企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)員講義

企業(yè)戰(zhàn)略管理

香港亞洲商學(xué)院EMBA核心課程劉成熙（臺(tái)灣）

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，請(qǐng)時(shí)刻記住這個(gè)寓言：

每天早上，一只非洲羚羊醒來，她知道必須比跑得最快的非洲獅子還要快，否則她就會(huì)被吃掉，每天早上，一只非洲獅子醒來，他就知道必須比跑得最慢的羚羊要快，否則他就會(huì)餓死，不管你是獅子還是羚羊，太陽升起的時(shí)候你就得開始跑了，你開始奔跑了嗎？你會(huì)跑嗎？卓越企業(yè)瞬息萬變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之下仍能長(zhǎng)久且持續(xù)地 創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的企業(yè)。

企業(yè)找未來，首先找目標(biāo)，其次找路徑，成功看人才，落實(shí)靠執(zhí)行。卓越企業(yè)之條件知覺：對(duì)企業(yè)本身所處環(huán)境之變化趨勢(shì)有明確的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略：企業(yè)面對(duì)環(huán)境變化的基本因應(yīng)構(gòu)想。實(shí)踐：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略之高度行動(dòng)力（資源）締造卓越實(shí)績(jī)。戰(zhàn)略是什麼？戰(zhàn)略就是:做選擇(取舍-Tradeoff-選擇與放棄)，設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動(dòng).探討戰(zhàn)略的第一步是要有一個(gè)正確的目標(biāo)，愿景可以理解為最長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。設(shè)定戰(zhàn)略的第二個(gè)原則是環(huán)顧所在的產(chǎn)業(yè)，你不能制定戰(zhàn)略卻不知道和誰競(jìng)爭(zhēng)？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會(huì)直接影響到你的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，因此了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)鏈的獲利程度非常重要。要如何培養(yǎng)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置，要如何獲利。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，營(yíng)運(yùn)效益是指說你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。你和競(jìng)爭(zhēng)者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他，所謂的「競(jìng)爭(zhēng)合流（competitiveconvergence，），也就是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別。戰(zhàn)略的本質(zhì)與意義

因?yàn)槌晒λ允?/p>

優(yōu)秀是卓越之?dāng)钞?dāng)一家公司業(yè)績(jī)達(dá)到頂峰時(shí)，當(dāng)組織做出一系列承諾（managerialcommitments），包括對(duì)核心戰(zhàn)略、主要顧客，或創(chuàng)新流程，逐漸建構(gòu)該公司的成功方程式時(shí)，即播下了失敗的種子。由於太迷戀成功方程式，當(dāng)外在環(huán)境改變時(shí)，經(jīng)理人仍執(zhí)著、持續(xù)甚至加速地做過去管用的方法、戰(zhàn)略或流程，此即所謂「行動(dòng)慣性」（activeinertia）。戰(zhàn)略愿景目標(biāo)使命定義區(qū)隔說明界定范疇塑造追求說明方法提供標(biāo)準(zhǔn)深度思考的三個(gè)C顧客(Customer)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitor)企業(yè)本身(Company)對(duì)于顧客的需求,能夠在符合企業(yè)資源條件下,持續(xù)提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)更優(yōu)異的商品或服務(wù),并為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)與發(fā)展人力資源財(cái)務(wù)管理研發(fā)管理生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理企業(yè)總部事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的層次總體戰(zhàn)略多元化企業(yè)決定各事業(yè)部間關(guān)系的決策事業(yè)戰(zhàn)略面對(duì)特定產(chǎn)業(yè)所擬定的競(jìng)爭(zhēng)決策功能戰(zhàn)略支持事業(yè)戰(zhàn)略的各功能領(lǐng)域決策，又稱功能政策戰(zhàn)略分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的厘清內(nèi)外部環(huán)境分析成功關(guān)鍵因素探討戰(zhàn)略思考擬定可行方案戰(zhàn)略形成評(píng)估與選擇戰(zhàn)略規(guī)劃三部曲第1次中期計(jì)劃第2次中期計(jì)劃第3次中期計(jì)劃現(xiàn)狀策略環(huán)境分析成功關(guān)鍵因素KSF趨勢(shì)分析單年度計(jì)劃經(jīng)營(yíng)愿景事業(yè)領(lǐng)域目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境分析內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)“五力分析”理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)及能力2.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和愿景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.損益預(yù)測(cè)4.2.現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.3.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)供應(yīng)1.2.進(jìn)入壁壘1.3.市場(chǎng)需求1.4.替代品1.5.競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)1.6.政策影響SWOT分析我們擁有程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有程度未來的趨勢(shì)是假設(shè)的我們的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措與變化是預(yù)測(cè)的行業(yè)成功關(guān)鍵因素實(shí)作練習(xí)：（SWOT）關(guān)鍵要素分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析資源與能力分析環(huán)境分析趨勢(shì)分析對(duì)策矩陣SWOT分析的步驟與要點(diǎn)外部分析主要對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政策、法律等方面的變化對(duì)行業(yè)所造成的影響作研究對(duì)本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)政策/法律宏觀趨勢(shì)分析——影響因素分析內(nèi)容與本行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟(jì)具體的變化與趨勢(shì)機(jī)會(huì)威脅可能對(duì)策分析內(nèi)容集中度分析行業(yè)分析行業(yè)集中度反映一個(gè)行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，優(yōu)勢(shì)企業(yè)紛紛采用管道擴(kuò)張，降價(jià)等方式來擴(kuò)大市場(chǎng)，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢(shì)地位業(yè)已建立。一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊(yùn)含發(fā)展機(jī)會(huì)，此時(shí)加大市場(chǎng)投入，加快管道建設(shè)往往能獲取一定的成效，而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機(jī)會(huì)不高，企業(yè)擴(kuò)張的努力會(huì)受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時(shí)細(xì)分化、差別化的發(fā)展戰(zhàn)略才能見效。散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)較低的市場(chǎng)集中度前三名和前十名的市場(chǎng)集中度迅速上升前三名市場(chǎng)份額有所下降，但前十名的市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場(chǎng)，市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場(chǎng)細(xì)分化戰(zhàn)略蠶食市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額描述集中度曲線解釋戰(zhàn)略意義較強(qiáng)的市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營(yíng)，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張行業(yè)價(jià)值鏈利潤(rùn)率戰(zhàn)略控制點(diǎn)?%?%?%vv行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后對(duì)其利潤(rùn)區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位價(jià)值鏈分析行業(yè)分析行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后對(duì)其利潤(rùn)區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì)決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對(duì)替代品的接受程度決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長(zhǎng)的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買方的利潤(rùn)決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度目的是識(shí)別市場(chǎng)總量以及各細(xì)分市場(chǎng)的變化情況來揭示出在變化中所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)與威脅市場(chǎng)總量變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費(fèi)群的容量及結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)者購機(jī)考慮因素及購機(jī)動(dòng)機(jī)的變化消費(fèi)者購買行為的變化需求、市場(chǎng)分析內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)–主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要對(duì)手主要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率主要客戶劣勢(shì)國(guó)際國(guó)內(nèi)公司1公司2公司3公司4公司5公司6內(nèi)部分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對(duì)矩陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對(duì)矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)鍵因素行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析重要程度分析技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣售后服務(wù)品牌物流采購人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù)111102222122118銷售110212222222221市場(chǎng)推廣121212212222222售后服務(wù)100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采購000101100212210人力資源001002212212215資金00000010110227產(chǎn)品質(zhì)量100102001102210成本000101112212213生產(chǎn)能力00000000000123企業(yè)資源與能力分析分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場(chǎng)推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金品質(zhì)機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)WT減少弱勢(shì)減少威脅ST使用強(qiáng)勢(shì)減少威脅外部威脅(Threats)WO減少弱勢(shì)利用機(jī)會(huì)SO使用強(qiáng)勢(shì)利用機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì)(Opportunities)內(nèi)部弱勢(shì)(Weaknesses)內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)(Strengths)

內(nèi)部因素外部因素實(shí)作練習(xí)：戰(zhàn)略的提出—（SWOT）配比29建立SWOT分析表30創(chuàng)造戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的五個(gè)步驟(出處:Niven,P.R.,2019,Balancedscorecardstepbystep:maximizingperformanceandmaintainingresults,JohnWiley&Sons,Inc.,p.190.)列舉現(xiàn)有的行動(dòng)方案描繪行動(dòng)方案與戰(zhàn)略性目標(biāo)的關(guān)系剔除無戰(zhàn)略意涵的行動(dòng)方案發(fā)展戰(zhàn)略性行動(dòng)方案為戰(zhàn)略性行動(dòng)方案排列優(yōu)先次序?qū)WOT與BSC連接起來的步驟：將每個(gè)戰(zhàn)術(shù)在BSC四個(gè)方向中的任意一個(gè)進(jìn)行歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶與市場(chǎng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)優(yōu)先性評(píng)價(jià)工具：吸引力—企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣大小市場(chǎng)吸引力弱強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)扶持集中最好的資源保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取回報(bào)避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開發(fā)擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4選擇價(jià)值提供價(jià)值宣傳價(jià)值價(jià)值定位價(jià)值交付系統(tǒng)基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素價(jià)值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))研發(fā)營(yíng)銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因素

核心競(jìng)爭(zhēng)力來源所需能力公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述業(yè)務(wù)單元崗位職責(zé)描述職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需能力經(jīng)營(yíng)流程概述運(yùn)用戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意的觀念資源是有限的根據(jù)不同環(huán)境與特質(zhì)來設(shè)定戰(zhàn)略在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理架構(gòu)策略形態(tài)本身?xiàng)l件與過去戰(zhàn)略功能性政策組織結(jié)構(gòu)企業(yè)行動(dòng)與績(jī)效關(guān)系人目標(biāo)組合環(huán)境特色與趨勢(shì)戰(zhàn)略形態(tài)六大構(gòu)面產(chǎn)品線廣度與特色目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)地理涵蓋范圍競(jìng)爭(zhēng)武器構(gòu)思新戰(zhàn)略產(chǎn)品線目標(biāo)市場(chǎng)垂直整合規(guī)模經(jīng)濟(jì)地理范圍競(jìng)爭(zhēng)武器環(huán)境目標(biāo)條件營(yíng)銷政策生產(chǎn)政策人事政策財(cái)務(wù)政策研發(fā)政策組織結(jié)構(gòu)發(fā)展行動(dòng)方案實(shí)作練習(xí)：目標(biāo)（例）:2019年度？?jī)|產(chǎn)品組合與貢獻(xiàn)度？渠道組合與貢獻(xiàn)度？目標(biāo)客戶類型與占有率？目標(biāo)的達(dá)成需要哪些關(guān)鍵流程表現(xiàn)的支持？目標(biāo)的達(dá)成需要哪些其它部門表現(xiàn)的協(xié)作？銷售目標(biāo)的達(dá)成需要哪些內(nèi)部能力的強(qiáng)化？………….策略思考是目標(biāo)管理的重要步驟目標(biāo)（例）:渠道組合與貢獻(xiàn)度直銷模式機(jī)票代理“旅游產(chǎn)品超市”型大型銷售網(wǎng)站，旅游搜索引擎、分銷網(wǎng)站或者直銷網(wǎng)站社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（SNS，SocialNetworkingServices）網(wǎng)站InstantMessaging工具網(wǎng)絡(luò)機(jī)票………….（例）零售業(yè)供貨商關(guān)系成功關(guān)鍵要素：物流信息流收銀服務(wù)資金結(jié)算商場(chǎng)整體促銷專柜促銷支持商場(chǎng)代聘人員的資質(zhì)商場(chǎng)管理人員的整體素質(zhì)專柜進(jìn)出柜服務(wù)合同外要求的處理對(duì)于我們的渠道或客戶關(guān)系而言，成功關(guān)鍵要素有哪些？關(guān)鍵成功因素(keysuccessfactors，KSF)，又稱criticalsuccessfactors(CSF)。關(guān)鍵成功因素的探討，是在結(jié)合本身的特殊能力，對(duì)應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績(jī)效.關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系(例）描述戰(zhàn)略:平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌戰(zhàn)略性能力人力資本戰(zhàn)略性科技信息資本行動(dòng)氣候組織資本財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面提高股東價(jià)值生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)合理現(xiàn)金流量新的營(yíng)收來源顧客利潤(rùn)率貢獻(xiàn)單位成本支付能力、再投資能力顧客爭(zhēng)取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)顧客價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客滿意“開創(chuàng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)”(創(chuàng)新流程)“增加顧客價(jià)值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程

)找到KPI的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA關(guān)鍵成功因素分析法——KSF特定問題（短板）之改善：現(xiàn)狀型、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)型、未來發(fā)展型。工作板塊的描述。一般企業(yè)比較重視3與4，而較忽略1與2的研討與共識(shí)。取得問題與目標(biāo)陳述的共識(shí)，是進(jìn)行KPI制定最為困難的部分找到KPI的幾種工具頭腦風(fēng)暴魚骨圖目的—手段系統(tǒng)圖關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了關(guān)鍵成功因素的特征內(nèi)部KSF：針對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的活動(dòng)而言。外部KSF：與機(jī)構(gòu)的對(duì)外活動(dòng)有關(guān)。監(jiān)控型KSF：對(duì)現(xiàn)在情況的詳細(xì)考察。建立型KSF：與組織未來計(jì)劃的變化有關(guān)。2.KSF的層次依次相互影響。行業(yè)的KSF組織的KSF部門的KSF管理者的KSF關(guān)鍵成功因素分析特定問題（短板）之改善什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問題解決了，我們就是在一步步走向成功。現(xiàn)狀缺失、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、未來發(fā)展需要的判別。工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。方針的展開中長(zhǎng)期目標(biāo)，戰(zhàn)略年度實(shí)績(jī)與問題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對(duì)部門之期許目標(biāo)What：要做什么？Howmuch：目標(biāo)值？方策How：如何完成？Howmuch：衡量指標(biāo)？指標(biāo)項(xiàng)目匯整部門經(jīng)理對(duì)單位之期許方策行動(dòng)What：要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃Howmuch：貢獻(xiàn)值？1234456（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī)每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì)（每月?日前）（每月?日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表1.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針設(shè)定表2.部門經(jīng)理年度實(shí)績(jī)、問題點(diǎn)記錄3.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)表4.經(jīng)理部門方針展開表5.總經(jīng)理室目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）6.單位主管單位年度方針目標(biāo)展開表及實(shí)施計(jì)劃表7.單位主管方針日常實(shí)績(jī)管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表71、要完成什么。2、對(duì)想要的成果訂下可衡量的目標(biāo)。3、預(yù)定完成目標(biāo)的日期。目標(biāo)陳述通常的三個(gè)條件取得問題與目標(biāo)陳述的共識(shí)，是進(jìn)行KPI制定最為困難的部分說明要完成什么~~動(dòng)詞＋名詞~~目標(biāo)陳述一般從動(dòng)詞開始，像是[減少]、[增加]、[去除]等，接著則是某事物之名稱。例如[減少顧客申請(qǐng)表的誤差]，就是一個(gè)基本目標(biāo)陳述。對(duì)想要的成果訂下可衡量的目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)對(duì)預(yù)期的費(fèi)用縮減、誤差去除或周期縮短預(yù)設(shè)了一定的數(shù)字。此衡量目標(biāo)是最后會(huì)變成評(píng)估小組是否成功的項(xiàng)目之一。如：[減少50%顧客申請(qǐng)表的誤差]。請(qǐng)留意，在完成界定和衡量問題前小組也許無法提出具體數(shù)字。預(yù)定完成目標(biāo)的日期這個(gè)日期可能會(huì)改，但在開始之初設(shè)定日期可以推動(dòng)小組動(dòng)工，或許還能縮短改進(jìn)小組的周期，因?yàn)椴幌迺r(shí)間通常便會(huì)一拖再拖。如：[在2009年10月3日前減少50%顧客申請(qǐng)表的誤差]。以目前的程度難以達(dá)成以目前的程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高營(yíng)業(yè)額現(xiàn)況100目標(biāo)值130方針管理↗20日常管理100→110自已實(shí)施項(xiàng)目部下實(shí)施項(xiàng)目其它部門實(shí)施配合項(xiàng)目┼┼經(jīng)理A1其它部門自已實(shí)施項(xiàng)目部下實(shí)施項(xiàng)目其它部門實(shí)施配合項(xiàng)目┼┼課長(zhǎng)A2其它部門自已實(shí)施項(xiàng)目部下實(shí)施項(xiàng)目其它