《以奮斗者為本》讀后感2篇

第《以奮斗者為本》讀后感2篇《以奮斗者為本》讀后感1

如果說天心天思是一幢大廈，天心天思企業(yè)文化就是大廈的根基，大廈的主體則要由過硬的產品來搭建。我們向華為學習打造根植于企業(yè)內部的深邃價值觀與文化。

"以奮斗者為本",說起來容易，但真正做起來又并不容易。它不僅要求每個員工堅持長期奮斗，還要求員工做到集體奮斗，并時刻秉承團隊及集體的利益高于一切；同時，艱苦奮斗不僅體現在高喊口號上，更需要體現在精神及行動上。

我們要培養(yǎng)怎樣的隊伍

我們要在平行架構下，打造一支專業(yè)強、效率高的團隊，在保證組織架構靈活且可伸縮的基礎上，讓每個員工堅持"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"的團隊文化，要推倒部門墻，減少爬坡管理，以事件或流程來驅動具體工作，從而實現團隊奮斗、協(xié)同作戰(zhàn)。

家人支持

我們從根本上認同以奮斗者為本的企業(yè)文化。我觀察到華為從基層到管理者可以全身心地投入到偉大的事業(yè)中去，不僅僅是華為人在奮斗，更重要的還有他們身后整個家庭都在支持華為的事業(yè)。華為人長期"5+2","白+黑",沒有任何理由的服從公司安排，如果沒有家人無私的支持和付出，我覺得華為人也很難堅持下來。華為的成功最先要感謝的是員工家屬。

信念

任何一件偉大事業(yè)的成就都需要很多人做出犧牲。這讓我想起連續(xù)劇《我的絕密生涯》、《破陣》中的共產黨員，抗戰(zhàn)期間無數共產黨仁人志士為了心中的信念，不顧個人和小家安危，奮戰(zhàn)一線，為的是讓所有中國人能擺脫厄運，過上幸福生活。共產黨、華為雖然是不同意義的成功，但是成功關鍵都在于組織中的所有人都有一個共同的信念。今天的華為工資水平已經不再有絕對的吸引力，但是在我與華為人接觸的過程中，華為人從下到上所體現出來的華為精神，努力、拼搏、忠誠、無怨無悔的付出，確實讓人值得尊敬，這應該是有信仰的力量吧。一個公司如果上下沒有共同信仰的價值觀，那么成功幾率會很小，并極有可能淪為碌碌之輩。有信念的支撐，我們才不會懈怠甚至推脫拒絕工作，為自己找各種理由不服從公司整體布局安排。華為人能靈活適應各種類型的工作任務分配，甚至隨時面對工作地點的變換，為什么能做到這點？我想是因為他們一早就有這樣的認知跟信念，"我是一定得上‘戰(zhàn)場’去為公司拓展疆土占領市場的",所以華為人遍布世界各地，華為精神讓世界開始懂得要尊重中國企業(yè)。

我們要培養(yǎng)什么樣的人

天心天思會培養(yǎng)什么樣的人？毫無疑問是能為我們團隊中所有人謀福利的人，只為一己私利的人，不管多么有能力我們只能讓他永遠做基層員工，不能成為干部，被提拔的同事必定是有"大家小我"境界的，更要具有全局觀念，沒有這種境界跟胸懷的人遲早會被團隊淘汰。

心懷大家無私奉獻

天心天思培養(yǎng)的人，不能因為個人利益影響團隊運作，公司發(fā)展。公司要培養(yǎng)人才必定會花費時間成本、公司資源，當你漸漸業(yè)務能力成熟準備上"戰(zhàn)場"去實現自我價值，壯大公司的時候，你跟我說因為種種原因你不能去完成既定的工作任務。如此，會讓公司覺得培養(yǎng)錯了人，寒心。對于這樣的人，公司不如不花時間、不傾注心血去培養(yǎng)，因為在關鍵時候不能獨當一面，為公司事業(yè)身先士卒，導致整個團隊運作艱難，這樣你難道不會愧對團隊其他成員嗎？你如果只想著與自己利益攸關的事情，可能就會因為你的一些私心，導致公司很多項目運行出現問題，造成公司利益受損，公司集體為你的行為買單。所以，公司培養(yǎng)以自我為中心的人對于團隊中的其他人是不公平的，也是間接對整個團隊的犯罪。大家緊盯目標的習慣一旦形成并根深蒂固，就會形成個人價值觀與行為準則，自然而然外在影響因素就不再是拒絕命令的理由。

公司要重任心里裝著大家的人，人作為群居動物不能只顧自己，為什么大家要跟著你？那是因為相信你會為大家共同利益著想，跟著你能工作更充實，人生更精彩，沒有人為了你的個人私利而去努力。學習把個人的人生目標與組織目標相結合，讓自己的進退的之舉，自然而然的符合總體利益，并深度內化成為行為價值觀。

個人利益服從團隊利益

如果公司每個人只考慮自己，那么索取將是無止境的，不和諧因素難以消除。在天心天思，我們奉行個人利益服從集體利益，部門利益服從公司利益。也就是個人利益服從團隊利益，小團隊利益服從大團隊利益，大團隊利益服從公司利益。如果大家都沒有全局觀念，每個人都盤算著一些小利益，那么要共同成就一項偉大事業(yè)幾乎是不可能的。

我一直強調員工不能因為私人事情或個人情緒影響到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能讓別人代你受過，不能因為你自私的需求就要別人都來照顧、遷就你。我自己是女人，公司也請了很多女員工，公司在提拔任用上面不分男女，只看責任心、能力，覺悟。例如在女員工懷孕這件事上，公司會給予該有的幫助和照顧，但是你不能把這件事情放大到去影響其它同事，這是你個人的事情，讓周圍的同事去遷就你，為你服務，承擔你應付的責任，這對其它同事是不公平的，公司不主張這樣。

危機意識

現在市場競爭一點也不亞于以前硝煙彌漫的戰(zhàn)爭，其實沒有硝煙的市場競爭更激烈、更殘酷，商海是一片血流成河的`紅海。尤其是當下，大家更要有危機意識，每天都有企業(yè)倒閉，去年小米的工程師嘲笑Nokia由言在耳，今年小米被華為手機兵臨城下，所以你沒有理由拒絕公司給你的工作安排。比如說戰(zhàn)爭時期，指揮官說要攻下一座城池，共產黨戰(zhàn)士沒有人會說因為什么原因我不能去前線，大家都不去的話仗誰來打？指揮官誰來當？那這樣的話，以前組織對你的培養(yǎng)豈不是很白費。另外，總是在關鍵時候拒絕工作，你在團隊中的信任度也會急劇降低，大家會逐漸喪失對你的信任感和安全感。之前可能因為你工作業(yè)績突出，很多項目組剛一開始都會找上你，愿意讓你成為其中一員，可是后來你一次一次的臨陣脫逃，讓很多人開始不敢相信你、依賴你，慢慢的你也就被大家孤立了，因為你就像不定時炸彈讓人心有不安。你再有工作業(yè)績再有才華也不敢任用你了，因為這時候你會是個變量，給很多工作帶來不確定因素，給人不安全感，不敢安心把工作交代給你做。公司需要敢于擔當、能打硬仗的沖鋒部隊。

責任心

我認為罰款是最低級解決問題的方法。曾經看到有篇文章說的是這樣的故事，一個團隊必須一起完成一項任務，有一個人完成不了團隊所有人都要剃光頭。在規(guī)定任務完成前最后的三天，大家都一起同心協(xié)力幫助還沒有完成任務的人。我想，這時候被幫助的人內心一定是羞愧的，在以后的工作中必定會加倍努力跟上大家的步伐。這種方法不失為培養(yǎng)團隊責任心的一種好方法，今天我是團隊一員，不能為團隊抹黑，我成為其中一份子不僅是能把自己的事情完成好，還要盡可能多地去幫助其他人，這樣我的價值就會充分顯現，公司重點要培養(yǎng)的是敢于承擔的自然領袖。真正的領袖是經過眾多戰(zhàn)役自然脫穎而出，被眾人所信賴所體現的地位，而領袖的權力并非組織所賦予，而是通過眾人的信賴與托付體現。

我們的管理結構

我們公司是項目運作的管理模式。公司每銷售完成一單交易，就會有一個人成為項目經理，充當"包工頭"的角色在公司內部組織調配資源，大家共同漂漂亮亮地把任務完成，讓客戶滿意。在很多時候任務是交叉進行的，一個人可能同時接受多份工作，擔任項目經理或組員。公司人人是武將、主角都可以帶隊，同樣的人人也都應該是別的主題任務的配角。我們執(zhí)行網狀的組織結構，沒有絕對領導也沒有"金字塔"級別，整個公司實行項目經理負責制的高效運作，組織上具有了較強靈活性，避免犯"大公司病".

我知道公司很多同事，尤其是市場部和智慧城市事業(yè)部的同事們，經常同時接受幾個工作任務，但是大家都有條不紊進行得很好。也只有這樣才能實現公司資源的靈活調配、保證組織的活力和激情，企業(yè)才能不犯官僚結構硬化的病。我們不喜歡"金字塔型"結構，我也跟公司人力資源管理部門明確過，我們基層員工如果覺得領導不公平，說明經過情況屬實，是可以申請換領導的，領導要無條件同意。反之，每一個領導都必須要充分的覺悟，任何人力資源都是公司的人，不是各自部門的人。作為公司領導要為團隊里面的人服務與主動擔責，讓他們有所收獲和成長，領導做不到這點，下面員工是可以申請換領導的，我們做不到絕對的公平，但我們盡可能的要體現公平。公司可以原諒因謀私利以外的犯錯，允許年輕人犯錯，年輕人大多會因為工作經驗不足而走些彎路，但這不要緊，公司會給你改進和積累的機會，但有一點，我們不能接受年輕人犯錯后拒絕新的工作挑戰(zhàn)，不敢再做事。公司上下要有共同的認知，無為而不犯錯比偷懶更令人不齒。

天心天思追求人性化管理，但在公司利益和個人利益之間取舍時，必須以公司利益為重，因為這關乎更多人的利益。我作為一個6歲孩子的單親媽媽，有很多原因推脫出差這件事，但是我沒有，公司需要我去哪，我就去哪，從不猶豫。因為我深知我牽扯了太多人的命運，所以我不能不去，有責任心意味著你不能只想一己之私，這樣將難擔大任。我們要有著強烈的責任心，責任心大于一切理由，這就是以奮斗者為本。

在這里，我再次強調，感謝背后支持我的家人，沒有全家人在背后的支持，我無法全身心的投入。感謝天心天思所有員工的家屬，感謝你們對天心天思公司的全力支持，成就我們去完成一個又一個看似不可能完成的任務。希望你們能一如既往地支持天心天思，讓我們一起共同成就一個偉大而被尊重的企業(yè)！《以奮斗者為本》讀后感2

《以奮斗者為本》這本書是華為公司的內訓教材，取材于任正非及高管的人力資源管理思想精髓。華為創(chuàng)辦于1987年，在30多年的時間里，成長為世界通信設備產業(yè)的領先企業(yè)，去年沒有因為與美國的芯片戰(zhàn)爭受挫，反而越戰(zhàn)越勇，走在了5G這個高科技術的世界前列。“華為”這個名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實體企業(yè)的脊梁，更是我們民族的驕傲。那么，作為一個只有30多年創(chuàng)辦時間的年輕企業(yè)，華為到底憑借什么在世界高科技領域后來居上？他是靠什么成長起來的呢？帶著這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實真相。

本書分為兩大部分，價值篇、干部篇，價值篇分為全力創(chuàng)造價值、正確評價價值與合理分配價值三個章節(jié)，正確評價價值是合理分配價值的基礎，而二者的目的都是為了全力創(chuàng)造價值；第二部分干部篇重點對干部的使命與責任、干部的行為與作風提出要求，闡述了在干部的選拔與配備、干部的使用與管理以及干部隊伍建設方面的思想和做法。

一、價值創(chuàng)造

（一）全力創(chuàng)造價值

本書在第一部分中，首先闡明一個觀點，華為公司的最低綱領是活下去，最終目標只有一個：商業(yè)成功。只有客戶成功，才有華為的成功，從這里延伸出華為對企業(yè)的價值觀，就是企業(yè)能不能長期有效增長。在價值創(chuàng)造問題上，有一個悖論：越是從利已動機出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。華為公司任正非總裁顯然深諳此道，所以他說的更徹底：為客戶服務是華為存在的唯一理由。

那么企業(yè)價值是靠什么創(chuàng)造的呢？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價值的，能夠創(chuàng)造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。以客戶為中心，以奮斗者為本，是華為文化的真實體現。

華為公司認為一個企業(yè)的核心競爭力，除了技術和產品，管理與服務更重要。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。價值創(chuàng)造的兩個輪子，管理第一，技術第二。作為一個有20余年銀行從業(yè)經歷的我來說，這一點我是深有體會的，一個企業(yè)，尤其是有幾十年歷史的國有大企業(yè)，想做成一件事，先不提外部的競爭壓力，僅內部溝通協(xié)調的無休止內耗，各部門間事不關已，高高掛起的價值觀念，就足以把任何一個想做事人的激情和干勁消耗怠盡。所以我也非常認同，一個管理效率高效、溝通服務無障礙的企業(yè)是最具價值創(chuàng)造潛力的。

（二）正確評價價值

在價值評價部分，華為公司認為堅持責任結果導向，是價值評價客觀性和公正性的保證。用任正非的話來說，華為公司只推行一個價值評價體系，即只有一道菜—麻婆豆腐。這個體系的主體就是責任結果導向。而責任結果導向哪里？導向為客戶提供有效服務，導向客戶滿意，導向公司核心競爭力的提升和戰(zhàn)略落地。一句話，導向為客戶創(chuàng)造價值和實現公司商業(yè)成功。這一評價體系也面臨著許多企業(yè)都面臨的問題：如何平衡短期貢獻與長期貢獻，如何平衡結果貢獻和過程貢獻，如何平衡責任與結果，如何處理度量與評價的關系。本章中，華為公司給出答案，指出價值評價總的原則應當是：不能夠度量，就不能夠管理。在華為與公司，既以責任正向考績?yōu)橹鳎肿プ￡P鍵事件逆向考績，二者相輔相成，兼顧了結果與過程、短期與長期、度量與評價。

（三）合理價值分配

在價值分配這一章，華為將組織權力、發(fā)展機會作為一種可分配的價值，置于價值分配的優(yōu)先位置。這從心理學家馬斯洛需求層次理論來分析，是很有道理的。華為價值分配理念強調的是以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。當員工將其作為信念去奮斗并一再得到驗證的情況下，這就形成了我們所謂的價值觀和企業(yè)文化。那么作為價值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個基本問題，即報酬什么，怎么報酬，報酬多少，以及支付能力。華為按貢獻付薪，強調茶壺里的餃子倒不出來是不被承認的`。那么至于薪酬多少的確定一是考慮外部勞動力市場的報酬水平，再就是權衡內部應拉開多大差距，有差距才有動力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。合理、適度、長久，是華為人力資源政策的長期方針。

二、干部政策

如果說在第一部分，我們清楚地了解了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，是華為文化和價值觀的真實體現。那么又是什么推動華為持續(xù)前進的主要動力？怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化？

（一）干部的使命與責任

首先，第二部分從干部的使命和責任說起，指出一個干部最重要的是必須有清晰的工作方向，善于在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握實現目標的合理節(jié)奏與灰度；一個領導干部的一項重要任務是發(fā)現人才、推薦和培養(yǎng)人才、考核督導人才，并對推薦人才的品德承擔連帶責任。

在華為的核心價值觀里，很重要一條是開放和進取。任正非講，從泥坑里爬出來的都是圣人。世界上只有不要面子的人才會成功。強調開放，多一些向別人學習，才會更新目標，才會有真正的自我審視，才會有時代緊迫感。

好干部的標準是實事求是，堅持原則，眼睛朝下。現在很多企業(yè)中有一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大了，從上到下，關注領導已超過關注客戶。在這樣的風氣下，如何能做好事？要讓基層部門把精力聚集在工作上，聚集在客戶上，要減少不必要的為領導做膠片，為機關填表格。

（二）干部的選拔

“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。干部選拔的最高標準是實踐。不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關里指揮戰(zhàn)爭。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實踐的意義遠大于只有理論。華為在干部選拔中，一是要強調責任結果導向，在責任導向上再按能力來選拔干部；二是強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，不能直接選拔為管理干部。這一點與我們單位的干部選拔理念相吻合，前段時間我在修訂干部交流管理辦法時就明確規(guī)定，機關干部提職必須有支行從業(yè)經歷，這一制度出臺，一線的干部員工深受鼓舞，拍手叫好，機關的干部員工也有緊迫感；三是選拔干部要重實績，賽馬文化，競爭擇優(yōu)。優(yōu)先從成功團隊選，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線選，優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部，同時人無完人，優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出，要用人所長，不求全責備。任正非說，寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完善的蒼蠅。

干部選拔的關鍵行為標準，一是品德與作風，這是干部的資格底線，對人的選拔，德很重要。審查干部的標準第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢于承擔責任，有使命感和奉獻精神。二是績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的。評價一個人，提拔一個人，不能僅看素質標準，還要客觀地看績效和結果。三是領導力素質是干部帶領團隊持續(xù)取得高績效的關鍵行為。任正非歸納了干部四方面的能力并作為干部選拔的核心標準，即成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準確的執(zhí)行力及人際關系能力。僅具備準確的理解力，適合在機關做干部；具備正確執(zhí)行力，可能做部門的副職；同時具備成功的決斷力和人際關系能力，才可以做部門一把手。

（三）干部的使用與管理

這一章從干部考核的結果與素質這一基本矛盾入手，闡述干部的管理和使用。華為公司的干部考核堅持責任結果導向。在對高級干部的評價上，會強調素質和品德多一些，在中基層干部的評價上更堅持結果導向。在考核手段上，華為推行正向考核為主，同時抓住關鍵事件逆向考績的雙向考核。這里的事是事情的事。即要對每一件錯誤逆向去查，找出原因，以求改進；要從目標決策管理的成功事件以及成功的過程中逆向追溯成功的關鍵因素，從中發(fā)現優(yōu)秀的干部。

在干部的管理使用上，華為公司實行三權分立的干部監(jiān)察制度，即行政主管有提名權，干部部和人力資源部有評議權，黨委有否決權和彈劾權。強調以黨委為中心的一票否決權，這與很多行政事業(yè)單位或國企的干部管理制度相似。那么對干部的彈劾與處理上，堅持“懲前毖后，治病救人”的原則，幫助干部改正錯誤，掌握好灰度。任正非說：“一個犯了錯誤的干部，不一定是壞干部，一個不犯錯