專題五第一講 控制與控制過程

專題五第一講控制與控制過程第一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六主要內(nèi)容一、控制的含義二、控制的內(nèi)容三、控制工作的主要步驟四、控制類型五、有效控制第二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法象預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行……哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？走進(jìn)管理第三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍然會(huì)出問題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。第四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六控制的必要性管理權(quán)力的分散工作能力的差異環(huán)境的變化第五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六一、控制的含義以標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃為依據(jù)，糾正偏差，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?；驹恚厚詈舷到y(tǒng)、控制標(biāo)準(zhǔn)Z、偏差調(diào)節(jié)第六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六耦合系統(tǒng)任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系就叫耦合?？刂普摼褪茄芯狂詈线\(yùn)行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。第七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六廠房設(shè)備工藝裝備原材料能源協(xié)作件人力計(jì)劃文件技術(shù)文件產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)研究資金鑄造鍛造機(jī)加熱處理沖壓油漆發(fā)動(dòng)機(jī)底盤車身汽車銷售汽車制造廠耦合系統(tǒng)示意圖第八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六二、控制的內(nèi)容1、控制員工管理是通過他人工作來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；使員工按照管理者所期望的方式去工作，非常重要。管理者采取一些控制手段控制員工行為。靈活性：隨變化調(diào)整控制方式

第九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六淘汰制度，組織能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。 ——韋爾奇”案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力第十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)重用A類培養(yǎng)B類去除C類模范優(yōu)秀業(yè)人物績(jī)者具有正確的價(jià)值觀邊緣人物低效率者100%100%A類型10%50—60%B類型80%無無C類型10%期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)人員比例第十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六2、控制財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用進(jìn)行控制。企業(yè)追求利潤(rùn)，要控制收支，尤其是成本控制；非營(yíng)利性部門追求高效率，也要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，預(yù)算控制是一種重要的財(cái)務(wù)控制手段。經(jīng)濟(jì)性：控制系統(tǒng)需要投入，要講究成本控制第十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六3、控制作業(yè)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的過程進(jìn)行控制，決定著組織運(yùn)行效率和效果，即組織成敗。及時(shí)性：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題隱患第十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六案例：寶潔的備忘錄制度我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)列備忘錄?！獙殱岰EO雷富禮寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書面形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還有利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。第十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六4、控制信息信息非常重要，是組織的重要資源，管理的一切工作都需要信息。開發(fā)管理信息系統(tǒng)，避免不精確、不完整、過多的或延遲的信息；能在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)據(jù)、為正確的人提供正確的信息。準(zhǔn)確性：信息準(zhǔn)確第十五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六5、控制組織績(jī)效在生產(chǎn)率、效率、利潤(rùn)、員工士氣、產(chǎn)量、適應(yīng)性、穩(wěn)定性、員工曠工率等方面進(jìn)行控制。長(zhǎng)期性第十六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六三、控制工作的主要步驟（基本三要素）1．確定標(biāo)準(zhǔn)2．衡量績(jī)效3．糾正偏差第十七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六1、確定標(biāo)準(zhǔn)

（1）選擇控制重點(diǎn)（KPI－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）

通用電器的標(biāo)準(zhǔn)：獲利能力、市場(chǎng)地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責(zé)任、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡

（2）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法

統(tǒng)計(jì)性方法、經(jīng)驗(yàn)評(píng)估法、工程標(biāo)準(zhǔn)第十八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六

（3）制定標(biāo)準(zhǔn)的四種模式

程序控制Z=f(t)

跟蹤控制Z=f(W)

自適應(yīng)控制Z=f(Kt)

最佳控制Z=maxf(X,S,K,C)

或Z=minf(X,S,K,C)第十九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六POZ1Z2Z3Z4追捕曲線第二十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六ZOX1Z2ZX最佳控制P(X,Z)第二十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六亞思蘭現(xiàn)象:制定標(biāo)準(zhǔn)牧場(chǎng)主為了防止牲畜亂跑，在牧場(chǎng)的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會(huì)遠(yuǎn)離鐵絲網(wǎng)，在牧場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)。一段時(shí)間以后將電切掉，牲畜由于習(xí)慣，也不會(huì)靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn)象。生物學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動(dòng)物習(xí)慣于一個(gè)框架，就不會(huì)逾越。作為一名主管要學(xué)會(huì)把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。第二十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六案例：讓人犯糊涂的上司 某超市的員工們對(duì)他們的童經(jīng)理的指示總是覺得費(fèi)解，他的命令和指示總讓他們犯糊涂。一次，童經(jīng)理要采購員到天津采購一批日用清潔品，他給的話是：“您明天去天津，進(jìn)一些日用清潔品?！比缓筠D(zhuǎn)身就走了，采購員想知道怎么個(gè)進(jìn)法，但童經(jīng)理已經(jīng)鉆進(jìn)了自己的小車，沒理會(huì)他。采購員不知道要進(jìn)多少，也不知道什么時(shí)候交貨，向誰要錢。于是就去找負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副經(jīng)理，但對(duì)方的答復(fù)是需要進(jìn)貨清單才能撥錢。他又去找日用清潔品的銷售員，想向他了解需要進(jìn)多少貨，但銷售員說上面沒有指示，他不清楚具體要進(jìn)多少貨。采購員連續(xù)幾天都沒有見到經(jīng)理，所以一直沒辦法去天津采購。等到經(jīng)理回來時(shí)，商場(chǎng)已經(jīng)缺貨幾天了，經(jīng)理找到采購員就大罵了一通，說他竟然不執(zhí)行命令，拖延進(jìn)貨時(shí)間，應(yīng)該為超市的損失承擔(dān)責(zé)任。采購員有口難辯，非常委屈，他覺得這不是他的錯(cuò)，但是經(jīng)理又不聽他解釋。后來童經(jīng)理再找人幫他執(zhí)行別的任務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有的員工都非常恐慌，并且總是試圖尋找各種理由來拒絕。他的超市也因?yàn)閱T工們故意怠工，效益日漸下降。第二十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六2、衡量績(jī)效衡量績(jī)效的手段個(gè)人觀察、走動(dòng)管理統(tǒng)計(jì)報(bào)告、圖表口頭匯報(bào)、會(huì)議、談話、電話書面匯報(bào)第二十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六比較比較確定實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。偏差難免，確定可接受的偏差范圍非常重要。如果偏差顯著超出范圍，就應(yīng)引起重視。第二十五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六

制度標(biāo)準(zhǔn)：高壓電網(wǎng)沒有通電？

作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。就從我們身邊說起：內(nèi)蒙王牌公司的前身——內(nèi)蒙古電視機(jī)廠制定的規(guī)章制度不能說不多、不全，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪?shí)際操作中卻是另外一回事：就連公司大件財(cái)產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家……這樣的公司結(jié)果可想而知。正如CEO趙忠堯視察內(nèi)蒙王牌公司時(shí)說的：條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一定要通電。趙總提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？第二十六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六3、糾正偏差（1）什么也不做（沒有什么問題）（2）修訂標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)不一定都是合理的。不要輕易降低標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)降低工作績(jī)效。（3）改進(jìn)實(shí)際績(jī)效

弄清偏差如何產(chǎn)生？為什么會(huì)產(chǎn)生？從產(chǎn)生偏差的地方開始進(jìn)行糾正。第二十七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六IDP1PP2T偏差軌跡糾正行動(dòng)第二十八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六實(shí)例：標(biāo)準(zhǔn)與糾編例如老板向會(huì)計(jì)說．1萬元以下的費(fèi)用，店長(zhǎng)就可以批，1萬元以上的則由我批。后來老板發(fā)現(xiàn)這名店長(zhǎng)批了一個(gè)1萬零5元的費(fèi)用。于是老板做了一個(gè)決定，告訴會(huì)計(jì)，從今以后I萬元以下的也是我批。老板就收回了這個(gè)權(quán)力。第二十九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六控制過程否否否是是是目標(biāo)衡量實(shí)際績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正被達(dá)到嗎？通過通過識(shí)別差異的原因糾正績(jī)效修改標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是可接受的嗎？差異是可接受的嗎？績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)比較第三十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六四、控制的類型1．事前控制（前饋、預(yù)先控制）“防患于未然”檢查資源的籌備情況、預(yù)測(cè)其利用效果2．同期控制（現(xiàn)場(chǎng)、過程控制）指導(dǎo)和監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)偏離3．事后控制(反饋、成果控制)“亡羊補(bǔ)牢”總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)第三十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六第三十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六扁鵲論醫(yī)術(shù)扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！惫芾韱⑹荆嚎刂朴惺虑翱刂?、事中控制、事后控制?？刂瀑F在事前控制。

第三十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六英特爾公司是目前世界上最大的生產(chǎn)CPU的廠家。當(dāng)年在英特爾的第一代微處理器8080一炮走紅之后，主要設(shè)計(jì)人費(fèi)根成為英特爾首屈一指的專家，負(fù)責(zé)公司重要的研究計(jì)劃。然而．公司領(lǐng)導(dǎo)層將產(chǎn)品研發(fā)的任務(wù)全權(quán)交給費(fèi)根后，卻沒有注意對(duì)費(fèi)根在部門內(nèi)部實(shí)行權(quán)力分配和授權(quán)、培訓(xùn)員工進(jìn)行監(jiān)督管理，導(dǎo)致費(fèi)根大權(quán)在握，并且一手掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，為后來給英特爾幾乎帶來滅頂之災(zāi)的一次危機(jī)埋下了伏筆。費(fèi)根雖然在英特爾掌控著最有潛力的事業(yè)，但當(dāng)來自外部的誘惑足夠大時(shí)，他離開了英特爾，同時(shí)還帶走了兩個(gè)重要的技術(shù)人員，他們是微處理器領(lǐng)域的舵手。他們的出走消息就像晴天一聲驚雷，震驚了英特爾公司的所有員工。費(fèi)根組成新公司后迅速推出了比8080功能更強(qiáng)大的z80，向英特爾發(fā)起進(jìn)攻。英特爾在人們的心目中成了強(qiáng)弩之柬，走下坡路了!事后控制：英特爾的困境第三十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期六五、有效控制適時(shí)控制：預(yù)警系統(tǒng)適度控制防止控制過多或控制不足多則扼殺積極性，少則無序影響因素：活動(dòng)性質(zhì)、管理層次、下屬的受培訓(xùn)程度、景氣循環(huán)處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系A(chǔ)BC、例外原則使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益客觀控制彈性控制與規(guī)模相關(guān)的控制標(biāo)準(zhǔn)（上交提留比例，如各學(xué)院的差異）多重標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)（知識(shí)員工和行政職員）第三十五