分析企業(yè)團隊績效考核的基本流程

分析企業(yè)團隊績效考核的基本流程第五章團隊績效考核團隊與團隊績效團隊績效與部門績效的比較團隊績效考核的基本流程團隊績效考核指標的確定方法如何對知識型團隊進行績效考核跨部門團隊績效考核的注意事項由于團隊特殊的運作方式，要求團隊成員在團隊和個人兩個層次上都負有責(zé)任，因而傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的考核體系必須有所改變。團隊績效的考核，不僅要對團隊的績效目標進行考核，還要對團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對組織目標實現(xiàn)的貢獻進行考核。適度的團隊規(guī)模合理的團隊構(gòu)成樹立共同目標團隊精神成員過多，在相互交流時會遇到很多困難，甚至無法在討論問題時達成一致的意見成員過多還會導(dǎo)致“搭便車”的現(xiàn)象，造成凝聚力、忠誠度和相互信賴的缺乏具有技術(shù)專長的成員，技術(shù)專長在一定程度上是互補的具有解決問題和決策技能的成員，他們能夠就解決問題的各個建議進行權(quán)衡并做出有效的決策具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的人員共同的目標是團隊存在之基礎(chǔ)，它是團隊凝聚力的源泉也是團隊合作的關(guān)鍵團隊還應(yīng)將它們的共同目標轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的現(xiàn)實可行的績效目標它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個方向進行整合以形成強大的合力指向組織共同的目標培養(yǎng)團隊精神要注意加強對團隊內(nèi)沖突的管理關(guān)鍵是要區(qū)分認知沖突和情感沖突如何保證團隊的高績效二、團隊績效與部門績效的比較表5—1團隊與部門簡單比較分類團隊部門目標共同目標部門目標分解，個人目標為主角色角色不定，領(lǐng)導(dǎo)角色分擔角色固定，領(lǐng)導(dǎo)角色固定活動方式強調(diào)協(xié)作強調(diào)分工結(jié)果集體績效個人績效為主團隊績效與部門績效的比較（續(xù)）表5—2團隊績效考核與部門績效考核的比較團隊部門團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核部門領(lǐng)導(dǎo)的考核作為團隊工作的協(xié)調(diào)者，團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效與整個團隊的績效掛鉤，團隊成員的績效可以看作是團隊領(lǐng)導(dǎo)績效的一部分。對團隊的考核就是對團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核團隊領(lǐng)導(dǎo)一般是從某個部門抽調(diào)過來的，因此，他可能承擔兩項職責(zé)：一是在團隊中所承擔的非正式責(zé)任；二是在其原所屬部門中承擔的正式責(zé)任，這兩項職責(zé)的完成都是其考核的一部分作為整個部門的任務(wù)分配者和管理者，對部門的考核可以看作是對部門負責(zé)人的考核部門負責(zé)人必須完成該職責(zé)所承擔的各項職責(zé)，職責(zé)是否完成也屬于部門負責(zé)人的一部分以團隊集體考核為主，考慮其個人業(yè)績除在團隊中承擔的非正式責(zé)任外，還承擔其所屬部門的某項職責(zé)，考核時都必須考慮以個人考核為主，參考部門考核在部門中承擔的職責(zé)也是考核對象考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用集體工資集體獎勵計劃其他個人績效工資個人獎金其他下列具體步驟可為企業(yè)提供參考人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求對團隊負責(zé)人的績效進行考核根據(jù)員工所在團隊負責(zé)人的考核成績確定團隊成員的考核結(jié)果分布（見表5－3）團隊負責(zé)人根據(jù)實際發(fā)生的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)目標、考核標準、權(quán)重與員工溝通，進行調(diào)整員工進行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進行下一環(huán)節(jié)的操作員工的直接上級進行考核，與員工進行溝通并將考核意見交給員工員工填寫意見并交給間接上級員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部員工的直接上級與員工溝通并達成下一季度的業(yè)務(wù)目標（考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)）團隊成員考核結(jié)果團隊負責(zé)人考核結(jié)果優(yōu)秀良好一般需要改進較差優(yōu)秀30％50％10％5％5％良好10％40％35％10％5％一般30％40％20％10％需要改進20％50％20％10％較差10％60％15％15％表5—3團隊負責(zé)人考核結(jié)果與團隊成員考核結(jié)果分布對應(yīng)表四、團隊績效考核指標的確定方法一家節(jié)日禮物及賀卡制造商把所有負責(zé)圣誕節(jié)工作的員工組成了一個全功能團隊，該團隊負責(zé)與圣誕節(jié)有關(guān)的所有賀卡的開發(fā)、銷售和配送。該廠的目標是要打破公司下設(shè)商店這種單一的渠道，并希望增加其利潤、銷售額及實現(xiàn)銷售渠道的多樣化。該團隊及成員能夠影響的公司目標包括利潤額、銷售額及除公司下設(shè)商店之外的銷售額。舉例（二）利用團隊設(shè)計變量團隊工作設(shè)計（如團隊中自我管理的程度）團隊成員間的相互依賴團隊構(gòu)成（特別是成員的異質(zhì)性）群體內(nèi)運行過程情景因素界定幾項團隊可以影響的組織績效目標團隊要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標把這些成果細化為考核指標，并以此為基礎(chǔ)進行團隊績效的考核（三）利用組織績效目標確定團隊績效考核指標這種方法適用于為幫助組織改進績效而組建的團隊增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重原則零售商零售消費供應(yīng)臨時訂單展品架回答問題定價信息制造部門公司管理層公司會計部銷售額銷售數(shù)設(shè)計生產(chǎn)規(guī)格贈送各種人的圣誕節(jié)團隊圖5—2圣誕節(jié)團隊顧客圖（四）利用客戶關(guān)系圖的方法確定團隊績效的測評指標當團隊的存在主要是為了滿足客戶的需求時，采用此法可以通過回答有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑績效金字塔什么是整個組織的宗旨或功能？組織需要什么樣的績效產(chǎn)出？需要什么樣的業(yè)績水平來支撐組織績效的產(chǎn)生？在這些績效中的哪幾項是團隊負責(zé)創(chuàng)建的？向客戶提供的最終產(chǎn)品整個團隊應(yīng)負責(zé)的重要的工作移交整個團隊應(yīng)負責(zé)的重要的工作步驟（五）利用績效金字塔確定團隊績效測評指標（見圖5－3）（六）利用工作流程圖來確定團隊績效測評指標（見圖5—4）三個內(nèi)含的績效指標工作流程圖研究競爭情況調(diào)查客戶需要獲取訂單創(chuàng)辦展覽會裝運展品銷售產(chǎn)品消費者消費者廣告購買原材料與設(shè)備創(chuàng)建經(jīng)營計劃獲取融資雇傭并培訓(xùn)員工工作流程中的三個評價點整個流程的周期檢測設(shè)計制造產(chǎn)品裝運產(chǎn)品貨架設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量時間最終產(chǎn)品圖5—4工作流程圖職能——結(jié)果矩陣團隊結(jié)果團隊成員新產(chǎn)品設(shè)計裝運的產(chǎn)品可獲利銷售生產(chǎn)負責(zé)人產(chǎn)品成本估算制造的產(chǎn)品關(guān)于降低成本的想法營銷負責(zé)人對購買人群的調(diào)查結(jié)果關(guān)于產(chǎn)品的想法競爭情況總結(jié)零售零售商的訂單創(chuàng)新負責(zé)人關(guān)于產(chǎn)品的想法產(chǎn)品設(shè)計執(zhí)行負責(zé)人裝運要求供應(yīng)訂單關(guān)于降低成本的想法人力資源負責(zé)人員工技能與經(jīng)驗的詳細情況經(jīng)過培訓(xùn)的員工經(jīng)過培訓(xùn)的員工表5—4職能結(jié)果矩陣1.知識型團隊的特點知識型團隊的工作一般是創(chuàng)造性的，不是例行的、重復(fù)的結(jié)果導(dǎo)向作為“外行”的管理者與團隊成員一起確定共同的價值觀、工作標準和績效標準雖然強調(diào)充分授權(quán)，還是需要控制的，只不過不是通過權(quán)威、命令甚至理性的分析過程加以控制2.制定知識型團隊的績效考核指標表5—5知識型團隊的績效指標指標類型內(nèi)容效益型指標用以判斷知識團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團隊向其業(yè)主的交付物滿足業(yè)主要求的程度要注意分清業(yè)主的要求、需要和期望效率型指標知識團隊為獲得其效益型指標所付出的成本、也即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊所產(chǎn)出的價值之間的比例遞延型指標該團隊的交付物及團隊運作對業(yè)主、發(fā)起人/投資者未來影響的程度及對團隊成員未來發(fā)展的影響程度風(fēng)險型指標判斷不確定性風(fēng)險的數(shù)量和對團隊成員及團隊績效的危害程度。是對運作過程進行判斷的指標一種改進的綜合計分法示意表績效指標指標得分值（總分均為100分）指標類型指標名稱效益型指標A?a?效率型指標A?a?遞延型指標A?a?風(fēng)險型指標A?a?團隊的綜合計分成績?yōu)椋?a??a?/100－a?)a?/100六、跨部門團隊績效考核的注意事項打破部門考核的標準，建立以人為中心的跨部門考核體系為了避免因為競爭導(dǎo)致不合作，可以：－附加“行為考核”－還可以引入“自我考核”－或者引入“考核面談”制度注意與人力資源部門的合作做好標準化工作：－考核目標標準化－考核程序標準化－組織標準化－方法和手段標準化小結(jié)團隊考核不同于部門和員工個人的考核團隊考核應(yīng)遵循的流程團隊績效考核指標的六種確定方法知識型團隊的績效考核跨部門團隊的考核應(yīng)該注意的幾個問題參考書目1.付亞和，許玉林主編，《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年8月第一版2.陳清泰，吳敬璉主編，《公司薪酬制度概論》，中國財經(jīng)出版社，2001年9月第一版3.尼爾?

M?格拉斯【英】，《卓越管理的新思維》，中國標準出版社，2000年1月第一版4.GaryDessler,HUMANRESOURCEMANAGEMENT,清華大學(xué)出版社，2000年英文第八版第六章績效評估結(jié)果的應(yīng)用及其他績效評估結(jié)果的用途用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進計劃作為員工選拔和培訓(xùn)的效標人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源開發(fā)與管理，指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能健康等綜合的價值存量。人力資源與人力資本績效評估結(jié)果的用途用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進計劃作為員工選拔和培訓(xùn)的效標工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結(jié)果的運用考核結(jié)果的運用業(yè)績工資（激勵工資）提成考核分數(shù)決定工資/獎金系數(shù)成就工資考核決定職位從而決定薪酬將報酬與公司績效或團隊績效聯(lián)系考核與分配上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。培訓(xùn)部門制定和實施培訓(xùn)計劃的依據(jù)。考核與培訓(xùn)考核結(jié)果的運用績效改進計劃個人發(fā)展計劃，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃。個人發(fā)展計劃的內(nèi)容：有待發(fā)展的項目：通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。發(fā)展這些項目的原因目前的水平和期望達到的水平發(fā)展這些項目的方式例如培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助提高改進等。設(shè)定達到目標的期限運用強化的方法改進績效要依據(jù)不同的對象不同的情況采取不同的強化措施使用正強化的方式比使用負強化的方式更為有效采取小步子前進，分階段設(shè)立目標的形式有利于達到預(yù)期的目的及時提供反饋在使用強化方法的同時，還要促使需要改進績效的主觀努力與績效考核密切相關(guān)的薪酬管理的基本知識薪酬的職能補償職能：勞動力消耗補償激勵職能調(diào)整職能：地區(qū)之間、部門（產(chǎn)業(yè)）之間、企業(yè)之間、職業(yè)（工種、崗位、職務(wù)）之間效益職能薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼薪酬體系基本工資（BasePay)職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬。工資的基本形式工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資（IncentivePay）成就工資（MeritPay）當職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報酬。工資制度技術(shù)等級工資制年功序列工資制職務(wù)等級工資制崗位工資制提成工資制計件工資制崗位技能工資制崗位等級工資制結(jié)構(gòu)工資制薪點工資制保密工資制自然人工資崗位工資績效工資混合工資技術(shù)等級工資制勞動復(fù)雜程度勞動繁重程度勞動精確程度工作責(zé)任大小年功序列工資制流行于日本，與終生雇傭制密切相關(guān)由基本工資、獎金、津貼構(gòu)成，基本工資為主基本工資由年齡、企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定工資制度——自然人工資職務(wù)等級工資制職務(wù)的重要性責(zé)任大小技術(shù)復(fù)雜程度工資制度——崗位工資崗位技能工資制工資構(gòu)成

技能工資崗位工資決定因素勞動技能勞動責(zé)任勞動強度勞動條件確定方法科學(xué)測定：勞動寫實、能量代謝測定、毒害物質(zhì)測定、數(shù)理統(tǒng)計、計算和分析等民意評價工資制度——混合工資提成工資制創(chuàng)值提成除本分成“保本開支，見利分成”確定適當?shù)奶岢芍笜舜_定恰當?shù)奶岢煞绞剑ㄈ~提成、超額提成）確定合理的提成比例形式三要素工資制度——混合工資結(jié)構(gòu)工資制基礎(chǔ)工資職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資年功工資獎勵工資（獎金、業(yè)績工資，效益工資）工資制度——混合工資在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值企業(yè)、部門實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。含義工資標準用薪點數(shù)表示點值取決于經(jīng)濟效益特點薪點數(shù)構(gòu)成（例）基本點（生活保障點）崗位勞動要素點（隨崗位變化）個人技能點（素質(zhì)點）：技能等級點、學(xué)歷點、兼會工種點積累貢獻點（動態(tài)點）：工齡點、考評升級點、獎勵晉級點薪點工資制工資制度——混合工資分配公式（例）工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率個人掛率+其它收入（中夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車間當月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當月考核得分的平均值（工段、班組、個人）特點工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤客觀地反映職工的勞動差別可促進職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重擔通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理工資制度——混合工資PayforPerformanceJob(Job-basedpay)Skill(Skill-basedpay)Competency(Competency-basedpay)成功績效薪酬方案的共性績效和薪酬之間有直接的相關(guān)性和一致性薪酬方案必須關(guān)注公司成功所需的因素。亞馬遜：以低于市場標準的水平支付工資，但以股票期權(quán)方式彌補差距。西爾斯公司（Sears）：公司利潤與公司對待員工的方式直接相關(guān)。主管人員的可變薪酬中1/3基于員工的滿意度，1/3基于顧客的滿意度，l/3基于其負責(zé)單元的財務(wù)結(jié)果；商店員工的可變薪酬支付體系則強調(diào)顧客滿意度和財務(wù)績效。合理的薪酬方案能夠增強公司員工的責(zé)任心薪酬方案應(yīng)支持并體現(xiàn)出員工個人的作用、貢獻和重要性，并使員工從他們創(chuàng)造的價值中真正獲得相應(yīng)的價值回報。責(zé)任心的培養(yǎng)并不取決于提供給員工的薪酬數(shù)量，而取決于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明確的績效標準，讓公司員工能直接分享他們?nèi)〉玫慕Y(jié)果。此外，績效目標必須是可實現(xiàn)的，而且激勵性薪酬的授予應(yīng)當是公司的一項重要儀式。制度的靈活性原封不動地照搬其他公司的薪酬方案并不可取沒有一種方案能全面地說明公司可能會經(jīng)歷的所有情況和形勢成功績效薪酬方案的共性將各種互有所長的薪酬計劃組成一個完整的薪酬方案綜合使用基本工資、激勵計劃、股票期權(quán)或特別獎勵等各種計劃能增強公司的競爭優(yōu)勢?；酵ǔＪ俏龁T工進入公司的一個主要原因適當?shù)目勺冃匠暧媱潉t能夠顯著提高績效。只要計劃的支付機會有足夠的吸引力，同樣可以留住公司的人才?？冃怀龅墓疽话隳軌蚝芎玫乩靡陨细鞣N計劃的優(yōu)點并盡量減少其不足，這些公司根據(jù)每種計劃的特點讓它們?yōu)樘囟ǖ哪康姆?wù)，同時用一種計劃的優(yōu)勢抵消一種計劃的不足，從而使各種薪酬計劃組成一個完整的體系。結(jié)果/過程；短期/長期；團隊/個人。把薪酬方案納入管理體系中薪酬方案本身并沒有生命，其價值取決于公司的具體管理和執(zhí)行情況。薪酬方案效果的顯現(xiàn)需要一定時間西南航空公司的創(chuàng)始人兼CEO赫伯·科勒赫（HerbKellerher）：薪酬方案的確很重要，但如果與管理和執(zhí)行脫節(jié)則會變得毫無意義在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的：經(jīng)理人員用清晰、具體和有意義的方式傳達公司成功需要的因素；反饋制度使員工明確自己在績效考察期內(nèi)的績效進展情況；員工得到關(guān)于如何提高績效的指導(dǎo)和協(xié)助；指出并解決工作過程中的問題，從而使員工實現(xiàn)目標績效；隨著績效進展不斷向目標績效靠攏，會有更多的鼓勵和幫助。成功績效薪酬方案的共性Skill-BasedPayPayfortherange,depth,andtypesofskillsandknowledgetheemployeesarecapableofusing.Competencies,inbrief,arethosebehaviorsthatexcellentperformersexhibitmoreconsistentlyandmoreeffectivelythanaverageperformers.Simplydefined,competencies