)們?nèi)部定價(jià)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)報(bào)表建立成本與費(fèi)用控制時(shí)間單位核算落地與鞏固年度與月度計(jì)劃的制訂和實(shí)施數(shù)據(jù)收集分析與總結(jié)人員變化分析和評(píng)估組織績(jī)效的評(píng)估和改進(jìn)2、

“阿米巴”在企業(yè)推行的障礙經(jīng)營(yíng)理念無法在企業(yè)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者的精神和理念的統(tǒng)一。

b.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者理念意識(shí)不到，無法分享企業(yè)信息，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放。

c.企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況無法看清，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)指標(biāo)不準(zhǔn)確。

d.部門與部門之間，上下級(jí)之間缺乏信任和溝通。

e.對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的理解不到位，阿米巴只是一種經(jīng)營(yíng)管理方式，解決的是企業(yè)管理模式問題，但并不能解決企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程的具體瓶勁和難點(diǎn)改善問題（瓶勁和難點(diǎn)會(huì)影響阿米巴的運(yùn)行），瓶勁和難點(diǎn)改善應(yīng)用其他的工具與方法，比如精益改善手法。

f.經(jīng)營(yíng)者急功近利思想，希望在極短時(shí)間就能見到效果，一旦沒有成效就放棄。

g.企業(yè)員工待遇低，都帶著效益做事，沒有效益不愿改變。（也是中國(guó)企業(yè)為什么把推行阿米巴經(jīng)營(yíng)做成績(jī)效管理的原因?。?、

“阿米巴”在推行過程的難點(diǎn)如何讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者接受阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。讓員工與企業(yè)成為利益共同體。

b.如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況。

c.如何開展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。

d.生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開展。

e.如何確定大家都能接受的交易價(jià)格。

f.經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢。

g.如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理一致的人才”來充當(dāng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)。

h.如何建立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。4、中國(guó)式“阿米巴經(jīng)營(yíng)”特點(diǎn)以稻盛式阿米巴為內(nèi)核，結(jié)合中國(guó)文化、企業(yè)特點(diǎn)，將內(nèi)核向外作恰當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，以使阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能在中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生更大的效用。□稻盛式阿米巴主要包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)等三個(gè)方面的內(nèi)容；■中國(guó)式阿米巴主要包括戰(zhàn)略與組織、目標(biāo)與核算、人才與激勵(lì)等三個(gè)體系，每個(gè)體系下邊又分為若干個(gè)模塊，根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化的組合。中國(guó)式阿米巴與稻式阿米巴對(duì)比相同點(diǎn)--理念上一致，人人成為經(jīng)營(yíng)者！技術(shù)上一致，主要包括組織細(xì)分、內(nèi)部交易、獨(dú)立核算；不同點(diǎn)--切入點(diǎn)不同，中國(guó)式阿米巴從提升經(jīng)營(yíng)狀況切入；稻盛式阿米巴從轉(zhuǎn)變?nèi)宋木袂腥搿?cè)重點(diǎn)不同，中國(guó)式阿米巴側(cè)重于開源，同時(shí)關(guān)注節(jié)流；稻盛式阿米巴側(cè)重于節(jié)流，較少涉及開源。b.中國(guó)式阿米巴特點(diǎn)1、中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外在空間廣闊，開源與發(fā)展仍是中企的主流旋律，中國(guó)式阿米巴側(cè)重開源、關(guān)注節(jié)流；2、中國(guó)企業(yè)管理的內(nèi)在基礎(chǔ)較弱，建制與完善乃是中企的必修內(nèi)功，中國(guó)式阿米巴鋪墊更多、內(nèi)涵更廣；3、中國(guó)社會(huì)環(huán)境的客觀影響很大，現(xiàn)實(shí)與信仰總是中企的動(dòng)態(tài)平衡，中國(guó)式阿米巴提升經(jīng)營(yíng)、改善人文。c.中國(guó)式阿米巴實(shí)施要點(diǎn)1、戰(zhàn)略與組織中國(guó)式阿米巴首先分析外在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，最后將新的組織細(xì)分為阿米巴單元，而不是直接將現(xiàn)有的部門劃分為阿米巴；2、目標(biāo)與核算中國(guó)式阿米巴首先明確各巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)范內(nèi)部定價(jià)與交易規(guī)則，最后引入外部競(jìng)爭(zhēng)以提升巴的活力，而不是簡(jiǎn)單對(duì)各巴的數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立核算；3、人才與激勵(lì)

中國(guó)式阿米巴首先樹立員工的共同愿景，然后出臺(tái)系列的考核機(jī)制、晉升機(jī)制、報(bào)酬機(jī)制等等，最后通過制度來統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念?！辍綪PT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理解【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個(gè)電子形成陽(yáng)離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國(guó)要求“公共場(chǎng)所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動(dòng)吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動(dòng)的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動(dòng)吸入煙霧分子，造成被動(dòng)吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每?jī)筛撥夐g都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動(dòng)的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動(dòng)吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時(shí)，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時(shí)表示陰離子，大于時(shí)表示陽(yáng)離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識(shí)了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動(dòng)速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動(dòng)速度快了的例子都可以，例如陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對(duì)分子質(zhì)量大小（合理即給分）；

（3）陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對(duì)分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動(dòng)速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時(shí)，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時(shí)，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時(shí)，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時(shí)，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時(shí)，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時(shí)，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會(huì)降低，故說法錯(cuò)誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時(shí)間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時(shí)缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時(shí)滿足三個(gè)條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個(gè)條件都能滿足時(shí)，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動(dòng)滅火陶瓷磚會(huì)噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣。【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時(shí)會(huì)發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯(cuò)誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯(cuò)誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會(huì)發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯(cuò)誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會(huì)發(fā)生爆炸，這個(gè)濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時(shí)不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起