用友NCSCM項目經理高級顧問認證考試試題及答案樣本

資料內容僅供您學習參考，如有不當之處，請聯(lián)系改正或者刪除。絕密★啟用前用友NC_SCM項目經理/高級顧問認證考試試題及答案公司名稱:姓名:注意事項:1．本試卷適用于申請報考NC_SCM項目經理和高級顧問的人員。2．本試卷共9頁,考試時間3個小時,滿分150分。3．答卷前,考生務必將自己所在公司、姓名用鋼筆或圓珠筆填寫在試卷和答題紙上。4．本試題中所指的NC產品如無特別說明均指用友公司最新發(fā)版的NC211版產品。5．本試卷答題紙共11頁。6．草稿紙共1頁。7．考試結束后,將試卷、答題紙及草稿紙一并交回。一、單項選擇題說明:本題型共20題,每題1分,共20分。每題只有一個正確答案,請從每題的備選答案中選出你認為正確的答案,在答題紙相應位置上用鋼筆或圓珠筆填寫相應的答案代碼。1.按照供應鏈管理的延伸和發(fā)展,管理資源從企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部,一條完整的供應鏈起始于:(C)A．制造商B．運輸商C．供應商D．用戶2.關于NC供應鏈中的主單位和輔單位的描述,下面說法正確的是:(A)A．如果主輔計量之間為固定換算率,主計量數(shù)量和輔計量數(shù)量任一方的變動均要引起另一方的變動。B．如果主輔計量之間為固定換算率,主計量數(shù)量和輔計量數(shù)量任一方的變動均不會引起另一方的變動。C．如果主輔計量之間為變動換算率,主計量數(shù)量和輔計量數(shù)量任一方的變動均要引起另一方的變動。D．如果主輔計量之間為變動換算率,輔計量數(shù)量變化時,會引起主計量數(shù)量的變化。3.在采購管理中,對于采購價格的選擇優(yōu)先權最大的是:(B)A．詢價價格B．合同價格C．默認價格D．計劃價格4.下面哪個組織是建立在公司之下的機構模式:CA．銷售組織B．采購組織C．庫存組織D．發(fā)運組織5.下列說法正確的是:(B)A．參照采購入庫單生成采購發(fā)票,在發(fā)票保存后還需再與入庫單進行結算。B．對于受托代銷的按銷售返利業(yè)務,根據(jù)銷售情況生成的采購發(fā)票,無需再進行與入庫單的結算。C．采購發(fā)票能夠根據(jù)訂單、到貨單、入庫單、銷售數(shù)據(jù)生成,也能夠手工增加。D．到貨單未經審批不能進行入庫,不能進行到貨檢驗。6.關于收發(fā)類別的描述不正確的是:(D)A．收發(fā)類別是用于描述庫存收發(fā)事務的詳細分類B．收發(fā)類別是庫存事務入會計賬的依據(jù)C．在庫存及存貨系統(tǒng)中做為統(tǒng)計依據(jù)D．不能在會計平臺中做為定義憑證入賬科目的依據(jù)7.以下權限控制能經過單據(jù)模板分配實現(xiàn)的是:(A)A．對于同一種業(yè)務單據(jù)的不同內容由不同的業(yè)務人員進行編輯控制B．不同的業(yè)務人員只對有限的部門有操作權限C．只能查看某一范圍內的數(shù)據(jù)D．對某一單據(jù)只有查看功能沒有編輯功能8.下列說法正確的是:(A)A．最高庫存量>再訂貨點庫存量>安全庫存量>最低庫存量B．最高庫存量>安全庫存量>再訂貨點庫存量>最低庫存量C．最高庫存量>安全庫存量>最低庫存量>再訂貨點庫存量D．最高庫存量>再訂貨點庫存量>最低庫存量>安全庫存量9.當存量管理選擇按庫存組織時,則在進行儲備分析和再訂購申請的存量數(shù)據(jù)取自:(B)A.存貨管理檔案B.物料生產檔案C.倉庫存貨存量設置D.存貨基本檔案10.下列哪種情況要用到銷售價格的批量分級:(B)A．當某段特定時間需要特殊價格時B．當價格需要根據(jù)銷售數(shù)量變化時C．當針對某些特殊商品需要制定特殊價格時D．當針對不同客戶采取不同價格策略時11.下面哪一個不屬于DRP渠道成員的存貨狀態(tài):(C)A．預計入B．預計出C．可用量D．現(xiàn)存量12.DRP運算的結果:(C)A．生成銷售訂單B．生成庫存調撥訂單C．生成補貨單D．生成請購單13.NC哪個產品提供了企業(yè)產品競爭態(tài)勢SWOT分析的數(shù)據(jù):(D)A．銷售管理B．供應商管理C．庫存管理D．渠道管理14.在NC供應鏈軟件系統(tǒng)中的”流”,不包括:(C)A．需求信息流B．供應信息流C．物流D．資金流15.下面說法錯誤的是:(C)A．NC能夠為合同的生效、失效進行預警B．合同管理包括采購合同、銷售合同C．合同的審核沒有納入審批流定義機制D．銷售管理和采購管理為合同管理提供合同的執(zhí)行信息16.企業(yè)能力外包時,所產生的入庫業(yè)務是:(A)A．來料加工入庫B．委托加工入庫C．其它入庫D．借出還回17.下面哪個不是NC為供應鏈提供的預算計劃:(D)A．采購計劃B．庫存計劃C．銷售計劃D．生產計劃18.下面對于直運銷售采購描述正確的是:(D)A．銷售訂單生成采購訂單B．采購訂單生成銷售訂單C．請購單生成銷售訂單D．銷售訂單生成請購單19.哪個NC供應鏈模塊會用到工程基礎數(shù)據(jù):(C)A．采購管理B．發(fā)運管理C．委外加工D．銷售管理20.下面哪個模塊與分銷資源計劃不存在接口:(A)A．發(fā)運管理B．銷售管理C．生產制造D．庫存管理二、多項選擇題說明:本題型共20題,每題2分,共40分。每題有一個或多個正確答案,請從每題的備選答案中選出你認為正確的答案,在答題紙相應位置上用鋼筆或圓珠筆填寫相應的答案代碼。每題所有答案選擇正確的得分;不答、錯答、漏答均不得分。1.對于客戶的銷售信用分析,包括:(ACD)A.訂單信用額B.發(fā)票信用額C.財務信用額D.業(yè)務信用額E.發(fā)貨信用額2.在價格管理中制定定價策略時的價格敏感項有:(ABCDE)A.時間敏感項B.特殊品敏感項C.批量級次敏感D.定價過程敏感E.基價敏感項3.下列選項能夠作為請購來源的是:(ABCE)A.手工錄入B.MOC.SFCD.備料計劃E.MRP4.NC的請購業(yè)務對照中定義了哪幾種請購類型:(ABCD)A.外包代料B.外包不代料C.采購D.外協(xié)E.備料5.在采購管理中,當選擇一組訂單生成集中訂單時所選擇的訂單組必須滿足哪些條件:(ACD)A.采購組織相同B.存貨相同C.業(yè)務類型相同D.供應商相同E.公司相同6.內部協(xié)同的前提條件:(BCDE)A.必須是”渠道成員”B.協(xié)同雙方在客商檔案上均是”內部單位”屬性C.需要在”協(xié)同設置”功能點中進行了設置D.”流程配置”中有相應設置E.客商與集團內公司相對應7.在對采購訂單進行維護的同時,能夠對下面哪些信息進行查詢:(ABCDE)A.可用量B.應付款C.毛利預估D.供應商信息E.配額分配8.本應該由客戶負擔,而我方代替客戶交付給相關服務提供商的費用,如運費、裝卸費、保險費等。在NC系統(tǒng)中對于該事項的財務、業(yè)務處理涉及到哪幾個功能節(jié)點:(ABC)A.應收B.應付C.銷售管理D.采購管理E.存貨核算9.對于銷售訂單,其可能來源包括:(ABCDE)A.采購訂單B.CRM系統(tǒng)C.DRP系統(tǒng)D.銷售合同E.出庫單據(jù)10.對于NC供應鏈系統(tǒng)的業(yè)務流程配置是經過哪幾個層次來定義的:(ABCE)A.業(yè)務類型B.單據(jù)類型C.單據(jù)事件D.銷售組織E.公司11.下面哪些屬于銷售訂單的基本業(yè)務狀態(tài):(ABD)A.收款結束B.發(fā)貨結束C.審核結束D.出庫結束E.保存結束12.在NC系統(tǒng)中下面說法正確的是:(BC)A.銷售發(fā)票是企業(yè)真正意義上的增值稅發(fā)票B.銷售發(fā)票只是企業(yè)實際銷售情況的一種詳細描述C.銷售發(fā)票能夠作為發(fā)貨清單用D.銷售發(fā)票能夠生成銷售出庫單E.銷售發(fā)票審核后生成應收單13.下面對于客戶信用說法正確的是:(ACDE)A.業(yè)務應收增加,則訂單應收增加B.訂單應收增加,則業(yè)務應收增加C.財務應收增加,則訂單應收增加D.財務應收減少,則業(yè)務應收減少E.財務應收減少,則訂單應收減少14.對于客戶的信用額控制,是在軟件的何處進行設置的:(BC)A.客戶化參數(shù)設置B.流程配置C.審批流配置D.會計平臺E.銷售管理中的基礎設置15.對于分銷資源計劃描述正確的是:(BCE)A.處于分銷節(jié)點的客商必須是內部核算單位B.分銷節(jié)點的客商必須是渠道成員C.各客商能夠對應不同的庫存組織D.各級成員只能在本公司賬套內操作E.同一公司能夠定義多種分銷結構16.NC庫存管理中庫存調整模塊能完成下面哪些業(yè)務的處理:(ABCDE)A.企業(yè)存貨在倉庫間移動的業(yè)務B.完成企業(yè)中配件組裝成為成套件的業(yè)務C.完成企業(yè)中成套件拆卸成為配件的業(yè)務D.某些存貨的濃度變化形成了另一個存貨E.香煙由箱拆分為條等包裝形式的變化17.NC質量管理產品的應用價值:(ABCD)A.為企業(yè)形成一個質量數(shù)據(jù)庫,供企業(yè)進行綜合的分析,制定合理的質量標準及質量控制策略B.為企業(yè)各級領導提供便捷的質量信息查詢平臺C.對質量波動點可進行重點查詢分析D.是企業(yè)內部績效考證的重要數(shù)據(jù)來源之一E.符合國際ISO質量認證體系模型18.對于集團庫存,NC庫存管理系統(tǒng)能夠實現(xiàn):(ABCD)A.經過定義統(tǒng)計結構,能夠查詢多單位、多地點庫存的分布情況B.支持在途庫存統(tǒng)計C.能夠按存貨級次查詢D.支持數(shù)量、金額的查詢E.能夠統(tǒng)計到庫存組織和倉庫19.NC銷售管理的銷售ABC分析包括:(ABCDE)A．毛利率ABC分析B．周轉率ABC分析C．品種貢獻率ABC分析D．銷售金額ABC分析E．訂單金額ABC分析20.要實現(xiàn)客戶分組,必須用到下面哪幾個基本檔案:(BE)A.自由項B.自定義項C.存貨基本檔案D.銷售組織E.客商基本檔案三、業(yè)務綜合題說明:本類題型共6題30分。1.當前造成企業(yè)采購成本居高不下的原因有哪些?并說明NC是如何來降低企業(yè)的采購成本的。(4分)答題要點:只要描述有道理,方法可行即可得分。一方面是企業(yè)采購部門的非規(guī)范化操作,也就是所謂”暗箱操作”現(xiàn)象;另一方面,企業(yè)內部管理中,市場、生產、計劃、倉儲及采購部門不能很好協(xié)調與溝通,也會造成物資采購不及時或嚴重積壓;第三方面,由于采購部門信息閉塞,造成企業(yè)在選擇供貨伙伴時,可選擇性小,甚至單一依賴于某個供貨商,造成企業(yè)采購成本居高不下。NC的采購管理產品能夠經過審批流的及其審批條件的設定、權限的控制、采購價格管理、供應商管理等來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務操作,降低采購成本。同時經過與生產、計劃、庫存系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)共享能夠使各業(yè)務部門協(xié)同工作,避免了庫存積壓和供應不足的情況的發(fā)生。2.流程配置的內容有哪幾部分組成并簡述其含義。(6分)答題要點:由單據(jù)狀態(tài)組權限配置、單據(jù)來源配置、動作發(fā)生前約束配置、動作事件控制配置、消息驅動配置五部分組成。單據(jù)狀態(tài)權限配置:按業(yè)務類型,給銷售單據(jù)某一狀態(tài)(管理、卡片、新增)的包含的功能(動作)配置權限,此權限能夠配置給操作員,也能夠配置給操作員組。單據(jù)來源配置:設置某個單據(jù)某種業(yè)務類型的單據(jù)來源,今后當您在某系統(tǒng)中對該單據(jù)進行操作時,一旦選擇了該業(yè)務類型就能夠參照定義的單據(jù)來源選擇數(shù)據(jù)或手工填制單據(jù)。動作發(fā)生前約束配置:在此定義動作發(fā)生前的約束條件,也就是必須滿足什么條件您所定義的動作才能執(zhí)行。定義好以后,執(zhí)行某個動作時系統(tǒng)自動檢驗是否滿足約束條件,如果滿足就執(zhí)行,反之不執(zhí)行。動作事件控制配置:在此需要做的工作是設置當動作生效時,會發(fā)生哪些事件。消息驅動配置:在此您設置即將觸發(fā)的事件,也就是當審核生效時,會有哪些事件發(fā)生。3.案例:在快速響應用戶需求的整個供應鏈上,產品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要?？墒?傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。例如:在英國舉辦的98’供應鏈管理專題會議上,一位與會者提到,在她的歐洲日雜公司,從漁場碼頭得到原材料,經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間,而產品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例,產品從工廠到超級市場,途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人,居然要走上104天。另有統(tǒng)計資料表明,在供應鏈的增值過程中,只有10%的活動時間是產生增值的,其它90%的時間都是浪費的。請簡述產生上述現(xiàn)象的原因并提供解決方案。(6分)答題要點:造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上,由于供應鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存,都有自己的庫存控制目標和相應的策略,而且相互之間缺乏信息溝通,彼此獨占庫存信息,因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯,使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求。解決方案:實行VMI的庫存管理模式VMI是供應鏈管理、零售商與供應商緊密合作的一種有效補貨技術。VMI是指供應商在與零售商達成自動補貨協(xié)議,如庫存水平、運輸成本等的基礎上,為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫存等工作,取代零售商繁瑣的日常補貨工作,并取得良好的效果。VMI允許供應商獲得下游企業(yè)的必要經營數(shù)據(jù),直接接觸真正的需求信息。供應商利用該信息調節(jié)庫存水平,從而最終消除預期之外的短期產品需求而導致的額外成本。同時,企業(yè)對安全庫存的需求也大大降低。另一方面,VMI能夠大大縮短供需雙方的交易時間,進而使上游企業(yè)更好地控制其生產經營活動,以更好地滿足用戶需求,從而提高整個供應鏈的柔性。4.請闡述對供應鏈的理解。供應鏈有哪幾種模式?U8和NC供應鏈分別是在哪一個層次上工作?并描述二者的不同。(4分)答題要點:供應鏈:是原材料供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。供應鏈有三種模式:1、企業(yè)的內部供應鏈(包括單一企業(yè)內部供應鏈、集團企業(yè)供應鏈)2、產業(yè)供應鏈3、全球網絡供應鏈U8和NC分別工作于第一種模式。二者區(qū)別是U8供應鏈實現(xiàn)的是單一企業(yè)不同部門之間的供需管理和協(xié)同,NC實現(xiàn)的是集團企業(yè)不同公司之間、同一公司不同部門之間的供需管理和協(xié)同。5.請描述一下供應鏈管理中的”牛鞭效應”及其導致后果,并說明經過信息技術如何來消減該效應?(5分)答題要點:在沒有信息技術的支撐下,供應鏈中的各企業(yè)受到傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的制約,一般只注重本企業(yè)的利益,相互之間的信息渠道不通暢,其后果是一旦消費者需求有所波動,即會引起供應商訂貨量的較大的波動,而且這種變動程度會隨著供應鏈向上游不斷擴大,這種現(xiàn)象稱作:牛鞭效應。后果:需求預測失真、庫存積壓嚴重、產品成本過高、生產能力過?；虿蛔?、生產計劃不穩(wěn)定、顧客滿意度低。信息技術能夠使供應鏈各企業(yè)達到集成化管理、信息共享、按需求快速向應,消減了牛鞭效應。6.某汽車集團有汽車廠和發(fā)動機廠兩家公司,其中發(fā)動機廠為汽車廠供應發(fā)動機,汽車廠根據(jù)生產情況需要向發(fā)動機廠采購發(fā)動機,發(fā)動機廠應能自動根據(jù)汽車廠的采購需求制定銷售訂單,并進行相應的銷售業(yè)務。請問用NC的供應鏈系統(tǒng)如何來滿足這種情況的需求?并給出系統(tǒng)配置方案。(5分)答題要點:采用訂單協(xié)同,即汽車廠的采購訂單協(xié)同推式生成發(fā)動機廠的銷售訂單。系統(tǒng)配置方案為:在集團賬套設置汽車廠和發(fā)動機廠兩個公司賬套,并制定相應公司編碼。在汽車廠的公司賬套內,設發(fā)動機廠為供應商,對應發(fā)動機廠的公司編碼,并在相應的業(yè)務流程配置中設置采購訂單的消息驅動推式生成銷售訂單;在發(fā)動機廠的公司賬套內,設汽車廠為客戶,對應汽車廠的公司編碼,并設協(xié)同屬性,同時為其填好完整的銷售業(yè)務信息;然后在協(xié)同設置中設協(xié)同源為采購訂單、協(xié)同內容為銷售訂單、業(yè)務類型為汽車廠中設置的業(yè)務類型,關鍵協(xié)同項為:客戶對應公司、公司對應供應商、存貨ID對應存貨管理檔案ID。四、論述題說明:本類題型共8題60分。1.簡述項目經理應具備的能力或條件。(5分)答題要點:1)積極認真的工作態(tài)度及強烈的責任心2)能夠承受各種壓力3)項目管理能力(組織、計劃、協(xié)調、控制、溝通)4)軟件產品的掌握5)對客戶業(yè)務和相關專業(yè)知識的掌握2.項目實施成本的構成要素有哪些?并寫出顧問人力成本的計算公式。(5分)答題要點:實施成本包括顧問人力成本和差旅費、住宿費、出差補貼、通訊費用等一般成本,顧問人力成本是實施成本的主要內容。顧問人力成本的計算公式為:顧問人力成本＝Σ顧問平均人天成本×顧問工作人天顧問平均人天成本＝顧問年內總成本/年工作日顧問年內總成本＝顧問年工資及福利＋固定成本固定成本＝管理成本分攤＋設備折舊年工作日＝365－雙休日－法定假日－公司假期3.在實施過程中,客戶項目組要承擔的工作內容有哪些?(6分)答題要點:1)項目管理工作:制定計劃、控制項目進度、階段工作驗收和顧問工作確認。2)配合用友項目組進行需求調研3)參加項目組培訓4)編寫測試案例和進行系統(tǒng)測試5)基礎數(shù)據(jù)準備6)靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換7)制定系統(tǒng)運行制度8)編寫客戶化操作手冊9)對最終用戶進行培訓10)權限規(guī)劃和分配11)動態(tài)數(shù)據(jù)轉換12)指導最終用戶日常操作4.請論述在項目實施過程中有可能會遇到的至少六種項目風險,并分別說明如何防止和控制。(12分)答題要點:項目風險原因防止措施控制措施目標、范圍不明確,不知項目何時終結合同、工作任務書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標準合同、工作任務書模板簽訂補充協(xié)議、說明、備忘錄。客戶期望與產品功能差距太大,客戶反映強烈售前階段承諾太多,產品無法實現(xiàn)、實施和二次開發(fā)力量不足高級顧問介入售前,提供業(yè)務咨詢、實施策略、方案設計等支持,盡量不開空頭支票變通解決、說服客戶、降低客戶需求。系統(tǒng)出錯甚至數(shù)據(jù)丟失產品不成熟、方案未經測試、缺乏運行管理制度完善產品、上線前的測試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運行制度分析原因、快速解決計劃沒有得到切實執(zhí)行,實施進度延期,不能如期完成階段工作多方面原因1．制定計劃時盡量考慮全面,留有余地;2．讓計劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行,落實責任人;3．客戶高層的支持和推動,克服障礙。4．遇到問題及時溝通,在問題進一步惡化前得到解決。及時調整下一步工作計劃,并將計劃調整原因形成備忘錄,提交客戶確認。如涉及到工作量的增加,考慮是否追加實施費用?？蛻魶]有如期付款合同和工作任務書定義的付款條件模糊、客戶信用問題、催款力度不夠對客戶信用的事先調查規(guī)范合同,明確付款條件加強催款力度,和銷售人員協(xié)同、必要時能夠向公司高層報告,讓雙方高層協(xié)調項目組人員變動(包括客戶和用友)工作調動、缺乏激勵措施、個人原因等在項目組成立時要求所有項目組成員保持固定,建議客戶項目組成員最好全職投入;健全項目組成員的激勵措施發(fā)生人員變動前及早安排其它人員接替工作,離開時辦理工作交接。需求、實施范圍的變動客戶經營戰(zhàn)略、業(yè)務、組織機構、關鍵負責人等發(fā)生變化;需求調研不徹底。實施范圍在工作任務書中明確定義需求調研結果的確認需求、實施范圍的調整必須執(zhí)行項目變動控制程序、考慮是否追加實施費用、簽訂補充協(xié)議人力投入、費用支出超出工作任務書約定和預算客戶配合不夠、沒有按服務人天付費的意識、素質較低、計劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動;項目經理工作安排不合理、對客戶要求不加控制,造成人員投入的浪費。合同約定:盡量做到按服務人天收費,差旅費用等由客戶負擔;工作確認:完成工作就讓客戶進行確認,避免客戶事后不認賬;控制客戶需求、減少對實施人員的過分依賴。在預算范圍內控制支出。協(xié)商追加實施費用、或分擔部分費用?？蛻魧嵤┤藛T、最后應用效果不滿意、發(fā)生投訴的情況。實施人員經驗、服務水平不高、問題解決不及時、方案設計不完善。實行顧問認證上崗制度,提高咨詢顧問的素質和工作能力;對項目實施質量管理,由高級顧問對方案進行審核及時更換咨詢顧問、由高級顧問對方案進行優(yōu)化調整市場風險項目失敗(對客戶:時間延期、投入浪費、沒有達到預期效果)提供合適的、穩(wěn)定的產品按實施方法論規(guī)范實施合同、工作任務書的定義和約束:目標、范圍、客戶方的責任。宣傳成功案例,抵消項目失敗的負面影響;總結教訓5.在項目實施的整個過程中,哪些階段需要進行交接?各階段交接的對象是誰?并分別簡述交接的內容。(8分)答題要點:1)在項目準備階段,當項目經理指定后,需要與銷售及售前部門人員進行交接。交接的內容包括:?項目合同(包括工作任務書)復印件;?了解項目范圍和驗收標準;?了解售前調研成果,方案建議;?以及客戶項目負責人,聯(lián)系人等基本情況;?《實施費用內部結算單》(內部文檔,不提交客戶)。2)在項目驗收完畢后,應當與客戶進行項目的交接。交接的內容包括:?收集整理項目文檔;?系統(tǒng)運行和日常操作中容易出現(xiàn)問題的注意事項;?后續(xù)的系統(tǒng)維護和問題解決的方式等。3)在持續(xù)支持階段,項目實施工作完結后,應與公司服務支持部門進行交接。交接內容包括:?維護協(xié)議、項目文檔的移交;?系統(tǒng)狀況的報告、問題清單(特別是遺留問題)的整理移交;?客戶相關情況的說明等。6.靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入的步驟采取什么原則?方式或策略是什么?(6分)答題要點:步驟原則:一般數(shù)據(jù)錄入的步驟采取先易后難;先錄統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù),后錄個性化數(shù)據(jù);先錄最不常變化的數(shù)據(jù),后錄最容易變化的數(shù)據(jù)。方法或策略:a)針對數(shù)據(jù)批量較大的數(shù)據(jù)(如存貨檔案、固定資產卡片等等),能夠采用工具導入的方法一次性導入系統(tǒng),而那些數(shù)據(jù)量相對不大,或者當前還沒有提供導入工具的數(shù)據(jù),則要安排專人手工錄入。b)安排專人錄入的時候,一定要控制錄入的權限,最好做到專人專用。一項或某幾項數(shù)據(jù)只用一個人錄,切不可幾個人同時錄一項數(shù)據(jù),以免造成混亂和錯誤不清。一項工作完成之后,即刻收回權限,再開放另一項工作的權限,避免后期的誤操作或誤刪除等。c)如果數(shù)據(jù)量大,而且涉及很多的種類、部門,則在轉換之前,需要進行大量的培訓溝通和測試預演,保證轉換開通的短時間內能夠快速、準確無誤地完成該過程。7.系統(tǒng)上線前的準備工作有哪些?(6分)答題要點:1)靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入并校驗完畢(包括參數(shù)、基本檔案、流程等)。2)權限規(guī)劃分配合理準確。3)用戶培訓及操作手冊、相關制度建立完成。4)雙方開會研究、制定一個詳細而可行的系統(tǒng)上線計劃。5)根據(jù)企業(yè)的實際運營狀況,安排一個比較合適的切換時間點,一般選在企業(yè)期末(或月末)結賬的時間,但要考慮資源(人力、時間)制約。6)制定各項工作的相關負責人(包括客戶和顧問)?？蛻舴阶詈檬钦蚁嚓P業(yè)務的主管領導來擔任,有利于各類人員和業(yè)務的協(xié)調。7)相關業(yè)務安排,期初數(shù)據(jù)錄入,動態(tài)數(shù)據(jù)提前準備。8.神舟集團是一家全國知名的家電企業(yè),購買了用友NC2的供應鏈模塊,項目經理A、顧問B和技術顧問C組成的項目組負責實施該集團以及下屬13個公司的企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目,有關項目的目標、實施范圍、雙方職責已在《產品銷售合同》和《工作任務書》中明確定義;項目實施周期計劃為3個月,總共120個人天。由于客戶高層的重視和推動,項目緊張有序地向前推進,雙方合作得也比較愉快,截止8月18日,已完成系統(tǒng)測試和方案確認,計劃在下月初各公司期末處理后進行最終用戶培訓和系統(tǒng)切換,雙方項目組正在編寫最終用戶的操作手冊、制定內部支持體系、系統(tǒng)運行制度等上線前的準備工作。20日下午,客戶負責此項目的李總(集團業(yè)務總監(jiān))找到項目經理A,詢問了項目當前狀態(tài)后,向A提出了兩項要求:①集團新成立了兩家外地銷售分公司,(此前實施的單位中有3家外地銷售分公司)當前相關業(yè)務人員已到位,集團廣域網也已連通,李總認為這兩家公司和前面實施的銷售公司業(yè)務相