企業(yè)并購研究本科畢業(yè)論文

第1章緒論1.1研究的目的及意義 1.1.1研究的目的 本論文的研究目的是為了提高企業(yè)對(duì)并購問題的認(rèn)識(shí)和理解，分析企業(yè)自身的內(nèi)部及市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)預(yù)想以并購方式來融資及尋求發(fā)展壯大的企業(yè)提供一些參考。加強(qiáng)企業(yè)并購中對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題的關(guān)注，進(jìn)而提高并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)并購企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力以及進(jìn)入新行業(yè)或新市場(chǎng)等多種協(xié)同效應(yīng)。1.1.2研究的意義 隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)并購的浪潮正在不斷的沖擊和席卷著我國國內(nèi)資本市場(chǎng)的各個(gè)角落。并購活動(dòng)已成為各個(gè)企業(yè)想要發(fā)展和投資的首選的方式,而且還是企業(yè)求得生存發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。并購活動(dòng)是企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要手段之一，財(cái)務(wù)問題是決定企業(yè)并購問題的重要方面。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀中國只有近20年的并購歷史，處于企業(yè)并購的探索期，沒有成形的經(jīng)驗(yàn)可循，從而使并購具有一定的中國特色。中國的并購市場(chǎng)比較復(fù)雜，并購要涉及所有制，跨行業(yè)、跨地區(qū)，產(chǎn)權(quán)難以界定，政策性和動(dòng)態(tài)性強(qiáng)，負(fù)債率高，效率低，社會(huì)保障制度不完善等都使中國的并購與西方的并購有很大的差別。近年來，企業(yè)間的并購活動(dòng)在中國越來越多，對(duì)我國的影響也越來越大。中國在2010年并購市場(chǎng)發(fā)展趨于活躍，在2010年中國企業(yè)并購交易案例共有1798起，同比之前環(huán)比上升6.14%；披露的金額為82.2億美元，環(huán)比上升62.57%，但是并購領(lǐng)域在我國仍然不健全，不過企業(yè)并購將越來越完善成為市場(chǎng)體制下市場(chǎng)主體的一種市場(chǎng)行為，當(dāng)然，企業(yè)并購活動(dòng)也是中國在資本經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展必將經(jīng)歷的一個(gè)過程。1.2.2國外研究現(xiàn)狀西方國家，企業(yè)并購已經(jīng)有100多年的歷史了，從19世紀(jì)與20世紀(jì)之交，在西方國家掀起了第一次并購浪潮開始。并購活動(dòng)先后經(jīng)歷了五次并購浪潮，使西方并購領(lǐng)域在此磨練中不斷完善和成熟，從開始并購初期的以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模為目的的橫向并購為主要形式，到第二次并購浪潮的以大公司為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)重組的縱向并購活動(dòng)。發(fā)展到第三次浪潮的混合并購企業(yè)多遠(yuǎn)化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展國際化的趨勢(shì)，第四次浪潮是以金融機(jī)構(gòu)為杠桿的機(jī)制重組，伴隨著金融手段的不斷創(chuàng)新和資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了新的收購方式--杠桿收購方式。到第五次浪潮至今，并購的顯著特點(diǎn)是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組，其主要特征是：企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)特征不斷增強(qiáng)、換股方式不斷多樣化。同時(shí)，在并購形式多樣化的基礎(chǔ)上出現(xiàn)了引人注目的強(qiáng)強(qiáng)合并。1.3本文研究的主要內(nèi)容本課題通過對(duì)雀巢集團(tuán)企業(yè)并購中潛藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行分析研究，從企業(yè)并購的概念入手，到企業(yè)并購的成因及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)企業(yè)并購問題進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹，之后主要從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素對(duì)雀巢集團(tuán)進(jìn)行分析，分析研究得出雀巢集團(tuán)在融資、支付方式、企業(yè)價(jià)值評(píng)估、并購后的整合方面都有著隱藏的問題，這些方面都對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)提出解決的建議。

第2章企業(yè)并購的基本理論2.1企業(yè)并購的概述2.1.1企業(yè)并購的概念并購是指企業(yè)間的兼并與收購活動(dòng)，這兩者在概念上既有各自的特點(diǎn)，同時(shí)又有密切的聯(lián)系，人們通常都會(huì)將其聯(lián)系在一起簡(jiǎn)稱并購。兼并通常是指一個(gè)企業(yè)吞并其他企業(yè)或者兩個(gè)及以上企業(yè)的合并行為[1]。兼并在公司法上是主要指一個(gè)企業(yè)（或公司）吸收另一個(gè)企業(yè)（或公司）的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并購的企業(yè)（或公司）保留其名稱及獨(dú)立性并獲取前者財(cái)產(chǎn)、責(zé)任、特權(quán)和其他權(quán)利，而被并購的企業(yè)或（公司）將不再保留法人地位，《中華人民共和國公司法》將其定義為吸收合并。收購是指一家企業(yè)（出價(jià)者或是收購方）購買另一家企業(yè)（目標(biāo)企業(yè)或是被收購方）的大部分資產(chǎn)或是債劵，目的通常是為了重組被收購公司的經(jīng)營(yíng)[2]。收購方式主要可分為收購資產(chǎn)和收購股份兩種收購方式。收購資產(chǎn)是指收購方收購目標(biāo)企業(yè)的全部或是部分的資產(chǎn)；收購股份是指收購目標(biāo)企業(yè)的全部或者部分的股權(quán)，并使目標(biāo)企業(yè)成為其全資子公司或是控股子公司。2.1.2企業(yè)并購的動(dòng)因企業(yè)并購的動(dòng)因較為復(fù)雜，原因是多方面的，既有綜合的因素，又有具體的細(xì)節(jié)，從綜合方面看，主要有兩個(gè)方面因素：追求利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)壓力；從具體的方面來分析，主要有以下五個(gè)方面的因素：(1)經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)可以通過提供橫向、縱向或是混合兼并來獲得。主要是指并購活動(dòng)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上帶來的生產(chǎn)效益和生產(chǎn)效率的積極影響[3]。用個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式來表示就是1+1>2的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并購后企業(yè)的總體效益（例如在生產(chǎn)、科研、市場(chǎng)營(yíng)銷或是財(cái)務(wù)等方面）相比要大于兩個(gè)獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)的企業(yè)效益的算術(shù)和。(2)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指在企業(yè)發(fā)生并購活動(dòng)后能夠給企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來的各方面的效益，在這些效益的獲得上不是單單的依靠效率的提高而引起的，而是由于稅法、會(huì)計(jì)處理制度以及證劵交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種單純?cè)诮疱X上的效益，主要體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)一定的預(yù)期效益和合理避稅等方面[4]。(3)市場(chǎng)份額效益分析市場(chǎng)份額效益是市場(chǎng)勢(shì)力理論的核心觀點(diǎn)，增大企業(yè)規(guī)模將會(huì)增大企業(yè)勢(shì)力[5]。是并購活動(dòng)的一個(gè)重要?jiǎng)右蛑?，其目的是為了增大企業(yè)的市場(chǎng)份額導(dǎo)致企業(yè)合謀和壟斷，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)市場(chǎng)的控制能力，并在該市場(chǎng)取得協(xié)同效應(yīng)，不僅實(shí)現(xiàn)企業(yè)壟斷利潤(rùn)又保持強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(4)企業(yè)未來發(fā)展動(dòng)機(jī)分析在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)性如此之大的經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有增強(qiáng)自身在該市場(chǎng)中的相對(duì)地位并且不斷發(fā)展保持良好的競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠不斷發(fā)展壯大，所以企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆不斷增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展欲望，但切記不能盲目的擴(kuò)張，要保持符合本企業(yè)自身情況的發(fā)展速度[6]。在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過程中，既可以選擇內(nèi)部增長(zhǎng)的發(fā)展方式，也可以通過并購其他企業(yè)來實(shí)現(xiàn)發(fā)展。在該情況下，①通過并購獲得行業(yè)內(nèi)在原有生產(chǎn)能力[7]；②通過內(nèi)部投資建設(shè)方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力，這兩種方式進(jìn)行企業(yè)的發(fā)展。(5)追求最大利潤(rùn)和擴(kuò)大市場(chǎng)企業(yè)利潤(rùn)的主要來源是市場(chǎng)，企業(yè)想要獲得更大的利潤(rùn)只有為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)的商品和更為周到的服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商品及服務(wù)向貨幣轉(zhuǎn)化的過程[8]。才可以真正實(shí)現(xiàn)更大的利潤(rùn)，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間。所以企業(yè)為了獲得更大的利潤(rùn)就要不斷的完善自身的服務(wù)，提高的產(chǎn)品質(zhì)量不斷創(chuàng)新擴(kuò)大的市場(chǎng)。2.2企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要形式2.2.1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要是企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的未來的獲利能力和資產(chǎn)價(jià)值估計(jì)過高，導(dǎo)致出價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自身所承受的能力范圍，被并購的目標(biāo)企業(yè)盡管運(yùn)營(yíng)和盈利能力很好，而出價(jià)過高的買價(jià)也無法使并購企業(yè)獲得一份良好的收益[9]。也就是目標(biāo)企業(yè)給收購方帶來的的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要有兩個(gè)方面：第一是主要是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)并購的過程中，并購的企業(yè)雙方首先要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購價(jià)格做確定，這就主要是依據(jù)目標(biāo)企業(yè)的年度報(bào)告、現(xiàn)金流量表、財(cái)務(wù)報(bào)表等。但作為被并購的目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)故意隱瞞一些損失的財(cái)務(wù)信息，甚至?xí)浯笃髽I(yè)的收益信息，并且對(duì)很多影響企業(yè)價(jià)格的因素信息不作準(zhǔn)確和詳細(xì)的披露，這樣直接的影響著企業(yè)并購目標(biāo)企業(yè)價(jià)格的合理性，這樣會(huì)給企業(yè)在并購后帶來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二是被并購的目標(biāo)企業(yè)帶給并購企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)評(píng)估價(jià)值等于并購企業(yè)希望并購增加的價(jià)值與目標(biāo)企業(yè)并購前的獨(dú)立價(jià)值之和。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值取決于三個(gè)方面的因素：第一是被并購目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)的現(xiàn)時(shí)重置成本；第二是資產(chǎn)效用既滿足收購者的某種需要的使用價(jià)值；第三是資產(chǎn)的預(yù)期的獲利能力和在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的稀缺程度[10]。如果資產(chǎn)的成本越高，需求效用將越大，獲利能力也將越強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值也會(huì)越高。2.2.2融資風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)并購中與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源的風(fēng)險(xiǎn)，具體主要包括資金在數(shù)量上和時(shí)間上是否能夠保證需要、融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)、債務(wù)負(fù)擔(dān)是否能夠影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況等[11]。融資風(fēng)險(xiǎn)最主要的分為資金供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。2.2.3償債風(fēng)險(xiǎn)償債風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)在并購后債務(wù)負(fù)擔(dān)過重而導(dǎo)致無法保證合理的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)沒有后續(xù)的資金支持和穩(wěn)定的現(xiàn)金凈流量，便會(huì)使企業(yè)在資產(chǎn)方面面臨著流動(dòng)性不足，無力償還債務(wù)甚至?xí)?dǎo)致破產(chǎn)。在企業(yè)完成并購之后，并購雙方從資本，財(cái)務(wù)，人力，文化等方面都需要一個(gè)融合的過程[12]。由于并購企業(yè)之前的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，經(jīng)營(yíng)理念，財(cái)務(wù)運(yùn)作方式等因素的影響，在并購后的整合過程中都不可避免地會(huì)出現(xiàn)各種摩擦，并購后的實(shí)際情況和預(yù)期收益可能會(huì)產(chǎn)生很大的差距性,，甚至可能產(chǎn)生背離而導(dǎo)致原企業(yè)和被并購的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上都受到拖累和影響。2.2.4整合風(fēng)險(xiǎn)在并購的整個(gè)交易完成后,并購方取得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)其實(shí)只是完成了并購的第一個(gè)步驟,再次之后，企業(yè)還必須對(duì)并購后的企業(yè)進(jìn)行合理的整合發(fā)展,特別是在財(cái)務(wù)方面的整合是極為重要的一環(huán)節(jié),如若整合不當(dāng),則會(huì)導(dǎo)致以往所隱藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都可能會(huì)因此爆發(fā),而導(dǎo)致企業(yè)難以應(yīng)對(duì),最終面臨并購失敗[13]。2.3本章小結(jié)本章通過對(duì)企業(yè)并購的基本理論進(jìn)行研究，界定了企業(yè)并購分析中的概念，詳細(xì)介紹了企業(yè)并購的理論體系，分析企業(yè)并購的動(dòng)因及企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要形式。為下文通過具體案例分析雀巢集團(tuán)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做鋪墊。第3章雀巢集團(tuán)企業(yè)并購概況3.1企業(yè)概況3.1.1雀巢集團(tuán)（Nestle）創(chuàng)建于1867年，總部位于瑞士沃韋（Vevey）是世界上最大的食品制造商。在全球擁有500多家工廠，近28萬名員工。在2008年《財(cái)富》500強(qiáng)排名中位居第57位，營(yíng)業(yè)收入896.3億美元，利潤(rùn)88.74億美元，

雀巢集團(tuán)最開始是以生產(chǎn)嬰兒食品起家，目前經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不斷擴(kuò)展到飲料、巧克力、乳制品、寵物食品、調(diào)味品、冰淇淋、藥品等等。

雀巢集團(tuán)入駐中國也已經(jīng)有20多個(gè)年頭了，在這20多年里雀巢集團(tuán)取得持續(xù)的贏利。雀巢集團(tuán)對(duì)中國地區(qū)的投資累計(jì)已經(jīng)達(dá)到70億元人民幣，在中國地區(qū)已經(jīng)有20多家的工廠，其中有十幾家為獨(dú)資及合資企業(yè)，并且在上海和北京建立了研發(fā)中心。在2007年雀巢集團(tuán)中國地區(qū)的銷售額達(dá)21億瑞士法郎相當(dāng)于130億元人民幣。在2011年年報(bào)顯示雀巢集團(tuán)在去年銷售額達(dá)836億瑞郎，與2010年相比減少10.1%，其企業(yè)的利潤(rùn)率也減少了15.5%。2011年在中國的銷售額是50億瑞郎。雀巢集團(tuán)在2011年銷售額繼續(xù)增長(zhǎng)7.5%，但從2010年銷售額近1100億降至2011年的836億，其原因主要是在于資產(chǎn)的處理和貨幣的升值的影響。3.1.根據(jù)美股股票市場(chǎng)對(duì)雀巢集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表提供主要數(shù)據(jù)如表3-1，我們可以通過表中的數(shù)據(jù)，運(yùn)用公式對(duì)雀巢集團(tuán)2011年的償債能力進(jìn)行以下分析：短期償債能力：流動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）*100%得出2011年、2010年、2009年雀巢集團(tuán)短期償債能力分別為94.58%、129.36%、125.44%。國際對(duì)于償債能力常常認(rèn)為，流動(dòng)比率最低標(biāo)準(zhǔn)為100%流動(dòng)比率為200%時(shí)較為合適。從這個(gè)方面來說，雀巢集團(tuán)2011年與2010年、2009年相比短期償債下降，這樣在一定程度上影響集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，提高了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。長(zhǎng)期償債能力：資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）*100%得出2011年、2010年、2009年雀巢集團(tuán)長(zhǎng)期償債能力分別為48、92%、43.13%、42.80%。表3-12009-2011年資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)單位：百萬元項(xiàng)目201120102009總流動(dòng)資產(chǎn)333243899737339非流動(dòng)資產(chǎn)總額807677264473254總資產(chǎn)114091111641110593總流動(dòng)負(fù)債352323014629765總非流動(dòng)負(fù)債205851889717564總負(fù)債558174904347329總股本582746259863205總負(fù)債和權(quán)益114091111641110534一般情況下，從以上圖表的分析看出2011年與2010年、2009年相比不斷增長(zhǎng)，表明企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)逐漸增大，企業(yè)資金實(shí)力有所削弱，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有所制約。3.2雀巢集團(tuán)目標(biāo)企業(yè)的選擇2011年雀巢集團(tuán)可謂是在企業(yè)并購活動(dòng)中最有收獲的企業(yè)，在中國2011年十大企業(yè)并購案例中，雀巢集團(tuán)占據(jù)了兩個(gè)席位，從2011年4月18日收購銀鷺集團(tuán)60%的股份，又在同年的7月11日以17億美元收購了60%的徐氏集團(tuán)的股份。相對(duì)影響較大的是收購徐福記糖果，這次并購意味著雀巢集團(tuán)在一定程度上壟斷了國內(nèi)的糖果市場(chǎng)，為此本章節(jié)主要針對(duì)雀巢集團(tuán)收購徐氏集團(tuán)來做主要研究及分析。3.企業(yè)并購是一個(gè)企業(yè)利用一些特定的條件獲得目標(biāo)企業(yè)部分或是全部的產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)交易行為[14]。雀巢集團(tuán)在并購中，選擇目標(biāo)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)有以下幾個(gè)方面：首先，目標(biāo)企業(yè)應(yīng)與雀巢集團(tuán)部分業(yè)務(wù)想符合，并購以后為雀巢集團(tuán)在國內(nèi)的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。其次，從市場(chǎng)角度來看，雀巢集團(tuán)一直是以跨國性投資來占領(lǐng)市場(chǎng)的，并在小食品行業(yè)間與卡夫一直是雀巢的在歐洲市場(chǎng)的強(qiáng)敵，而在中國市場(chǎng)雀巢小食品界一直不受人關(guān)注，在中國這片領(lǐng)域中，連續(xù)幾年?duì)I利能力一直相比卡夫落后，所以雀巢集團(tuán)有必要選擇一個(gè)具有較高市場(chǎng)占有率和良好品牌形象的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)。再次，目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化的理念和價(jià)值觀應(yīng)與本企業(yè)相近，目標(biāo)企業(yè)可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商，但選擇的目標(biāo)企業(yè)盡可能不影響本企業(yè)的客戶群，這樣有利于企業(yè)的發(fā)展及壯大，客戶群不被削減，從而創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。目標(biāo)企業(yè)還應(yīng)該有良好的信用和管理體制，財(cái)務(wù)方面應(yīng)該清晰，便于審計(jì)及調(diào)查并購的材料，有利于收購后合理的整合，確保收購以后企業(yè)順利的發(fā)展。3.徐氏集團(tuán)作為雀巢集團(tuán)的目標(biāo)企業(yè)具有良好的品牌基礎(chǔ)和市場(chǎng)占有率，從1998年至今，徐氏集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)13年銷售額居于市場(chǎng)首位，從財(cái)務(wù)方面看，目前在中國市場(chǎng)已經(jīng)有6.6%的占有率。依據(jù)徐氏集團(tuán)最新財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，2010年的凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入分別為6.022億元和43.1億元，同比以前年度分別增長(zhǎng)31%和14%。在市場(chǎng)角度分析，徐氏集團(tuán)（徐福記)共有五大類產(chǎn)品，分別為糖果、巧克力、糕點(diǎn)、沙琪瑪、果凍。以上產(chǎn)品涵蓋了各個(gè)年齡層次及人群的消費(fèi)者，其產(chǎn)品種類還與雀巢集團(tuán)產(chǎn)品分類相類似，不僅能彌補(bǔ)雀巢在產(chǎn)品種類上的缺陷，同時(shí)也可以利用已經(jīng)占有率較高的產(chǎn)品在市場(chǎng)上占領(lǐng)市場(chǎng)，從而達(dá)到該行業(yè)的壟斷地位。3.3雀巢集團(tuán)企業(yè)并購洽談過程雀巢集團(tuán)并購徐氏集團(tuán)并非像之前收購云南山泉、帝亞吉?dú)W收購水井坊等那樣一帆風(fēng)順，這次主要原因在于被收購對(duì)象徐福記集團(tuán)涉及的并購金額和公司的規(guī)模都較大，所面對(duì)阻力增大。而在此之前雀巢集團(tuán)選擇的被并購的企業(yè)規(guī)模都較小，市值不大，市場(chǎng)占有率也相對(duì)較低，所以面對(duì)的阻力也較小，較容易獲得成功。而這次并購徐氏集洽談工作歷經(jīng)了5個(gè)月的波折發(fā)展才完成。（1）2011年7月初，雀巢集團(tuán)被指洽并購徐氏集團(tuán)，徐氏集團(tuán)在新加坡交易所停牌；徐福記證實(shí)與雀巢洽談收購事宜；（2）2011年7月6日，雀巢集團(tuán)證實(shí)正在洽購徐福記，并購需要跨越很多阻礙；徐氏集團(tuán)代表稱不會(huì)將集團(tuán)全部賣給雀巢集團(tuán)，并購更側(cè)重雙方集團(tuán)的合作；（3）2011年7月7日，雀巢集團(tuán)在短短三個(gè)月內(nèi)發(fā)生兩起并購，我國有專家分析稱這對(duì)民族品牌威脅及沖擊將會(huì)增大；（4）2011年7月8日，雀巢集團(tuán)收購徐氏集團(tuán)壟斷動(dòng)機(jī)明顯，前景不被人們看好；（5）2011年7月11日，雀巢集團(tuán)擬以17億美元購60%3.4本章小結(jié)本章先針對(duì)雀巢企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況以及雀巢集團(tuán)2011年財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析；結(jié)合雀巢集團(tuán)目標(biāo)企業(yè)的選擇，總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。列車雀巢集團(tuán)企業(yè)并購洽談過程。第4章雀巢集團(tuán)并購中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)4.1目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值評(píng)估是企業(yè)并購中很關(guān)鍵也很復(fù)雜的環(huán)節(jié)，能否找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r(jià)格是并購能否成功的重要因素[15]。企業(yè)的價(jià)值評(píng)估包含了三個(gè)方面的內(nèi)容：評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值、評(píng)估目標(biāo)企業(yè)在市場(chǎng)的協(xié)同效應(yīng)、評(píng)估并購后企業(yè)的總體價(jià)值。在雀巢集團(tuán)企業(yè)并購活動(dòng)中，評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值、評(píng)估協(xié)同效應(yīng)都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性，在雀巢集團(tuán)并購徐氏集團(tuán)的過程中雀巢集團(tuán)以17億美元收購了60%的徐氏集團(tuán)股權(quán)，雀巢集團(tuán)在該次收購中以溢價(jià)24.7%的價(jià)格收購了徐氏集團(tuán)獨(dú)立股東所持有的43.5%的股權(quán)，按每股4.35新元收購，等同于過去的180天里按成交量的加權(quán)平均股價(jià)溢價(jià)的24.7%，并且之后會(huì)將徐氏集團(tuán)目前所持有的56.5%的股權(quán)中購得16.5%的股份。確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值是并購中十分重要的環(huán)節(jié)能否找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r(jià)格是并購成功與否的關(guān)鍵，收購的股價(jià)過高，容易影響本企業(yè)收購后，資金周轉(zhuǎn)不順暢，直接導(dǎo)致并購后企業(yè)的發(fā)展及運(yùn)營(yíng)等相關(guān)問題。4.2目標(biāo)企業(yè)價(jià)值支付風(fēng)險(xiǎn)并購方完成了對(duì)目標(biāo)公司的調(diào)查、評(píng)價(jià)、談判等步驟之后，接下來就該考慮如何對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行支付的問題。通常的支付方式主要有四種：現(xiàn)金支付、股票支付、綜合證劵支付和遞延支付[16]。公司一般會(huì)根據(jù)自身不同的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)需要，采用其中的一種或者多種方式來進(jìn)行支付。雀巢集團(tuán)并購徐福記主要利用的支付方式為現(xiàn)金支付及股票支付方式，對(duì)此對(duì)這兩種方式支付進(jìn)行了分析，這兩種方式都會(huì)在一定程度上為企業(yè)并購后發(fā)展帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)性。4.現(xiàn)金支付是指并購企業(yè)依照交易雙方事先所談好的并購價(jià)格，向目標(biāo)企業(yè)的所有者分期償付或者一次性支付現(xiàn)金的方式[17]。一般情況下，只要交易中不涉及并購企業(yè)新股的發(fā)行，即便是并購方直接發(fā)行了其他形式的有價(jià)證劵，也可以被認(rèn)為是現(xiàn)金支付[13]。雀巢集團(tuán)此次并購屬于一次性現(xiàn)金支付，在并購方采取一次性現(xiàn)金支付的時(shí)期里，雀巢集團(tuán)自身將會(huì)面臨巨大的現(xiàn)金壓力，更容易出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金短缺的現(xiàn)象。如果在短期內(nèi)公司當(dāng)期的現(xiàn)金流量不足以支付到期債務(wù)，將有可能會(huì)遭遇破產(chǎn)的窘境。為此，在一定程度上降低了雀巢集團(tuán)短期資金的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來了短期的財(cái)務(wù)危機(jī)。4.股票支付是指并購方以自身公司的股票換取目標(biāo)公司股票的行為，一般不涉及現(xiàn)金支付。而且雀巢集團(tuán)本次收購徐福記，不僅運(yùn)用了現(xiàn)金支付同時(shí)也利用股權(quán)支付換取了徐氏集團(tuán)部分股東的股票。這種方式雖然從雀巢集團(tuán)的角度在一定程度上削減了現(xiàn)金的支付數(shù)額，不會(huì)影響公司的現(xiàn)金狀況；但是并購中換取目標(biāo)公司股票的行為，顯然會(huì)對(duì)自身有的股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響[18]。隨著在外流通股票數(shù)量的加劇，勢(shì)必會(huì)造成每股收益、每股凈資產(chǎn)的攤薄，進(jìn)而引起股價(jià)的下跌。如果并購公司不能對(duì)本公司原有股東給予一定的補(bǔ)償，那么股東對(duì)于股權(quán)的稀釋、控股權(quán)的喪失以及股價(jià)下跌都是所要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4.3融資風(fēng)險(xiǎn)4.權(quán)益融資主要是指企業(yè)通過增資擴(kuò)股進(jìn)行融資的方式。雀巢集團(tuán)在2011年并購的活動(dòng)中通過部分發(fā)行股票進(jìn)行融資，籌集到能夠使企業(yè)長(zhǎng)期使用的大量的資金，并且由于股票自身沒有明確的付息日和歸還期限，所以相比較資本的風(fēng)險(xiǎn)性對(duì)企業(yè)而言相對(duì)較小，但是權(quán)益融資在股票的發(fā)行問題上需要的時(shí)間較長(zhǎng)，且支付所需要的發(fā)行費(fèi)用也比較高，這樣不僅不利于資金在并購過程中的銜接，更有可能會(huì)導(dǎo)致因?yàn)榇罅堪l(fā)行股票而稀釋股東在企業(yè)的控制權(quán)，最壞的情況甚至?xí)霈F(xiàn)大股東對(duì)全企業(yè)控制權(quán)的喪失，這個(gè)角度看不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[19]。給雀巢集團(tuán)帶來了一種無形的風(fēng)險(xiǎn)。4.債務(wù)融資是指并購企業(yè)通過借債的方式獲得并購資金的一種手段[20]。雀巢集團(tuán)在收購徐氏集團(tuán)中運(yùn)用債務(wù)融資方式，這種方式具有很大的局限性，由于債務(wù)融資的負(fù)債率較高，企業(yè)難以借此方法獲得資金，并且銀行或者債權(quán)人對(duì)于資金的提供上都有著較苛刻的要求。一旦雀巢集團(tuán)不能合適的掌握負(fù)債尺度，過高的負(fù)債率會(huì)給雀巢集團(tuán)造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如果到期不能償還借款和利息，這會(huì)使得雀巢集團(tuán)面臨著巨大的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)[21]。4.4整合風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購后主要的風(fēng)險(xiǎn)是整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購后如果不能采取積極的行動(dòng)將被收購的企業(yè)快速整合到收購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，收購仍有可能失敗。雀巢集團(tuán)在收購后并沒有明確本集團(tuán)和徐氏集團(tuán)并購后的未來發(fā)展目標(biāo)，對(duì)徐氏集團(tuán)采取的是全部保留型整合戰(zhàn)略，這種整合戰(zhàn)略會(huì)給企業(yè)帶來以下風(fēng)險(xiǎn)：4.對(duì)于徐福記并購后，雀巢集團(tuán)并沒有為徐福記訂立未來發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及發(fā)展方向，并且采用整合保留型戰(zhàn)略，保留了徐氏集團(tuán)全部原有企業(yè)文化及所有的管理模式，這樣不利于企業(yè)并購發(fā)展的真正意義，不僅不能再該領(lǐng)域獨(dú)霸天下反而會(huì)使整個(gè)企業(yè)面臨市場(chǎng)的考驗(yàn)，企業(yè)形象也會(huì)受到?jīng)_擊。4.企業(yè)對(duì)于并購后的企業(yè)應(yīng)該是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的分析及整合，但是雀巢集團(tuán)在并購后對(duì)此方面并未有明確的說明，對(duì)于人員管理近，規(guī)章制度等問題沒有進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，這樣很容易是雀巢集團(tuán)再度進(jìn)入企業(yè)品牌的危機(jī)，在近3年里，雀巢集團(tuán)不斷出現(xiàn)奶粉碘超標(biāo)，咖啡致癌事件等一系列問題，這些問題都都在我國及部分雀巢并購的分公司積分工廠出現(xiàn)的。這充分說明雀巢集團(tuán)對(duì)其并購的分公司及分工廠組織整合不統(tǒng)一，規(guī)章制度不明確，這一次對(duì)徐福記的并購依然出現(xiàn)了這樣的隱憂，會(huì)給并購后企業(yè)的發(fā)展帶來風(fēng)險(xiǎn)因素[22]。4.5本章小結(jié)本章針對(duì)雀巢集團(tuán)并購中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析；結(jié)合雀巢集團(tuán)具體情況，分別從目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值支付風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、未來發(fā)展目標(biāo)模糊幾個(gè)方面進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第5章企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范5.1加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)資料合理利用為了避免企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，就要在并購的前期對(duì)被并購的企業(yè)作為詳細(xì)的調(diào)查，以便給出合理的并購價(jià)格，且方便在并購后制定合適的整合策略，在這方面得重點(diǎn)就是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)方面進(jìn)行調(diào)查，對(duì)此調(diào)查，可以聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所協(xié)助完成，目的在于確定目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否準(zhǔn)確地反應(yīng)了該企業(yè)的真實(shí)狀況，若發(fā)現(xiàn)報(bào)表有誤，則可以要求目標(biāo)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表作必要的調(diào)整。并且通過這一調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的一些未被披露的情況，對(duì)于資產(chǎn)科目方面，應(yīng)注意目標(biāo)企業(yè)（被并購企業(yè)）在賬面上是否有可疑賬現(xiàn)金及商業(yè)折扣，是否有不能收回的應(yīng)收賬款，要對(duì)過期的應(yīng)收賬款、銷售退回和折讓提供充分的準(zhǔn)備。對(duì)于長(zhǎng)期股權(quán)投資則應(yīng)要注意所投資企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)無形資產(chǎn)、土地、建筑物及設(shè)備的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估、應(yīng)根據(jù)企業(yè)并購雙方事先談好的評(píng)價(jià)方式進(jìn)行調(diào)整。在負(fù)債方面，應(yīng)盡可能查明所有有關(guān)本企業(yè)所發(fā)生的債務(wù)記錄，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)未列示或是列示不足的債務(wù)，在必要的情況下可以要求目標(biāo)企業(yè)開立證明，以保證若有未列債務(wù)出現(xiàn)時(shí)應(yīng)由其自己負(fù)擔(dān)責(zé)任。如果有些債務(wù)已到期而尚未支付，則應(yīng)該特別注意債權(quán)人在法律上的追索權(quán)問題以及額外利息交付問題，還應(yīng)進(jìn)行稅務(wù)審查，確定應(yīng)交稅款的數(shù)額并且該款項(xiàng)應(yīng)由誰來繳納，對(duì)于過去是否存在偷稅漏稅，是否對(duì)其他借貸有過擔(dān)保承諾等都應(yīng)特別注意，以免會(huì)因負(fù)債連帶責(zé)任而招致額外的損失。通過對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債以及相關(guān)財(cái)務(wù)資料的分析及利用，可在一定程度對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出合理的定價(jià)，從而可以減少對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的問題，降低了并購企業(yè)的成本問題，確保并購成功邁出第一步。5.2選擇適當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?.首先，應(yīng)該對(duì)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)狀況、短期償債和長(zhǎng)期償債情況以及整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中的成本資金鏈等問題進(jìn)行調(diào)查。之后在選擇適合本企業(yè)并購活動(dòng)的支付方式。其次，并購方還可以利用推遲，分期支付方式或者采用其他支付方式可以對(duì)現(xiàn)金收購目標(biāo)公司的企業(yè)減輕即時(shí)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，也可以緩解一旦資金鏈條出現(xiàn)斷裂，而導(dǎo)致并購公司財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)的情況。5.在股票支付中，企業(yè)可以利用換股或是通過懂事會(huì)決議來增資換股等方式來解決股票購買資產(chǎn)這種單純的股票支付方式，同時(shí)股票支付對(duì)支付過程中的影響因素也是應(yīng)該引起注意的：信息不對(duì)稱，就企業(yè)而言，企業(yè)管理者總比外部有關(guān)人員具有信息優(yōu)勢(shì)，在選擇并購支付方式時(shí)，并購方的經(jīng)理人員決策往往會(huì)給人們傳輸這樣的信號(hào)：當(dāng)并購企業(yè)選擇現(xiàn)金并購時(shí)說明該公司股票價(jià)值被低估了，當(dāng)并購企業(yè)選擇換股并購時(shí)，說明該公司股票價(jià)值被市場(chǎng)高估了，因此，在信息不對(duì)稱的條件下，現(xiàn)金并購?fù)共①彿焦蓛r(jià)趨于上升，而換股并購則會(huì)使股價(jià)趨于下跌。風(fēng)險(xiǎn)因素，在信息不對(duì)稱的情況下，并購方無法像目標(biāo)企業(yè)那樣真正了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，因此，并購方在并購過程中就要冒著支付過高溢價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，這一風(fēng)險(xiǎn)因素，不僅是雀巢集團(tuán)面臨的問題。也是所有并購企業(yè)都將遇到的問題，若并購時(shí)采用現(xiàn)金支付方式，則所有的風(fēng)險(xiǎn)將由并購方承擔(dān)；若并購采用換股并購等方式，目標(biāo)企業(yè)股東和并購方一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此，并購目標(biāo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)越大，越可能采用換股并購等方式，反之，采用現(xiàn)金支付方式的可能性大些。通過以上的分析。在企業(yè)并購中運(yùn)用單一的支付方式不利于企業(yè)穩(wěn)定自身企業(yè)的股價(jià)，同時(shí)也會(huì)使被并購企業(yè)的股價(jià)受波及。企業(yè)預(yù)想在并購中穩(wěn)定自身企業(yè)股價(jià)就應(yīng)該利用混合支付方式，這樣對(duì)上市公司的股價(jià)在一定程度上具有減小沖擊的作用。選擇符合自身?xiàng)l件的恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞剑粌H應(yīng)考慮企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況，也應(yīng)將被并購企業(yè)的外部環(huán)境和影響因素一并考慮進(jìn)去，這樣才能對(duì)并購過程中的支付環(huán)節(jié)具有減少風(fēng)險(xiǎn)的作用。5.3合理確定融資結(jié)構(gòu)要解決融資風(fēng)險(xiǎn)首先就應(yīng)合理選擇并購的籌資方式與籌資結(jié)構(gòu)，并且要遵循資成本最小化的原則；還有股權(quán)籌資與債務(wù)籌資是否保持適當(dāng)?shù)牡暮侠淼姆掀髽I(yè)自身能力范圍的比例關(guān)系；第二，將短期與長(zhǎng)期債務(wù)給出適當(dāng)?shù)暮侠砼浔?，盡最大的可能將籌集資金的風(fēng)險(xiǎn)性降至最低。第三，在選擇并購的籌資方案時(shí)并購企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)并購期初的并購動(dòng)機(jī)及企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)情況，資本市場(chǎng)和并購企業(yè)對(duì)融資的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等因素，選擇本企業(yè)最適合并購的融資組合方式，從而規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)并且綜合評(píng)價(jià)各種方案可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，選擇融資風(fēng)險(xiǎn)較小的方案。5.企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的狀況，適當(dāng)形勢(shì)的變化，擴(kuò)展融資渠道及融資方式，應(yīng)從單一的債務(wù)融資和權(quán)益融資中不斷利用新的融資形式，從債務(wù)融資中的單一銀行貸款擴(kuò)展到過橋貸款（過渡性貸款），私人和公共債務(wù)等。從權(quán)益融資工具的發(fā)行新股及換股并購等，并且利用其他融資，例如轉(zhuǎn)換證劵（可轉(zhuǎn)債劵、可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股）、優(yōu)先股、認(rèn)股權(quán)證等，這樣減輕了企業(yè)在單一融資方式帶來的風(fēng)險(xiǎn)性，而使企業(yè)在一段時(shí)間資金緊張且融資方式不順利時(shí)影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。5.對(duì)企業(yè)來說，并購后的發(fā)展是并購成功與否的關(guān)鍵發(fā)展的動(dòng)力源泉就是資金，很多企業(yè)就是因?yàn)椴①徢捌诖罅咳谫Y，融資數(shù)額過高而導(dǎo)致并購?fù)瓿珊筘?fù)債加重，大量資金用來償還融資所帶來的債務(wù)問題，而沒有足夠的資金用來發(fā)展，從而失去了并購的意義所在，所以企業(yè)在融資是，應(yīng)事先分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)自身的能力而籌集相對(duì)本企業(yè)能負(fù)擔(dān)的數(shù)額。如果企業(yè)所需融資數(shù)額較大，可以選擇相對(duì)多的融資渠道和方式，盡可能選擇利率較低且還款周期符合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件及現(xiàn)金流量流動(dòng)條件，從而減少融資對(duì)企業(yè)償債能力。5.4建立統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)使之企業(yè)有序發(fā)展首先，要加強(qiáng)并購后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)整合。組織結(jié)構(gòu)的整合其主要是指并購重組后企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置問題，其關(guān)鍵是怎么合并雙方企業(yè)的的人員安排問題。其次，企業(yè)的并購方應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)為前提，制定出符合并購后企業(yè)的管理體制和用人標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制，從而做到人盡其才。避免在雙方企業(yè)磨合期時(shí)出現(xiàn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)弱化、不負(fù)責(zé)任、負(fù)權(quán)壓利、擾亂工作秩序的情況發(fā)生。再次，企業(yè)在并購后，要善于發(fā)揮人才資本優(yōu)勢(shì)，更有深度的挖掘人才資本的潛能，依據(jù)自身人力資本的特征正確評(píng)估人力資本價(jià)值。大部分的企業(yè)在并購之后并沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及盈利能力發(fā)生顯著提升，反而造成資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)及獲利能力不斷下降，在部分不同的業(yè)務(wù)單元之間缺乏內(nèi)在的聯(lián)系和必要的相互支持，主要經(jīng)營(yíng)方面和輔助經(jīng)營(yíng)方面相互之前爭(zhēng)奪有限的企業(yè)資源，造成企業(yè)主業(yè)發(fā)展不順暢，而副業(yè)又難以為繼。這個(gè)現(xiàn)象在很大程度上是由企業(yè)并購?fù)瓿珊蟛恢匾暯M織結(jié)構(gòu)整合和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合而所造成的。如果想要組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要通過組織機(jī)構(gòu)按照一定的規(guī)章制度來進(jìn)行整合。并購后企業(yè)的組織制度的整合是必不可少的：企業(yè)組織能否形成型的組織體系以適合并購后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略；（2）企業(yè)能否形成統(tǒng)一的行為規(guī)范；（3）企業(yè)能否妥善處理企業(yè)制度之間的沖突。企業(yè)要建立符合并購后的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)有序發(fā)展的基礎(chǔ)。組織協(xié)同效應(yīng)是成功并購戰(zhàn)略的保證，具備一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、具有管理權(quán)威的整合團(tuán)隊(duì)十分必要。5.5本章小結(jié)本章對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范分析中找出的問題給出關(guān)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的針對(duì)性應(yīng)對(duì)策略，并通過對(duì)雀巢集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析對(duì)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給出一些建議。結(jié)論本文通過結(jié)合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題的分析，對(duì)雀巢集團(tuán)企業(yè)并購的現(xiàn)狀進(jìn)行研究。結(jié)合分析與研究看出，目前雀巢集團(tuán)在并購中，出現(xiàn)企業(yè)價(jià)值評(píng)估、并購支付方面、并購后的整合等一些隱性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。在以上分析研究的基礎(chǔ)上：從宏觀角度對(duì)企業(yè)并購存在的問題提出一些合理化建議：第一，建議加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)資料合理利用。第二，選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?。第三，合理確定融資結(jié)構(gòu)。第四，建立統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)使之企業(yè)有序發(fā)展。由于企業(yè)并購在我國是相對(duì)前沿的研究課題，理論性較強(qiáng)，本文對(duì)于雀巢集團(tuán)并購徐福記作出的論述，可能涉及到某些問題的分析與建議還有待于進(jìn)一步的探討與研究。希望在將來能夠有機(jī)會(huì)作進(jìn)一步的了解。由于知識(shí)有限，本文還存在一些不足，今后，我將繼續(xù)對(duì)本課題的研究，爭(zhēng)取能夠獲得更多的成果。參考文獻(xiàn)1任淮秀.兼并與收購[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2011：3-10.2田澤.中國企業(yè)并購年鑒[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011：23-25.3林忠禮.中國企業(yè)并購的現(xiàn)狀、動(dòng)因與發(fā)展趨勢(shì)[J].天津師范大學(xué)學(xué)報(bào)（科學(xué)版），2008，43（2）：19-21.4胥朝陽.企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)管理[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009：5-6.5譚燕.企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)問題研究[J].時(shí)代金融，2010，34（5）：65-67.6盧進(jìn)勇、宋洪濤.并購何以失敗[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)消息報(bào)，2009，67（23）：41-42.7潘愛玲.企業(yè)跨國并購的整合管理[M].商務(wù)印書館，2008，52-56.8張紅云.我國企業(yè)并購過程中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析[J].江西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2008，56（12）78-81.9郭繼榮.企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范[J].經(jīng)濟(jì)師，2009，76（9）：31-32.10徐雪漫.并購與整合中的風(fēng)險(xiǎn)防范[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009，43（6）：21.11劉宗生.企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其控制[J].山東經(jīng)濟(jì)，2010，56（4）：78-80.12王良燕、孫蔚.從中海、聯(lián)想、TCL等收購案看中國企業(yè)在并購中的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008，98（5）：17-19.13干春暉.并購實(shí)務(wù)[M].清華大學(xué)出版社，2009：9-12.14杜紅海.企業(yè)擴(kuò)張中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范[J].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)，2009，23（4）:67-70.15邢明池.淺談企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防及控制[J].中國商界，2010，76（12）10-12.16徐秀珍.企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范措施[J].審計(jì)與理財(cái)，2009，83（24）：17-19.17曹璇.我國企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究[J].黃山學(xué)院學(xué)報(bào)，2010，98（43）：32-37.18張家俊.中國企業(yè)海外并購的動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策研究[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010，67（9）:30-33.19徐文麗.對(duì)企業(yè)并購若干問題的研究與思考[J].上海大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，87（11）：47-49.20L.Lorton.Renee.InternalControls：BestPracticBlueprints.CorporateBoard．Mar/Apr，2009，14(5)：84-85.21PatrickA.Gaughan，Merger,AcquisitionandCorporate.Restructuring,3rdEdition,JohnWiley&Sons,June，2009，13（4）:67-71.22HeatherMHermanson.AnAnalysisoftheDemandforReportingonInter-nalControl[J].AccountingHorizons，2008，15(3)：22-24.

附錄1FinancialRiskofEnterpriseM&AThefinancialriskofenterpriseMergerandAcquisition(M&A),inthtext,referstotheuncertaintyinfinancialcrisisorfinancialachievementlossescausedbythefalsefinancialdecisionintheearly,middleandalsotheoppositeeffectandinfluenceresultedfromtheuncertaintiesexistingThroughoutthewholeM&Aprocess.Accordingtotheprocedure,theMergingPartywillhaveearly-stagefinancialrisk,middle-stagefinancialriskandlater-stagefinancialriskofM&Ainsequence.Early-stagefinancialriskismainlycausedbythepoorenterprisevalueestimationintheDueDiligenceResearch;middle-stagefinancialriskreferstothepotentialfailureofM&Abecauseoftheimproperpaymentorfinancingmethodortaxationplanningduringthecourseoftransaction;later-stagefinancialriskcomesfromthefinancialintegration,includingthefinancialtarget,system,structureandcashflowintegration.So,effectivepreventionoffinancialriskinenterpriseM&ArequiresresolutionsespeciallymadeforeachM&Astage.Intheearlystage,scientificanalysisforaccountingstatementsoftargetenterprisesshallbemade,cashflowevaluationmethodshallbecombinedwithnon-cashflowevaluationmethodforapplication,andsupportshallbeobtainedfromagencieswhennecessary.Inthemiddlestage,i.e.themajorM&Acourse,properpaymentandfinancingmethodsandlogicaltaxationplanningshallbetakenaccordingtothepracticalsituationoftheM&AProject.Inthefinancialintegrationofthelaterstage,clearinternalrelationshipandharmoniousexternalenvironmentarethemostimportant,aswellastheintegrationoffinancialmanagementtarget,financialsystemandperformanceappraisalmotivationsystem,financialstructureandcashflow.TheacquisitionstrategyhasbeenapopularstrategyamongU.S.firmsformanyyears.SomebelievethatthisstrategyplayedacentralroleinaneffectiverestruturingofU.S.businessduringthe1980sand1990sandintothe21stcentury.Increasingly,acquisitionstrategiesarebecomingmorepopularwithfirmsinothernationsandeconomicregions,includingEurope.Infact,about40to45percentoftheacquisitionsinrecentyearshavebeenmadeacrosscountryborders(i.e.,afirmheadquarterediOnecountryacquiringafirmheadquarteredinanothercountry).Forexample,40percentofWal-Mart’sinternationalgrowthhadcomethroughacquisitions,andmanagementremainsopentofurtheracquisitions.Fivewavesofmergersandacquisitiontookplaceinthe20thcentury,withthelasttwooccurringinthe1980sand1990s.Therewere55,000acquisitionsvaluedat1.3trilliondollarsinthe1980s,andacquisitionsinthe1990sexceeded11trilliondollarsinvalue.Worldeconomies,particularlytheU.S.economy,slowedinthenewmillennium,reducingthenumberofmergersandacquisitionscompleted.Theannualvalueofmergersandacquisitionspeakedin2000atabout3.4trilliondollarsandfelltoabout1.75trillionin2001.However,astheworldwideeconomyimproved,theglobalvolumeofannouncedacquisitionagreementswasup41percentfrom2003to1.85trilliondollarsfor2004,thehighestlevelsince2000,andThepacein2005wassignificantlyabovethelevelof2004.Althoughthefrequencyofacquisitionshasslowed，theirnumberremainshigh.Infact,anacquisitionstrategyissometimesusedbecauseoftheuncertaintyincompetitivelandscape.Afirmmaymakeanacquisitiontoincreaseitsmarketpowerbecauseofacompetitivethreat,toenteranewmarketbecauseoftheopportunityavailableinthatmarket,ortospreadtheriskduetotheuncertainenvironment.Inaddition,asvolatilitybringsundesirablechangestoitsprimarymarkets,afirmmayacquireothercompaniestoshiftitscorebusinessintodifferentmarkets.Suchoptionsmayarisebecauseofindustryorregulatorychanges.Forinstance,ClearChannelCommunicationsbuiltitsbusinessbybuyingradiostationsinmanygeographicmarketswhenteTelecommunicationsActof1996changedtheregulationsregardingsuchacquisitions.However,morerecentlyClearChannelhasbeensuggestedtohavetoomuchmarketpowerandisnowlikelytosplitintothreedifferentbusinesses.Thestrategicmanagementprocesscallsforanacquisitionstrategytoincreaseafirm’sstrategiccompetitivenessaswellasitsreturnstoshareholders.Thus,anacquisitionstrategyshouldbeusedonlywhentheacquiringfirmwillbeabletoincreaseitsvaluethroughowershipofanacquiredfirmandtheuseofitsassets.However,evidencesuggeststhat,atleastfortheacquiringfirms,acquisitionstrategymaynotalwaysresultinthesedesireableoutcomes.Researcheshavefoundthatshareholdersofacquiredfirmsoftenearnabove-averagereturnsfromanacquisition,whileshareholdersofacquiringfirmsarelesslikelytodoso,typicallyearningreturnsfromthetransactionthatareclosetozero.Inthelatestacquisitionboombetween1998and2000,acquiringfirmshareholdersexperiencedsignificantlossesrelativetothelossesinallofthe1980s.Acquiringfirmshareholderslost0.12dollaronaverageforthedollarspent.Thismaysuggestthatforlargefirms,itisnowmoredifficulttocreatesustainablevaluebyusinganacquisitionstrategytobuypubliclytradedcompanies.Inapproximatelytwo-thirdsofallacquisitions,theacquiringfirm’sstockpricefallsimmediatelyaftertheintendedtransactionisannounced.Thisnegativeresponseisanindicationofinvestors’skepticismaboutthelikelihoodthattheacquirerwillbeabletoachievethesynergiesrequiredtojustifythepremium.附錄2企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)本文認(rèn)為企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是由于并購前期、并購過程以及并購后期等各個(gè)不同階段相關(guān)財(cái)務(wù)決策不當(dāng)所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，是貫穿企業(yè)并購全程的不確定性因素對(duì)預(yù)期價(jià)值的負(fù)面作用和影響。根據(jù)并購活動(dòng)程序，主并購方遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)依次為并購前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、并購過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和并購后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購前期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為盡職調(diào)查中對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值判斷失誤產(chǎn)生的估值風(fēng)險(xiǎn)；并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則表現(xiàn)為并購交易執(zhí)行中由于支付方式、融資方式、稅務(wù)籌劃方案選擇不當(dāng)導(dǎo)致并購活動(dòng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)；并購后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則體現(xiàn)在財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)整合內(nèi)容包括財(cái)務(wù)目標(biāo)整合、財(cái)務(wù)制度整合、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)整合及財(cái)務(wù)現(xiàn)金流整合等內(nèi)容。因此，要有效地防范企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須根據(jù)并購的不同階段提出針對(duì)性的解決方案，才能做到有的放矢。在并購前期，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行科學(xué)分析，要把非現(xiàn)金流量評(píng)估方法和現(xiàn)金流量評(píng)估方法有機(jī)結(jié)合使用，必要的時(shí)候必須借助中介機(jī)構(gòu)的力量；在并購過程中，要根據(jù)并購項(xiàng)目的實(shí)際情況，選擇適合的并購支付方式、融資方式，進(jìn)行合理的并購稅務(wù)籌劃；在并購后期的財(cái)務(wù)整合中，要注重內(nèi)部關(guān)系的理順和外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，做好以下這三個(gè)層面的整合工作：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合、財(cái)務(wù)制度和績(jī)效考核激勵(lì)體系整合、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)整合。收購策略一直在美國公司中流行多年。

有人認(rèn)為這種策略在1980

至1990甚至在21世紀(jì)對(duì)美國企業(yè)的重組起著主要作用。

收購策略在其他國家和經(jīng)濟(jì)地區(qū)，包括歐洲，都越來越盛行。實(shí)際上，近年來大約百分之四十到百分之四十五的收購都是跨國完成的（即一個(gè)總部在一國的公司收購總部在另一國的公司）。

比如說，沃爾瑪百分之四十的國際增長(zhǎng)都是通過收購實(shí)現(xiàn)的，并且它的管理層一直對(duì)今后的進(jìn)一步并購持歡迎的態(tài)度。五大并購浪潮發(fā)生在20世紀(jì)，另外還有最后的大兩浪潮發(fā)生在八十年代和九十年代。

二十世紀(jì)八十年代發(fā)生了總值為一萬三千億美元的55000起收購，而九十年代則發(fā)生了總值超過十一萬億的收購。

全球經(jīng)濟(jì)，特別是美國的經(jīng)濟(jì)，在新世紀(jì)增長(zhǎng)減緩，這減少了其間的并購。2000年的年并購量達(dá)到頂峰，總值為三萬四千億美元，然而到了2001卻下降到了大約一萬七千五百美元。然而，由于全球經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)，2004年全球的收購協(xié)議相對(duì)于2003年而言增長(zhǎng)了百分之四十一，達(dá)一萬八千五百億美元。這是自2000年以來史上最這幾年來最高水平的收購量。另外，2005的收購進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2004年。盡管收購的頻率已經(jīng)減緩，數(shù)目卻維持在高峰。實(shí)際上，并購策略有時(shí)被采用是由于競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中存在不確定性。

公司可能由于競(jìng)爭(zhēng)的威脅而進(jìn)行收購來增加他的市場(chǎng)控制力量。企業(yè)進(jìn)入某個(gè)新的市場(chǎng)可能是因?yàn)槟莻€(gè)市場(chǎng)存在著機(jī)會(huì)，或者是由于不確定的環(huán)境而進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分散。另外，由于市場(chǎng)的不定性帶來公司主要市場(chǎng)的不利變化，企業(yè)可能通過收購別的公司來將其核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不同的市場(chǎng)里。

這種抉擇很可能由于產(chǎn)業(yè)或者管理政策的改變而產(chǎn)生。比如說，當(dāng)1996年法案改變了關(guān)于收購的相關(guān)規(guī)定以后，Clear

Channel

Communications

公司通過購買各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的無線電站來建立其業(yè)務(wù)。

然而，最近，它曾被提議擁有太大的市場(chǎng)影響力，所以它現(xiàn)在把它的企業(yè)分裂為三個(gè)不同的公司。

戰(zhàn)略性管理過程要求用收購策略來增加企來戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)力以及股東的收益。

因此，只有當(dāng)收購方能夠能過擁有被收購方的所有權(quán)以及有效運(yùn)用被收購方的資產(chǎn)來增加其資產(chǎn)時(shí)，收購方才能使用收購箕策略。然而，相關(guān)證據(jù)顯示，收購策略可能并不一定產(chǎn)生上述的有利結(jié)果，至少對(duì)于收購方而言是如此。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被收購方的股東往往從收購中賺取高于平均水平的收益，而收購方的股東則不然，更多的卻是從收購中賺取接近零的收益。在1998年到2000年的最新的并購浪潮中，并購方的股東，相對(duì)于十九世紀(jì)八十年代而言，經(jīng)歷了慘痛的損失。收購方的股東損平均每花出一美元損失0.12美元。這可能表明，對(duì)于大公司而言，現(xiàn)在想通過收購的策略來購買上市公司以創(chuàng)造持續(xù)的盈利變得越來越困難。在接近三分之二的收購里，收購方的股票價(jià)格在收購交易公布以后立即下跌。這種消極的反應(yīng)其實(shí)是一種警示，暗示了投資者可能懷疑收購方能否實(shí)現(xiàn)公司間的協(xié)同以創(chuàng)造溢價(jià)?；贑8051F單片機(jī)直流電動(dòng)機(jī)反饋控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研究基于單片機(jī)的嵌入式Web服務(wù)器的研究MOTOROLA單片機(jī)MC68HC（8）05PV8/A內(nèi)嵌EEPROM的工藝和制程方法及對(duì)良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機(jī)溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機(jī)的通用控制模塊的研究基于單片機(jī)實(shí)現(xiàn)的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調(diào)節(jié)器單片機(jī)控制的二級(jí)倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強(qiáng)型51系列單片機(jī)的TCP/IP協(xié)議棧的實(shí)現(xiàn)基于單片機(jī)的蓄電池自動(dòng)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機(jī)系統(tǒng)的圖像采集與處理技術(shù)的研究基于單片機(jī)的作物營(yíng)養(yǎng)診斷專家系統(tǒng)的研究基于單片機(jī)的交流伺服電機(jī)運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)研究與開發(fā)基于單片機(jī)的泵管內(nèi)壁硬度測(cè)試儀的研制基于單片機(jī)的自動(dòng)找平控制系統(tǒng)研究基于C8051F040單片機(jī)的嵌入式系統(tǒng)開發(fā)基于單片機(jī)的液壓動(dòng)力系統(tǒng)狀態(tài)監(jiān)測(cè)儀開發(fā)模糊Smith智能控制方法的研究及其單片機(jī)實(shí)現(xiàn)一種基于單片機(jī)的軸快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于雙單片機(jī)沖床數(shù)控系統(tǒng)的研究基于CYGNAL單片機(jī)的在線間歇式濁度儀的研制基于單片機(jī)的噴油泵試驗(yàn)臺(tái)控制器的研制基于單片機(jī)的軟起動(dòng)器的研究和設(shè)計(jì)基于單片機(jī)控制的高速快走絲電火花線切割機(jī)床短循環(huán)走絲方式研究基于單片機(jī)的機(jī)電產(chǎn)品控制系統(tǒng)開發(fā)基于PIC單片機(jī)的智能手機(jī)充電器基于單片機(jī)的實(shí)時(shí)內(nèi)核設(shè)計(jì)及其應(yīng)用研究基于單片機(jī)的遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研究基于單片機(jī)的煙氣二氧化硫濃度檢測(cè)儀的研制基于微型光譜儀的單片機(jī)系統(tǒng)單片機(jī)系統(tǒng)軟件構(gòu)件開發(fā)的技術(shù)研究基于單片機(jī)的液體點(diǎn)滴速度自動(dòng)檢測(cè)儀的研制基于單片機(jī)系統(tǒng)的多功能溫度測(cè)量?jī)x的研制基于PIC單片機(jī)的電能采集終端的設(shè)計(jì)和應(yīng)用基于單片機(jī)的光纖光柵解調(diào)儀的研制氣壓式線性摩擦焊機(jī)單片機(jī)控制系統(tǒng)的研制基于單片機(jī)的數(shù)字磁通門傳感器基于單片機(jī)的旋轉(zhuǎn)變壓器-數(shù)字轉(zhuǎn)換器的研究基于單片機(jī)的光纖Bragg光柵解調(diào)系統(tǒng)的研究單片機(jī)控制的便攜式多功能乳腺治療儀的研制基于C8051F020單片機(jī)的多生理信號(hào)檢測(cè)儀基于單片機(jī)的電機(jī)運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)Pico專用單片機(jī)核的可測(cè)性設(shè)計(jì)研究基于MCS-51單片機(jī)的熱量計(jì)基于雙單片機(jī)的智能遙測(cè)微型氣象站MCS-51單片機(jī)構(gòu)建機(jī)器人的實(shí)踐研究基于單片機(jī)的輪軌力檢測(cè)基于單片機(jī)的GPS定位儀的研究與實(shí)現(xiàn)基于單片機(jī)的電液伺服控制系統(tǒng)用于單片機(jī)系統(tǒng)的MMC卡文件系統(tǒng)研制基于單片機(jī)的時(shí)控和計(jì)數(shù)系統(tǒng)性能優(yōu)化的研究基于單片機(jī)和CPLD的粗光柵位移測(cè)量系統(tǒng)研究單片機(jī)控制的后備式方波UPS提升高職學(xué)生單片機(jī)應(yīng)用能力的探究基于單片機(jī)控制的自動(dòng)低頻減載裝置研究基于單片機(jī)控制的水下焊接電源的研究基于單片機(jī)的多通道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)基于uPSD3234單片機(jī)的氚表面污染測(cè)量?jī)x的研制基于單片機(jī)的紅外測(cè)油儀的研究96系列單片機(jī)仿真器研究與設(shè)計(jì)基于單片機(jī)的單晶金剛石刀具刃磨設(shè)備的數(shù)控改造基于單片機(jī)的溫度智能控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)基于MSP430單片機(jī)的電梯門機(jī)控制器的研制基于單片機(jī)的氣體測(cè)漏儀的研究基于三菱M16C/6N系列單片機(jī)的CAN/USB協(xié)議轉(zhuǎn)換器基于單片機(jī)和DSP的變壓器油色譜在線監(jiān)測(cè)技術(shù)研究基于單片機(jī)的膛壁溫度報(bào)警系統(tǒng)設(shè)計(jì)基于AVR單片機(jī)的低壓無功補(bǔ)償控制器的設(shè)計(jì)基于單片機(jī)船舶電力推進(jìn)電機(jī)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)基于單片機(jī)網(wǎng)絡(luò)的振動(dòng)信號(hào)的采集系統(tǒng)基于單片機(jī)的大容量數(shù)據(jù)存儲(chǔ)技術(shù)的應(yīng)用研究基于單片機(jī)的疊圖機(jī)研究與教學(xué)方法實(shí)踐基于單片機(jī)嵌入式Web服務(wù)器技術(shù)的研究及實(shí)現(xiàn)基于AT89S52單片機(jī)的通用數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)基于單片機(jī)的多道脈沖幅度分析儀研究機(jī)器人旋轉(zhuǎn)電弧傳感角焊縫跟蹤單片機(jī)控制系統(tǒng)HYPERL