c201如何對(duì)團(tuán)隊(duì)有潛力人進(jìn)行激活和激勵(lì)

2021-01-23如何對(duì)團(tuán)隊(duì)有潛力的人進(jìn)行激活和激勵(lì)黃鑫 奇安信雷爾可視化平臺(tái)負(fù)責(zé)人黃鑫奇安信個(gè)人簡(jiǎn)介奇安信雷爾可視化平臺(tái)負(fù)責(zé)人

中國(guó)圖像圖形學(xué)會(huì)（CSIG）會(huì)員中國(guó)可視化專委會(huì)（CSIG-VIS）委員2014～至今，從事數(shù)據(jù)可視化領(lǐng)域的技術(shù)研究，負(fù)責(zé)奇安信集團(tuán)產(chǎn)品中可視化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研發(fā)，可視化領(lǐng)域的校企合作，產(chǎn)學(xué)研推動(dòng)2014～2019，與中南大學(xué)趙穎教授共同組織ChinaVis可視分析挑戰(zhàn)賽，擔(dān)任出題人與評(píng)委2014

～2019，與北京大學(xué)袁曉如教授團(tuán)隊(duì)聯(lián)合參與IEEE

VAST大賽并多次獲獎(jiǎng)我的職業(yè)生涯成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)生時(shí)代～2014360360企業(yè)安全奇安信～Now網(wǎng)絡(luò)攻防Nmap、MSF、Kali逆向工程匯編、IDA、Windbg編程PHP、jQuery、bootstrap獨(dú)自完成辦公網(wǎng)ACL監(jiān)控可視化系統(tǒng)交換機(jī)模擬操作cisco/juniper/h3cPython

DjangojQueryD3.js(v3)耗時(shí)：0.5年為自己爭(zhēng)取到了進(jìn)入可視化領(lǐng)域的機(jī)會(huì)主導(dǎo)完成某B端異構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)可視分析產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)安全業(yè)務(wù)知識(shí)VueD3.js(v3)圖可視化技術(shù)耗時(shí)：1.5年為自己晉升前端Leader打下了技術(shù)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)10人+一家“公司”，一個(gè)行業(yè)：7年研發(fā)，3年管理主導(dǎo)集團(tuán)可視化研發(fā)平臺(tái)的設(shè)計(jì)研發(fā)定制化大屏設(shè)計(jì)研發(fā)一體化平臺(tái)（Web、Unity）定制組件庫(kù)（UI、圖表、3D、地圖）學(xué)術(shù)合作（ChinaVis、IEEE

Vis）技術(shù)預(yù)研（VR、MR、Graph）耗時(shí)：5年做成更多事情，逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)跨領(lǐng)域、多角色的部門主管團(tuán)隊(duì)50人+目錄消除“背猴子”讓團(tuán)隊(duì)“熵減”并取得成功制定你的團(tuán)隊(duì)沙盤評(píng)估出有潛力的人以事導(dǎo)人，激活有潛力的人以果賞人，激勵(lì)做成事的人管理者自身的“熵減”消除“背猴子”讓團(tuán)隊(duì)“熵減”并取得成功“背猴子”-初入管理者的必經(jīng)過(guò)程“熵減”-映射到團(tuán)隊(duì)上可表示更有活力“耗散結(jié)構(gòu)”-重視目標(biāo)設(shè)定與組織設(shè)計(jì)結(jié)合兩個(gè)反例：“熵增”型目標(biāo)設(shè)定、熵增”型組織設(shè)計(jì)構(gòu)建正確的作戰(zhàn)地圖（即目標(biāo)設(shè)定）設(shè)計(jì)有活力的組織架構(gòu)（即組織設(shè)計(jì)）“背猴子”-初入管理者的必經(jīng)過(guò)程猴王送你一個(gè)稱號(hào)問(wèn)題背后的潛臺(tái)詞：團(tuán)隊(duì)的瓶頸可能就

是你，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得你沒(méi)有技術(shù)牽

引力，沒(méi)有發(fā)展空間，不能使團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。管理沒(méi)有做好會(huì)使得你自己和團(tuán)隊(duì)都非

常疲憊！“猴子”表示責(zé)任，管理者常常會(huì)不自覺(jué)地就背上了員工身上的猴子團(tuán)隊(duì)并行的事情越來(lái)越多，并不僅僅指項(xiàng)目，還包含了各種“雜事”，“急事”，“會(huì)”導(dǎo)致你的精力/時(shí)間碎片化越來(lái)越嚴(yán)重，逐漸變成了“路由器”？經(jīng)常覺(jué)得資源（主要指人）不夠，厲害的人少，主動(dòng)的人少，事情必須都得靠你“推著”往前走，有時(shí)甚至任何事情都自己親自動(dòng)手去干了？當(dāng)遇到問(wèn)題出現(xiàn)一些上下游人員甩鍋，投訴到你這里說(shuō)支持不好，質(zhì)疑為啥要排期，有時(shí)還會(huì)突然要求提前實(shí)施，明明是項(xiàng)目運(yùn)作出了問(wèn)題浪費(fèi)了太多時(shí)間卻把鍋甩給了你（前提是你及你的團(tuán)隊(duì)作為某件事的末端節(jié)點(diǎn)）？“熵減”-映射到團(tuán)隊(duì)上可表示更有活力你身上背的猴子熵正相關(guān)混亂程度正相關(guān)消亡正相關(guān)熵增的團(tuán)隊(duì)典型表現(xiàn)：封閉、孤立、混亂、無(wú)成長(zhǎng)熵減的團(tuán)隊(duì)典型表現(xiàn)：開放、敢于挑戰(zhàn)、長(zhǎng)期有價(jià)值的產(chǎn)出如何對(duì)抗熵增？構(gòu)建“耗散結(jié)構(gòu)”“耗散結(jié)構(gòu)”-重視目標(biāo)設(shè)定與組織設(shè)計(jì)結(jié)合構(gòu)建正確的作戰(zhàn)地圖（即目標(biāo)設(shè)定）設(shè)計(jì)有活力的組織架構(gòu)（即組織設(shè)計(jì)）有效的管理（熵減）“更加開放，更多空間，減少孤立，避免封閉，富有挑戰(zhàn)”匹配舉個(gè)反例：“熵增”型的目標(biāo)設(shè)定背后的原因：管理者自身沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)發(fā)展視野和方向規(guī)劃，即無(wú)法有效的解決舊問(wèn)題，又無(wú)法及時(shí)的抓住新機(jī)會(huì)；管理者認(rèn)為團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的事和人都已經(jīng)處于最舒服的狀態(tài)，進(jìn)化目標(biāo)就會(huì)打破平衡（舒適），保持現(xiàn)狀就是最好。以考慮“某些人”為出發(fā)點(diǎn)大多數(shù)人無(wú)目標(biāo)老人未達(dá)成管理者不敢言新人有抱怨管理者看不見(jiàn)制定團(tuán)隊(duì)方向和目標(biāo)

傳遞

低吸引力的追求導(dǎo)致舉個(gè)反例：“熵增”型的組織設(shè)計(jì)背后的原因：管理者礙于對(duì)“老人”，“牛人”的過(guò)度考慮，不敢讓他們跳出舒適圈，不敢打破由歷史成果帶來(lái)的平衡；管理者格局小，對(duì)于培養(yǎng)新人、引入新事物的意愿度低，自己的小圈子才是最重要的，團(tuán)隊(duì)成員皆為工具人。以考慮“某些人”為出發(fā)點(diǎn)封閉的小圈子失去公平缺乏活力無(wú)成長(zhǎng)空間安排崗位與組織劃分

形成導(dǎo)致構(gòu)建正確的作戰(zhàn)地圖“更加開放，更多空間，減少孤立，避免封閉，富有挑戰(zhàn)”作為管理者必須刻意的（推薦了解一下“刻意練習(xí)”）為團(tuán)隊(duì)制造戰(zhàn)場(chǎng)（目標(biāo)與方向）并努力促成勝利，既能提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，還能鍛煉出一些優(yōu)秀的Leader和骨干，團(tuán)隊(duì)就能正向進(jìn)步。要注意的是目標(biāo)要符合SMART原則打勝仗永遠(yuǎn)是最好的“團(tuán)建”，但連續(xù)打勝仗并不是容易的事情，如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的地圖來(lái)進(jìn)行“導(dǎo)航”則大概率會(huì)因目標(biāo)丟失或遺忘而失敗作戰(zhàn)地圖的不僅要具備“空間性”（事情）還必須有“時(shí)間性”（計(jì)劃，OKR/KPI），基于“時(shí)空”把團(tuán)隊(duì)的事情分層分類、排序、定階段，并把目標(biāo)之間的依賴關(guān)系描述清楚，最終要把事和人對(duì)應(yīng)上去激發(fā)Ownership。做成事需要讓目標(biāo)正確有序的達(dá)成，階段性的聚焦非常重要，可以去使用“重要/緊急四象限”來(lái)排列舉例：雷爾的作戰(zhàn)地圖僅空間時(shí)間部分涉及到具體目標(biāo)管理方法如OKR、KPI等故不展開設(shè)計(jì)有活力的組織架構(gòu)作為管理者要堅(jiān)持用“熵減理論”去刺激組織架構(gòu)的活力，激發(fā)人的活力。組織架構(gòu)的活力是體現(xiàn)在“有限制的自由性”、“有限制的流動(dòng)性”“更加開放，更多空間，減少孤立，避免封閉，富有挑戰(zhàn)”必須要能和作戰(zhàn)地圖匹配，組織架構(gòu)是保障大家分力、合力的基礎(chǔ)，而有活力的組織架構(gòu)能釋放出更多的發(fā)展空間，激發(fā)成員的活力。要注意的是在設(shè)計(jì)多層次、矩陣式的組織架構(gòu)時(shí)要明確“權(quán)責(zé)利”，減少虛位同時(shí)注意管幅“7人原則”在整個(gè)大地圖里面每個(gè)小組又能準(zhǔn)確的找到自己的戰(zhàn)場(chǎng)并激發(fā)Ownership舉例：雷爾的組織架構(gòu)圖制定你的團(tuán)隊(duì)沙盤評(píng)估出有潛力的人設(shè)計(jì)易于評(píng)估的關(guān)鍵維度劃分沙盤區(qū)域明確組織狀態(tài)實(shí)際操作時(shí)的一些注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)易于評(píng)估的關(guān)鍵維度能力：0-5分這項(xiàng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司都會(huì)有自己的工具和方法，故不展開討論，得分映射到0-5區(qū)間即可態(tài)度：0-5分遇到挑戰(zhàn)看待努力面對(duì)批評(píng)別人成功0：刻意避免，以維持良好的形象不會(huì)被破壞0：沒(méi)有必要，覺(jué)得自己很好甚至處于

“天花板”0：極力解釋，一大堆理由就是和自己沒(méi)關(guān)系0：威脅自己，覺(jué)得自己地位不保甚至自我放棄2：主動(dòng)應(yīng)對(duì)，渴望學(xué)習(xí)敢于攻堅(jiān)且不怕失敗1：原意奮斗，不輕易給自己設(shè)上限、劃邊界1：吸收改進(jìn)，接受反饋并思考如何有效改進(jìn)1：樂(lè)于學(xué)習(xí)，挖掘背后的關(guān)鍵方法用來(lái)牽引自己需要注意：態(tài)度的評(píng)估中，針對(duì)每項(xiàng)不必是100%滿足而應(yīng)該是大多數(shù)時(shí)候，看似主觀，但是對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)“標(biāo)準(zhǔn)一致，維度更多、頻率更高”的主觀評(píng)估就可以代表客觀。舉個(gè)例子：并不是任何時(shí)刻遇到挑戰(zhàn)都主動(dòng)應(yīng)對(duì)才能得2分，這個(gè)要求并不合適大多數(shù)人。劃分沙盤區(qū)域明確組織狀態(tài)態(tài)度能力123451234500鐵銹區(qū)：有能力無(wú)態(tài)度會(huì)腐蝕他人，要堅(jiān)決Out核心區(qū)：有能力有態(tài)度能帶領(lǐng)他人，應(yīng)有長(zhǎng)期激勵(lì)潛力區(qū)：值得培養(yǎng)，可以給予機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的人白兔區(qū)：能力一般態(tài)度一般安逸呆著的人，可制定優(yōu)化計(jì)劃新手區(qū)：注意分配合適的導(dǎo)師轉(zhuǎn)化區(qū)：可能對(duì)團(tuán)隊(duì)有意見(jiàn)，需要及時(shí)溝通實(shí)際操作時(shí)的一些注意事項(xiàng)切忌評(píng)估不是一次性的，建議每年都要有計(jì)劃去做，評(píng)估的維度和區(qū)域劃分也要更新評(píng)估的目的不是為了考核員工，是幫助管理者清楚團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的人員分布情況，為團(tuán)隊(duì)招聘、培養(yǎng)、優(yōu)化提供一些依據(jù)支持評(píng)估不建議采用公開的方式，管理者要注意日常工作數(shù)據(jù)（比如：代表質(zhì)量、Bug、文檔、項(xiàng)目成果、學(xué)習(xí)與分享、績(jī)效溝通談話、上下游部門反饋等等）的收集以事導(dǎo)人，激活有潛力的人挖掘員工的成就動(dòng)機(jī)，牽引目標(biāo)設(shè)定給予機(jī)會(huì)，讓員工為自己的成長(zhǎng)奮斗磨礪韌性，不懼怕失敗才能獲得更多成功挖掘員工的成就動(dòng)機(jī)，牽引目標(biāo)設(shè)定了解一下現(xiàn)狀：有潛力的員工中一大部分也可能不清楚自己長(zhǎng)期的成就動(dòng)機(jī)是什么??？可能圈子里某個(gè)技術(shù)點(diǎn)吸引了他，但就是圍觀并不想著去真干（寫個(gè)demo不算）可能項(xiàng)目中某個(gè)技術(shù)難題吸引了他，但也不會(huì)想著抽象總結(jié)成為一個(gè)可復(fù)用的CBB可能團(tuán)隊(duì)中的確沒(méi)有什么可以吸引他的，那就放他自由～（不要為了留人做出不必要、明顯湊事兒的目標(biāo)設(shè)定，大家感受都不會(huì)好）Coach式挖掘：提問(wèn)激發(fā)，少下結(jié)論：“還有呢，還可以怎么做，還能提高嗎，～～～”挖掘員工的長(zhǎng)期成就動(dòng)機(jī)與短期成就動(dòng)機(jī)，長(zhǎng)期是某個(gè)領(lǐng)域耕耘，短期是某個(gè)階段成功，比如：長(zhǎng)期成就動(dòng)機(jī)：成為地圖可視化領(lǐng)域的技術(shù)專家，在前端、圖形及GIS技術(shù)上有豐富的積累，做出讓設(shè)計(jì)師、開發(fā)者、數(shù)據(jù)分析愛(ài)好者喜愛(ài)的產(chǎn)品短期成就動(dòng)機(jī)：所負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)研發(fā)的產(chǎn)品/SDK/Lib迭代的每個(gè)版本中的功能在目標(biāo)用戶群體中獲得認(rèn)可、好評(píng)、積極反饋、富有價(jià)值的

Bug提交牽引目標(biāo)設(shè)定：富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)通常都具備“不確定性”，管理者自身要能承受失敗且敢于堅(jiān)持“0-1”類型的目標(biāo)通常是“少數(shù)人”作戰(zhàn)，要關(guān)注在“概念、技術(shù)難點(diǎn)”的牽引，概念的正確、難題的攻克才能確保成功“1-N”類型的目標(biāo)通常是“多數(shù)人”作戰(zhàn)，要關(guān)注在“計(jì)劃制定與執(zhí)行”的牽引，計(jì)劃的準(zhǔn)確、執(zhí)行的嚴(yán)格才能確保成功給予機(jī)會(huì)，讓員工為自己的成長(zhǎng)奮斗“事情不會(huì)等著你，成功更不會(huì)等著你”，給予員工機(jī)會(huì)也是在給團(tuán)隊(duì)更多成功的可能性低你的參與程度高你的參與模式牽引式推動(dòng)式0-1低高低目標(biāo)類型

目標(biāo)優(yōu)先級(jí) 員工的能力水平1-N

高

時(shí)間：目標(biāo)必須具備時(shí)效性要求空間：目標(biāo)必須依賴相應(yīng)的資源努力去達(dá)成一個(gè)目標(biāo)時(shí)間：目標(biāo)必須具備時(shí)效性要求空間：目標(biāo)必須依賴相應(yīng)的資源達(dá)成情況失敗哪些做的好

成功哪些做的差經(jīng)驗(yàn)桶用一個(gè)科學(xué)的辦法決策你如何參與??？比如：Parallel

Axes磨礪韌性，不懼怕失敗才能獲得更多成功“知易行難”取得一次勝利并不是最重要的，幫助員工從失敗中磨礪韌性不懼怕失敗才會(huì)在未來(lái)取得更多的勝利努力去達(dá)成一個(gè)目標(biāo)時(shí)間：目標(biāo)必須具備時(shí)效性要求空間：目標(biāo)必須依賴相應(yīng)的資源達(dá)成

情況成功失敗哪些做的好哪些做的差i=0努力去達(dá)成一個(gè)目標(biāo)時(shí)間：目標(biāo)必須具備時(shí)效性要求空間：目標(biāo)必須依賴相應(yīng)的資源達(dá)成

情況成功失敗哪些做的好哪些做的差i=n經(jīng)驗(yàn)桶如何拓展技術(shù)視野如何做正確的決策數(shù)字化PDCA：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整如何能帶動(dòng)更多人如何正向提高技術(shù)水平做成事數(shù)字化績(jī)效目標(biāo)管理~

~

~i=1，i=2，i=3，…以果賞人，激勵(lì)做成事的人賞罰分明是公平的底線及時(shí)主動(dòng)向上匯報(bào)、向公司申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)外做功，讓優(yōu)秀的員工有更加廣闊的空間賞罰分明是公平的底線對(duì)事不對(duì)人、賞罰要及時(shí)，賞罰要建立在“事情的結(jié)果”與“目標(biāo)達(dá)成度”之上結(jié)果重要、過(guò)程也不能輕視，要刻意記錄與工作過(guò)程相關(guān)的數(shù)據(jù)用以復(fù)盤貢獻(xiàn)越大，回報(bào)越高，切忌只看員工能力高低論回報(bào)賞罰不能“打嘴炮”，要有規(guī)可依、有所體現(xiàn)賞罰績(jī)效評(píng)價(jià)直接影響薪酬提高降低職位等級(jí)影響薪酬關(guān)聯(lián)系數(shù)提高降低技術(shù)評(píng)級(jí)/貢獻(xiàn)評(píng)級(jí)影響薪酬關(guān)聯(lián)系數(shù)提高降低機(jī)會(huì)空間與自由程度提高降低及時(shí)主動(dòng)向上匯報(bào)、向公司申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)你的向上匯報(bào)能力、橫向拉通能力對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)空間、激勵(lì)空間是非常必要的，作為管理者必須重視向上/向公司申請(qǐng)有吸引力的回報(bào)，核心要表達(dá)清楚員工對(duì)于公司的長(zhǎng)期價(jià)值、發(fā)展?jié)摿爸艺\(chéng)度時(shí)刻謹(jǐn)記“與貢獻(xiàn)匹配的糧草，才會(huì)更加激勵(lì)人心”對(duì)外做功，讓優(yōu)秀的員工有更加廣闊的空間基于成果進(jìn)行延展，影響更多人、更多業(yè)務(wù)，產(chǎn)生更高的價(jià)值。比如：平面延展：對(duì)成果進(jìn)行抽象，設(shè)計(jì)出可復(fù)用的CBB讓更多同領(lǐng)域、同質(zhì)化、相似的業(yè)務(wù)提效并提升體驗(yàn)，做的更好也可以考慮開源、服務(wù)社區(qū)立體延展：圍繞一個(gè)成果構(gòu)建更加豐富立體的生態(tài)，可能涉及跨領(lǐng)域、更多角色、更多用戶群體的問(wèn)題，以點(diǎn)串線展面筑體打造更低門檻、高易用的產(chǎn)品/服務(wù)，做的好可以也考慮商業(yè)化“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”作為管理者要用更加開放的心態(tài)對(duì)待優(yōu)秀的員工，尤其當(dāng)識(shí)別到員工已無(wú)法在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)下獲得滿足時(shí)或者成長(zhǎng)受限時(shí)，你必須思考“團(tuán)隊(duì)升級(jí)”O(jiān)r“放他高飛”，比如：拓展團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)版圖并正確授權(quán)，團(tuán)隊(duì)升級(jí)在公司尋找更適合其發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，向上推薦激勵(lì)其選擇行業(yè)/領(lǐng)域內(nèi)頂尖的團(tuán)隊(duì)，放他高飛管理者自身的“熵減”作為團(tuán)隊(duì)的主管，自己不能“熵增”，要保持開放，避免舒適（平衡），主動(dòng)進(jìn)化在目標(biāo)上做到“熵減”“有挑戰(zhàn)的高目標(biāo)，遠(yuǎn)離舒適圈（平衡態(tài)）”恐慌圈學(xué)習(xí)圈舒適圈有極大的挑戰(zhàn)難度，可能很容易失敗有一定的挑戰(zhàn)難