生產(chǎn)計劃及物料控制管理概論-加微信Q763433542有更新會在微信朋友圈通知

整理：唐其蘇日期：2010年9月13日生產(chǎn)計劃及物料控制管理概論◆生產(chǎn)管理運(yùn)作概論◆生產(chǎn)計劃及進(jìn)度控制◆現(xiàn)場物料管理◆物料庫存控制第一章生產(chǎn)運(yùn)作管理概論1、社會發(fā)展三階段及其特點(diǎn)2、制造型企業(yè)的增值原理3、生產(chǎn)運(yùn)營的三大基本職能4、生產(chǎn)運(yùn)營的分類5、供應(yīng)鏈管理6、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略7、生產(chǎn)運(yùn)營策略8、新時期生產(chǎn)運(yùn)營管理的主要課題1、社會發(fā)展三階段及其特點(diǎn)前工業(yè)社會工業(yè)社會后工業(yè)社會Pre-industrialIndustrialPost-industrial農(nóng)業(yè)、采掘業(yè)制造業(yè)服務(wù)業(yè)提問：目前中國處于什么階段？2、制造型企業(yè)的增值原理生產(chǎn)Production運(yùn)作（服務(wù)）Operations

·通過物理或化學(xué)方法

·改變原材料功能

·成為有形產(chǎn)品·滿足客戶需求利用知識、技術(shù)和創(chuàng)造力·

提供勞務(wù)服務(wù)·

不制造有形產(chǎn)品·

滿足客戶需求·生產(chǎn)運(yùn)營Operations創(chuàng)造財富（增值）的過程生產(chǎn)運(yùn)營：將輸入轉(zhuǎn)化增值為輸出的過程原材料勞動力資金、信息能源轉(zhuǎn)化過程產(chǎn)品服務(wù)控制反饋反饋反饋Input輸入Output輸出以客戶為起點(diǎn)的經(jīng)營轉(zhuǎn)化是通過勞動實(shí)現(xiàn)的，轉(zhuǎn)化的過程就是生產(chǎn)，是一個增值的過程。3、生產(chǎn)運(yùn)營的三大基本職能營銷財務(wù)生產(chǎn)市場客戶需求社會資源功能轉(zhuǎn)化

·籌措資金

·運(yùn)用資金

·有效合理·流動增值發(fā)現(xiàn)需求·

發(fā)掘需求·

聯(lián)絡(luò)顧客·

送達(dá)需求·

·資源組織·功能轉(zhuǎn)化輸入輸出錢管理方法人設(shè)備原材料產(chǎn)量P生產(chǎn)控制品質(zhì)Q品質(zhì)管理成本C成本管理交貨期D交貨期管理安全環(huán)境S安全環(huán)境管理士氣M勞務(wù)管理管理方法定員管理設(shè)備管理資財管理輸出/輸入=生產(chǎn)效率生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入輸出管理4、生產(chǎn)運(yùn)營的分類生產(chǎn)運(yùn)營Operations制造性生產(chǎn)服務(wù)性運(yùn)作連續(xù)性離散性V型A型T型備貨型定貨型純勞務(wù)一般勞務(wù)顧客參與不參與資本密集勞務(wù)密集制造性生產(chǎn)類型——連續(xù)性生產(chǎn)物料連續(xù)、均勻地按一定工藝順序運(yùn)動，在運(yùn)動中不斷改變其形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品，又稱流程式生產(chǎn)。

如：化工、煉油、冶金、造紙離散性生產(chǎn)物料離散地按一定工藝順序運(yùn)動，在運(yùn)動中不斷改變其形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品，又稱加工裝配式生產(chǎn)。

如：汽車、電視機(jī)

加工裝配式生產(chǎn)是生產(chǎn)管理研究的重點(diǎn)。V型企業(yè)原材料種類少產(chǎn)品種類繁多偏出貨型企業(yè)A型企業(yè)原材料種類多產(chǎn)品種類稀少偏進(jìn)貨型企業(yè)T型企業(yè)相似零部件變化組裝對稱系統(tǒng)資本密集型機(jī)械化、自動化專用性強(qiáng)、柔性低通用性強(qiáng)加工過程復(fù)雜多樣系統(tǒng)復(fù)雜、柔性高加工+裝配加工路線、裝配時間短庫存高、交貨參差不齊制造性生產(chǎn)類型——備貨型生產(chǎn)沒有接到用戶訂單時，經(jīng)過市場預(yù)測、按已有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充成品庫存，通過維持庫存即時滿足用戶需要。

如：螺栓、軸承、小型電機(jī)備貨型生產(chǎn)適合于通用性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、用戶廣泛的產(chǎn)品。定貨型生產(chǎn)根據(jù)與客戶協(xié)商確定的性能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期，按用戶的特定要求組織設(shè)計和生產(chǎn)。

如：鍋爐、船舶、非標(biāo)設(shè)備

定貨型生產(chǎn)適合于專用性強(qiáng)、非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。制造性生產(chǎn)類型——橫向一體化縱向一體化小而全、大而全的管理模式，只考慮本企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)利用。整合企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場，本企業(yè)專注于核心能力：產(chǎn)品方向和市場。5、供應(yīng)鏈管理企業(yè)管理模式的變遷供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l從供應(yīng)商到制造商再到最終顧客的貫穿所有企業(yè)的“鏈”，它包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理——橫向一體化模式SupplyChain

Management產(chǎn)生于二十世紀(jì)90年代初期，是繼日本豐田的JIT（JustInTime）模式之后、由美國創(chuàng)造的一種全新的管理模式。供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商公司顧客顧客的顧客信息流物流資金流供應(yīng)鏈對于顧客要求做出反應(yīng)，按顧客提出的數(shù)量和時間要求提供適當(dāng)?shù)纳唐泛头?wù)。現(xiàn)金流從最終消費(fèi)者流到最初供應(yīng)商處。物流供應(yīng)鏈來源進(jìn)貨儲存/運(yùn)輸運(yùn)營出貨儲存/運(yùn)輸消費(fèi)者配送供應(yīng)商消費(fèi)者供應(yīng)鏈管理的特征庫存既能滿足客戶需求又能降低供應(yīng)鏈成本

→存貨可視化，避免重復(fù)設(shè)置成本供應(yīng)鏈到貨成本最低化信息供應(yīng)鏈信息共享服務(wù)高質(zhì)量信息改善客戶服務(wù)成為關(guān)系將供應(yīng)鏈作為一個整體來經(jīng)營，供應(yīng)鏈企業(yè)成為戰(zhàn)略合作關(guān)系提高質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)流程市場策劃開發(fā)設(shè)計準(zhǔn)備生產(chǎn)審查市場采購計劃銷售客戶客戶物流訂單執(zhí)行流程制造成本↓生產(chǎn)效率↑開發(fā)周期L/T↓生產(chǎn)周期L/T↓環(huán)境保護(hù)直材成本↓產(chǎn)品價值鏈訂單價值鏈訂單執(zhí)行流程和產(chǎn)品開發(fā)流程是制造型企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，美國企業(yè)稱之為“訂單價值鏈”和“產(chǎn)品價值鏈”，日本企業(yè)稱之為“生產(chǎn)軸”和“開發(fā)軸”。訂單價值鏈直接決定企業(yè)的現(xiàn)金流和贏利狀況，而產(chǎn)品價值鏈則是訂單價值鏈的基礎(chǔ)，直接影響訂單價值鏈的可持續(xù)性。產(chǎn)品是有生命周期（PLC）的，今天的主打產(chǎn)品將成為“明日黃花”，今天的新產(chǎn)品將成為今后的主打產(chǎn)品，只有不斷開發(fā)出符合市場需求的新產(chǎn)品，才能持續(xù)地確保客戶訂單，否則，產(chǎn)品“青黃不接”，企業(yè)前景堪虞。一、生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行原理二、需求預(yù)測三、生產(chǎn)計劃編制四、進(jìn)度控制與效率改善第二章生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制ProductMaterialControl生產(chǎn)與物料控制PC生產(chǎn)控制

·生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制MC物料控制

·物料計劃、請購

·物料調(diào)度、物料控制一、生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作原理銷售訂單MPS主生產(chǎn)計劃需求管理重復(fù)制造MRP物料需求計劃采購庫存管理生產(chǎn)進(jìn)度控制HR訂單執(zhí)行PMQMSMLM二、需求預(yù)測

1、需求管理與預(yù)測的目的

2、需求管理

3、預(yù)測

4、需求預(yù)測的重要作用

5、需求預(yù)測的分類

6、預(yù)測的方法

7、預(yù)測的步驟8、預(yù)測的信息來源1、需求管理與預(yù)測的目的需求管理預(yù)測與補(bǔ)貨訂單管理客戶服務(wù)

☆

產(chǎn)品可獲性

☆

按單準(zhǔn)時送貨

☆

及時準(zhǔn)確的物流信息

☆

整體響應(yīng)需求☆

售后服務(wù)支持將改善客戶服務(wù)作為最優(yōu)先考慮的問題需求管理集中精力來估計和管理客戶需求，并試圖利用該信息來制定生產(chǎn)決策。

需求管理的本質(zhì)是在整個供應(yīng)鏈中促進(jìn)企業(yè)的能力——尤其是通過客戶獲得生產(chǎn)信息——來協(xié)調(diào)產(chǎn)品流、信息流和資金流等相關(guān)活動。所期望的最終結(jié)果是為最終用戶和消費(fèi)者創(chuàng)造更多價值。2、需求管理

☆收集和分析消費(fèi)者及其未滿足的需求信息

☆識別需求鏈需要的伙伴

☆將重要職能交給能最有效執(zhí)行的渠道成員

☆共享客戶、可獲技術(shù)、物流挑戰(zhàn)與機(jī)遇等信息

☆開發(fā)能解決客戶問題的產(chǎn)品和服務(wù)☆開發(fā)和實(shí)施最好的物流、運(yùn)輸、分銷方法，以適宜方式提供服務(wù)了解和管理市場需求是企業(yè)成功的重要決定因素。戰(zhàn)略性地運(yùn)用需求數(shù)據(jù)來增強(qiáng)企業(yè)的成長力、資產(chǎn)組合、定位和投資戰(zhàn)略。需求管理對未來可能發(fā)生的情況進(jìn)行預(yù)計和推測。（1）假設(shè)在過去發(fā)生某一事件的狀態(tài)將來仍然存在。未曾預(yù)測到的因素、突發(fā)事件會影響預(yù)測的準(zhǔn)確性。

（2）預(yù)測極少準(zhǔn)確無誤。隨機(jī)因素會影響預(yù)測的準(zhǔn)確性。

（3）對一組事件進(jìn)行預(yù)測比對單個事件進(jìn)行預(yù)測更為準(zhǔn)確。不同事件之間產(chǎn)生的預(yù)測誤差可以相互抵消。

（4）預(yù)測時間跨度越長準(zhǔn)確性會降低。因為長期預(yù)測的不確定因素更多。能夠?qū)π枨笞兓杆僮鞒龇磻?yīng)，柔性大的企業(yè)只需進(jìn)行短期預(yù)測，其競爭力相應(yīng)高3、預(yù)測4、需求預(yù)測的重要作用需求預(yù)測歷史數(shù)據(jù)數(shù)學(xué)模型經(jīng)驗判斷市場需求設(shè)施選擇設(shè)施布局設(shè)備選擇生產(chǎn)計劃采購庫存控制戰(zhàn)略選擇營銷策略長期預(yù)測中期預(yù)測短期預(yù)測＞3年，用于：長期計劃戰(zhàn)略問題，預(yù)測銷售額、周期生產(chǎn)能力等?？赡艹隹蛻粜枨蠖婕暗狡渌P(guān)鍵企業(yè)資源。1～3年，用于：制定預(yù)算和銷售計劃。以金額或產(chǎn)品系列為標(biāo)準(zhǔn)，第1年按月進(jìn)行，之后按季度進(jìn)行。月季滾動預(yù)測，用于：物流業(yè)務(wù)規(guī)劃。策略性地運(yùn)用信息數(shù)據(jù)有助于企業(yè)分析其產(chǎn)品組合和確定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略5、需求預(yù)測的分類部門主管意見法用戶調(diào)查法銷售人員意見法簡單移動平均法一次指數(shù)平滑法德爾菲法（專家預(yù)測法）二次指數(shù)平滑法乘法模型加法模型加權(quán)移動平均法定性預(yù)測方法時間序列模型因果模型定量預(yù)測方法預(yù)測方法6、預(yù)測的方法7、預(yù)測的步驟（1）明確預(yù)測的目的和用途；（2）確定預(yù)測的時間跨度；（3）選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法和模型；（4）收集所有歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前信息并進(jìn)行分析；（5）預(yù)測；（6）對預(yù)測過程進(jìn)行監(jiān)控。主觀判斷

·有效方法的選擇

·信息的價值判斷及取舍

·各種因素重要度的判斷·預(yù)測結(jié)果的適合性判斷8、預(yù)測的信息來源（1）企業(yè)歷史數(shù)據(jù)；（2）行業(yè)統(tǒng)計信息；（3）政府統(tǒng)計信息；（4）專家趨勢分析；（5）競爭對手信息；（6）企業(yè)自主預(yù)測。需求預(yù)測

·有效方法的選擇

·信息的價值判斷及取舍

·各種因素重要度的判斷·預(yù)測結(jié)果的適合性判斷需求預(yù)測歷史文件（3年的需求、價格、季節(jié)性、交易、促銷等）預(yù)測模型（移動平均法、回歸分析等）12個月預(yù)測（逐月）調(diào)整意見（品牌和產(chǎn)品經(jīng)理）修訂預(yù)測總市場需求（1～3年期）綜合生產(chǎn)計劃（12個月）總生產(chǎn)需求分配短期生產(chǎn)計劃（小日程計劃）三、生產(chǎn)計劃編制

1、從長期計劃到短期計劃

2、生產(chǎn)計劃制定的順序

3、綜合生產(chǎn)計劃

4、生產(chǎn)能力衡量

5、對付不穩(wěn)定需求的策略

6、制定主生產(chǎn)進(jìn)度計劃

7、謀求主生產(chǎn)進(jìn)度計劃的穩(wěn)定8、小日程計劃編制1、從長期計劃到短期計劃短期計劃詳細(xì)計劃

·設(shè)備負(fù)荷

·工作分配

·批量大小

·訂單數(shù)量

·交貨期

·生產(chǎn)進(jìn)度中期計劃一般水平

·員工安排

·勤務(wù)體制

·產(chǎn)量

·產(chǎn)成品庫存

·轉(zhuǎn)包計劃

·待發(fā)貨訂單長期計劃長期生產(chǎn)能力

·選址

·布局

·產(chǎn)品設(shè)計

·系統(tǒng)設(shè)計現(xiàn)在2個月1年短期中期長期市場競爭經(jīng)營計劃綜合生產(chǎn)計劃小日程計劃需求預(yù)測公司戰(zhàn)略進(jìn)度控制關(guān)注一組類似產(chǎn)品

·產(chǎn)品系列

·代表產(chǎn)品

·標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以進(jìn)行衡量2、生產(chǎn)計劃制定的順序綜合生產(chǎn)計劃（跨度2～12個月）3、綜合生產(chǎn)計劃需求預(yù)測綜合計劃生產(chǎn)能力供需平衡改變生產(chǎn)能力·動態(tài)用工

·彈性出勤

·改變用工結(jié)構(gòu)

·庫存調(diào)節(jié)

·合同轉(zhuǎn)包改變需求

·差別定價

·促銷

·延遲交貨·創(chuàng)造新需求5、對付不穩(wěn)定需求的策略市場需求=正常能力時間需求市場需求＜正常能力市場需求＞正常能力正常能力（1）跟蹤需求策略市場需求=正常能力時間需求市場需求＜正常能力市場需求＞正常能力正常能力相應(yīng)降低生產(chǎn)能力使之與需求相匹配相應(yīng)提高生產(chǎn)能力使之與需求相匹配（2）水平產(chǎn)量策略市場需求=正常能力時間需求市場需求＜正常能力市場需求＞正常能力正常能力生產(chǎn)能力不變庫存增加生產(chǎn)能力不變庫存減少可能缺貨需求調(diào)整差別定價實(shí)現(xiàn)需求高峰期與低谷期調(diào)整促銷改善與顧客的溝通促進(jìn)購買行動延遲交貨緊急訂單成本銷售（利潤）損失客戶流失機(jī)會成本創(chuàng)造新需求為需求低谷期創(chuàng)造新需求生產(chǎn)能力調(diào)整動態(tài)用工按需聘用解雇工人均有相應(yīng)成本彈性出勤對季節(jié)性需求高峰利用加班提高能力改變用工結(jié)構(gòu)根據(jù)生產(chǎn)高峰需要采用兼職工、季節(jié)工、臨時工合同轉(zhuǎn)包利用其他企業(yè)獲得臨時性生產(chǎn)能力成本高、質(zhì)控難供需←平衡

→6、制定主生產(chǎn)進(jìn)度計劃總進(jìn)度計劃期初存貨需求預(yù)測顧客訂單計劃存貨主生產(chǎn)進(jìn)度計劃未授權(quán)存貨期初存貨+需求預(yù)測/顧客定單（取大者）=計劃存貨+主生產(chǎn)進(jìn)度計劃+未授權(quán)存貨輸入輸出例公司主生產(chǎn)進(jìn)度計劃編制-1計劃月份：2004年8月、9月營銷部需求預(yù)測：8月120臺，9月160臺按周均勻分配：如下表期初存貨：64臺以預(yù)訂訂單：如下表生產(chǎn)批量：70臺/周安全存貨：5臺請根據(jù)上述信息制定8月、9月的主生產(chǎn)進(jìn)度計劃期初存貨648月9月123412345需求預(yù)測303030303232323232預(yù)訂訂單332045142235期初存貨648月9月123412345需求預(yù)測303030303232333232預(yù)訂訂單3320451422351524計劃存貨31126-434-1342主生產(chǎn)進(jìn)度計劃70707070預(yù)期存貨71666972例公司主生產(chǎn)進(jìn)度計劃編制-231=64-3331-30=1＜5需要安排生產(chǎn)34=66-3269=34+70-3542期初存貨648月9月123412345需求預(yù)測303030303232333232預(yù)訂訂單3320451422351524計劃存貨31126-434-1342主生產(chǎn)進(jìn)度計劃70707070預(yù)期存貨71666972可承諾存貨1134224405410例公司主生產(chǎn)進(jìn)度計劃編制-311=31-2044=66-228、小日程計劃編制小日程計劃產(chǎn)品型號出貨日期生產(chǎn)數(shù)量前置時間切換時間生產(chǎn)能力定單數(shù)量當(dāng)前在庫安全在庫生產(chǎn)數(shù)量=定單數(shù)量－當(dāng)前在庫+安全在庫生產(chǎn)工時=生產(chǎn)數(shù)量÷生產(chǎn)能力生產(chǎn)時間=前置時間+生產(chǎn)工時+切換時間產(chǎn)品型號123456782P14115上月在庫1520安全在庫100出貨計劃320048005400計劃累計03200320080008000800013400生產(chǎn)計劃計劃累計生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)累計累計差實(shí)際出貨當(dāng)日在庫例：小日程計劃編制計劃管理七步驟——協(xié)調(diào)銷售計劃產(chǎn)能負(fù)荷分析編制生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)跟進(jìn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計異常對應(yīng)訂單管理進(jìn)度把握四、生產(chǎn)進(jìn)度控制與效率改善

1、訂單執(zhí)行中的進(jìn)度管理

2、進(jìn)度把握與作業(yè)日報

3、進(jìn)度滯后的成因分析及對策

4、能力需求計劃

5、滾動能力管理

6、挽回計劃制定

1、訂單執(zhí)行中的進(jìn)度管理訂單主生產(chǎn)計劃物料需求計劃進(jìn)度管理產(chǎn)前準(zhǔn)備采購訂單管理生產(chǎn)組織小日程計劃出貨管理作業(yè)管理工時管理質(zhì)量管理效率管理成本管理2、進(jìn)度把握與作業(yè)日報作業(yè)日報進(jìn)度傳票進(jìn)度統(tǒng)計進(jìn)度判斷生產(chǎn)計劃出貨計劃后續(xù)影響進(jìn)度異常對應(yīng)計劃順延挽回計劃取消訂單進(jìn)度管理是制造部門的主體業(yè)務(wù)之一·生產(chǎn)班組·生產(chǎn)線·生產(chǎn)車間·制造部訂單管理出貨管理進(jìn)度管理的常用工具——進(jìn)度報表電腦系統(tǒng)生產(chǎn)進(jìn)度傳票進(jìn)/出庫傳票日報、周報計劃進(jìn)度統(tǒng)計表進(jìn)度挽回計劃生產(chǎn)效率推移表·折線圖·柱形圖進(jìn)度管理看板現(xiàn)場管理看板總進(jìn)度管理看板效率改善推進(jìn)揭示·折線圖·柱形圖Excel文檔MRP系統(tǒng)ERP系統(tǒng)3、進(jìn)度滯后的成因分析及對策進(jìn)度滯后的原因進(jìn)度滯后的對策（1）訂單變更頻繁☆

提高生產(chǎn)能力☆縮短緊急生產(chǎn)周期☆

改善生產(chǎn)組織，提高應(yīng)變能力（2）計劃安排不合理（人為計劃變更）☆提高合理編排計劃的能力☆跨部門溝通☆動態(tài)把握生產(chǎn)能力（3）生產(chǎn)能力不平衡☆生產(chǎn)能力把握及改善☆線平衡改善☆中間在庫（4）物料供應(yīng)不足☆改善物料供應(yīng)（課程四第8節(jié)）進(jìn)度滯后的原因進(jìn)度滯后的對策（5）設(shè)備效率低下☆

加強(qiáng)自主維護(hù)（制造部門）☆加強(qiáng)計劃維護(hù)（維護(hù)部門）☆

推進(jìn)重點(diǎn)設(shè)備的個別改善☆綜合設(shè)備效率管理（跨部門）（6）生產(chǎn)能力不足（能力－負(fù)荷不平衡）☆生產(chǎn)能力調(diào)整☆訂單需求調(diào)整☆業(yè)務(wù)外包☆滾動能力把握（7）需求不穩(wěn)定☆對付不穩(wěn)定需求的策略（課程三第三章）（8）質(zhì)量不穩(wěn)定☆重點(diǎn)工序質(zhì)量改進(jìn)活動☆加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理☆加強(qiáng)預(yù)見性質(zhì)量管理☆完善質(zhì)量保證體系生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制中的跨部門作戰(zhàn)——生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制計劃部門能力把握合理計劃質(zhì)管部門質(zhì)量改善體系完善制造部門動態(tài)管理效率提升采購部門供應(yīng)開發(fā)物料調(diào)度準(zhǔn)時供應(yīng)精度管理銷售部門準(zhǔn)確預(yù)測平衡接單維護(hù)部門計劃維護(hù)可動率↑工藝部門效率改善工藝改善4、生產(chǎn)能力需求計劃MRP模擬物料需求轉(zhuǎn)化為資源需求生產(chǎn)能力判斷修訂主生產(chǎn)計劃改變生產(chǎn)能力能力提升判斷暫定主生產(chǎn)計劃固定主生產(chǎn)計劃夠不夠不能能生產(chǎn)能力需求計劃是確定短期生產(chǎn)能力需求的過程，通過事前確認(rèn)和調(diào)整使短期生產(chǎn)計劃保持穩(wěn)定性，避免短期計劃變更造成不必要的損失甚至混亂。生產(chǎn)能力把握——生產(chǎn)能力設(shè)備能力人員能力

·設(shè)備循環(huán)時間

·設(shè)備可動率

·設(shè)備數(shù)量·出勤時間（總工時）

·有效運(yùn)轉(zhuǎn)率

·人員配置

·縮短設(shè)備循環(huán)時間（工藝改善）

·提高設(shè)備可動率·增加設(shè)備數(shù)量

·延長出勤時間（增加工時投入）

·提高有效運(yùn)轉(zhuǎn)率·增加作業(yè)人員人員能力提升以確保設(shè)備能力為前提正常能力最大能力正常人員配置正常出勤時間考慮設(shè)備可動率·考慮有效運(yùn)轉(zhuǎn)率·生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力把握——發(fā)揮設(shè)備最大能力足夠的人員配置滿負(fù)荷生產(chǎn)消除一切待工和待料·工時損失最小化·產(chǎn)能運(yùn)用的排序原則——優(yōu)先排序方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、按訂單的出貨順序·避免缺貨損失·有時生產(chǎn)效率低2、按客戶等級·整體效益保證·影響局部客戶關(guān)系3、產(chǎn)能平衡·避免缺貨風(fēng)險·有時客戶滿意率低4、按訂單大小·生產(chǎn)效率高·有缺貨風(fēng)險5、閑置最小化·減少工時損失·有缺貨風(fēng)險5、滾動能力管理進(jìn)度統(tǒng)計工時管理能力把握效率管理課題把握目標(biāo)管理效率·能力重點(diǎn)改善三個月能力滾動管理能力計劃與能力余量持續(xù)的能力提升是進(jìn)度管理的實(shí)質(zhì)6、挽回計劃制定挽回不要輕易放棄目標(biāo)

☆堅定執(zhí)著☆不迷失目標(biāo)☆旨在解決問題

☆

時間-成本權(quán)衡

☆

確定挽回期限☆

數(shù)字化能力分析

☆

計劃預(yù)算

☆

制定小目標(biāo)

☆

過程管理☆

過程報告制定明確的進(jìn)度挽回計劃是確保準(zhǔn)時交貨的關(guān)鍵第三章現(xiàn)場物料管理1、MRP在生產(chǎn)運(yùn)作中的位置2、物料的分類3、物料管理的重要性4、物料管理的基本原則5、物料管理的基本流程6、物料管理的三大職能7、現(xiàn)場物料管理的基本要點(diǎn)8、物料短缺的成因分析及其對策M(jìn)RP（MaterialRequirementPlanning）

MRP是基于計算機(jī)的信息系統(tǒng)，用于高效率地進(jìn)行非獨(dú)立需求的訂貨及時間安排。從預(yù)定日期開始，把產(chǎn)成品需求轉(zhuǎn)換成組件和零部件的需求，用于確定生產(chǎn)提前期、作業(yè)計劃和訂貨安排，以確保出貨并控制庫存規(guī)模。1、MRP在生產(chǎn)運(yùn)作中的位置主生產(chǎn)計劃BOM物料清單材料在庫內(nèi)部訂單（生產(chǎn)計劃）生產(chǎn)能力外部訂單（采購訂單）MRP程序客戶訂單需求預(yù)測設(shè)計變更進(jìn)貨出貨物流損失庫存處理Input輸入Output輸出MRP在生產(chǎn)運(yùn)作中的位置——獨(dú)立需求和非獨(dú)立需求——訂單MPS主生產(chǎn)計劃需求管理MRP物料需求計劃獨(dú)立需求非獨(dú)立需求來自于特定產(chǎn)品制造計劃的需求，如原材料、零部件、組件等的需求。產(chǎn)成品需求，具有一定的隨即因素。物料清單（標(biāo)準(zhǔn)物料消耗）BOM（BillOf

Mateials）物料清單是根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計或?qū)嶋H消耗經(jīng)驗值確定的單位產(chǎn)品的部件、組件、零件及原材料的構(gòu)成列表。物料清單按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的構(gòu)成，顯示完成每一單位所需下一層次的物料型號和數(shù)量。廣義的物料2、物料的分類設(shè)備備件輔助材料事務(wù)用品固定資產(chǎn)狹義的物料成品半成品原材料在制品成品配件3、物料管理的重要性物料=資產(chǎn)物料是產(chǎn)品在不同階段的表現(xiàn)形式●物料管理是最重要的經(jīng)營環(huán)節(jié)○物料管理直接影響成本能力節(jié)約材料=節(jié)省“硬錢”●物料管理影響企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)○物料不善管理影響質(zhì)量和效率通過物料大進(jìn)大出、快速循環(huán)，使產(chǎn)品增值并快速滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)資金回籠，從而創(chuàng)造利潤。4、物料管理的基本原則物料管理先進(jìn)先出現(xiàn)場現(xiàn)物準(zhǔn)確真實(shí)及時快速5、物料管理的基本流程產(chǎn)品型號123456782P14115上月在庫1520安全在庫100出貨計劃320048005400計劃累計03200320080008000800013400生產(chǎn)計劃2000200020002000200020001400計劃累計2000400060008000100001200013400生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)累計累計差實(shí)際出貨當(dāng)日在庫JustInTime準(zhǔn)時供應(yīng)適當(dāng)?shù)臅r間適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品適當(dāng)?shù)臄?shù)量⑴.需求估算或規(guī)劃階段要買什么？政策性購買；訂單或預(yù)測的生產(chǎn)計劃；填補(bǔ)庫存不足買多少？無謂庫存，絕對是明顯的浪費(fèi)訂貨成本與持有成本之間平衡年總成本最小，估計出最優(yōu)訂貨批量何時進(jìn)料？太早？太遲？

以前置時間（Leadtime)的緊急度為衡量基準(zhǔn)交貨時間確定生產(chǎn)時間準(zhǔn)備時間運(yùn)輸時間前期確認(rèn)計劃生成計劃下達(dá)緊急采購物料組織生產(chǎn)準(zhǔn)備≈本批次數(shù)量

÷單位時間能力（含質(zhì)檢、包裝時間）在途時間（考慮寬余量）運(yùn)輸時間運(yùn)輸時間運(yùn)輸時間1、準(zhǔn)備時間具有隱蔽性；2、生產(chǎn)時間由生產(chǎn)能力決定；3、分批送貨能縮短交貨期，但運(yùn)輸成本上升。采購時間⑵.購物或自制料品階段向誰買？什么價格？訂單發(fā)出沒有？進(jìn)貨沒有，數(shù)量？品質(zhì)是否ＯＫ？涉及到供應(yīng)商的品質(zhì).產(chǎn)能.價格等，并考慮其他經(jīng)營政策因素庫存的目的，當(dāng)然是“備”良品，→進(jìn)料品管(incomingQ.C)Check,防錯物料需求與采購訂單

物料凈需求根據(jù)主計劃生成的、必須予以實(shí)際滿足的需求，=總需求＋安全庫存－在途訂貨－期末庫存+非正常消耗總需求：不考慮庫存持有量，由主計劃確定的某一時期的物料需求。在途訂貨：根據(jù)已發(fā)出訂單在路途上的物料數(shù)量。預(yù)期庫存：期末庫存+在途訂貨

最常用的兩種訂貨方法（1）指定數(shù)量的倍數(shù)（經(jīng)濟(jì)訂貨批量）；（2）按凈需求數(shù)量。⑶.倉儲作業(yè)階段料品放在何處？能否確保品質(zhì)？能否掌握數(shù)量？既方便尋找，又有利于搬運(yùn)溫度，濕度的管理，壓力如何，會不會影響品質(zhì)？帳務(wù)與報表的編制，以及其準(zhǔn)確性確認(rèn)⑷.備料發(fā)料階段備料撿出？該發(fā)多少量？欠發(fā)如何處理？依生管開立的“制令”備料；“送料制”，“領(lǐng)料制”？是依據(jù)“物料清單”（BOM)發(fā)料；還是根據(jù)現(xiàn)場請料量發(fā)料？如果庫存料品不足，局部發(fā)料后如何管制，如何緊急處理？訂單執(zhí)行中的物料管理——銷售生產(chǎn)計劃物料管理開發(fā)及系統(tǒng)維護(hù)供應(yīng)商或制造部門物料調(diào)達(dá)采購開發(fā)倉庫管理訂單主生產(chǎn)計劃物料需求計劃BOM維護(hù)供應(yīng)商開發(fā)采購訂單管理物料庫存管理小日程計劃物料制造進(jìn)料檢驗訂單配料訂單執(zhí)行出貨管理進(jìn)度管理入庫包裝訂單揀貨物料管理·物料分類·BOM維護(hù)·管理基準(zhǔn)·庫存規(guī)劃·訂單管理·交期管理·收料·驗料·理料·登帳·領(lǐng)料·發(fā)料·補(bǔ)料·發(fā)料·補(bǔ)料

·退料·廢料處理·損耗控制·庫存盤點(diǎn)·準(zhǔn)時交貨管理·庫存規(guī)?？刂啤齑嬷苻D(zhuǎn)次數(shù)·庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)·呆滯物料比率·帳實(shí)差異管理物料計劃倉儲管理績效管理6、物料管理的三大職能物料管理的關(guān)聯(lián)職能——管理要素管理職能人材料設(shè)備

·產(chǎn)能計劃

·內(nèi)制、外購管理

·小日程計劃

·能力-負(fù)荷平衡

·生產(chǎn)進(jìn)度統(tǒng)計

·生產(chǎn)進(jìn)度管理

·作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理

·標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)

·標(biāo)準(zhǔn)工時管理

·實(shí)際工時管理

·工時差異分析

·效率改善

·需求計算

·采購訂單管理

·物料交期管理

·物料入庫驗收

·物料倉儲管理

·質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

·檢驗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

·降低不良率活動

·供應(yīng)商指導(dǎo)

·標(biāo)準(zhǔn)成本管理

·實(shí)際成本控制

·降低成本活動

·產(chǎn)能計劃

·內(nèi)制、外購管理

·小日程計劃

·能力-負(fù)荷平衡

·生產(chǎn)進(jìn)度統(tǒng)計

·生產(chǎn)進(jìn)度管理

·自主維護(hù)活動

·計劃維護(hù)活動

·維護(hù)預(yù)防活動

·設(shè)備綜合效率管理

·六大損失把握

·效率提升活動作業(yè)管理質(zhì)量管理成本管理工時管理物料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理●遵守原則，抓工作質(zhì)量○物料交接，雙重防錯●批量核算，不斷總結(jié)○換型確認(rèn)，抓事故多發(fā)環(huán)節(jié)●嚴(yán)格首檢防錯料○注意區(qū)分防混料●日日完結(jié)，確保信息準(zhǔn)確○加強(qiáng)盤點(diǎn)，消除帳物差異●加強(qiáng)小料管理，杜絕現(xiàn)場浪費(fèi)7、現(xiàn)場物料管理的基本要點(diǎn)防錯·防混·消除差異1100據(jù)統(tǒng)計，市場不良的處理成本至少為企業(yè)內(nèi)處理成本的100倍！加強(qiáng)防錯防混確保產(chǎn)品質(zhì)量

5S活動不徹底會導(dǎo)致事故天網(wǎng)恢恢，疏而有漏。搞質(zhì)量管理絕對不能有任何僥幸心理。漏網(wǎng)之魚之“小魚長大”理論8、物料短缺的成因分析及其對策物料短缺的原因物料短缺的對策（1）緊急訂單（緊急采購）☆

縮短緊急采購周期☆

供應(yīng)商緊急送貨☆

供應(yīng)商分批交貨（2）某供應(yīng)商延遲交貨或缺貨（供應(yīng)不穩(wěn)定）☆

緊急采購☆

同行調(diào)劑☆

供應(yīng)商交貨期業(yè)績管理☆

特定供應(yīng)商的交貨跟催（3）臨時設(shè)計變更☆

緊急采購☆

同步工程☆全方位的實(shí)時信息交流（4）計劃頻繁變更☆

改善與供應(yīng)商的信息溝通☆

提高與供應(yīng)商的協(xié)同能力物料短缺的原因物料短缺的預(yù)防措施（5）質(zhì)量不良（供應(yīng)商物料質(zhì)量不良、或內(nèi)部物料異常損耗）☆

退貨并緊急采購☆

換貨☆全檢或修理后使用☆降級采用☆

供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)及跟進(jìn)☆加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量的穩(wěn)定性管理☆指導(dǎo)供應(yīng)商提高質(zhì)量水平☆

內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)及跟進(jìn)（6）漏訂貨（人為責(zé)任事故）☆

緊急采購及內(nèi)部工作質(zhì)量改進(jìn)☆

二次檢查機(jī)制☆

供應(yīng)商分批交貨（7）帳實(shí)差異過大（工作質(zhì)量或物流損失）☆

緊急采購及差異原因分析☆

加強(qiáng)日常盤點(diǎn)及差異管理☆

缺料預(yù)警機(jī)制1、庫存的作用及形式2、庫存的成本3、庫存規(guī)劃與控制4、庫存管理的衡量指標(biāo)5、有效降低庫存6、倉庫布置7、物料管理中的信息失真及其對策第四章物料庫存控制大多數(shù)企業(yè)需要持有一定的存貨：存貨可以降低缺貨成本，也會使企業(yè)在生產(chǎn)和運(yùn)輸領(lǐng)域的成本降低。抵消預(yù)期缺貨成本滿足預(yù)期需求平滑生產(chǎn)緩沖線不平衡降低批量訂貨成本預(yù)見性采購1、庫存的作用及形式批量經(jīng)濟(jì)/周轉(zhuǎn)存貨采購：數(shù)量折扣生產(chǎn)：批量生產(chǎn)成本降低運(yùn)輸：規(guī)模運(yùn)輸效益不確定性/安全存貨客戶：何時購買、購買多少供應(yīng)：交貨時間交付：運(yùn)輸時間時間/在途和在制品存貨在途：移動中產(chǎn)品和材料在制：生產(chǎn)過程中的存貨季節(jié)性存貨季節(jié)性需求引發(fā)的必要存貨運(yùn)輸引發(fā)的季節(jié)性存貨預(yù)見性庫存罷工、價格大幅度上揚(yáng)、天氣變化、政治動蕩存貨的基本形式2、庫存規(guī)劃與控制庫存成本預(yù)期缺貨成本**********庫存管理總目標(biāo)**********在合理的庫存成本范圍內(nèi)達(dá)到滿意的顧客服務(wù)水平*****************************************必要庫存庫存以滿足顧客為目的庫存規(guī)模的規(guī)劃要點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)形態(tài)物料價值管理水平工序能力物料特性物料供求管理精度應(yīng)變能力線能平衡供應(yīng)能力減少庫存的關(guān)鍵——

☆

更好的需求預(yù)測

☆

減少交貨周期的不確定性☆

縮短交貨周期實(shí)際庫存全貌為克服產(chǎn)能和供應(yīng)問題而預(yù)留的緩沖安全庫存管理不當(dāng)造成的不當(dāng)庫存浪費(fèi)庫存呆料廢料必要的最低安全庫存理論安全庫存?zhèn)鹘y(tǒng)安全庫存訂購量足夠應(yīng)付需求的最大庫存量平均實(shí)際庫存量訂購點(diǎn)將合理的庫存規(guī)模用在最需要的物料上最大限度地減少無價值的物料庫存庫存規(guī)劃與控制的目的——

☆

合理規(guī)劃庫存

☆消除滯留庫存☆實(shí)施降低庫存改善瓶頸如：專利零件專業(yè)咨詢關(guān)鍵如：汽車關(guān)鍵部件航空發(fā)動機(jī)常規(guī)如：一般文具工業(yè)緊固件杠桿如：印刷紙張普通化學(xué)品風(fēng)險價值或潛在利潤（1）采購分析工具在庫存規(guī)劃中的指導(dǎo)作用價值是以其對利潤的貢獻(xiàn)來量度的，風(fēng)險是得不到產(chǎn)品的負(fù)面影響。高價值高風(fēng)險的關(guān)鍵產(chǎn)品相必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的管理以確保充足供應(yīng)！ABC分析法物料類別占種類數(shù)量的百分比占總金額的百分比A類15～20%60～70%B類20～25%20～30%C類60%10%（2）ABC法在庫存規(guī)劃中的運(yùn)用第二步——根據(jù)毛利潤和訂購頻率進(jìn)行ABC調(diào)整CAB100%5050100%——A類——重點(diǎn)控制·重點(diǎn)改善爭取立即就能取得或通過快遞物流服務(wù)取得——BC類——松散控制必要時及時取得對ABC類庫存實(shí)施差別化的庫存政策庫存規(guī)劃將庫存成本與預(yù)期缺貨成本進(jìn)行權(quán)衡分析，確定必須的庫存規(guī)模。根據(jù)ABC分析和四象限法則，將庫存規(guī)模有效利用在對利潤貢獻(xiàn)大、風(fēng)險高的物料上。根據(jù)庫存規(guī)劃，確定不同物料的庫存管理方式（采購/補(bǔ)貨方式）。（3）庫存規(guī)劃安全庫存量最高庫存量最低庫存量又稱緩沖庫存量，用于緊急備貨時=緊急訂貨天數(shù)×單日用量生產(chǎn)高峰時某物料允許庫存的最高存量=生產(chǎn)周期×單日用量+安全庫存量生產(chǎn)淡季時確保生產(chǎn)所需的最低存量=采購周期×單日用量+安全庫存量庫存規(guī)劃庫存規(guī)劃七種模式訂單需求法復(fù)倉法定期訂購法安全庫存法MRP規(guī)劃法看板法定量訂購法（1）完全根據(jù)BOM毛需求計算，每批獨(dú)立確定；（2）適用于高單價物料（A類）；（3）適用于純OEM委托訂單生產(chǎn)；（4）適用于流行類等幾乎無重復(fù)性產(chǎn)品。訂單需求法（1）適用于低價物料（C類）；（2）適用于市場銷售的低價標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；（3）適用于不易計量和控制的物料。復(fù)倉法（1）適用于生產(chǎn)計劃穩(wěn)定、變化不大的產(chǎn)品；（2）適用于供貨時間短、供應(yīng)來源穩(wěn)定的物料。定期訂購法（1）適用于將經(jīng)濟(jì)批量因素作為采購關(guān)鍵條件的物料；（2）需要比較嚴(yán)格地依照訂單批量或生產(chǎn)批量而采購，以減少呆存。定量訂購法（1）設(shè)定安全庫存基準(zhǔn)，低于安全庫存量時即行請購；（2）適用于生產(chǎn)計劃穩(wěn)定、產(chǎn)品變化不多，或產(chǎn)品變化雖多用料卻較一致時；（3）物料價值中等；（4）適用于產(chǎn)品壽命周期較長、庫存物料不易過時之情形；（5）適用于具通用性、易于處理、不易變質(zhì)之物料。安全庫存法（1）適用于與生產(chǎn)計劃密切相關(guān)、需適料適量適時供應(yīng)之物料；（2）對A、B類物料，需要嚴(yán)格遵守庫存的有效性，避免產(chǎn)生呆料；（3）需要關(guān)注訂單和工藝的變化；（4）需要緊密關(guān)注生產(chǎn)計劃。MRP規(guī)劃法（1）適用于供應(yīng)商配合效率高、準(zhǔn)備時間短、質(zhì)量穩(wěn)定之物料；（2）原則上每日進(jìn)料、每日訂購，倉庫幾乎不留庫存；（3）由后工序按實(shí)際需求向前工序領(lǐng)料，使在制品庫存幾近為零；（4）完全依照小日程生產(chǎn)計劃訂購、入庫、發(fā)貨，批量很小，幾乎不做庫存計劃?？窗宸?、庫存管理的衡量指標(biāo)對庫存進(jìn)行可視管理

☆庫存總量管理

☆庫存分布管理

☆庫存目的管理

☆滯留庫存管理☆移動庫存管理可視管理的好處改善客戶服務(wù)錯誤和退貨最小化加快庫存流動促進(jìn)現(xiàn)金流動預(yù)見性反應(yīng)常用的庫存管理指標(biāo)——缺貨成本緊急訂單成本延遲交貨損失訂單損失機(jī)會損失庫存總量庫存金額滯留庫存金額庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)年銷售額除以庫存額（庫存額一年被賣的次數(shù)）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)有庫存可維持正常生產(chǎn)的天數(shù)ERP供應(yīng)鏈管理通過IT技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、信息共享、業(yè)務(wù)連動，最大限度減少鏈的浪費(fèi)，謀求供應(yīng)鏈的價值最大化。B2B·電子商務(wù)·OEM線平衡改善利用工業(yè)工程（IE）技術(shù)，改善內(nèi)部工序間生產(chǎn)能力和質(zhì)量水平之不平衡狀況，消除瓶頸，減少半成品、在制品庫存。提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，最大限度縮短交貨周期，減少完成品在庫。——挑戰(zhàn)零庫存——倉儲的增值作用增值作用平衡領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品組合減少運(yùn)輸費(fèi)用實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、物料混合運(yùn)輸確保訂單履行及時提供服務(wù)縮短交貨周期，避免缺貨意外事件防范避免缺貨實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)營平穩(wěn)生產(chǎn)、減少生產(chǎn)投資5、倉庫布置倉庫運(yùn)營接收·卸貨·檢查壞損·訂單核對·簽收入庫·產(chǎn)品識別·儲存位置識別·移動產(chǎn)品·更新記錄儲存·搬運(yùn)設(shè)備·儲存地點(diǎn)訂單揀貨·信息·步行和揀貨·批量揀貨·AS/R發(fā)貨準(zhǔn)備·包裝·貼標(biāo)簽·等待運(yùn)輸·時間安排·裝貨·提單·更新記錄輸入輸出Warehousing倉庫布局規(guī)劃接貨區(qū)承運(yùn)區(qū)訂單分揀區(qū)存貨區(qū)混雜區(qū)訂單整理區(qū)辦公室倉庫的空間需求利用一層設(shè)施直線移動貨物使用有效的搬運(yùn)設(shè)備使用有效的存儲計劃減少空間過道最大限度使用建筑物高度倉庫規(guī)劃原則滿足先進(jìn)先出置放存貨的標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)率標(biāo)準(zhǔn)：

將周轉(zhuǎn)率高的物品放在鄰近運(yùn)輸區(qū)的地方將周轉(zhuǎn)率低的物品遠(yuǎn)離運(yùn)輸區(qū)單位規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)：

將小型物品放在離運(yùn)輸區(qū)較近的地方將大型物品放在離運(yùn)輸區(qū)較遠(yuǎn)的地方體積標(biāo)準(zhǔn)：

將占立體空間少的物品靠近運(yùn)輸區(qū)放置將占立體空間多的物品遠(yuǎn)離運(yùn)輸區(qū)放置先進(jìn)先出標(biāo)準(zhǔn)：同一物品區(qū)域的放置確保能做到先進(jìn)先出7、物料管理中的信息失真及其對策原因：

☆信息不充分

☆主觀性強(qiáng)☆缺乏邏輯性分析后果：

☆市場響應(yīng)慢

☆滯留在庫多

☆缺貨損失大【需求預(yù)測不準(zhǔn)】對策：

☆歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)預(yù)測想結(jié)合

☆推移管理與滾動預(yù)測相結(jié)合☆團(tuán)隊分析與專家分析相結(jié)合

☆自主預(yù)測與行業(yè)印證相結(jié)合

☆提高應(yīng)變速度原因：

☆現(xiàn)場管理混亂

☆包裝不當(dāng)

☆傳票設(shè)計不當(dāng)

☆工作質(zhì)量低☆登帳不及時后果：

☆系統(tǒng)精度低

☆缺貨機(jī)率大

☆質(zhì)量事故多【帳實(shí)不符】對策：

☆倉庫5S

☆改善包裝方式，方便點(diǎn)數(shù)☆嚴(yán)密的出入庫傳票管理

☆提高工作質(zhì)量，避免