公司生產(chǎn)控制-參考

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)研究禁止販賣(mài)內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)研究禁止販賣(mài)內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)研究禁止販賣(mài)內(nèi)有隱形簽名半成品菜公司生產(chǎn)把握名目TOC\o"1-5"\h\z第一章項(xiàng)目概況3一、 項(xiàng)目概述3二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成4三、 資金籌措方案5四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)5五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃5其次章生產(chǎn)把握6一、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)6二、 MRP,MRPII和ERP 19三、 生產(chǎn)作業(yè)方案概述28四、 期量標(biāo)準(zhǔn)30五、 生產(chǎn)調(diào)度34六、 生產(chǎn)進(jìn)度把握38七、 生產(chǎn)把握的基本程序40八、 生產(chǎn)把握的方式43第三章公司簡(jiǎn)介45一、 公司基本信息45二、 公司簡(jiǎn)介45第四章SWOT分析說(shuō)明47一、 優(yōu)勢(shì)分析（S） 47二、 劣勢(shì)分析（W） 49三、 機(jī)會(huì)分析（0）49四、 威逼分析（T） 50第五章進(jìn)展規(guī)劃58一、 公司進(jìn)展規(guī)劃58二、 保障措施64\o"CurrentDocument"第六章風(fēng)險(xiǎn)防范66一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析66二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策68第一章項(xiàng)目概況一、項(xiàng)目概述（一） 項(xiàng)目基本狀況1、 承辦單位名稱：XX集團(tuán)有限公司2、 項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)）4、 項(xiàng)目聯(lián)系人：劉xx（二） 主辦單位基本狀況公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了《董事會(huì)議事規(guī)章》，《董事會(huì)議事規(guī)章》對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者供應(yīng)符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在供應(yīng)產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。樂(lè)觀與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開(kāi)產(chǎn)品平安風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)供應(yīng)先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)供應(yīng)平安、牢靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的進(jìn)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，始終秉承“追求客戶最大滿足度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速進(jìn)展。將來(lái)我司將連續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完善，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探究，提升企業(yè)綜合實(shí)力，協(xié)作產(chǎn)業(yè)供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司留意履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的進(jìn)展機(jī)遇，樂(lè)觀踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司始終堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于XXX（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約43.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，格外適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資20315.46萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資16097.66萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.24%；建設(shè)期利息446.73萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.20%；流淌資金3771.07萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.56%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資20315.46萬(wàn)元，依據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司方案自籌資金（資本金）11198.35萬(wàn)元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額9117.11萬(wàn)四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）:35500.00萬(wàn)元。2、 年綜合總成本費(fèi)用（TC）:30666.64萬(wàn)元。3、 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）:3512.17萬(wàn)元。4、 財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）:9.98%O5、 全部投資回收期（Pt）:7.52年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、 達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）:18267.89萬(wàn)元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目方案從可行性爭(zhēng)辯報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。其次章生產(chǎn)把握一、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代進(jìn)展和市場(chǎng)變化趨勢(shì)，經(jīng)受了幾十年的探究和完善后，漸漸形成和進(jìn)展為如今包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流把握、質(zhì)量管理、成本把握、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)包涵了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、髙效性和機(jī)敏性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求動(dòng)身，杜絕鋪張任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源。要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必需杜絕過(guò)量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過(guò)量和人員過(guò)剩等各種直接鋪張和間接鋪張。假如生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，即“市場(chǎng)需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷(xiāo)售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要也不會(huì)有多余的庫(kù)存產(chǎn)品了。假如在生產(chǎn)人員的力量方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒(méi)有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌?chǎng)需求數(shù)量與種類兩個(gè)方面變化的快速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？梢哉f(shuō)，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過(guò)不斷縮小加工批量和削減在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題不斷暴露出來(lái)，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順當(dāng)進(jìn)行。具體的思想和手段包括以下六點(diǎn)。1、準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個(gè)拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀(jì)50年月初日本豐田汽車(chē)公司爭(zhēng)辯和開(kāi)始實(shí)施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個(gè)制造過(guò)程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過(guò)JT思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過(guò)程本身，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化、改進(jìn)技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消退無(wú)效勞動(dòng)和鋪張，有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出。J1T生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和機(jī)敏性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動(dòng)化是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中依次流往后道工序的零部件必需是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測(cè)和把握是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)當(dāng)摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”建立于生產(chǎn)過(guò)程中的自動(dòng)化即自動(dòng)化缺陷把握的基礎(chǔ)之上。同時(shí)也用兩種不同的漢字書(shū)寫(xiě)。其中一個(gè)含義就是一般的“自動(dòng)化”的意思，表示用機(jī)器來(lái)代替人工。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動(dòng)工作機(jī)器沒(méi)有發(fā)覺(jué)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的力量，也不會(huì)在消滅加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器消滅錯(cuò)誤時(shí)自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。明顯，這種自動(dòng)化是不能令人滿足的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是jidoka的另一個(gè)含義，即“自動(dòng)化缺陷把握”，并將它稱為“帶有人字旁的自動(dòng)化”或“具有人類推斷力的自動(dòng)化”o豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷把握”，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是特別狀況下的自動(dòng)化檢測(cè)、特別狀況下的自動(dòng)化停機(jī)、特別狀況下的自動(dòng)化報(bào)警。2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，亦指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗械亩喾N作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)挨次、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量三個(gè)內(nèi)容，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車(chē)間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)挨次是用來(lái)指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床址所應(yīng)遵循的作業(yè)挨次，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一臺(tái)機(jī)床的挨次，這種挨次在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。由于全部的作業(yè)人員都必需在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所擔(dān)當(dāng)?shù)娜孔鳂I(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。假如沒(méi)有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無(wú)法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量削減在制品存量，使之維持在最低水平。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求(通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示)，全部作業(yè)人員都必需在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以歸納為以下要點(diǎn)。每一個(gè)流程都可以看作是一個(gè)方案，這個(gè)方案將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。（2） 同一個(gè)流程必需用同樣的方式來(lái)進(jìn)行。（3） 問(wèn)題很簡(jiǎn)潔被發(fā)覺(jué)。（4） 它是一種保持品質(zhì)、有效率及平安性高的方式。（5） 可以快速地解決問(wèn)題。（6） 它是由每一個(gè)小組或小組長(zhǎng)提出的方案，由于他們最了解自身工作內(nèi)容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要同時(shí)會(huì)操作車(chē)床、雑床和磨床等。一個(gè)多技能作業(yè)員依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回1型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必需在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開(kāi)該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排解了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特殊是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來(lái)，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。4、 看板管理系統(tǒng)自動(dòng)化與準(zhǔn)時(shí)化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說(shuō)是讓系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)的工具。看板管理，簡(jiǎn)而言之，是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各道工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行把握的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕噶?????塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明白后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式把握著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，看板將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。假如不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、 全員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動(dòng)才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的牢固基石。豐田公司的閱歷表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來(lái)說(shuō)，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)在運(yùn)行過(guò)程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)當(dāng)依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制。建立動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問(wèn)題、暴露院患”，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員就是要針對(duì)問(wèn)題提出改善的設(shè)想和措施，消退問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到在新的水平上的穩(wěn)定。成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過(guò)自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來(lái)爭(zhēng)辯解決質(zhì)量問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)改善問(wèn)題的小集體。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、機(jī)敏性和持續(xù)性。在這種無(wú)拘無(wú)束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。在這種共同研討與改善的反復(fù)過(guò)程中，每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人敬重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)入成長(zhǎng)的喜悅。大家共同制造了一個(gè)心情舒適、布滿生氣活力和期望的工作環(huán)境。（3） 合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為制造性思考制度。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好辦法，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛釆用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的制造性思考，征求大家的“好辦法”，以改善公司的業(yè)務(wù)。（4） 改善，再改善。“改善”不僅是豐田生產(chǎn)方式的牢固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)?！案纳疲俑纳?'是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場(chǎng)改善工作的閱歷，歸納了支持“改善，再改善"的六個(gè)要領(lǐng)：領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善活動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)懷下屬人員的改善活動(dòng)；不要輕視微不足道的改善活動(dòng)；要容忍改善活動(dòng)的失?。虎薷纳茻o(wú)止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步削減生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備，從而強(qiáng)制現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961年開(kāi)頭引進(jìn)了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必需在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過(guò)程的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必需實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。明顯，在這種環(huán)境中，避免消滅不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來(lái)，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過(guò)程的全面質(zhì)量管理就會(huì)自然成為必要?！百|(zhì)量要在本工序制造”“下道工序就是顧客"，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)深深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。豐田公司正是在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量''為目的，在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展了全員參與的質(zhì)量管理活動(dòng)，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史上是格外獨(dú)特的，也可以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來(lái)。JIT生產(chǎn)方式說(shuō)到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式把握著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開(kāi)頭，依次由后道工序從前道工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過(guò)程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點(diǎn)。（1） 顯示生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、挨次以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領(lǐng)取。“后道工序領(lǐng)取"以及“適時(shí)適量生產(chǎn)”就是通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。（2） 防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送?？窗灞匦枰罁?jù)既定的運(yùn)送規(guī)章來(lái)使用。其中一條規(guī)章是“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送"。依據(jù)這一規(guī)章，看板數(shù)量削減，則生產(chǎn)量也相應(yīng)削減。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)以及過(guò)量運(yùn)送。進(jìn)行目視管理的工具?？窗宓牧硪粭l運(yùn)用規(guī)章是“看板必需在實(shí)物上存放”“前道工序依據(jù)看板取下的挨次進(jìn)行生產(chǎn)”。依據(jù)這一規(guī)章，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先挨次能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r、庫(kù)存狀況等。改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過(guò)不斷削減看板數(shù)量來(lái)削減在制品的中間儲(chǔ)存。一般狀況下，假如在制品庫(kù)存較高，即使設(shè)備消滅故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問(wèn)題掩蓋。而且即使有人員過(guò)剩，也不易察覺(jué)。而依據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序"的運(yùn)送規(guī)章，一旦后道工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可馬上使問(wèn)題暴露，從而必需馬上釆取改善措施來(lái)解決問(wèn)題。這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅解決了問(wèn)題，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)"不斷增加，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板供應(yīng)了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。3、看板的種類實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見(jiàn)的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類似的標(biāo)識(shí)牌、運(yùn)送零件小車(chē)、工位器具或存件箱上的標(biāo)簽、指示部件吊運(yùn)場(chǎng)所的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號(hào)燈、電視圖像等。通常，看板是一張?jiān)谕噶?????塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明白后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)章為使看板系統(tǒng)有效運(yùn)行，必需嚴(yán)格遵循使用規(guī)章，培訓(xùn)全體操作人員理解規(guī)章，并設(shè)立肯定的獎(jiǎng)懲制度認(rèn)真貫徹規(guī)章?？窗迨褂靡?guī)章主要有以下五點(diǎn)（1） 不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)不合格件是最大鋪張，假如不能準(zhǔn)時(shí)解決不合格品問(wèn)題，后道工序就會(huì)停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問(wèn)題就會(huì)很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同釆取對(duì)策，防止再發(fā)生類似問(wèn)題。（2） 后道工序來(lái)取件。轉(zhuǎn)變生產(chǎn)“供應(yīng)后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前道工序取件，不能領(lǐng)取超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時(shí)須將看板系在裝工件的容器上。（3） 只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量。超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)，同時(shí)完全按看板消滅的挨次生產(chǎn)。（4） 均衡化生產(chǎn)。假如后道工序在領(lǐng)取工件的時(shí)間和數(shù)量方面沒(méi)有規(guī)律，波動(dòng)較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來(lái)支配其設(shè)備力量和人力，這是很不經(jīng)濟(jì)的。因此，看板管理只適用于需求波動(dòng)較小和重復(fù)性生產(chǎn)系統(tǒng)。利用削減看板數(shù)量來(lái)提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫(kù)存水平由看板數(shù)量來(lái)打算，由于每一塊看板代表著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器容量的工件，用削減看板數(shù)量、削減標(biāo)準(zhǔn)容量的方法可降低庫(kù)存水平。二、MRP,MRPII和ERP(_)物料需求方案(materialrequirements,planning,MRP)20世紀(jì)40年月，為解決庫(kù)存把握問(wèn)題，人們提出了訂貨點(diǎn)法。訂貨點(diǎn)法能保證穩(wěn)定均衡消耗狀況下物料需求不消滅短缺。20世紀(jì)60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用和快速進(jìn)展，以及短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)大量庫(kù)存把握數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單運(yùn)算，美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器(internationalbusinessimachines,IBM)公司的約瑟夫?奧列基博士運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類型的概念，并按時(shí)間確定不同時(shí)期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫(kù)存物料訂貨的新方法，即物料需求方案法。(二)初期的物料需求方案(MRP)沒(méi)有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力量和釆購(gòu)條件約束，可能由于設(shè)備、原料或工時(shí)等緣由無(wú)法按方案時(shí)間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開(kāi)環(huán)式MRP,20世紀(jì)70年月將選購(gòu)方案、生產(chǎn)力量方案、車(chē)間作業(yè)方案等納入MRP,逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要來(lái)自兩個(gè)方面。（1） 遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案導(dǎo)出所需相關(guān)物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時(shí)間。（2） 依據(jù)備相關(guān)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開(kāi)頭生產(chǎn)（訂貨）時(shí)間。因此物料需求方案較之以往的方案不同之處是基于對(duì)將來(lái)的需求。2、物料需求方案的結(jié)構(gòu)物料需求方案的主要依據(jù)是主生產(chǎn)方案、物料清單和庫(kù)存處理信息三大部分，它們是物料需求方案的主要輸入信息。主生產(chǎn)方案又稱產(chǎn)品出產(chǎn)方案，它是物料需求方案的最主要輸人，表明企業(yè)向社會(huì)提供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷(xiāo)售猜測(cè)和備件需求打算的。物料清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產(chǎn)方案確定之后，依據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成部分的需求量，為不同時(shí)間生產(chǎn)多少、何種組成部分打下基礎(chǔ)。庫(kù)存處理信息又稱庫(kù)存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及全部組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過(guò)MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報(bào)告，輸出報(bào)告包括主報(bào)告和幫助報(bào)告。主報(bào)告是用于庫(kù)存和生產(chǎn)把握的最普遍、最主要的報(bào)告。幫助報(bào)告又稱二次報(bào)告，主要是猜測(cè)將來(lái)需求、指明呆滯物料和嚴(yán)峻偏差物料的報(bào)告。關(guān)于獨(dú)立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說(shuō)明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個(gè)實(shí)體可由市場(chǎng)打算其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨(dú)立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆打算，因此它們的需求量就稱為相關(guān)需求。但是由于消費(fèi)者在市場(chǎng)上可單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)筆芯進(jìn)行更換，一些地方可對(duì)筆芯灌油墨，因此單獨(dú)銷(xiāo)售筆芯、油墨亦屬于獨(dú)立需求獨(dú)立需求物料由主生產(chǎn)方案體現(xiàn)。(三)制造資源方案1、 制造資源方案概述1977年9月，美國(guó)有名生產(chǎn)管理專家?jiàn)W列弗?懷特在美國(guó)首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源方案”的名稱，為了與MRP相區(qū)分，又因體現(xiàn)的是MRP的連續(xù)和進(jìn)展，故稱之為MRP11制造資源方案中的制造資源，主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時(shí)間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過(guò)信息的有效集成對(duì)企業(yè)內(nèi)的各種資源進(jìn)行合理調(diào)配、充分利用，以形成最有效的生產(chǎn)力量。2、 制造資源方案的結(jié)構(gòu)制造資源方案的結(jié)構(gòu)主要包括三大部分：方案和把握的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。(1)方案的一貫性和可行性。MRPI1是方案主導(dǎo)型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，方案從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。它一個(gè)方案為指導(dǎo)原則，企業(yè)各職能部門(mén)集中制訂生產(chǎn)方案，執(zhí)行方案前進(jìn)行生產(chǎn)力量平衡，使方案連貫、有效、可行。（2） 數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會(huì)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種信息通過(guò)系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個(gè)部門(mén)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。（3） 動(dòng)態(tài)的應(yīng)變性。MRP11是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員依據(jù)傳遞過(guò)來(lái)的信息，快速做出反應(yīng)以適應(yīng)變化的需求。（4） 模擬的預(yù)見(jiàn)性。MRPI能解決“假如怎樣；將會(huì)怎樣”這類預(yù)見(jiàn)性的問(wèn)題，在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間期限內(nèi)，將呈現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。（5） 物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷(xiāo)售子系統(tǒng)和財(cái)務(wù)子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來(lái)，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作狀況，為保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、制造資源方案（MRPI1）的應(yīng)用實(shí)施MRP11大致可分為三個(gè)階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實(shí)施MRPI1的項(xiàng)目，成立項(xiàng)目籌備組；決策人員生疏并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開(kāi)展MRPII的需求分析；最終確立目標(biāo)、確定實(shí)施階段。其次階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更慎重、更可行起見(jiàn)而進(jìn)行的決策。要廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一生疏、統(tǒng)一行動(dòng)，下定決心去做并做好。第三階段，實(shí)施。實(shí)施階段分幾個(gè)時(shí)段：首先進(jìn)行培訓(xùn)，分析各種管理事項(xiàng)處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運(yùn)行，并與現(xiàn)行管理方式對(duì)比，進(jìn)行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn)方案和物料需求方案。其次在此基礎(chǔ)上連續(xù)培訓(xùn)，運(yùn)行力量需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)及選購(gòu)作業(yè)。最終再進(jìn)行培訓(xùn)，運(yùn)行成本會(huì)計(jì)和各種模擬功能，完成同財(cái)務(wù)功能的集成，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一，全面納大MRP11系統(tǒng)運(yùn)行。（四）企業(yè)資源方案1、企業(yè)資源方案概述企業(yè)資源方案是當(dāng)今制造業(yè)中最先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1的進(jìn)一步進(jìn)展，它的應(yīng)用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越制造業(yè)。企業(yè)資源方案是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實(shí)現(xiàn)資源合理配置、滿足市場(chǎng)需求；為企業(yè)決策層和員工供應(yīng)決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購(gòu)快速擴(kuò)張、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化深化進(jìn)展的必定產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場(chǎng)，功能更加強(qiáng)大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問(wèn)題更全面。此外，還有以下幾點(diǎn)區(qū)分：DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴(kuò)展到企業(yè)外部，實(shí)現(xiàn)完整的面對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，管理范圍明顯擴(kuò)大。MRPI1主要應(yīng)用于企業(yè)制造、分銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理，ERP則進(jìn)一步將供應(yīng)鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理，支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、試驗(yàn)室管理、設(shè)備修理、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強(qiáng)。ERP較之MRP11在適應(yīng)生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式進(jìn)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)需求，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、靈敏生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用方案及其滾動(dòng)作用來(lái)把握生產(chǎn)過(guò)程，更加強(qiáng)調(diào)事中把握；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，突出強(qiáng)調(diào)事前把握，使事前把握與事中控制有效結(jié)合思想得以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用ERP可以將經(jīng)營(yíng)的多企業(yè)、多地區(qū)、多國(guó)家聯(lián)系在一起，這是MRP11無(wú)法比擬的OMRPII主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應(yīng)用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關(guān)系必需明確，是逐步展開(kāi)的，ERP還在連續(xù)進(jìn)展提升。2、企業(yè)資源方案的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)把握模塊、物流管理模塊、財(cái)務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊四個(gè)部分。（1） 生產(chǎn)把握模塊。生產(chǎn)把握模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機(jī)結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，削減生產(chǎn)過(guò)程中材料、半成品的積壓和鋪張。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)方案、物料需求方案、力量需求方案、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)把握、制造標(biāo)準(zhǔn)等。（2） 物流管理模塊。物流管理模塊是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件和保障，它包括分銷(xiāo)管理、庫(kù)存把握和釆購(gòu)管理三個(gè)部分。分銷(xiāo)管理主要實(shí)現(xiàn)客戶信息管理和服務(wù)、銷(xiāo)售訂單管理、銷(xiāo)售狀況分析和統(tǒng)計(jì)。庫(kù)存把握主要實(shí)現(xiàn)精確?????反映庫(kù)存現(xiàn)狀，依據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要有效把握和調(diào)整庫(kù)存，既要保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，又要千方百計(jì)削減物料庫(kù)存，降低資金占用。釆購(gòu)管理主要依據(jù)實(shí)際需要，選擇最佳供應(yīng)商，確定最合理的選購(gòu)量和儲(chǔ)備量，保證準(zhǔn)時(shí)精確?????供應(yīng)物料。（3） 財(cái)務(wù)管理模塊。財(cái)務(wù)管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩部分。會(huì)計(jì)核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過(guò)程和結(jié)果。財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)會(huì)計(jì)核算的結(jié)果進(jìn)行分析，做出新的猜測(cè)、管理和控制。（4） 人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的幫助決策、聘請(qǐng)管理、工時(shí)管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用格外重要。ERP的上述四個(gè)模塊相互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)接口實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場(chǎng)需求，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。3、企業(yè)資源方案的運(yùn)行實(shí)施ERP是企業(yè)管理的一項(xiàng)巨大變革，是一個(gè)重大的項(xiàng)目工程。它主要包括以下四個(gè)階段。（1） 前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實(shí)施ERP的調(diào)研、分析，回答企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)實(shí)施ERP的問(wèn)題，明的確施的目的、作用、緊迫性、目標(biāo)、效果、人力、財(cái)力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作等，反復(fù)充分論證后做出可行性報(bào)告；確定實(shí)施ERP后，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)企業(yè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者及相關(guān)主要人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們基本了解和把握ERP的原理、思想、思路，為進(jìn)一步具體決策打下基礎(chǔ)；這一階段的最終一項(xiàng)工作是結(jié)合實(shí)際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應(yīng)本企業(yè)的進(jìn)展的ERP軟件。（2） 實(shí)施預(yù)備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施小組、項(xiàng)目業(yè)務(wù)組，明確分工、工作目標(biāo)和具體任務(wù)；作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備以便錄入；在此基礎(chǔ)上將購(gòu)置軟件系統(tǒng)進(jìn)行安裝、調(diào)試；將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，進(jìn)行軟件原型測(cè)試。這些均可在軟件供應(yīng)商的培訓(xùn)、指導(dǎo)下進(jìn)行。（3） 試驗(yàn)運(yùn)行及有用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運(yùn)行及逐步過(guò)渡到有用化；完善ERP工作準(zhǔn)則、工作規(guī)程；進(jìn)行驗(yàn)收、分步切換運(yùn)行，這是ERP轉(zhuǎn)入有用化的關(guān)鍵階段。（4） 更新和升級(jí)階段。在ERP實(shí)施一段時(shí)間后，要依據(jù)市場(chǎng)、軟件使用和企業(yè)、供應(yīng)鏈相關(guān)各方的實(shí)際狀況準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行更新和升級(jí)，以不斷保持時(shí)效性、先進(jìn)性。企業(yè)應(yīng)用ERP應(yīng)留意以下兩點(diǎn)。首先，肯定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，因地制宜，依據(jù)科學(xué)進(jìn)展觀組織實(shí)施，這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機(jī)遇，不失時(shí)機(jī)地應(yīng)用ERP,但是絕不行趕時(shí)髦、盲目攀比跟風(fēng)，否則會(huì)產(chǎn)生巨大的資源鋪張，效果適得其反，影響企業(yè)管理工作正常進(jìn)行。其次，絕不行超越企業(yè)客觀現(xiàn)實(shí)，要逐步在人力、物力、財(cái)力上制造條件，只有這樣才能扎扎實(shí)實(shí)地把ERP推行好。推行ERP是一個(gè)全過(guò)程培訓(xùn)、全員培訓(xùn)的過(guò)程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領(lǐng)導(dǎo)需要被培訓(xùn)、供應(yīng)鏈各方需要被培訓(xùn)、員工需要被培訓(xùn)，形成系統(tǒng)培訓(xùn)局面。要樂(lè)觀引進(jìn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員，使他們既懂計(jì)算機(jī)技術(shù)又生疏專業(yè)管理業(yè)務(wù)。三、生產(chǎn)作業(yè)方案概述生產(chǎn)作業(yè)方案是生產(chǎn)方案工作的連續(xù)，是企業(yè)年度生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行方案。它依據(jù)年度生產(chǎn)方案規(guī)定的產(chǎn)品品種、數(shù)量及大致的交貨期的要求對(duì)每個(gè)生產(chǎn)單位在每個(gè)具體時(shí)期內(nèi)（季度、周、日、時(shí)）的生產(chǎn)任務(wù)做出具體規(guī)定，使年度生產(chǎn)方案得到落實(shí)。它是協(xié)調(diào)企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)，具體包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容。（1） 編制企業(yè)各個(gè)層次的作業(yè)方案。它包括產(chǎn)品進(jìn)度方案、零件進(jìn)度方案和車(chē)間日程方案。要把企業(yè)全年分季的產(chǎn)品生產(chǎn)方案分解為廠級(jí)和車(chē)間級(jí)的產(chǎn)品與零部件月度方案，用零部件生產(chǎn)作業(yè)方案作為執(zhí)行性方案，并做出車(chē)間日程方案，把生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到車(chē)間、工段和班組，落實(shí)到每臺(tái)機(jī)床和每個(gè)操作者。（2） 編制生產(chǎn)預(yù)備方案。它包括原材料和外協(xié)件的供應(yīng)、設(shè)備維修、工具預(yù)備、技術(shù)文件預(yù)備、勞動(dòng)力調(diào)配等內(nèi)容。（3） 計(jì)算負(fù)荷率，進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)力量（生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積等）之間的細(xì)致平衡。這里的平衡不同于生產(chǎn)方案階段的粗力量平衡，它與各項(xiàng)任務(wù)在生產(chǎn)設(shè)備上加工的先后挨次直接相關(guān)，與車(chē)間的日程方案直接相關(guān)。（4） 日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)、調(diào)度、執(zhí)行狀況的統(tǒng)計(jì)分析與控制。新型生產(chǎn)管理方式（如MRP1ERPD等，打破了生產(chǎn)方案與作業(yè)方案的某些界限，把二者結(jié)合在一個(gè)更大的子系統(tǒng)中。例如，時(shí)間周期從日、周到月甚至更長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)方案對(duì)生產(chǎn)方案的反饋調(diào)整，從抓產(chǎn)品方案到重視零部件投入產(chǎn)出方案的觀念轉(zhuǎn)變等，使生產(chǎn)方案與生產(chǎn)作業(yè)方案原有的區(qū)分變得有些模糊了。但是一旦主生產(chǎn)方案確定下來(lái)，制訂嚴(yán)格周密的進(jìn)度方案以保證生產(chǎn)方案實(shí)施的這一作用是始終沒(méi)有轉(zhuǎn)變的相比生產(chǎn)方案，生產(chǎn)作業(yè)方案具有以下三個(gè)特點(diǎn)。（5） 方案期短。生產(chǎn)方案的方案期經(jīng)常表現(xiàn)為季、月，而生產(chǎn)作業(yè)方案具體規(guī)定月、周、日和時(shí)的工作任務(wù)。（6） 方案內(nèi)容具體。生產(chǎn)方案是生產(chǎn)企業(yè)的方案，而生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃則把生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到車(chē)間、工段、班組和工人。（7） 方案單位小。生產(chǎn)方案一般只規(guī)定完整產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，而生產(chǎn)作業(yè)方案則具體規(guī)定各零部件，甚至工序的進(jìn)度支配。（8） 要使生產(chǎn)方案規(guī)定的該時(shí)期的生產(chǎn)任務(wù)在品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和期限方面得到全面落實(shí)。（9） 要使各車(chē)間、工段、班組和工作地之間的具體生產(chǎn)任務(wù)相互協(xié)作緊密連接。（10） 要使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)力量相適應(yīng)，并能充分利用企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力量。（11） 要使各項(xiàng)生產(chǎn)前的預(yù)備工作有切實(shí)保證。（12） 要有利于縮短生產(chǎn)周期，節(jié)省流淌資金，降低生產(chǎn)成本，建立正常的生產(chǎn)和工作秩序，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。四、期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)方案標(biāo)準(zhǔn)，是指為加工對(duì)象（零件、部件、產(chǎn)品等）在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)方案的重要依據(jù)。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“期”就是時(shí)期，“量”就是數(shù)量，兩者之間存在著合理的內(nèi)在聯(lián)系，尋求不同條件、不同環(huán)境下的內(nèi)在聯(lián)系，找出規(guī)律加以規(guī)范，形成標(biāo)準(zhǔn)，作為依據(jù)去編制生產(chǎn)作業(yè)方案。（一） 大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有節(jié)拍或節(jié)奏、流泳線的標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表、在制品定額等。節(jié)拍是指大批量流水線上前后兩個(gè)相鄰加工對(duì)象投入或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。節(jié)奏是指大批量流水線上前后兩批相鄰加工對(duì)象投入或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。在制品定額是指在肯定技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的連接所必需的最低限度的在制品儲(chǔ)備量（二） 成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有批量、生產(chǎn)周期，生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)提前期等。批量是指相同產(chǎn)品或零件一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量。生產(chǎn)周期是指一批產(chǎn)品或零件從投入到出產(chǎn)的時(shí)間間隔。生產(chǎn)間隔期是指相鄰兩批相同產(chǎn)品或零件投入的時(shí)間間隔或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。生產(chǎn)提前期是指產(chǎn)品或零件在各工藝階段投入或出產(chǎn)時(shí)間與成品出產(chǎn)時(shí)間相比所要提前的時(shí)間。其相互間的關(guān)系可以用下式表示：（三） 單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。隨著生產(chǎn)條件和生產(chǎn)數(shù)量的變化，對(duì)期量標(biāo)準(zhǔn)做出修訂。生產(chǎn)作業(yè)方案的編制生產(chǎn)作業(yè)方案通常分為很多層次，如廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)方案、車(chē)間級(jí)生產(chǎn)作業(yè)方案、工段生產(chǎn)作業(yè)方案和班組生產(chǎn)作業(yè)方案，甚至到每臺(tái)機(jī)床和每個(gè)操作者的生產(chǎn)作業(yè)方案。當(dāng)然，企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)方案可以依據(jù)實(shí)際需要而詳略不一。為各車(chē)間安排生產(chǎn)任務(wù)時(shí)必需與生產(chǎn)力量相平衡，并且使各車(chē)間的生產(chǎn)任務(wù)在時(shí)間上和空間上相互連接，保證按時(shí)、按量、配套地完成生產(chǎn)任務(wù)。編制廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)方案分兩個(gè)步驟：正確選擇方案單位；確定各車(chē)間的生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)。編制廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)方案的主要任務(wù)是：依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)方案，為每個(gè)車(chē)間正確地規(guī)定每一種在制品（零件、部件）的出產(chǎn)量和出產(chǎn)期。支配車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)的方法隨車(chē)間的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生產(chǎn)周期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計(jì)算法，適用于大批大量生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制。大批大量生產(chǎn)條件下，車(chē)間分工及相互聯(lián)系穩(wěn)定，車(chē)間之間在生產(chǎn)上的聯(lián)系主要表現(xiàn)在供應(yīng)一種或少數(shù)幾種半成品的數(shù)量上。只要前車(chē)間的半成品能保證后車(chē)間加工的需要和車(chē)間之間庫(kù)存以及庫(kù)存變動(dòng)的需要，就可以使生產(chǎn)協(xié)調(diào)而均衡地進(jìn)行。在制品定額法，就是依據(jù)大批大量生產(chǎn)這一特點(diǎn)，用在制品定額作為調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，以保證車(chē)間之間的連接。這種方法是運(yùn)用預(yù)先制定的在制品定額，依據(jù)工藝反挨次計(jì)算方法，調(diào)整車(chē)間的投入和出產(chǎn)數(shù)量，順次確定各車(chē)間的生產(chǎn)任務(wù)。（五）提前期法提前期法又稱累計(jì)編號(hào)法，適用于成批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制，是成批生產(chǎn)作業(yè)方案重要的期量標(biāo)準(zhǔn)之一。成批生產(chǎn)類型企業(yè)生產(chǎn)的品種多，各種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)，因此各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)存的在制品的品種和數(shù)量經(jīng)常變化，但其主要產(chǎn)品的生產(chǎn)間隔期、批量、生產(chǎn)周期都是固定的，這樣就可以釆用提前期法來(lái)編制生產(chǎn)作業(yè)方案。提前期的原理就是首先解決車(chē)間之間在生產(chǎn)時(shí)間上的聯(lián)系，然后再把這種時(shí)間上的聯(lián)系轉(zhuǎn)化為數(shù)量上的聯(lián)系。也就是將預(yù)先制定的提前期轉(zhuǎn)化為提前量，確定各車(chē)間方案期應(yīng)達(dá)到的投入和出產(chǎn)的累計(jì)數(shù)，減去方案期前已投入和出產(chǎn)的累計(jì)數(shù)，求得車(chē)間方案期應(yīng)完成的投入和出產(chǎn)數(shù)。提前量二提前期X平均日產(chǎn)量釆用提前期法，對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)實(shí)行累計(jì)編號(hào)，所以又稱累計(jì)編號(hào)法。累計(jì)編號(hào)，是指從年初或從開(kāi)頭生產(chǎn)這種產(chǎn)品起，依成品出產(chǎn)的先后挨次，為每一單位產(chǎn)品編上一個(gè)累計(jì)號(hào)碼。最先生產(chǎn)的那一單位產(chǎn)品編為1號(hào)，依此類推，累計(jì)編號(hào)。在同一時(shí)間上，產(chǎn)品在某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的累計(jì)號(hào)數(shù)同成品出產(chǎn)累計(jì)號(hào)數(shù)相比，相差的號(hào)數(shù)就叫提前量。因此，在同一時(shí)間上，越是處于生產(chǎn)完工階段的產(chǎn)品，其編號(hào)越?。辉绞翘幱谏a(chǎn)開(kāi)頭階段的產(chǎn)品，其編號(hào)越大。（六）生產(chǎn)周期法生產(chǎn)周期法適用于單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制。單件小批生產(chǎn)企業(yè)一般是按訂貨來(lái)組織生產(chǎn)，因而生產(chǎn)的數(shù)量和時(shí)間都不穩(wěn)定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)方案要解決的主要問(wèn)題是各車(chē)間在生產(chǎn)時(shí)間上的聯(lián)系，以保證如期交貨。從這個(gè)特點(diǎn)動(dòng)身，單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)釆用的方法是生產(chǎn)周期法，即用計(jì)算生產(chǎn)周期的方法來(lái)解決車(chē)間之間在生產(chǎn)時(shí)間上的聯(lián)系。釆用生產(chǎn)周期法規(guī)定車(chē)間的生產(chǎn)任務(wù)，就是依據(jù)訂貨合同規(guī)定的交貨期限，為每一批訂貨編制出產(chǎn)品生產(chǎn)周期進(jìn)度表，然后依據(jù)備種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期進(jìn)度表，確定各車(chē)間在方案月份應(yīng)當(dāng)投入和出產(chǎn)的訂貨項(xiàng)目，以及各項(xiàng)訂貨在車(chē)間投入和出產(chǎn)的時(shí)間。通過(guò)產(chǎn)品投入和出產(chǎn)進(jìn)度表，就可以保證各車(chē)間的連接，協(xié)調(diào)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和平衡車(chē)間的生產(chǎn)力量。五、生產(chǎn)調(diào)度（一）生產(chǎn)調(diào)度的概念生產(chǎn)調(diào)度就是組織執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度方案的工作，是對(duì)生產(chǎn)方案的監(jiān)督、檢查和把握，發(fā)覺(jué)偏差準(zhǔn)時(shí)調(diào)整的過(guò)程。生產(chǎn)調(diào)度以生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，生產(chǎn)進(jìn)度方案要通過(guò)生產(chǎn)調(diào)度來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)調(diào)度的必要性是由工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的性質(zhì)打算的。現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，協(xié)作關(guān)系簡(jiǎn)單；生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，狀況變化快，某一局部發(fā)生故障，或某一措施沒(méi)有按期落實(shí)，往往會(huì)波及整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行。因此，加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度工作，對(duì)于準(zhǔn)時(shí)了解、把握生產(chǎn)進(jìn)度，爭(zhēng)辯分析影響生產(chǎn)的各種因素，依據(jù)不同狀況實(shí)行應(yīng)對(duì)措施是格外重要的（二）生產(chǎn)調(diào)度工作的主要內(nèi)容與基本要求1、 生產(chǎn)調(diào)度工作的主要內(nèi)容（1） 檢查、督促和幫忙有關(guān)部門(mén)準(zhǔn)時(shí)做好各項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)預(yù)備工作。（2） 依據(jù)生產(chǎn)需要合理調(diào)配勞動(dòng)力，督促檢查原材料、工具、動(dòng)力等供應(yīng)狀況和廠內(nèi)運(yùn)輸工作。（3） 檢查各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出產(chǎn)進(jìn)度，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)生產(chǎn)進(jìn)度方案執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，并樂(lè)觀釆取措施加以解決。（4） 對(duì)輪班、晝夜、周、旬或月方案完成狀況的統(tǒng)計(jì)資料和其他生產(chǎn)信息（如由于各種緣由造成的工時(shí)損失記錄、機(jī)器損壞造成的損失記錄、生產(chǎn)力量的變動(dòng)記錄等）進(jìn)行分析爭(zhēng)辯。2、 生產(chǎn)調(diào)度工作的基本要求。對(duì)生產(chǎn)調(diào)度工作的基本要求是快速和精確?????。快速是指對(duì)各種偏差發(fā)覺(jué)快，實(shí)行措施處理快，向上級(jí)管理部門(mén)和有關(guān)單位反映狀況快。精確?????是指對(duì)狀況的推斷精確?????，查找緣由精確?????，實(shí)行對(duì)策精確?????數(shù)為此，就必需建立健全生產(chǎn)調(diào)度機(jī)構(gòu)，明確各級(jí)調(diào)度工作分工，建立一套切合實(shí)際和行之有效的調(diào)度工作制度；把握一套能快速查明偏差產(chǎn)生的緣由、釆取有效對(duì)策的調(diào)度工作方法。對(duì)生產(chǎn)調(diào)度工作的其他一些要求如下所述。（1） 生產(chǎn)調(diào)度工作必需以生產(chǎn)進(jìn)度方案為依據(jù)，這是生產(chǎn)調(diào)度工作的基本原則。生產(chǎn)調(diào)度工作的機(jī)敏性必需聽(tīng)從方案的原則性，要圍繞完成方案任務(wù)來(lái)開(kāi)展調(diào)度業(yè)務(wù)。同時(shí)，調(diào)度人員還應(yīng)不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，幫忙方案人員提高生產(chǎn)進(jìn)度方案的編制質(zhì)量。（2） 生產(chǎn)調(diào)度工作必需高度集中和統(tǒng)一?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)中生產(chǎn)者成千上萬(wàn)，生產(chǎn)狀況千變?nèi)f化，講管理就必需講統(tǒng)一意志、統(tǒng)一指揮，建立一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)。各級(jí)調(diào)度部門(mén)應(yīng)依據(jù)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的指示，依據(jù)作業(yè)方案和臨時(shí)生產(chǎn)任務(wù)的要求，行使調(diào)度權(quán)力，發(fā)布調(diào)度命令。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)充分發(fā)揮調(diào)度部門(mén)的作用，維護(hù)調(diào)度部門(mén)的權(quán)威。（3） 生產(chǎn)調(diào)度工作要以預(yù)防為主。調(diào)度人員的基本任務(wù)是預(yù)防生產(chǎn)活動(dòng)中可能發(fā)生的切脫節(jié)現(xiàn)象。貫徹預(yù)防為主的原則，就是要抓好生產(chǎn)前的預(yù)備工作，避開(kāi)各種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象產(chǎn)生。（三）生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的組織企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)，是實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)（進(jìn)度）把握，進(jìn)行日常生產(chǎn)管理，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)方案的責(zé)任部門(mén)。因此，每個(gè)工業(yè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)依據(jù)上貫穿、左右協(xié)調(diào)、集中統(tǒng)機(jī)敏有效的原則建立起生產(chǎn)調(diào)度工作系統(tǒng)。在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都應(yīng)設(shè)置專職的或兼職的調(diào)度機(jī)構(gòu)和人員，負(fù)責(zé)處理日常生產(chǎn)活動(dòng)中產(chǎn)生的各種偏差。般大中型企業(yè)設(shè)廠部、車(chē)間和工段三級(jí)調(diào)度。即廠部以主管生產(chǎn)的廠長(zhǎng)為首，設(shè)總調(diào)度室（或生產(chǎn)科內(nèi)設(shè)調(diào)度組）執(zhí)行調(diào)度業(yè)務(wù)；車(chē)間在車(chē)間主任領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)調(diào)度組，也可由工段長(zhǎng)（班組長(zhǎng)）兼任；在機(jī)修、工具、供應(yīng)、運(yùn)輸、勞動(dòng)等部門(mén)也要建立專業(yè)性質(zhì)的調(diào)度組織。（四）調(diào)度工作制度生產(chǎn)調(diào)度是一項(xiàng)日常性的工作，應(yīng)當(dāng)把一些反映生產(chǎn)調(diào)度規(guī)律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指導(dǎo)調(diào)度工作的有效開(kāi)展。調(diào)度工作制度般有調(diào)度值班制度、調(diào)度報(bào)告制度、調(diào)度會(huì)議制度、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度制度、班前班后小組會(huì)制度等。其內(nèi)容視企業(yè)具體狀況而定。（1） 調(diào)度值班制度。為了組織調(diào)度，準(zhǔn)時(shí)處理生產(chǎn)中消滅的問(wèn)題，廠部、車(chē)間都應(yīng)建立調(diào)度值班制度。規(guī)模較大的企業(yè)可設(shè)中心調(diào)度把握臺(tái)。廠部、車(chē)間都要設(shè)值班調(diào)度人員，處理日常生產(chǎn)中的問(wèn)題。（2） 調(diào)度報(bào)告制度。值班調(diào)度人員在值班期內(nèi)，要經(jīng)常檢查車(chē)間、工段作業(yè)完成狀況及科室協(xié)作狀況，檢查調(diào)度會(huì)議決議的執(zhí)行情況，準(zhǔn)時(shí)處理生產(chǎn)中的問(wèn)題，填寫(xiě)調(diào)度日志，把當(dāng)班發(fā)生的問(wèn)題和處理狀況記錄下來(lái)，實(shí)行調(diào)度報(bào)告制度。藥了使各級(jí)調(diào)度機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)及址了解生產(chǎn)狀況，企業(yè)各級(jí)調(diào)度機(jī)構(gòu)要把每日值班調(diào)度的狀況報(bào)告給上級(jí)調(diào)度部門(mén)和有美領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)一級(jí)生產(chǎn)調(diào)度機(jī)構(gòu)要把每日生產(chǎn)情況、庫(kù)存狀況產(chǎn)品配套進(jìn)度狀況、商品出產(chǎn)進(jìn)度狀況等報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)科室、車(chē)間把握。（3） 調(diào)度會(huì)議制度。調(diào)度會(huì)議是一種發(fā)揚(yáng)民主、集思廣益、統(tǒng)一指揮生產(chǎn)的良好形式。企業(yè)一級(jí)調(diào)度會(huì)議由企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)主持，主管調(diào)度工作的科長(zhǎng)召集，各車(chē)間主任及有關(guān)科室科長(zhǎng)參與。車(chē)間調(diào)度會(huì)由車(chē)間主任主持，車(chē)間方案調(diào)度組長(zhǎng)召集，車(chē)間技術(shù)副主任、工段長(zhǎng)等參與。會(huì)前要做好預(yù)備，事先摸清問(wèn)題，通知會(huì)議內(nèi)容，集中解決生產(chǎn)中的關(guān)鍵問(wèn)題。會(huì)議議題要突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作風(fēng)格。會(huì)議既要發(fā)揚(yáng)民主，又要有統(tǒng)一意志。（4） 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度制度。領(lǐng)導(dǎo)人員到發(fā)生問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)去，會(huì)同調(diào)度人員、技術(shù)人員、員工三方爭(zhēng)辯生產(chǎn)中消滅的問(wèn)題，以求得沖突的解決。這種方法有利于領(lǐng)導(dǎo)人員深化實(shí)際，親密聯(lián)系群眾，調(diào)動(dòng)各方面的樂(lè)觀性，使問(wèn)題又快又好地解決。（5） 班前班后小組會(huì)制度。小組通過(guò)班前會(huì)布置任務(wù)，調(diào)度生產(chǎn)進(jìn)度；通過(guò)班后會(huì)檢查生產(chǎn)進(jìn)度方案完成狀況，總結(jié)工作。六、生產(chǎn)進(jìn)度把握（一）生產(chǎn)進(jìn)度把握概述生產(chǎn)進(jìn)度把握是生產(chǎn)把握的基本方面，其任務(wù)是依據(jù)已經(jīng)制訂出的作業(yè)方案，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程配套性，保證生產(chǎn)過(guò)程平衡進(jìn)行并準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)。生產(chǎn)進(jìn)度管理的目標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，即在需要的時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調(diào)整生產(chǎn)速度。為此，必需自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程配套性。生產(chǎn)進(jìn)度把握貫穿整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，從生產(chǎn)技術(shù)預(yù)備開(kāi)頭到產(chǎn)成品入庫(kù)為止的全部生產(chǎn)活動(dòng)都與生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進(jìn)度等同于出產(chǎn)進(jìn)度，這是由于客戶關(guān)懷的是能否按時(shí)得到成品，所以企業(yè)也就把留意力放在產(chǎn)成品的完工進(jìn)度上，即出產(chǎn)進(jìn)度上。（二） 生產(chǎn)進(jìn)度把握目的生產(chǎn)進(jìn)度把握的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)方案，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進(jìn)度把握與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的進(jìn)度把握不同，由于很多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)度把握比較，其把握的難度更大，必需建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進(jìn)度把握在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必需爭(zhēng)辯解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。（三） 生產(chǎn)進(jìn)度把握的內(nèi)容可以說(shuō)，生產(chǎn)把握的核心在于進(jìn)度管理，生產(chǎn)進(jìn)度把握的基本內(nèi)容主要包括投入進(jìn)度把握、工序進(jìn)度把握和出產(chǎn)進(jìn)度把握。其基本過(guò)程主要包括安排作業(yè)、測(cè)定差距、處理差距、提出報(bào)告等。（1）投入進(jìn)度把握。投入進(jìn)度把握是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)成品的投入日期、數(shù)量，及對(duì)原材料、零部件投入提前期的把握。沒(méi)有投入，就沒(méi)有產(chǎn)出；進(jìn)度方案完不成經(jīng)常與投入進(jìn)度失控有關(guān)。投入進(jìn)度把握是生產(chǎn)進(jìn)度把握的首要環(huán)節(jié)。工序進(jìn)度把握。工序進(jìn)度把握是指在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)每道工序上的加工進(jìn)度的把握。有的企業(yè)甚至?xí)衙總€(gè)工人把握的每道工序用時(shí)間來(lái)確定。不過(guò)，用時(shí)間來(lái)具體衡量的，基本消滅在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對(duì)簡(jiǎn)潔的企業(yè)中。出產(chǎn)進(jìn)度把握。出產(chǎn)進(jìn)度把握是指對(duì)產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)數(shù)量的把握，還包括對(duì)產(chǎn)品配套的把握和品種出產(chǎn)均衡性的把握。七、生產(chǎn)把握的基本程序生產(chǎn)把握包括三個(gè)階段，即測(cè)量比較、把握決策、實(shí)施執(zhí)行?？刂颇繕?biāo)一般由方案職能完成。但目前的實(shí)際狀況是企業(yè)的控創(chuàng)意識(shí)薄弱，生疏也是模糊不清的，生產(chǎn)方案中把握目標(biāo)的指標(biāo)數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)值都不齊全，因此，也可以把制定標(biāo)準(zhǔn)作為基本程序之一。制定把握的標(biāo)準(zhǔn)制定把握標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的人力、物力和財(cái)力，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量特性、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進(jìn)度規(guī)定一個(gè)數(shù)量界限。它可以用實(shí)物數(shù)量表示，也可以用貨幣數(shù)量表示，包括各項(xiàng)生產(chǎn)方案指標(biāo)、各種消耗定額、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用支出限額等。把握標(biāo)準(zhǔn)要求制定得合理可行。制定把握標(biāo)準(zhǔn)的方法一般有以下四種。類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標(biāo)準(zhǔn)，也可參照同行業(yè)的先進(jìn)水平制定標(biāo)準(zhǔn)。這種方法簡(jiǎn)潔易行，所制定的標(biāo)準(zhǔn)也比較客觀可行。（2） 分解法。把企業(yè)層的指標(biāo)按部門(mén)按產(chǎn)品層層分解為一個(gè)個(gè)小指標(biāo)，作為每個(gè)生產(chǎn)單元的把握目標(biāo)。這種方法在成本把握中起重要作用。（3） 定額法。為生產(chǎn)過(guò)程中某些消耗規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，主要包括勞動(dòng)消耗定額和材料消耗定額。（4） 標(biāo)準(zhǔn)化法。將權(quán)威機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)作為自己的把握標(biāo)準(zhǔn)，如國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。這種方法在質(zhì)量控制中用得較多，當(dāng)然也可用于制定工作程序或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。（二） 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)實(shí)際執(zhí)行狀況這是生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際成果進(jìn)行檢查、測(cè)定，將測(cè)定結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出差異，弄清差異的性質(zhì)和程度，然后分別處理。測(cè)量比較就是以生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)手段獵取系統(tǒng)的輸出值，與預(yù)定的控制標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)比分析，發(fā)覺(jué)偏差。偏差有正負(fù)之分，負(fù)偏差表示實(shí)際值大于目標(biāo)值，正負(fù)偏差的把握論意義視具體的把握對(duì)象而定。例如，對(duì)于產(chǎn)量、利潤(rùn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率，正偏差表示沒(méi)有達(dá)標(biāo)，需要考慮控制。而對(duì)于成本、工時(shí)消耗等目標(biāo)，正偏差表示優(yōu)于把握標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際工作中這些概念是很清楚的，不會(huì)混淆。（三） 把握決策把握決策就是依據(jù)產(chǎn)生偏差的緣由，提出用于訂正偏差的把握措施。一般的工作步驟包含以下三步。（1） 分析緣由。有效的把握必定是從導(dǎo)致失控的最基本緣由著手的。有時(shí)從表象動(dòng)身實(shí)行的把握措施也能有成效，但它往往是以犧牲另一目標(biāo)為代價(jià)的。造成某個(gè)把握目標(biāo)失控的緣由有時(shí)會(huì)有很多，所以要做實(shí)事求是的分析。（2） 擬定措施。從造成失控的主要緣由著手，爭(zhēng)辯把握措施。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為把握措施主要是調(diào)整輸入資源，而實(shí)踐證明對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要檢查方案的合理性，組織措施可否改進(jìn)?？傊婵紤]各方面的因素，才能找到行之有效的措施。（3） 效果預(yù)期分析。生產(chǎn)系統(tǒng)是個(gè)大系統(tǒng)，不能用試驗(yàn)的方法去驗(yàn)證把握措施。但為了保證把握的有效性必需對(duì)把握措施做效果分析，有條件的企業(yè)可使用計(jì)算機(jī)模擬方法。一般可釆用推理方法，即在觀念上分析實(shí)施把握措施后可能會(huì)產(chǎn)生的種種狀況，盡可能使把握措施制定得更周密。（四）實(shí)施執(zhí)行這是把握程序中的最終一項(xiàng)工作，由一系列的具體操作組成。控制措施貫徹執(zhí)行得如何，直接影響把握效果。假如執(zhí)行不力；則會(huì)導(dǎo)致整個(gè)把握活動(dòng)功虧一簧，所以在執(zhí)行中要有專人負(fù)責(zé)，準(zhǔn)時(shí)監(jiān)督檢查。八、生產(chǎn)把握的方式依據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點(diǎn)，常把生產(chǎn)把握方式劃分為以下三種（1） 事后把握方式。事后把握是指將本期生產(chǎn)結(jié)果與期初所制訂的方案相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動(dòng)中實(shí)施控制的一種方式。它屬于反饋把握，把握的重點(diǎn)是下一期的生產(chǎn)活動(dòng)。事后把握方式的優(yōu)點(diǎn)是方法簡(jiǎn)便、把握工作量小、費(fèi)用低。其缺點(diǎn)是在“事后”，本期的損失無(wú)法挽回。由于事后把握的依據(jù)是方案執(zhí)行后的反饋信息，所以要提高把握的質(zhì)量，需做到以下幾點(diǎn)：具備較完整的統(tǒng)計(jì)資料，方案執(zhí)行狀況的分析要客觀，提出的把握措施要可行。（2） 事中把握方式。事中把握是通過(guò)獵取作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)信息，實(shí)時(shí)進(jìn)行作業(yè)核算，并把結(jié)果與作業(yè)方案有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，若有偏差，準(zhǔn)時(shí)提出把握措施并實(shí)時(shí)對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)實(shí)施把握的一種方式，以確保生產(chǎn)活動(dòng)沿著當(dāng)期的方案目標(biāo)而開(kāi)放。這種把握方式在全面質(zhì)量管理中得到廣泛應(yīng)用，把握的重點(diǎn)是當(dāng)前的生產(chǎn)過(guò)程。事中把握方式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)時(shí)把握，保證本期方案如期完成。其缺點(diǎn)是把握費(fèi)用較髙，由于事中把握是以方案執(zhí)行過(guò)程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提髙把握的質(zhì)量，應(yīng)做到以卞幾點(diǎn)：具備完整、精確?????而實(shí)時(shí)的統(tǒng)計(jì)資料，具有髙效的信息處理系統(tǒng)，決策快速、執(zhí)行有力。（3） 事前把握方式。事前把握是在本期生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)放前，依據(jù)上期生產(chǎn)的實(shí)際成果及對(duì)影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的猜測(cè)，制定出各種把握方案（把握設(shè)想），在生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)放之前就進(jìn)行針對(duì)有關(guān)影響因素的可能變化而調(diào)整“輸入?yún)?shù)”實(shí)行調(diào)整把握的一種方式，以確保最終完成方案。它屬于前饋把握，把握的重點(diǎn)是在事前方案與執(zhí)行中有關(guān)影響因素的猜測(cè)上。第三章公司簡(jiǎn)介一、 公司基本信息1、 公司名稱：XX集團(tuán)有限公司2、 法定代表人：劉xx3、 注冊(cè)資本：1480萬(wàn)元4、 統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、 登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、 成立日期:2015-2-197、 營(yíng)業(yè)期限：2015-2-19至無(wú)固定期限8、 注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的進(jìn)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，始終秉承“追求客戶最大滿足度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速進(jìn)展。將來(lái)我司將連續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完善，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探究，提升企業(yè)綜合實(shí)力，協(xié)作產(chǎn)業(yè)供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司留意履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的進(jìn)展機(jī)遇，樂(lè)觀踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司始終堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。第四章SWOT分析說(shuō)明一、優(yōu)勢(shì)分析（S）（一） 工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司始終留意技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司依據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門(mén)類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶供應(yīng)一體化綜合服務(wù)。（二） 節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，留意從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來(lái)削減三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過(guò)程把握，通過(guò)引進(jìn)智能化設(shè)備和接受自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過(guò)持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三） 智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，公司著重打造“才智工廠”，通過(guò)建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增加了對(duì)客戶的服務(wù)力量。（四） 區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的閱歷，能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（五） 經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，主要髙級(jí)管理人員長(zhǎng)期專注于印染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的進(jìn)展動(dòng)態(tài)有著較為精確?????的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻力量。公司通過(guò)自主培育和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深化的理解，能夠準(zhǔn)時(shí)依據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速進(jìn)展供應(yīng)了有力保障。二、劣勢(shì)分析（W）（一）資本實(shí)力相對(duì)不足近年來(lái)，隨著公司訂單快速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開(kāi)，公司對(duì)流淌資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需轉(zhuǎn)變以往主要靠自有資金的進(jìn)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增加資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。（二）規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年進(jìn)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過(guò)加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步進(jìn)展。三、 機(jī)會(huì)分析（O）（一） 長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二） 國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓舞、規(guī)范產(chǎn)業(yè)進(jìn)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康進(jìn)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)進(jìn)展。四、 威逼分析（T）（一）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)目前我國(guó)相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場(chǎng)化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變進(jìn)展思路，向高質(zhì)量進(jìn)展邁進(jìn)，同時(shí)隨著國(guó)家對(duì)相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng)，環(huán)保要求進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)不斷集中的趨勢(shì)，在肯定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。若公司將來(lái)不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將會(huì)受到不利影響。2、 原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若將來(lái)原材料及能源釆購(gòu)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)，公司在銷(xiāo)售產(chǎn)品定價(jià)、成本把握等方面未能有效應(yīng)對(duì)，可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。3、 宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)受歐美國(guó)家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展特殊是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到肯定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響，因此公司經(jīng)營(yíng)將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。4、 人民幣匯率波動(dòng)及國(guó)際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不斷深化，人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場(chǎng)化，同時(shí)國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢(shì)，對(duì)我國(guó)出口企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力造成不利影響，進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。假如將來(lái)國(guó)際間貿(mào)易摩擦加劇，將會(huì)產(chǎn)生對(duì)相關(guān)行業(yè)進(jìn)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)。（二） 環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境愛(ài)護(hù)意識(shí)的漸漸增加以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施，國(guó)家對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更髙的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來(lái)格外重視環(huán)境愛(ài)護(hù)工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)峻的環(huán)境違法行為。但假如公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn)，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出，將面臨肯定的環(huán)境愛(ài)護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，若國(guó)家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在釆購(gòu)價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響公司的盈利力量。（三） 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)，公司緊密把握產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)展趨勢(shì)，親密跟蹤客戶共性化需求的變化，開(kāi)發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對(duì)產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對(duì)工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級(jí)。雖然公司對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)變動(dòng)的前瞻力量較強(qiáng)，具有較強(qiáng)的新工藝開(kāi)發(fā)力量，但由于新工藝的開(kāi)發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力，周期較長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)過(guò)程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。2、技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)多年的爭(zhēng)辯和開(kāi)發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝，有力支撐了公司的快速健康進(jìn)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了《保密協(xié)議》，嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司釆取了上述措施防止核心技術(shù)對(duì)外泄露，但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密，仍可能會(huì)給公司帶來(lái)直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、主要客戶發(fā)生不利變動(dòng)及流失風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動(dòng)較大。公司不斷加大營(yíng)銷(xiāo)力度，努力拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大收入來(lái)源，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營(yíng)狀況及客戶對(duì)公司印染服務(wù)的需求，若公司不能保持對(duì)市場(chǎng)的前瞻性推斷，持續(xù)開(kāi)拓新客戶并對(duì)現(xiàn)有客戶狀況的不利變化作出準(zhǔn)時(shí)反應(yīng)，或者市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域消滅較大波動(dòng)，或者公司主要客戶自身經(jīng)營(yíng)狀況消滅較大波動(dòng)而削減對(duì)公司印染服務(wù)的釆購(gòu)，或者其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消滅導(dǎo)致主要客戶的不利變動(dòng)及流失，將會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐刹焕绊憽?、 短期償債力量不足的風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的增加，公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的需求量較大，公司主要通過(guò)銀行貸款方式解決資金需求問(wèn)題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，流淌比率和速動(dòng)比率偏低，存在短期償債力量不足的風(fēng)險(xiǎn)。3、 存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)若將來(lái)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或競(jìng)爭(zhēng)加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價(jià)值，將導(dǎo)致公司存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加，對(duì)公司的盈利力量產(chǎn)生不利影響。4、 現(xiàn)金收款的風(fēng)險(xiǎn)部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性，公司存在銷(xiāo)售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金平安，公司已制定了《財(cái)務(wù)管理制度》、《銷(xiāo)售管理制度》等管理制度，對(duì)現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫(kù)存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過(guò)程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，嚴(yán)格把握銷(xiāo)售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易平安性相對(duì)較差，對(duì)內(nèi)控要求更髙，存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。5、 凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤(rùn)可能難以實(shí)現(xiàn)同比例增長(zhǎng)。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)。（五） 項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)1、 投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程涉及建筑工程、設(shè)備購(gòu)置、設(shè)備安裝等多個(gè)環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項(xiàng)目組織實(shí)施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量把握和設(shè)備選購(gòu)管理等方面均實(shí)行了把握措施并規(guī)范了運(yùn)作流程，但在投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中仍可能存在項(xiàng)目管理力量不足、實(shí)施進(jìn)度拖延等問(wèn)題，從而影響項(xiàng)目的順當(dāng)實(shí)施。2、 固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。假如投資項(xiàng)目在投產(chǎn)后沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)生預(yù)期效益，可能會(huì)對(duì)公司盈利力量造成不利影響。3、 新增產(chǎn)能無(wú)法準(zhǔn)時(shí)消化的風(fēng)險(xiǎn)本公司已對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性論證，認(rèn)為項(xiàng)目具有良好市場(chǎng)前景和效益預(yù)期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項(xiàng)目的可行性分析是基于當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對(duì)將來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)的猜測(cè)等因素作出的，而投資項(xiàng)目需要肯定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中和項(xiàng)目建成后，假如市場(chǎng)環(huán)境、相關(guān)政策等方面消滅重大不利變化或者市場(chǎng)拓展不抱負(fù)，投資項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。（六） 管理風(fēng)險(xiǎn)1、規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模將快速擴(kuò)大，這對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的管理與協(xié)調(diào)力量提出更高的要求。假如公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營(yíng)管理體系和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)進(jìn)展帶來(lái)肯定的風(fēng)險(xiǎn)。2、內(nèi)部把握的風(fēng)險(xiǎn)公司已經(jīng)依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對(duì)完善的內(nèi)部把握制度，能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的良性運(yùn)行及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行供應(yīng)保障，但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響，公司可能存在內(nèi)部把握失效的風(fēng)險(xiǎn)。（七）人力資源風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，要求相關(guān)企業(yè)通過(guò)科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪亦趨激烈。公司樂(lè)觀提倡創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化，為人才的培育與進(jìn)展供應(yīng)良好的環(huán)境，經(jīng)過(guò)多年的快速進(jìn)展，公司已形成了自身的人才培育體系，擁有一批業(yè)務(wù)力量、管理力量較強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項(xiàng)目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展，將對(duì)生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求，相應(yīng)的對(duì)各類人才的需求將不斷增加，假如公司未準(zhǔn)時(shí)引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失，將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)展造成不利影響。（A）自然災(zāi)難和重大疫情等不行抗力因素導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模較大的自然災(zāi)難和嚴(yán)峻的疫情，可能會(huì)形成消費(fèi)市場(chǎng)景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至給社會(huì)造成較為嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)難和重大疫情等的發(fā)生非公司所能猜測(cè)，但其可能會(huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者信念并形成停工損失，從而對(duì)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況造成負(fù)面影響。第五章進(jìn)展規(guī)劃一、公司進(jìn)展規(guī)劃（一） 進(jìn)展方案1、 進(jìn)展戰(zhàn)略作為髙附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變進(jìn)展思路，由“髙速增長(zhǎng)階段”向“高質(zhì)量進(jìn)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)，以“科技、創(chuàng)新"為經(jīng)營(yíng)理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)省、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)進(jìn)展的新型企業(yè)，推動(dòng)公司髙質(zhì)量可持續(xù)進(jìn)展。2、 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量進(jìn)展階段，公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)力量，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，留意技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)力量；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境愛(ài)護(hù)工作，樂(lè)觀開(kāi)發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，依據(jù)公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。（二） 具體進(jìn)展方案1、市場(chǎng)開(kāi)拓方案公司將在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，依據(jù)下游行業(yè)共性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場(chǎng)開(kāi)拓步伐。主要方案如下：親密跟蹤市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，建立市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)多部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)力量；進(jìn)一步完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營(yíng)銷(xiāo)人員為中心的銷(xiāo)售責(zé)任制，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作樂(lè)觀性；加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣揚(yáng)途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場(chǎng)對(duì)迎豐品牌的認(rèn)同感；在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，樂(lè)觀開(kāi)拓新市場(chǎng)，推動(dòng)省內(nèi)外市場(chǎng)的均衡協(xié)調(diào)進(jìn)展，進(jìn)一