領導能力-有效激勵

領導能力-有效激勵干教網(wǎng)-精品課《處級領導干部能力提升》系列課程-有效激勵前言今天我們將分享的課程是領導力之有效激勵，一共有四個方面的內(nèi)容，第一，重新認識什么是激勵;第二，讓各位有機會對自己的激勵水平有一個充分的了解;第三，從另外一個視角去了解有效激勵的七個要素有哪些;第四，跟大家分享一些有效激勵的常見方法。希望大家通過學習達到三個方面的目標:首先，希望幫助各位能夠明確有效激勵在高績效的業(yè)績管理中的重要作用;第二，了解有效激勵的基本原理和使用方法;第三，所學習的知識勤加練習，最終能夠提升每個人的激勵行為和能力。第一章認識激勵第一節(jié)激勵的定義從書面上的意義講，激勵就是激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，有效實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。在生活中什么是激勵呢，其實我們身邊天天都存在。很多朋友說，激勵就是多發(fā)點獎金，或者多來一些帶薪休假，大家一塊出去吃頓飯，這些就是激勵了，但是實際上，這不是激勵的全部的內(nèi)容。首先明確一下，不要把激勵和獎勵混為一談，獎勵是什么呢,綜上所述的所有的行為都是獎勵的范疇，獎勵實際上是對下屬的工作給予一定的表彰，或者對應的給予一些物質(zhì)上的表示，獎勵是對結(jié)果的肯定和認可以及報酬，所以獎勵更側(cè)重于事后論功行賞;激勵的范疇比這個要大很多，激勵是從下屬的動力出發(fā)，也就是說從內(nèi)在的方面給予充分的動員，讓員工或者組織成員充滿熱情，從而能夠發(fā)揮自己潛在的能量，他是一種內(nèi)在的、更深刻的激勵下屬工作的方式和方法。獎勵更像論功行賞，而激勵更像是誓師大會，它主要的工作是在事前，獎勵也屬于激勵的范疇。大家要明確，我們今天要討論的有效激勵，包括了獎勵，而且也是我們強調(diào)的重中之重，就是你能否從組織成員內(nèi)在的一些行為和方式，激發(fā)他們的潛力，讓他們真正的能夠把自己的意愿達到一個非常高的水平，從而為組織去工作。第二節(jié)激勵的一般模式激勵的一般模式包含五個方面，第一，激勵的出發(fā)點都是為了滿足組織成員的各種需求、各種需要。大家曾經(jīng)可能都了解過馬斯洛的需求理論——各種層次的人的需要，所以激勵的出發(fā)點，就是這種不同的需要，通過我們系統(tǒng)的設計，包括一些外部的獎勵，一些隱形的、內(nèi)在的工作環(huán)境、氛圍，滿足員工內(nèi)在的或者外在的各種類型的需要。第二個方面，科學的激勵工作需要獎勵和處罰并舉，也就是我們說的“胡羅卜加大棒”，既要對員工表現(xiàn)出來的符合我們期望的行為進行獎勵，同時也要對不符合我們期望的行為進行處罰。第三個方面，激勵貫徹整個工作的全過程，包括在事前要對員工個人的需要有一個充分的了解，要去了解他們的個性，同時這個行為過程要有控制，對結(jié)果要有評價。激勵需要管理者有充分的耐心，從前、到中、到后都要貫徹始終。著名的管理學者赫茨伯格說過:“你想怎么激勵員工呢，唯一的秘訣就是鍥而不舍?！钡谒膫€方面，信息的溝通貫穿于整個激勵工作的始末，從最初的宣傳、動員、引導，包括對員工個人的了解，不管是通過非正式的聊天，還是很正式的報告，對員工行為過程的控制，以及對員工行為結(jié)果的評價都要依賴于信息的溝通。所以，組織中信息溝通是否通暢、是否及時、準確、全面直接影響著激勵制度的運行效果。最后一個方面，激勵的最終目的不是要大家開心，開心只是過程中的錦上添花，最終目的是組織的預期目標有沒有實現(xiàn)，包括這個過程中組織成員的個人目標有沒有實現(xiàn)。所以，優(yōu)秀的激勵、科學的激勵、完美的激勵，最終的結(jié)果是組織的目標和個人的目標同時得以實1現(xiàn)。說了這么多，激勵對于組織的績效究竟有多大的作用呢,第三節(jié)激勵的作用我們來看一個表格，這是美國管理協(xié)會收集的、職業(yè)經(jīng)理人普遍認為的，在組織中都有哪些主要的原因影響了組織績效最終的實現(xiàn)，排在前十二位的有這樣幾項。在我們的系統(tǒng)培訓中，我們在國內(nèi)也對各行各業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人、管理者、中層、高層進行了調(diào)查，差不多收集了上千份這樣的意見。大家來投票，你認為在這十二項里面，有哪些元素、哪些原因?qū)冃П憩F(xiàn)至關重要。在這十二個選項中，如果讓你投三票的話，你會投給哪些原因，你認為這些原因是最終導致我們績效不高的主要原因，最終也可以跟我們收集到的整個數(shù)據(jù)庫做一個對比。截止到現(xiàn)在我們統(tǒng)計的上千份意見、答案大概集中在哪些，可以清楚的看到，排在前兩位的是第八項和第九項，也就是員工之所以表現(xiàn)出比較低的績效，并不是因為這個東西沒人做得到，或者由于這件事情不重要，真正排在前兩位的原因是大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)這件工作我做了也沒有什么正面的效應，如果我不做也沒有什么負面的結(jié)果，所以導致了整個團隊的績效會偏低。這樣看來，第八項和第九項是哪方面的原因呢,實際上就是剛才所講的胡羅卜加大棒，就是我們標準不清，或者沒有處罰，這方面的原因。一個很有趣的研究結(jié)果，大家看這個表格，一共列了十項我們認為有可能會影響員工績效的因素，這是美國的勞倫博士在早些年做的一項調(diào)研。在這項調(diào)研中，首先希望管理者站在管理者的角度來做一個選擇，你認為你的下屬對于這十項因素的排序大概會是什么樣的，現(xiàn)在請我們的學員在你的屏幕上也做一個選擇，最后看一下你的選擇和學者的調(diào)研結(jié)果（相比較）有什么有趣的地方。先做第一個選擇，你現(xiàn)在就是一個管理者，從管理者的角度出發(fā)，你來細想一下你的下屬員工，在這十項里面最看中哪一項，其次是哪一項，依次排序直到最后一個，他看中的是哪一項。請各位來做第二個排序，現(xiàn)在不用揣測你的員工了，你就是作為我們組織中的一個普通的員工，當你是一個員工的時候，平心而論你個人是如何看待這十項的重要性的呢,現(xiàn)在站在自己的角度重新排序一下，對于你來講，這十項你最看中的哪個、最后影響你工作中的績效、影響你對組織的忠誠度、影響你對組織的投入度的，你認為哪個是對你最重要的，我們來做自己的排序。勞倫博士這項研究一共做了三次，1949年的時候做了一次，在八十年代末的時候做了一次，在上世紀九十年代末又做了一次。結(jié)果他吃驚地發(fā)現(xiàn)，對這項的選擇，并不因為時事的變遷有什么太大的變化，基本上選擇了管理者和員工的上萬份樣本以后，最后得出的結(jié)論是大多數(shù)的管理者認為員工都會把高薪放在第一位，也就是高薪?jīng)Q定了對工作的投入、對組織的認可和滿意度;而工作穩(wěn)定性緊隨其后。形成鮮明對比的是，員工真的不這么認為，在員工的問卷中，人們發(fā)現(xiàn)，員工真正排在第一位的反而是工作中受到的贊賞和認可是否足夠多，直接上司和公司對其所做的工作的認可是他認為影響他工作投入度和滿意度以及對組織忠誠度的至關重要的原因。東西方也許有一些差異，跟絕大多數(shù)這樣的人，我們有什么樣很有趣的對比。我們做的兩個調(diào)研結(jié)果是為了讓大家看到，影響一個組織績效的實現(xiàn)跟組織成員的實力和能力真的有關系，但是這里有一個杠桿作用就是激勵的作用。一個科學的激勵制度，在四個方面可以影響我們的組織，第一，吸引更優(yōu)秀的人來到企業(yè)，或者來到組織中。在很多發(fā)達國家企業(yè)競爭中，那些競爭力很強，實力雄厚的企業(yè)，并不一定會把高薪放在第一位，它是一個綜合的吸引，包括優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑，還有優(yōu)秀的組織文化，這些都是一個很好的、科學的激勵制度的綜合體，它是用這種系統(tǒng)的激勵制度來吸引人才。第二個作用，人到了企業(yè)以后怎么才能把自己的能力發(fā)揮出來呢,一個優(yōu)秀的、科學的激勵制度可以開發(fā)員工的潛在能力，促進員工發(fā)揮其才能和智慧。我們說通俗一點，你的員工一天八小時坐在辦公室里面，一樣在付他工資，一樣的對他管理，他也可能是高材生，他2具備很好的潛力和實力。但是潛力和實力對企業(yè)來講，沒有任何的價值，他愿意花多少真正的精力投入在工作中，產(chǎn)生效果和結(jié)果才是企業(yè)關心的。在有效激勵這門課中有一句話就是，“你可以花錢買到員工八個小時，但是你買不到他真正的八個小時的投入”，而激勵對于他是否能夠投入地工作是至關重要的。美國哈佛大學的威廉?詹姆斯(W?James)教授，在員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是按時間計酬、按工作量計酬的分配制度，僅僅能夠讓員工發(fā)揮20%到30%的能力。但是，如果員工受到充分的激勵，不管是物質(zhì)還是精神上的激勵，員工的能力可以發(fā)揮到他潛在能力的80%到90%，這中間的差異就是有效激勵的結(jié)果。在激勵中有一個不成文的公式，就是績效等于能力乘以激勵的水平、激勵的制度。如果再把激勵制度對于員工的創(chuàng)造性、革新精神，還有主動提升的意愿的影響考慮進去，會發(fā)現(xiàn)激勵對工作績效的影響是非常大的。第三個方面也是激勵的第三個作用，我在組織很用心地工作了，但是我能夠工作多久呢,一個優(yōu)秀的激勵制度能夠幫助你留住那些優(yōu)秀的人才，也能夠讓那些不符合要求的人才得以被淘汰。所以，激勵是兩個方面，有獎勵也有懲罰。比德?德魯克也認為，每一個組織都需要三方面的績效，第一、直接的成果，第二、組織創(chuàng)造價值，價值的實現(xiàn)，第三個是最關鍵的，就是未來的人力發(fā)展。缺少任何方面的績效，組織不可能走的更遠。每一個管理者時刻要思考，你是否在這三個方面有所貢獻，第一、你現(xiàn)在是否實際地在創(chuàng)造一些成果;第二、你的成果對組織來講是否是有價值的;第三、也是最關鍵的，就是你對組織未來的人力發(fā)展是否起到了激勵作用，能夠讓更多的優(yōu)秀人留下來為組織工作。第四個方面激勵的作用，造就一個良性的競爭環(huán)境。科學的激勵制度一定是包含著一種競爭精神的，通過一種競爭的環(huán)境形成一種良性的競爭機制，在這種競爭性的環(huán)境中，成員會感覺到環(huán)境的壓力，而這種壓力也會轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力的一種工作動力。正如麥格雷戈(DouglasM?McGregor)教授所說過的：“個人和個人的之間的競爭，也是激勵的主要來源”，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的直接結(jié)果。第四節(jié)卓越領導者的五種行為在詹姆斯?庫澤斯對于卓越領導者的五種行為的描述中，我們依然可以看到激勵的身影。詹姆斯?庫澤斯在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，但凡是比較卓越的領導者，都有自己各種各樣的特點和個性，但是有五樣素質(zhì)、五種能力是大多數(shù)卓越的領導者身上共同體現(xiàn)出來的，分別是:以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。我們可以看到非常熟悉的“激勵人心”，同時，詹姆斯?庫澤斯認為，激勵人心在這五種行為里面是至關重要的。卓越領導者的這五個行為中最核心的其實是人際關系，這跟我們對領導力的理解和詮釋是息息相關的。領導力其實是一種影響力，并不是說你是一個領導，所以要有領導力。領導力和所有人是有關系的，大家千萬不要把領導理解為就是一個職位，其實它是一種態(tài)度、一種責任感;是每個普通人、平常人身上都具備的一種能力;是一種影響力;是一種對周圍的人施加影響的藝術(shù)或者是一個過程。什么叫領導力呢,具備卓越領導力的人，能夠使他周圍的人心甘情愿地為實現(xiàn)一個共同的目標，而一起去努力，這就是領導力。我們在孩子身上能不能看到領導力,肯定能夠看到，有很多孩子被我們叫作“孩子王”，孩子王什么特點,一呼百應——“今天我們來玩這個游戲吧”。大家一起跟著玩，玩的正熱火朝天的時候，他說，“不玩了，我們換一個游戲”，所有人也會跟著去玩。孩子王身上有職位嗎,他不是處長、不是科長、也不是任何局長，但是所有人聽他的，這種能力每個人身上都有，只是大家的強弱大小不一樣。隨著課程的深入，也希望大家不要把它局限在一個職位的理解，不管各位是否真的在擔任著一個領導者的角色，希望大家真正地去發(fā)掘自己身上的潛力，這種感覺。我在上這門課的時候，經(jīng)常聽到很多學員說“突然間發(fā)現(xiàn)，我認識的最有領導力的人是我的媽媽，她把我們這個家庭緊密地團結(jié)在一起，她對每個人都有一種影響力”，真的是這樣。3在領導力中，激勵人心是非常關鍵的一點。因為，你是在影響人、影響人的感覺、影響人的態(tài)度，在這五項行為里面，激勵人心是跟個人最積極相關的。我們今天的課程大家在學習的，就是在領導力里面最關鍵的，也是最能夠決定你是否能夠影響他人的一個主要的動作，也是一個主要的能力。古往今來，卓越的領導人都知道“得民心者，得天下”，言下之意就是如果你能夠更好地激勵人，讓他們都愿意為你更加努力地工作，高效地工作的時候，你就是一個成功的領導者?？偨Y(jié)一下，領導者一定是由追隨者創(chuàng)造的，經(jīng)過研究分析發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的追隨者都希望自己的工作被認可，所以激勵人心在領導者的實踐中是最針對于追隨者個人的一種行為表述。有效領導力的核心，就是真誠地關心你身邊的人，關心你的追隨者，從而影響他們的態(tài)度。第二章領導力問卷我們影響他人的能力究竟有多大呢,在影響他人的過程中，我們的行為是否是符合卓越領導人的要求呢,我們一起來做一個小小的問卷調(diào)查，這個問卷是詹姆斯?庫澤斯和巴里波斯納兩位教授衡量卓越領導者大量的問卷調(diào)查量表中的，我們專門把關于激勵人心的這些考察量表做了這樣一個問卷，這個問卷一共有21個表述，也就是我們認為領導者為了激勵他人應該做的事情，我們找出了21個描述。請同學認真閱讀每一條描述，每一條描述的后面有一個從1分到10分的打分量表，1分代表當時這樣的一個動作，你基本上從來沒有去做過，而10分代表這個動作，經(jīng)常出現(xiàn)在你的日常行為中，你經(jīng)常是身體力行。1到10之間分別代表它的程度，希望各位根據(jù)目前的實際行為評價，這一點很關鍵，不是用你認為應該怎么做或者你將來打算怎么做來填這張表。這張表不是對個人的價值觀，也不是對個人的一個評價，僅僅是希望大家有一個了解的過程。所以，就是第一反應——這件事情你做沒做,多久做一次，然后你做的幅度大概是怎么樣的來填這張表。填這張量表時，也不一定非要在管理崗位上，領導力其實是任何一個普通人身上都具備的一種影響力，一種能力?，F(xiàn)在各位已經(jīng)得到了自己的問卷評分。在對自己進行評估的過程中，不僅對自己在激勵他人方面做了些什么有所了解，對做的多少，哪些地方是你欠缺的，也有一定了解。但是最重要的，將來可以通過什么途徑來提高自己，也有了自己的看法。舉例子，比如你發(fā)現(xiàn)第一個問題給的分數(shù)比較低，你就知道其實你應該在生活中尋找更多的機會去表揚人，如果在第五題方面給的分數(shù)比較低，你應該多去尋找一些慶祝成功的辦法，慶祝大家成功的方式。第三章有效激勵的七個要素第一節(jié)設定明確的標準要素一，如果你想實現(xiàn)有效的激勵，讓自己更好地影響周圍的下屬、周圍的朋友、周圍的人，要素一是最關鍵的，就是要設定一個明確的目標。它包含了三方面的內(nèi)容:承諾產(chǎn)生于個人的價值觀;目標的作用是集中成員的思想并塑造他們的行為;第三方面目標加反饋會讓成員更加地投入到組織工作中。首先要明確一點，設立明確的目標，這里的目標指一個具體的，要實現(xiàn)的一個結(jié)果，但是它更廣義，更多指的是你的價值觀，或者是你的原則，或者是我們的期望。目標，有的時候指的是一個短期的東西，比如說，我想在北京買一套房，這是我的目標。但是，我們講的要素一，更多地是更深層次的價值觀和原則，更加長遠的。比如說，追求更自由的人生、追求更豐富的生活體驗，這樣其實它是一個廣義的，標準的概念。一般來說，價值觀和原則是目標的基礎，界定了目標的范圍，人們不可能將他的心放在他認為沒有價值的東西上面。第一，如果想獲得組織成員對組織的忠誠度，對工作的投入度，實際上是在獲得他的一種承諾，他的承諾是建立于他對價值的認可之上的。如果你是他的領導，他一定對你會有一個評判，也就是你這個領導者代表了什么，這個組織所倡導的價值觀是什么。詹姆斯?庫澤斯教授的研究發(fā)現(xiàn)，當個人的價值觀越清晰，個人對組織的忠誠度會越有影響。這里有一張圖表，四個小格分別代表個人價值觀的清晰度和組織價值觀的清晰度，言4下之意，就是組織為什么而存在，組織倡導什么，鼓勵什么。倡導什么，反對什么，實際上就是組織的價值觀，價值觀的清晰度對團隊成員留在這里每天工作有影響;另外一點，團隊成員想明白自己所追求的價值觀，自己想要什么，自己的原則是什么，選擇的標準是什么，越清晰，也很有影響。我們會得到四種組合，我們用數(shù)值來表示每個個體對組織忠誠度的高低，數(shù)值1表示忠誠度是很低的，數(shù)值7表示對組織忠誠度很高。我們看到在四個不同組合里面的忠誠度的分數(shù)高低是不一樣的，分數(shù)最高的，是組織的價值觀很明確、很清晰，個人的價值觀也很清晰、很明確。在這樣的組織中，個體的忠誠度和對工作的投入度是最高的，這一點很好理解。所有的宗教組織、所有的黨派，就是這樣一個特點。黨派也好，宗教組織也好，它的綱領、宗旨已經(jīng)明確地表明了這個組織存在的價值和意義，還有方向。每一個加入這個組織，加入黨派的成員，加入的時候，其實自己也很明確這是不是自己的選擇，如果是個人的終身奮斗目標，同時也符合個人的價值觀，這樣的人忠誠度非常高，會成為我們黨派里面、或者成為我們宗教團體里面最強的。得分最低的，我們看到了是這樣的，得分最低的兩項都在于個人價值觀不清晰。如果個人的價值觀很清晰，但是團隊的價值觀不太清晰也沒有關系，他的忠誠度也會比較高。這樣的一個數(shù)值分布告訴我們一個什么樣的道理呢,就是個人價值觀最清楚的個體，說通俗點，就是自己很清楚自己想要什么，自己在追求什么，這樣的個體在任何的組織當中，其主動性、投入度都會比較高一些。原因是，無論組織怎么變，碰到什么樣的問題，其個人的準備都會更充分一些，碰到任何問題其做出選擇的時候，更加踏實，不會糾結(jié)，因為他清楚的知道自己想要什么。承諾是產(chǎn)生于個人的價值觀的，你是否清楚地了解自己的價值觀呢,在生活中，在人生的道路中，什么是你現(xiàn)階段最關心的，什么是你未來工作和生活所追求的，當碰到一些矛盾、碰到一些選擇的時候，你會怎么去做出選擇，你選擇的標準是什么，這實際上就是你的價值觀所決定的。這里有一個小小的問卷，這個問卷同樣也是通過回答問題，幫助大家來明確現(xiàn)在你的價值觀是集中在哪方面的。你已經(jīng)看到了自己價值觀的分布圖。實際上這里羅列出了常見的八個方面的價值趨向，這八個方面分別是對事業(yè)的追求、財務方面的追求、家庭的關注、社會的貢獻、對社區(qū)或者對組織的貢獻，還有精神方面的訴求，關注身體，還有關注自我的智力成長等等各個方面。分數(shù)比較高的就是目前在你的生活中，你比較看中的方面。現(xiàn)在如果碰到一些選擇，舉例，如果你在事業(yè)方面給分非常高，家庭相對比較低一點，如果這個時候你面對一個新的職業(yè)選擇，你心里面明確地知道哪個為重，可能你會選擇以犧牲家庭方面的一些工作和成就來專注于自己事業(yè)的發(fā)展。相反，也看到很多朋友家庭這一項得分非常高，那么也就很好理解，有的時候他會放棄一個在我們看起來非常好的工作機會，他放棄的理由也很簡單，有可能這個工作會讓他遠離家庭若干年。當然，這里面也會有很多朋友，這八項的分值是比較均衡的，基本上很難分出伯仲來，這樣的朋友基本上是一種平衡的心理，在其價值觀，其整個人生規(guī)劃里面，他追求是這幾個方面的平衡，這樣也很好。當你想更好地去激勵人心的時候，這意味著首先你要明確，你的團隊成員能否給你很多的承諾,忠誠于你的組織。最好能夠幫助他們了解他們自身的選擇，了解他們的價值觀，同時要更多地彰顯組織的價值觀。最好的一種結(jié)果是他也想明白了，組織也很清晰了，兩者發(fā)現(xiàn)真是相見恨晚，我們的選擇是共同的，可想而知，這樣激勵的基礎會非常好。第二個方面是目標的重要性，目標能夠集中團隊成員的思想并塑造行為。這一點也很好理解，當我們制定出一個清晰的共同的目標，其真正的重要的功能是能夠讓我們帶有目的并且充滿能量的行動起來，當碰到岔路口的時候，或者是碰到困難的時候，我們可以避免漫無目的的徘徊或者是盲目的選擇，這是一個團隊目標的重要作用。我們接下來看一個小短片，讓大家理解，當你在激勵人心時，樹立一個更高標準的統(tǒng)一的價值觀，或者統(tǒng)一的目標有多么重要。這個短片，來自于一個非常有名的大片《勇敢的心》，5講述的故事是蘇格蘭民族英雄華萊士的傳奇經(jīng)歷。我們都知道在19世紀的時候，蘇格蘭長期被英格蘭統(tǒng)治，而蘇格蘭人民爭取自由和獨立的過程從來都沒有停止過，這個過程是通過抗爭去完成的，華萊士是在平民老百姓中出現(xiàn)的一位民族英雄。這個片斷是蘇格蘭人反抗英格蘭入侵的一場戰(zhàn)役，這場戰(zhàn)斗的結(jié)果是蘇格蘭人贏了。但是，這個過程耐人尋味，你會發(fā)現(xiàn)整個組織由兩部分人構(gòu)成，一部分人是由蘇格蘭貴族所率領的窮苦百姓，還有是華萊士率領的已經(jīng)揭竿而起的、以反抗英軍爭取獨立為目的的群體。他們碰到一起的時候，會發(fā)生什么樣的故事,接下來讓我們欣賞這個小的短片片斷。在欣賞過程中，希望大家思考這樣一些問題:華萊士做了什么，他做了什么樣的行為，這樣的行為產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果，為什么會產(chǎn)生這樣的結(jié)果,短片看完了，相信大家也是如身臨其境一般，像我一樣，深深地被華萊士的那種激情所激勵起來，從這一點來講，華萊士真的是一個非常優(yōu)秀的領導者，也是一個卓越的領導者。為什么,我們從結(jié)果來看，所有在戰(zhàn)場上拭目以待的老百姓一開始要選擇跑掉，一看到裝備精良的英軍趕來的時候，人們選擇要退出，要逃跑。為什么,他們的話語給出了答案了——“我們不想死，最關鍵的我不是為那些貴族來戰(zhàn)斗的”，其實你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的老百姓并不清楚自己想要什么，對于他們來講，最低的目標的就是活著，而我要戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗會死，這一點大家都明白。為什么死，為了那些蘇格蘭貴族的利益去死，他認為不值得。蘇格蘭貴族的目的也很簡單，蘇格蘭貴族的目的是想通過和英軍的談判得到英王給予自己更好的條件，讓自己偏安一隅。華萊士的目標是什么,華萊士的目標是自由，為自由而戰(zhàn)。他統(tǒng)一了大家的目標，讓那些原來貴族帶來的老百姓明白了一個道理，就是寧可為了爭取自由而死去，也不愿意以失去自由為代價而活著，實際上他是把大家的價值觀升華了。當他統(tǒng)一了大家的價值觀，統(tǒng)一了大家的目標的時候，激勵的作用就彰顯出來了，這些普通的蘇格蘭人民愿意以死去抗爭那些裝備精良的英軍。華萊士為什么比那些貴族能夠成為一個優(yōu)秀的卓越領導者，因為他統(tǒng)一了組織成員的思想目標。他跟那些成員比較起來沒有任何的權(quán)力，他不是他們的領導，他只是一個普通人，但是通過統(tǒng)一價值觀、統(tǒng)一思想、樹立共同的目標，塑造了所有的每一個英雄的行為。我們回到自己的歷史中，同樣可以找到原因。為什么毛澤東率領的窮苦大眾所組成的部隊能夠打敗武裝到牙齒的蔣介石領導的國民黨的軍隊，原因也就是在這里。毛澤東非常了解他的成員，所以統(tǒng)一了思想、樹立了共同的目標。共同的目標是什么,打土豪、分田地。對于我們的窮苦大眾來講，大家共同的價值觀就是能夠擁有自己的土地，這一點非常的吸引人。在那個時候，中國半殖民地半封建社會，幾代人灌輸?shù)乃枷胧沁@些土地是地主家的，不是我的，但是毛澤東告訴你，只要你跟著我一起打贏了，你就可以做主人，你做自己的主人，擁有自己的土地，這個是很強大的。相比較而言，國民黨的士兵，對于他來講，那只是一份每個月拿軍餉的工作，是無法讓他在戰(zhàn)場上擁有非常大的能量的。設定明確標準的第三方面，有了明確的目標，有了共同的價值觀，獲得了承諾以后，還有一點非常關鍵就是反饋。目標加反饋，會讓你的團隊成員更加地投入。通俗來講，人們在現(xiàn)實生活中，組織中的成員不僅僅需要知道目標，要登上哪座山峰，在過程中，他更多地還需要知道現(xiàn)在究竟是在往上爬,還是在往下滑,離目標是在前進,還是后退,這在很大程度上影響其對工作的投入度和對組織的忠誠度。斯坦福大學曾經(jīng)做了一項非常有趣的研究，研究的對象是一群訓練有素的士兵，這一群士兵被分成了四個小組。在研究中，要求四個小組之間決不可以相互溝通，四個小組要做的工作和內(nèi)容完全一樣，在同一天穿越一個幾乎是完全一樣的地形、行軍距離是20公里，他們最后得到的結(jié)果也很明確，如果堅持下來了，而且以優(yōu)秀的成績堅持下來了，就可以進入特種部隊，這四個小組之間唯一不同的是接受的口令不一樣。研究的結(jié)果很有意思，第一個小組接受的口令是明確地被告知了要走20公里，而且途中每隔一段時間會告訴他們現(xiàn)在走6了多少公里;第二個小組，僅僅是告訴他們要做一次長距離的行軍，非常的艱苦，途中不會再告知任何信息，直到走到20公里的時候，會告訴他們，到了，可以停下來了;第三小組，他們被告知，要行軍15公里，但是走到第十四公里的時候，再告知還要再走6公里;第四個小組，在一開始的時候被告知，今天接受的挑戰(zhàn)是要走25公里，也是走到第十四公里的時候被告知，不用走那么遠了，只要再走六公里就可以了。這樣的四個小組，走的差不多相同的地形、相同的任務、最后完成的效果怎么樣呢,衡量兩個維度，一個是完成任務的快速性、有效性、時間性;第二個維度，最后斯坦福大學會測量每個士兵的壓力水平，會測量他們對壓力的反饋，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很有意思。任務完成最好的小組是第一小組，明確地告知了目標，同時在過程中，每隔一段時間會告訴你現(xiàn)在的進軍狀態(tài)，其完成的狀態(tài)是最好的;同時在壓力水平方面，這個小組成員在過程中感覺到壓力的狀態(tài)也是最好的，就是他們的壓力感是最小的。成績最差的是第二小組，就是僅僅被告知了要做一次長距離的行軍，途中沒有任何的溝通，結(jié)果是完成這項任務最差的，在最后測量的時候，小組成員的壓力指數(shù)也是最高的，這個過程中，像沒頭蒼蠅一樣，根本不知道走到哪里算一個頭，個人的感覺狀態(tài)也是很差的。這項調(diào)研就是想告訴大家，目標加反饋會讓員工更加地投入。斯坦福大學的班杜拉博士發(fā)現(xiàn)，只有當人們有一個具有挑戰(zhàn)性的目標，并且能夠得到關于工作進展情況的反饋的時候，人們才有提高績效的動機。與之相比較而言，績效增加的百分比和這個息息相關，如果只是給員工目標，或者沒有目標，只是給他們一些反饋，他的提升水平是有限的。對整個組織成員的投入度、績效水平影響最有限的是即沒有目標又沒有反饋，只是在管理，只是在控制，績效增加的百分比是最低的。什么樣的反饋是有效的呢,按照反饋的正面和負面作用，按照反饋是有建設性的還是非建設性的，做了兩個維度，四種反饋的劃分。在生活中有一些反饋是負面的，而且還沒有什么建設性，這種反饋對成員說了等于沒有說，不僅等于沒有說，還對其工作、情緒是一種負面的。哪些反饋屬于這些呢,辱罵、抨擊、或者只是一種打擊性的評價。與之相比較，建設性的反饋對團隊成員都是有幫助的，這種反饋無論是正面的還是負面的都會有一些作用，只要是建設性的。當然最好的，我們是鼓勵大家多提正面的建設性的反饋。哪些反饋屬于正面和建設性的呢,鼓勵性的，明確地指出他哪些東西做的非常好，做的很有價值，很有建設，這樣的反饋對于團隊的激勵很有幫助。其次，也可以給出一些建設性的，但是有可能是負面的，對于某一些員工來講也是有幫助的，指出其工作中有那些不好的地方，但是同時別忘了，一定要給其一點建議，可以怎么去改進，這也是一個很有效的反饋。什么是建設性的反饋,它有這樣一些特點，建設性的反饋，是提醒人們注意問題，或者潛在的一些風險，潛在問題的一些信息;給予建設性的反饋，本身并不是一定要幫助他去解決問題，也就是說，并不一定直接告訴他怎么做，但是通過你的反饋對他解決問題開啟了一扇思想的大門，或者幫他醍醐灌頂;第三個，建設性的反饋，一定是保持一種尊重和相互學習的態(tài)度，這個是最基本的。有哪些基本的行為屬于建設性的反饋呢,有這樣七個，第一、表達積極的意圖，對他的肯定，對他非常好的一種認可;第二、明確地把觀察到的哪些行為、或者哪些客觀情況反饋給他;第三、要說明他的行為對現(xiàn)在實際工作的影響;第四、可以征求一下他的答案，征求一下他的想法;第五、整個反饋過程中，絕大多數(shù)的話語和時間都是花在討論如何解決這件事情上面，朝著正向，而不僅僅是為了發(fā)泄;第六、積極的建設性的反饋是要設定時間的，就是接下來究竟怎么做，要有一個明確的解決方案，反饋的重點是為了未來有效的執(zhí)行，把工作做好;第七、反饋的最后，一定要表達對他的贊賞和支持。這樣的一些反饋，都是有建設性的。如果一個領導者，不僅給團隊成員提供一個正確的方向，而且在過程中又不斷地提供一些積極的反饋，能夠鼓勵人們最大程度地發(fā)掘潛力，并且竭盡全力。為什么毛澤東率領的窮苦大眾能夠打敗國民黨的部隊,毛澤東，有人評價他是一個書生，書生打敗了經(jīng)典軍校畢業(yè)的軍事官，可以說是戰(zhàn)略方面的成功，還有一點其實是很關鍵的，就是毛澤東在每個時期，7從1921年建黨、中共建立，到1949年建國，不僅指明了我們最終要走去的方向——建立新中國。同時在每個階段，從國民革命時期，到抗日戰(zhàn)爭時期、到解放戰(zhàn)爭時期，毛澤東都會給予組織一個清晰的反饋，就是現(xiàn)在我們到什么時期了，這個時期的策略是怎么樣的。給予清晰的反饋，幫助成員理解現(xiàn)在應該怎么做，怎么做才能符合我們最終目標。這些反饋的最終代表都是一些他的經(jīng)典著作，每一個時期的經(jīng)典著作其實就是給予大家很清晰的指導。輕松一下，來看一段小小的短片，這個短片我們選擇的不是偉人，也不是了不起的高管，我們就是拿一個普通的教練，一個普通人，讓大家來看什么叫有效的激勵。通過這個短片我們來學習，如何設定目標，給予積極的反饋，讓團隊成員迸發(fā)出他無窮的潛力。這段影片，也是美國的一個影片，叫做《面對巨人》，該影片描述的是一個中學橄欖球隊的教練和他的球員是如何一步一步走向成功的。我們要看的這個片段，實際上正發(fā)生在他們球隊面臨低谷的時候，他們面臨的對手很強大，教練身上的任務很關鍵，如何能夠激勵起隊員，樹立信心，迸發(fā)潛力，能夠和貌似強大的對手去作戰(zhàn)，這是他要做的主要工作。我們來看一下教練是怎么做的，在所有的球員中，有一個球員很關鍵，叫布洛克，他是球隊的隊長，也是靈魂人物。所以如何激勵布洛克，通過布洛克的行為，讓所有的球員看到希望、迸發(fā)潛能，成為這個年輕教練最主要的工作內(nèi)容，我們一起來觀賞。我們花了很大的篇幅在第一要素，就是設定明確的標準，是因為這一要素對于有效地激勵他人是非常至關重要的。每一個要素講完，我們都會列出若干的問題，這些問題主要是幫助各位同學來思考的，對這些問題的思考可以讓你反省自身，就是在這些方面，你目前為止做的怎么樣，有哪些可以改進的地方。我們來看一下，關于明確標準的一些思考，你最珍視的價值觀和原則是什么,你如何將這些信念傳達給你周圍的人的,你是如何創(chuàng)造價值，而不只是掙錢或做個姿態(tài),其他人如何獲得關于他們績效的反饋,這個反饋在幫助你和其他人進步方面的作用如何,你如何改善你和他人獲得反饋的方式,第二節(jié)期望最好的結(jié)果有效激勵的要素二——期望最好的結(jié)果。當我們明確了個人的價值觀，明確了組織的價值觀，而且為組織樹立一個共同的目標，去緩解各位，換來更高的投入度;在實踐過程中，我們不斷地給予積極的反饋、建設性的反饋之后，有一點領導者需要去思考，也就是目標的制定。這個目標指的是有沒有給團隊成員一個最好的期望，有沒有表達對他們的期望，因為高期望一定會導致高績效，積極的設想一定會創(chuàng)造積極的可能性。在這個過程中，學會自尊、相信自己、相信你的領導、相信你的成員，對所有人來講，都是會很有收益的。高期望導致高績效。我們講一個古希臘的神話故事，塞浦路斯有一位國王，叫皮格馬利翁，是一位非常有名的藝術(shù)家。他擅長雕塑，有一天他精心地用象牙雕塑了一位美麗可愛的少女，而且深深地愛上了這副作品，他給這幅作品起名叫蓋拉蒂。平常他會給蓋拉蒂穿上美麗的長袍，跟蓋拉蒂說話、精心地交流，他會擁抱蓋拉蒂，他真誠地希望自己的愛能夠被他面前的少女所接受?？墒俏覀兌贾赖袼墚吘咕褪且粋€雕塑，但是國王深陷其中，日積月累他感到越來越絕望，他不愿意再受這種單相思的煎熬，非常希望蓋拉蒂能夠真的成為他的妻子。所以他就帶著豐盛的祭品來到希臘女神面前，向女神祈禱，能否賜給他一個像蓋拉蒂一樣優(yōu)雅、美麗的妻子。他的真誠感動了女神，當國王回到家中，發(fā)現(xiàn)他的雕塑在變化，雕塑的臉頰在慢慢的呈現(xiàn)出血色，雕塑的眼睛開始散發(fā)出光芒，嘴唇開始慢慢的眨動，露出了甜美的微笑，蓋拉蒂活過來了，并且蓋拉蒂向皮格馬利翁走來用她充滿愛意的眼神看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息，向皮格馬利翁說，“我愿意做你的妻子”。雖然這是一則希臘神話，但是在管理學上，有一個重要的管理定律叫皮格馬利翁效應，就是以這個希臘神話來命名的。創(chuàng)立皮格馬利翁的心理學家叫羅森塔爾，1963年，兩位美國心理學家羅森塔爾和福德，他們告訴學生做一個實驗，這個實驗是用老鼠來做的，把老鼠關在一個迷宮里，一個小的盒子，這個盒子是一個迷宮。迷宮里放著奶酪，一些吸引的東西，8他們來看老鼠在迷宮里找到食物的聰明程度。但是他的學生沒有想到羅森塔爾和福德真正的實驗對象是他們。他們告訴自己的學生:“我給你們的老鼠，其實是兩類老鼠，一種老鼠是比較聰明的，還有另外一類老鼠是比較笨的，你們統(tǒng)計一下，聰明老鼠和笨老鼠，它們通過迷宮的成績是怎么樣的”。實驗結(jié)果很有意思，學生們告訴他們:“我們發(fā)現(xiàn)聰明老鼠比笨老鼠犯的錯誤真的要更少”。而實際上所謂的聰明老鼠和笨老鼠是來自于同一個群體。羅森塔爾和福德，在1968年，事隔五年之后，又來到了一所美國小學。他們從一年級到六年級挑選了三個班，在學生中表面看來進行了一次小小的測試，一次發(fā)展測試。他們把老師和校長叫到一邊，給老師一份學生名單，用非常神秘的口吻說:“在你們這么多的學生中，這些學生我們發(fā)現(xiàn)前途不可限量，但是我對你們有要求，你們千萬不要告訴他們，不然顯得我們很不公平”。八個月以后，他們又回到這所學校，來復試，進行了一場真的學習成績的考試。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來列在名單上的學生，成績普遍有顯著的進步，而且在各個方面，情感方面、性格方面更為開朗了，求知欲也特別強了，更加自信了，敢于發(fā)表自己的意見，最關鍵是跟老師的關系也特別融洽。這是一個期望心理的實驗，實際上心理學家提供的名單完全是隨機抽取的，并不是因為真的測試他們是天才，真正的實驗對象還是老師。心理學家通過這種權(quán)威性謊言，告訴老師，他們是天才，實際上是在暗示老師，給予老師這種暗示性的提示，堅定了老師對這些名單上學生的信心，雖然老師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但是掩飾不住他們的熱情。實際的生活中，這些老師的音容笑貌、說話都會給予這些名單上的學生特別的照顧，實際上這些老師扮演了真實的生活當中皮格馬利翁的角色，而那些學生也潛移默化的受到了一些影響，因此變得更加的自信，奮發(fā)向上，他們在不知不覺中努力學習，有了飛速的進步。這個實驗，之后被心理學家也好，管理學家也好，命名為“皮格馬利翁效應”，或者叫“期待效應”，也有人用心理學家名稱命名叫“羅森塔爾效應”。這個效應是西方做的，其實，我們也是天天在接受，都很熟悉，正像我們一個非常有名的對聯(lián)，上聯(lián):說你行你就行、不行也行;下聯(lián):說不行就不行、行也不行;橫批:不服（扶）不行。其實就是皮格馬利翁效應的一個再現(xiàn)。高期望通常會導致高績效，如果能夠向下屬傳達對他們更高的希望，在某種程度上，會讓他們有更高的績效表現(xiàn)，就是皮格馬利翁的真實寫照。在真實生活中，有很多的卓越領導者，都是皮格馬利翁效應很好的實踐者，比如，通用電器的杰克?韋爾奇，他最擅長的表達激勵的方式，就是隨手寫下來表示感謝的便條，寫給他的下屬，寫給任何一個員工，也不花什么時間，但是立竿見影。他總是通過這種方式傳遞給他的團隊成員，“你是可以的，如果你想你就可以做到”。有“經(jīng)營之神”美譽的松下幸之助，也是一個善用皮格馬利翁效應的高手。他創(chuàng)立了很多的管理方法，其中有一個叫電話管理法，也是很有效，他時不時的給下屬打一個電話，表達對他工作的認可、信任和看中。凡是接到電話的人，精神都為之一振，人們都覺得，“總裁在眾多的員工中專門給我打了電話，也表達了對我的看中，所以我要加倍工作”。很多的激勵高手，都是在皮格馬利翁效應的影響之下成長起來的，絕大多數(shù)的人70%的潛能是不知道的，通過這種高期望會激發(fā)人的潛能。除了高期望，我們團隊的領導者也要學習給團隊積極的設想，因為只有積極的設想才能創(chuàng)造出積極的可能性。通俗一點講，如果連想都不敢想，怎么可能在實際工作中去為一個目標努力呢,如果領導者期望下屬更積極努力地工作，全力以赴，那么在一開始要不斷地去描繪組織未來的很好的夢想，不好聽一點是在畫大餅。其實，畫一個美好的大餅是有幫助的?！巴分箍省钡某烧Z大家都知道，當然現(xiàn)在往往指對不現(xiàn)實的東西的追求，但是它的原意不是這樣的?！巴分箍省笔遣懿俚牡涔剩懿偈且粋€卓越的領導者，當他發(fā)現(xiàn)在行軍過程中所有人找不到水，士氣低落、行軍速度也慢的時候，他也明知道找不到水源，但是他告訴大家:“我知道前方有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃”。你聽到這話的時候都自然會產(chǎn)生條件反射，嘴里的口水都會分泌，會感覺到吃到梅子的感覺，士兵們聽到以后自然也是這樣，快馬加鞭立刻趕到戰(zhàn)場，準備投入戰(zhàn)斗。這種精神上的鼓舞，美好的設想，對于人全力以赴工作，一定是有影響的。除了有美好的設想，有高期望。最基本的，一定要相信屬下，要相信你的成員。相信有兩個方面:一個是自信，還有一個是信任他人。要知道一點，當我們在激勵別人之前，如果連自己說的都不相信，怎么可能去激勵別人相信呢,接下來同樣是關于期望的一些思考，讓我們用這些問題來引導自己的行為，反省自己的行為。坦率講，你對所領導的人的期望如何,高,中,低,想一想你所領導的績效較低的人，你的期望如何影響了他們的績效,想一想你所領導的績效較高的人，你的期望如何影響了他們的績效,你的頭腦里對于未來的設想是什么,非常積極還是非常消極,你將如何表達對未來的設想,現(xiàn)在，你會如何表達對別人的積極的期望,第三節(jié)關注所有的人和事有效激勵要素三，是關注所有的人和事，這里主要指三個方面，一、釋放積極的信號，二、用心傾聽、三、學會共情。當我們認識到，如果人們能夠按照比較高的期望去行動，也有了明確的標準，作為領導者，必須開始留意周圍發(fā)生的積極的事情和成員。對于釋放積極信號，首先捫心自問，你是否是一個足夠積極的人。一個積極的信號放到行為中，有哪些行為呢,兩個方面:一、無論何時何地，四處走動一下，關注別人，并且積極地尋找一些正面的例子。另外一個方面，如果一個管理者，總是在留意觀察一些問題，總是在挑刺，總是在看下屬也好，組織成員也好，誰做的有問題，誰身上不足，將會得到三個結(jié)果，一個是看到的結(jié)果一定跟現(xiàn)實不符，員工很大壓力情況下，一定會給你一些不真實的信息;第二個，誰處在這樣的管理者的管理之下，壓力水平都會上升，而在壓力下的工作，長久來看一定是低績效的;第三個也是非常關鍵的，就是總是在挑別人毛病、發(fā)現(xiàn)別人的問題、總是在觀察問題的管理者，個人的信譽度也會下降，在團隊中的威信和信任度也會下降。第二方面，我們要學習去關注周圍所有的人和事，有一點是要學習去做的，就是用心傾聽。在生活中，大家聽都會，但是真正要做到用心傾聽是很難的。我們的老祖宗其實關于“聽”，已經(jīng)給了他們的一些見解，古文的“醵”，我們要用到的身體器官有耳朵、眼睛、還要有一顆心。什么叫要用心傾聽,就是當我們坐在這里，用耳朵在聆聽時候，眼睛應該與對方的目光接觸，最關鍵的是心一定要在這里，如果不是這樣，就會淪為聽而不聞的一種管理者狀態(tài)。當你用耳、用眼睛、用一顆心真正地去聆聽，去傾聽的時候，你會成為溝通中的王者。真正的善于領導的、善于激勵他人的、善于溝通的人，不是那些能說會道的，恰恰是那些善于傾聽的人。你個人的傾聽能力如何呢,我們來做一個自測問卷。該問卷一共有15個行為，請你在各行為后面選擇“是”或“否”，“是”表示該行為你經(jīng)常出現(xiàn)，“否”表示很少有這樣的行為。你的得分現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)在畫面上了，0到76分，表示你不是一個非常好的傾聽者;77到90分，你在這方面做的還可以，但是還有很多要提高的地方;91分到105分，我要恭喜你，生活中，如果你真的是在這樣做，在身體力行，你是一個非常好的傾聽者。傾聽是關注所有人和事的很重要的一個方面。第三個方面，學會共情。真正地去關心組織的成員，你的家人、朋友，要學會共情。學會共情將幫助你成為一個很有效的領導者，它也是最重要的領導力的品質(zhì)之一。什么是共情呢,共情是一個心理學概念，指的是在人際交往的過程中能夠體會他人的情緒和想法，理解他人的立場和感受，并站在他人的角度思考和處理問題的能力。說的這么文縐縐，其實就是我們講的換位思考，或者感同身受。為什么說它是一個非常重要的領導力的品質(zhì)呢,因為在卓越領導力的五項行為里面，最核心的就是人際關系。共情包括兩個方面，一個是情緒同步，還有一個是身體狀態(tài)的同步。什么是情緒同步呢,10情緒同步指的是和對方保持同樣的心理和情緒，懂得去換位思考，揣摩對方此時此刻的感受;第二個方面是說出這個感受，并共同探討。大多數(shù)人第一方面都能夠做到就是很好地理解別人，但是要做一個共情的高手，一個溝通的高手，第二個很關鍵，就是要說出你觀察到的感受，并共同探討。舉例，這樣的情景下你會怎么說,今天見到你的一個好朋友，精神不太好，你問他怎么回事,他跟你說:“我家小狗死了?！边@時，你會怎么說,我聽到的最常見的回答，是這樣幾個，有的人說“怎么死的,”，或者說“別難過了，這是早晚的事”，還有朋友立刻就說，“別難過，回頭我再給你買一只”。我們仔細的想一想，你的這位朋友，他難道不知道狗一定會死這件事嗎,他一定知道。他難道不知道還可以再去買一只嗎,他一定知道。你要理解這只狗也許對于他來講，視同與家人一樣，他根本沒有辦法做到像你說的那么冷酷，立刻從傷痛當中脫離出來跟沒事人一樣。這時，想一下，當你的朋友告訴你，他生活中所遭遇的這些不愉快的事情的時候，他真正想從你這兒得到的是什么,是解決方案嗎,不是。是這樣的開導嗎,不是。大多數(shù)情況下，他要的更多是一種理解，這時，共情的做法是，只要把你觀察到的他的狀態(tài)表達出來就夠了。所以“那你一定挺傷心的”，這樣的說法就足夠了，你真正傳遞的潛臺詞是你在關注他、理解他就夠了，重要的并不一定要去跟他解決這個問題。這是在關注他人的時候，共情的一個小小的能力。生活中有很多知心大哥和知心大姐，并不是因為他們能說會道，而是因為他們往往非常能夠理解你此時此刻的感受，不僅僅是理解了，而且把他觀察到的你現(xiàn)在的現(xiàn)狀和感受表達了出來。再來看下一個情景模擬，如果你是刑尚任，碰到下屬這樣的情況，你會怎么說呢,在走廊里分別遇見了丁丁、李順，他們都向你表示，“刑處，這件事太難辦了，我現(xiàn)在都快崩潰了”，那么作為邢尚任的你，會怎么反饋呢,你會給出很多的答案，你的答案都是對的，但在某些情況下，從更高要求的標準來講，從關注他人更好地共情的角度來講，又未必是正確的，這完全要取決于你真的是否了解這個下屬，是否是站在他的角度去關心他。如果該下屬是剛?cè)胄械男率?，他對于這份工作真的是感到很有難度，所以他真正的問題是不知道怎么去做，沒有資源。這時，如果你僅僅是跟他說，“你辛苦了，注意休息，堅持，我對你很有信心”，對他是沒有任何幫助的。相反，對于一個老員工，身經(jīng)百戰(zhàn)的員工，他對這件事情是真的不知道怎么辦嗎,不是的。他更多地是想要在上司這里得到理解，讓你體會他現(xiàn)在的難處，他的努力。對這樣的員工，如果你不解風情，說“哎呀，這件事情我以前碰到過，我知道怎么做，我教你啊”，他反而不會領你的情，因為此時此刻，這個老員工他想要的僅僅是一點理解和關懷而已。共情的第二方面是身體狀態(tài)同步，作為關注的一方，當你跟同事，跟周圍的伙伴，團隊的成員在一起，關注、關心他的時候，既要關注你的語言文字，還要關注你的身體語言。簡單來講，這里的同步就是要符合他的特點，如果他說話很快，這時你慢條斯理，就不在一個溝通語境上，溝通平臺上;如果他是一個老年人，對一些時代的名詞、一些新的名詞并不是很了解，所以你應該用一些穩(wěn)重的、傳統(tǒng)的字眼;如果對方是一個學歷不高，素質(zhì)很低的人，那你說話要注意更加地簡單，用他能夠聽得懂的語言去溝通。這就是我們所說的語言同步，身體同步。我們生活中有一些很有意思的現(xiàn)象，到一個環(huán)境中，有很多人從來沒有打過交道，但是你會感覺會成為這個人的朋友，或者就是談得來，這在心理學上是有解釋的，是因為他在身體語言上，或者外貌上，或者行為方式上，跟你有一些相通之處。反過來，如果我們想拉近跟別人的距離，更好地跟別人建立很好的人際關系，那么在溝通交往中可以嘗試去模仿他的一些身體語言。當我們跟上級一起開會，在一起溝通的時候，可以模仿他的一些坐姿，模仿他說話的方式，模仿他的用詞，這些都可以起到一些意想不到的效果。在溝通中，在人與人的交往中，共情溝通有六步法:第一、客觀中立地描述你的感受，你觀察到的，他此時此刻所碰到的境遇，他會有什么樣的感受，把它說出來，這樣給對方傳遞的概念是你很了解他現(xiàn)在的狀態(tài)。11第二、多問開放試的問題，什么叫開放式的問題呢,反過來，什么叫封閉式的問題呢，所有的是或者不是，或者結(jié)果要么選A、要么選B的問題都是封閉式的問題。今天吃飯了嗎,這就是一個封閉式的問題，吃了或者沒吃。今天你要吃什么,這就是一個開放式的問題。開放式問題的好處是能夠鼓勵談話的對方，鼓勵你的成員更好地表達他的想法。第三、不要太快下結(jié)論，有時候我們在關心人，在關懷人的溝通中，太快地下了結(jié)論，用自己的想法去解釋他人的說法，就容易帶來一些錯誤的信息。我們看這樣的照片，照片中各位同學看到了什么,大多數(shù)的人看到了一幅素描畫，一個瓶子，瓶子上畫了一對很親密的夫妻;同樣的一副畫，拿給一群四五歲的孩子去看，他們看到的是九只海豚。你們看到畫面中游動的快樂的海豚了嗎,并不能說，看到親密夫妻的你是錯的，也不能說那些孩子是錯的，只是看待問題的角度不一樣。生活中大多數(shù)情況都是這樣的，不要輕易下判斷，你的團隊成員是對還是錯，一定要認真的聽一下他們的想法，有可能你們雙方都是正確的。第四、在共情溝通中，要注意肢體反映，很多的時候，你的溝通對象，你的成員已經(jīng)完全不同意你的想法了，他不會說出來，但是通過他的肢體反映是能夠判斷出來的。第五、進入對方的情境。多站在他的角度去思考一下，他聽到的這件事情，或者你跟他的溝通會給他帶去什么樣的反映。第六、設定界限，我們鼓勵大家，跟對方共情、換位思考、感同身受、絕對不是讓各位同學去認同，并不是溝通完以后，我們完全達成一致意見，共情不是為了達到共同的結(jié)果。有時候，我們還是難免要堅持自己所堅持的價值觀、理念、原則，共情僅僅是為了構(gòu)造一個良好的溝通環(huán)境、溝通語境。這樣，能夠傳遞給你的溝通對象一個非常重要的信息，就是你現(xiàn)在是在關心他、關注他。接下來是我們對關注他人和關注周圍事情的幾個問題，這幾個問題的思考，也是希望大家關注一下自己在平常的日常工作中，在關注他人這一點上做得如何。你通過四處走動來表現(xiàn)對人的關心的頻率如何,你的行為可以在多大程度上表明:“我到這里來尋找做正確的事和正確做事的人，而不是來檢查和尋找問題的”,你最近一次認可一個人的行為是什么時候,有多少人愿意主動向你講述或討論問題,你對于他們的希望和夢想知道多少,在你身邊，誰是用心傾聽和共情溝通的標準典范,第四節(jié)使認可個性化要素四，讓認可變得越來越個性化。如果當你想表達對別人，對團隊成員的贊賞和認可，有沒有想過讓認可的方式變得越來越個性,這里的個性是兩方面的含義，一方面贊賞、認可是對這個團隊成員量身訂作的，單獨設計的，非常符合他的特點，第二個，從我們贊賞，表達認可的方式上，有一些奇思妙想。這一切帶來的直接的好處可以讓你的激勵變得豐富多彩。我們都知道日本產(chǎn)品曾經(jīng)的定位比較低廉，很難進入到高端產(chǎn)品的市場，但是日本產(chǎn)品進入了美國市場，并且在美國市場取得了一席之地。而且越來越讓美國的競爭對手不可小視的一個原因，是日本人會送禮物。送禮也是很有講究的，現(xiàn)在要給團隊成員送去的就是你的激勵，贊賞，這對他也是一份非常好的禮物。禮物送對了，可以達到很好的激勵作用，送錯了，可能會反而適得其反，好心辦壞事。我們來做一個情景模擬，丁丁和李順共同完成了你布置的一件緊急任務，這件任務非常緊急而且很重要，你的上級對這個結(jié)果很滿意，所以你決定好好的表彰一下他們兩個人在這件工作中的貢獻和作用。你決定如何去表達對丁丁和李順的認可呢,大家已經(jīng)有了自己的答案，你的答案無所謂完全的對與錯，只是想跟大家來分享我們在日常生活和管理中，發(fā)現(xiàn)越來越多的團隊成員，隨著80后、90后的加入，他們關注的是差異化和個性化，對他們的贊賞和表彰、以及認可是否符合他們的特點，是否能夠體現(xiàn)出你對形勢的獨特設計，這是很關鍵的。多花一點心思在激勵形式上面，多創(chuàng)造出一些小驚喜，一12定會有一些出人意料的收獲。不管是一個個性化的實際的獎勵，還是一個獨特設計的獎勵方式都會讓你的成員眼前一亮，都可以達到意想不到的效果。留一個家庭作業(yè)，對于下一個即將到來的家庭成員的生日，你是否愿意稍微花一點時間想一想有什么獨特的慶生方式，有什么獨特的慶生禮物，更能夠體現(xiàn)你對他的認可和贊賞呢,對于個性化認可的幾個問題的思考，你對你的每一位關鍵人物了解多少,這些關鍵人物包括你的家人、你的上司，你的同事、你的朋友。你知道什么東西能夠真正帶給他們榮譽感嗎,帶給他們歡樂、或者帶給他們驚喜嗎,第二，你最近為一次贊賞和激勵的行動做的個性化工作有哪些,不論是一個感謝信，還是一個大禮物。你最近一次針對某人的認可行動是如何做到獨一無二或者讓他/她感到難忘的,最后，設計一次認可行動或者贊賞的行為，一般會花費你多長時間,這些時間夠用嗎,第五節(jié)講述故事第五個要素，講故事。當我們想有效地去激勵身邊的人，激勵一個團隊時，我們會講很多的大道理，很多的口號。但是，所有的口號和大道理都比不上一個精采的故事，優(yōu)秀的領導者一定是一個優(yōu)秀的故事大王。故事為什么對人會有很強烈的影響呢,因為故事影響人腦的兩個部分，故事本身包含有理智的一部分和感性的一部分。每一個故事，一定是想傳遞一個概念，傳遞一個理念，這是理性的部分，而故事的環(huán)境，主人公的故事情節(jié)，是感性的部分。一個故事，特別是講成功的故事，講人的故事，故事本身戴上了一個人性的面具，使這個故事發(fā)生的人和我們一樣，都是普通人，特別是那些平常人的故事，往往能夠引起每個人的共鳴。故事把行為放在真實的情景下，從而讓故事傳遞的價值觀，傳遞的標準不再是枯燥的話語，不在是枯燥統(tǒng)計數(shù)字，而是活起來了，感動我們，觸動我們。我們了解到的人和事，如果想讓你觸動、想讓你感動，都不如講一個他自己真實的事例，讓你記憶猶新。密歇根大學的領導力學者蒂奇(Tichy)認為，世界級優(yōu)秀的領導者們最根本的特點，就是具有一種鮮明的能力——能夠把各種因素都組合起來，并且揉在一個故事里，講給成員聽，引導成員，引導他們的組織到達未來。生動的故事都給我們身臨其境的實際體驗，講故事對于學習理解、決策制訂、激勵、動員成員都至關重要。對于一個優(yōu)秀的領導者來講，能不能精巧的創(chuàng)造一個故事、表達一個故事是其才能的基礎的組成部分。怎么才能講好一個故事呢,我們來跟大家分享，講好故事分八步，或者包含了八個方面:第一、一定要能夠準確地識別出行動者，言下之意你要確保很清楚地認清、了解你即將去表彰和認可的那個人。如何講好一個故事，我們先明確一下，今天讓大家講一個故事，不是講一個成語故事、講一個笑話，講一個寓言，是希望大家通過講一個具體人或者具體組織的故事達到激勵人、表彰人，贊賞人的目的，所以我們講的一定就是我們組織當中成員的故事，或者組織的故事。如果想講好成員的故事、講好組織的故事，第一步必須要準確的識別出跟這個故事相關的人，要喊出這個人的名字，而不僅僅是說財務部的人，行政部的人，他們發(fā)生了一些什么事情。如果能夠準確地喊出誰的名字，這是最有效果的，這樣能夠讓聽眾真實的感覺到他就是我身邊的同事，然后讓被提及名字的人也會有一種榮譽感，這點是很關鍵的。第二、講故事要陳述困境，即主人公當時是在努力解決一個什么樣的問題，為什么對于組織來講是一個問題，這一點重要是因為通過表述這些環(huán)境，向聽眾傳遞一個概念，就是你鼓勵的和反對的，你的價值觀和原則，對于組織來講，什么樣的事情我們才稱之為是一個問題。第三、要澄清行動者的計劃，即當時主人公在想什么，是怎么認為的。做到這一點，你必須得跟主人公談論這件事情，得清楚地知道他當時真的是怎么想的。這一點，又回到了我們剛才講的要素三，作為一個卓越的領導者要時刻去關注周圍的人和事情。一旦發(fā)現(xiàn)了一些13可歌可泣的事情，要跟主人公去聊，他當時是怎么想的，為什么這么想，這一切才是你真正要表達的。第四、盡可能多地詳細描述當時主人公的行為——他是怎么做的。激勵的故事要包含的成分有很多，需要做詳細的準備，講故事絕對是一門藝術(shù)。第五、主人公在發(fā)生這些事情中用到了哪些道具,還有哪些人,還有哪些環(huán)節(jié),這些都是為了讓這個故事更加的豐富，更加的生動。第六、這件事是怎么結(jié)束的，即主人公怎么想的，怎么做的，他也嘗試用了一些道具、一些人去解決了這個問題，最終問題解決的效果怎么樣呢,實際上是我們要傳遞的這件事的價值。第七、如果我們想要講好一個故事，無所不用其極，最好的方式是把當時的場景勾勒出來，把當時現(xiàn)場再現(xiàn)出來，如果有可能的話你甚至可以在現(xiàn)場現(xiàn)身說法，讓所有人親臨現(xiàn)場表達，這樣增加故事的渲染感覺。最后一點，也是很重要的，設置一個驚奇，人們記住這個故事往往會通過記住一個驚奇，就是一個反差來達到的，驚奇會增加故事的興趣感，會令人難忘。如果我們想告訴你，什么叫獻身、什么是英勇無畏，我們還記得邱少云、黃繼光。我們回想一下，老一輩的人是怎么教導我們英勇無畏的呢,他們會用黃繼光的故事、邱少云的故事、董存瑞的故事，來傳遞這樣一個價值觀。如何讓我們?nèi)ダ斫?，幫助他人做好事?我們立刻會想到的是雷鋒叔叔的故事。故事就是有這樣的魅力，故事也是一個非常有效的領導力的工具。如果能在這幾個方面勤加練習，你講故事的能力一定會有所提升。關于講故事有這樣的幾個問題，希望大家仔細的思考。你最近一次當眾講述某人在你的組織里做出了一件不平凡事情的故事，是什么時候,你當眾講故事的時候，輕松度如何，如果不是很輕松，覺得很困難，是什么阻礙了你,你認識的人中，誰的故事講的最好，最精彩，讓人總喜歡聽他講一些事情，有沒有可能找一些辦法來向他學習,你最近一次通過講故事有效地激勵和動員了人們是什么時候,以你的觀點來看，是什么使它發(fā)揮了作用,在現(xiàn)實的生活和工作中，鼓勵大家多講一些真人真事、多講一些實際發(fā)生在身邊的事情，要去關注，這些事情往往是最具影響力的。第六節(jié)一起慶祝第六個要素，一起慶祝。從大的開業(yè)慶典，到小的生日宴會，這些都是在慶祝，慶祝本身我們都愿意去參加。慶祝如果做好了，是一個非常有效的工具，可以幫助大家構(gòu)建團隊，讓大家像一個大家庭一樣地工作;可以強化你的價值觀。一般什么樣的事情，什么樣的場合，我們有理由慶祝呢,給大家一些提示，組織的變革和轉(zhuǎn)化，我們可以去慶祝，這個組織也可以廣義的來講，我們家庭也是一個組織，比如說我們搬家了，我們會慶祝一下;我們的機構(gòu)擴大了，有理由去慶祝;我們的機構(gòu)有新的任務了，可以去慶祝一下;所有組織的變革和轉(zhuǎn)換都可以成為慶祝的理由。第二、成功，這也是再常見不過了。第三、跟人有關的，晉升、新員工的加入、生日、考上一個好的大學、考試取得了好成績、成功地做完了一件任務，這些都是跟人有關的，都是有理由去慶祝的。還有某一件事情，特別是那些重大的事情。還有特殊的時刻，林林總總。只要管理者、領導者，用心地去觀察，每一天每一時刻都有很多機會去創(chuàng)造慶祝。慶祝，以及參與、規(guī)劃慶祝都可以提高歸屬感和集體榮譽感，特別是慶祝本身，千萬不要把它當做是你個人的事情，有時候發(fā)動所有的成員為了一個事情去策劃慶祝，也能夠達到激勵的效果。慶祝是大家聚在一起的理由，也是一段經(jīng)歷和體驗，重要的是所有的人都有高度參與感的時候，它強化了我們在達成目標方向的共同利益。為什么會慶祝，今天我為什么在這里,因為我跟這件事情有關系，無論你決定慶祝什么,或者慶祝的原因是什么,做這件事情本身已經(jīng)表明了，作為一個領導者已經(jīng)在給人們的生活帶去更多的快樂了，你已經(jīng)在強化大家庭的感覺了，這種團隊的精神將會給你的組織帶來更強的活力，面對將來14更多的挑戰(zhàn)。作為一個成功的、善于激勵人們的管理者要學會把握住一切的機會來慶祝。如果沒有機會，自己要去創(chuàng)造一些機會。第二點，一起慶祝對個人還有什么樣的好處呢,可以幫助你培育關系網(wǎng)。我們分享一個非常小的故事，在一個小的風景如畫的修道院，所有的人都愛好一項體育運動就是打高爾夫球，修道院后面有自己修的一個大的高爾夫球場。但是，修道院有一項規(guī)定，星期三的時候不允許打高爾夫，所有人都是這樣。有一天，這里有一個小的修士耐不住寂寞，特別想打高爾夫球，而且他看到天氣這么好，有一種感覺，如果“我今天去打高爾夫的話，有可能我的成績會得到顯著的提升”，他悄悄地拿了球桿、拿了球，來到高爾夫球場打高爾夫，一邊打還一邊忐忑不安，因為他不想讓人發(fā)現(xiàn)，如果讓人發(fā)現(xiàn)會受到處罰的。他揮出了第一桿，一桿進洞，他特別開心，他說:“真的是，我今天感覺特別好”;然后他開始打第二桿，第二桿同樣是一桿進洞，他說:“不會吧，今天我真的這么走運嗎,”他繼續(xù)打第三桿，第三桿還是一桿進洞，他簡直就瘋掉了，他覺得“我從來沒有打過這么好的成績，如果按照這種狀態(tài)的話，我會在今年我們修道院的高爾夫球比賽中得頭籌的”。高高的云端上，天使和上帝在一起，天使就問上帝:“你看，你的仆人現(xiàn)在在違規(guī)，明明約定好星期三不可以打高爾夫的，他現(xiàn)在公然違規(guī)打高爾夫，你為什么不懲罰他，反而還讓他取得了這么好的成績,”上帝說:“其實我已經(jīng)在懲罰他了，你看他現(xiàn)在這么開心，卻找不到任何一個人跟他一起來慶祝”。在座的各位領導者和管理者也可以靜靜地想一想，在你的生活、工作中，當你真的有一些值得慶祝的事情發(fā)生的時候，有多少朋友可以跟你在一起共同來體會最美妙的時刻，如果有很多，我要恭喜你，這說明你在整個的人際關系中有一個非常好的關系網(wǎng);如果沒有一定是有你的原因。無論是在處理壓力，還是在進一步衍生你的才智方面，有一點要相信，朋友和支持者都是你非常需要的一劑良藥。組織行為學的研究也發(fā)現(xiàn)，影響一個管理者晉升的速度和晉升高度的原因里只有20%取決于個人的知識，個人的能力，有80%來自于能否妥善地處理好人際關系，能否在工作和生活中維系一個非常好的人際關系。這將決定了你在整個社會中的生存和發(fā)展。所以，要用慶祝去培育你的關系網(wǎng)。關于一起慶祝，也有這樣一些題，幫助大家來思考。第一，你最近在組織里舉行的慶?；顒邮鞘裁?不管大小，時間過去有多久了,第二，當你慶祝的時候，你清楚你正在強化的價值觀嗎,就是想通過這個慶祝真正想表達的和傳遞的，我們在鼓勵什么，在反對什么。第三，你可以坦率地和多少工作同事、朋友、家庭成員談話，有多少人讓你感覺到被你支持,這是雙向的，言下之意，在你的關系網(wǎng)里面有多少人能夠成為真正的伙伴。第四，你的慶祝是否有趣，是否開心，是否過于例行公事、不夠令人驚奇和珍視呢,最后，你組織里的人覺得慶祝是浪費時間或影響工作嗎,對此你能做一些什么,這一點很關鍵，組織里的人對慶祝的觀點直接影響著大家未來是否愿意去營造這種快樂，去接受這種激勵方式，而這一切作為領導者，是可以有所作為的。第七節(jié)樹立榜樣第七個要素，樹立榜樣。前面的六個要素如果你都做的非常好，都是真的已經(jīng)領會的很好，是否能夠達到有效的激勵呢,我想有一句話，大家非常的統(tǒng)一，“如果你不相信傳遞信息的人，你就不會去相信這條信息本身。”如果有一個人，你對他沒有任何的信任感，他過來告訴你，“哥們兒，我得到了最新消息，下周你將會被提拔”，你會半信半疑，主要原因不是信息本身而是傳遞信息的人。當我們想有效地激勵團隊，激勵他人的時候，有一點很關鍵的，就是信任。作為激勵的主導者，作為管理者，作為領導者本身，當你想去激勵下屬的時候，如果你的下屬對你的信任度很低，他會對你所有的舉動、包括慶祝本身、包括故事本身，抱有懷疑態(tài)度。庫澤斯教授的研究表明，領導者在組織中的信任度，可信度的高與低，對于組織的績效，有至關重要的影響。對比兩種情況，一種情況，在組織中領導者的可信度很高;另外一種情15況，領導者的可信度很低。我們發(fā)現(xiàn)這樣的兩種團隊，在以下的五個方面會有很大的不同。如果組織的成員對領導者的信任度很高，成員都會很自豪告訴別人，是哪個組織的，是哪個部分的，非常自豪;但是相反，如果對組織的領導者信任度很低，很少有人愿意去談及自己是在哪個組織，在工作中，往往也是主動性很差，領導在的時候是一個樣，領導不在的時候是另外一個樣，只有被嚴密監(jiān)視的時候才會努力的工作。另外一個方面，如果領導者的可信度很高，每一個成員都會強烈地感覺到一種團隊精神，很抱團，并且很認可自己的價值觀和組織的價值觀是一致的——這個組織太適合自己了，自己就是為這個組織而生的，就會感覺到自己的歸屬感和忠誠度，一定是歸屬于這個組織的，為組織效勞，會有一種主人翁的感覺，說白一點就是很愛這個組織;相反，如果組織成員對組織領導者的信任度很低，那就意味著，他更多的工作動力是來自于物質(zhì)的，比如說金錢，任何一個更高金錢的誘惑就足以使他動搖，表面上他會說組織的好話，但是私底下他一定會批評這個組織，這也不對、那也不對，而正在他批評的時候，恰恰也忘記了自己就是這個組織中的一員。當組織面臨困難，面臨風險和危機的時候，一定會在第一時間考慮另找一份工作，他不會跟組織共患難的，因為他根本就沒有感覺到，在組織中有人在支持他，有人在欣賞他，他對組織很少有感激。管理者和領導者，所謂的樹立榜樣，就是要樹立自己可信的榜樣，要讓整個團隊成員能夠相信你?？尚哦雀叩念I導者，有哪些行為表現(xiàn)呢,有以下幾點:第一點，可信度高的領導者，言出必行。他實踐的就是他所倡導的東西，如果他倡導的是誠信，他不會騙你，更多的是實話實說，他倡導的是坦誠，他也一定不會在你的背后說你的壞話。第二點，可信度高的領導者，他們身體力行，以身作則。他要求團隊成員做到的，自己一定也能夠做到。第三點，可信度高的領導者，往往會勇于表達自己的信念、每時每刻都會把自己的價值觀告訴下屬，并且引導下屬、引導組織去統(tǒng)一他們共同的價值觀。第四點，可信度高的領導者，他一定是花好每一分錢，把錢花在該花的地方。第五點，他們信守承諾。最后一點，也是總結(jié)的一點，他們做他們說將會做的事情，基本上說到一定會做到，而做的就是他們說過要做的事情。以此作為參照，我們給大家一些問題的思考。在生活和工作中，你是否是一個好榜樣，是否在樹立榜樣方面做的非常到位,有這樣幾個問題，你在工作中經(jīng)常呈現(xiàn)的是一張什么樣的臉呢,是微笑、嚴肅、還是狂怒,第二、指出上周你在工作中為了激勵人心而做的一件事情，包括在家里，你有沒有實際的為激勵人心去做一些事情呢,第三點，如果你愿意讓激勵人心成為生活中最重要的一部分，你將做的第一件事情會是什么,第四個問題，你在工作場所，可以有多少種方式來展示你對別人的欣賞和感激呢,到這里我們把有效激勵的七個要素都講完了，我們講的內(nèi)容區(qū)別于以往的很多的激勵課程，我們的重點不在于那些具體的、小小的做法，我們重點是希望大家從內(nèi)心深處去理解什么叫激勵，從自身去思考，當你要成為一個激勵高手，成為一個善于激勵人心的領導者的