PMBOK知識(shí)重點(diǎn)電子筆記

PMP考試〔2004版〕精要概論與工程整體管理整體管理目標(biāo)化管理、按工程管理目標(biāo)管理Managementbyobjectives建立明確的現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)定期評(píng)估目標(biāo)是否到達(dá)執(zhí)行糾偏行動(dòng)只有在公司管理層高度支持下，才可成功按工程管理ManagementbyProject將日常運(yùn)營(yíng)工作定義為工程運(yùn)用工程管理工具與技術(shù)進(jìn)行管理整體管理工程三約束同等對(duì)待工程范圍、進(jìn)度和本錢(qián)務(wù)必防止范圍蔓延和鍍金范圍變更肯定會(huì)影響工程進(jìn)度和本錢(qián)，而進(jìn)度、本錢(qián)變更未必一定影響范圍產(chǎn)品范圍變更會(huì)導(dǎo)致工程范圍變更，工程范圍變更未必導(dǎo)致產(chǎn)品范圍變更當(dāng)題干明確表示進(jìn)度和本錢(qián)無(wú)法修改時(shí)，工程經(jīng)理可以提出修改范圍最常見(jiàn)的制約因素是預(yù)算、其次是進(jìn)度整體管理問(wèn)題解決根本原那么：保持開(kāi)放、積極的心態(tài)客觀謹(jǐn)慎的分析問(wèn)題問(wèn)題尚未確定時(shí)，不下結(jié)論，不采取行動(dòng)提出積極的建議明確問(wèn)題并得到授權(quán)后，再采取行動(dòng)盡量不采取極端的措施整體管理工程生命期、產(chǎn)品生命期、管理生命期工程生命期由工程階段組成工程生命期定義具體每階段技術(shù)工作和使用的工具、技術(shù)開(kāi)始風(fēng)險(xiǎn)概率大，影響小，后期風(fēng)險(xiǎn)概率小，影響大工程干系人影響逐步降低，原因是變更本錢(qián)增大產(chǎn)品生命期包含多個(gè)工程生命期管理生命期指五個(gè)管理過(guò)程組工程生命期因行業(yè)不同，管理生命期那么相對(duì)一致工程生命期與管理生命期始終交互重疊在多階段工程中，每個(gè)階段都會(huì)重復(fù)進(jìn)行管理生命期整體管理工程干系人工程干系人指積極投入到工程或工程結(jié)束后會(huì)受到影響的個(gè)人或組織到達(dá)干系人滿意的關(guān)鍵活動(dòng)是定義需求、書(shū)面化干系人往往具有不同的需求，導(dǎo)致工程管理困難，工程經(jīng)理必須識(shí)別所有需求并平衡主要干系人：工程經(jīng)理、工程團(tuán)隊(duì)、客戶、出資人、職能經(jīng)理工程經(jīng)理需要了解每個(gè)干系人的知識(shí)和技能工程經(jīng)理需要了解干系人的溝通需求管理工程干系人是工程經(jīng)理的責(zé)任當(dāng)干系人發(fā)生沖突時(shí)，工程經(jīng)理應(yīng)向有助于客戶利益的方向努力整體管理工程干系人定期向干系人匯報(bào)有助于獲得支持發(fā)起人負(fù)責(zé)出資、同客戶驗(yàn)收成果，他們只關(guān)心成果和工程預(yù)算、里程碑職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供資源，工程經(jīng)理的方案需要得到他們認(rèn)可在矩陣型組織中，成員須多重匯報(bào)，這種關(guān)系由工程經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工程每個(gè)可交付成果負(fù)責(zé)〔15%損失〕；工程經(jīng)理對(duì)整個(gè)工程可交付成果負(fù)責(zé)整體管理選擇工程組織形式在工程啟動(dòng)階段確定三種組織：職能型、工程型、矩陣型，后者是最好的〔PMI觀點(diǎn)〕職能型“溝通困難〞“容易管理〞工程型“沒(méi)有家〞“資源利用率低〞矩陣型“多頭管理〞整體管理選擇工程組織形式工程管理者的頭銜根據(jù)權(quán)力大小，由小到大為促進(jìn)者、協(xié)調(diào)員、工程經(jīng)理在弱矩陣和職能型組織中常被稱為促進(jìn)者或協(xié)調(diào)員首先確定工程所涉及的部門(mén)多少，其次判斷是否工程經(jīng)理具有較高資源控制當(dāng)跨部門(mén)、需要高度協(xié)調(diào)時(shí)，選擇矩陣型當(dāng)需要較高資源時(shí)或工程極為重要時(shí)，選擇工程型整體管理工程章程給工程經(jīng)理動(dòng)用組織資源的權(quán)力由實(shí)施組織以外的適宜級(jí)別的發(fā)起人發(fā)布可以由工程經(jīng)理來(lái)準(zhǔn)備至少規(guī)定工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)在工程章程簽字之前，工程經(jīng)理不要做工程關(guān)于工程章程的疑問(wèn)要找發(fā)起人澄清整體管理如何選擇工程無(wú)論靜態(tài)還是動(dòng)態(tài)回收期〔Paybackperiod〕都是越短越好收益本錢(qián)率BCR越高越好工程優(yōu)先級(jí)越高越好內(nèi)部收益率IRR越高越好凈現(xiàn)值NPV越大越好全生命周期本錢(qián)越低越好假設(shè)接手執(zhí)行中的工程，要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的工程整體管理方案工程管理方案由團(tuán)隊(duì)成員共同完成，第一步是確定工程范圍工程管理方案編制工具有“軟技術(shù)〞如啟動(dòng)會(huì)，“硬技術(shù)〞如工程管理軟件工程經(jīng)理在方案時(shí)發(fā)現(xiàn)局部工作范圍未界定，應(yīng)盡其所能定義工作范圍工程方案在執(zhí)行中，如果某個(gè)偏差影響目標(biāo)達(dá)成，那么這個(gè)偏差被視為重要的工程方案結(jié)束，工程已經(jīng)啟動(dòng)，如果客戶提出其他要求，應(yīng)該走變更控制程序整體管理控制控制最重要的是要有清晰明確的要求兩個(gè)根本目標(biāo)：將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果、管理組織的資產(chǎn)控制的前提是有基線和到位的變更控制程序需要重新制訂基準(zhǔn)方案Re-baselining的原因是提供真實(shí)的數(shù)據(jù)對(duì)績(jī)效進(jìn)行測(cè)量為了判斷變更程度，需要把請(qǐng)求和基準(zhǔn)進(jìn)行比較工作授權(quán)〔驗(yàn)證〕系統(tǒng)用來(lái)防止鍍金、確定工作按照適宜的順序、在適宜的時(shí)間開(kāi)始控制時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)偏差，只有偏差可能對(duì)工程目標(biāo)造成影響時(shí)才進(jìn)行調(diào)整，在可接受范圍內(nèi)那么繼續(xù)觀察整體管理變更控制組織上要有CCB，CCB的職責(zé)在變更控制程序中定義，負(fù)責(zé)對(duì)工程基準(zhǔn)的變更的評(píng)估工具為變更控制系統(tǒng)，是PMIS中配置管理系統(tǒng)的組成局部，由文書(shū)工作、授權(quán)的等級(jí)、跟蹤系統(tǒng)組成流程為：1、提出申請(qǐng)〔可口頭或書(shū)面〕；2、評(píng)估分析〔由工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行〕；3、由CCB評(píng)審；4、如果通過(guò)那么執(zhí)行；5、將變更后的文檔按照工程溝通管理方案分發(fā)；6、記錄存檔變更變更原因分析：1、范圍定義疏漏；2、方案定義疏漏；3、技術(shù)變革；4、法律要求變更請(qǐng)求：可以書(shū)面或口頭、可以自選或強(qiáng)制、可以內(nèi)部或外部發(fā)起變更通知必須是書(shū)面的整體管理實(shí)現(xiàn)值管理結(jié)合了范圍、本錢(qián)和進(jìn)度信息的績(jī)效評(píng)估報(bào)告工具可以利用基于實(shí)際工程表現(xiàn)的對(duì)最終可能性預(yù)測(cè)范圍的統(tǒng)計(jì)來(lái)檢驗(yàn)工程經(jīng)理是否瀆職CV=EV-AC，越大越好SV=EV-PV，越大越好CPI=EV/AC，用來(lái)預(yù)測(cè)EAC，大于1好SPI=EV/PVCV%=CV/EVx100%SV%=SV/PVx100%EAC：預(yù)測(cè)的工程完工時(shí)的資源消耗EAC=AC+REAC=AC+(BAC-EV)/CPI當(dāng)前的偏離被視為未來(lái)偏離的代表的時(shí)候EAC=AC+BAC-EV整體管理實(shí)現(xiàn)值管理在15-20%的工程工作完成后，累計(jì)CPI會(huì)保持相對(duì)平穩(wěn)撰寫(xiě)工程進(jìn)度報(bào)告時(shí)所使用的“50-50〞規(guī)那么主要用于比較精確的估計(jì)EV的大小。最保守的方法0-100最冒險(xiǎn)的方法100-100SPI顯示為1，而實(shí)際工程進(jìn)度已經(jīng)延遲，說(shuō)明EV沒(méi)有反響關(guān)鍵路徑狀況工程范圍管理范圍產(chǎn)品范圍指要完成的成果包含的內(nèi)容；工程范圍指為了獲得成果需要進(jìn)行的活動(dòng)總和產(chǎn)品范圍完成以產(chǎn)品需求為準(zhǔn)；工程范圍是否完成以工程基線為準(zhǔn)價(jià)值工程，指的都是通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或效勞進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總本錢(qián)，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或效勞的必要功能，從而提高產(chǎn)品或效勞的價(jià)值質(zhì)量功能部署，認(rèn)真研究和分析顧客需求，并將這些要求轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的特征以及配置到制造過(guò)程的各工序上和生產(chǎn)方案創(chuàng)立WBS時(shí)，通常IT行業(yè)分解到80小時(shí)可以完成就可以了范圍范圍說(shuō)明書(shū)是工程隊(duì)伍和客戶之間對(duì)工程目標(biāo)、工程可交付成果達(dá)成的共識(shí)、達(dá)成協(xié)議的根底范圍核實(shí)(關(guān)注接受度〕關(guān)注可交付成果獲得客戶的正式接受；質(zhì)量控制〔關(guān)注正確性〕側(cè)重檢查做的好不好；質(zhì)量控制通常和范圍核實(shí)同時(shí)進(jìn)行，也可以先進(jìn)行產(chǎn)品核實(shí)發(fā)生在合同收尾時(shí)，目的是驗(yàn)證所有的工作被正確而滿意的完成范圍變更指修改由WBS、范圍說(shuō)明書(shū)、WBS字典共同組成的范圍基線范圍變更總是會(huì)影響本錢(qián)、進(jìn)度其他基線范圍堅(jiān)決反對(duì)任何形式的范圍蔓延和鍍金范圍蔓延是客戶發(fā)起的，鍍金是團(tuán)隊(duì)主動(dòng)的范圍蔓延不同于漸進(jìn)明細(xì)，后者是在特定的范圍進(jìn)行的當(dāng)工程方案階段，客戶提出增加范圍，你應(yīng)該請(qǐng)他提出變更申請(qǐng)，將變更內(nèi)容加到范圍基線內(nèi)當(dāng)在收尾階段，客戶提出小的變更，最好勸說(shuō)沒(méi)必要或研究替代方案當(dāng)在收尾階段，客戶提出大的變更，建議簽訂新的合同客戶突然降低資金，工程經(jīng)理應(yīng)該修訂范圍；注意投資人降低資金，工程經(jīng)理應(yīng)該在最終資金允許的情況下重新方案工程范圍、方案工程進(jìn)度管理進(jìn)度活動(dòng)定義時(shí)也使用分解，和創(chuàng)立WBS時(shí)的區(qū)別是這時(shí)產(chǎn)生的成果是活動(dòng)，是動(dòng)詞活動(dòng)列表與活動(dòng)屬性，后者包含更多信息滾動(dòng)式規(guī)劃，把馬上要完成的規(guī)劃細(xì)致些，以后要完成的可以模糊CDM和PDM、ADM都屬于網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)，用于活動(dòng)排序過(guò)程；CDM允許分支和回路，PDM可清楚表示6種活動(dòng)關(guān)系，ADM有虛活動(dòng)GERT、PERT〔方案評(píng)審技術(shù)〕和CPM都屬于進(jìn)度制定工具；當(dāng)使用CDM時(shí)，你需要使用GERT；當(dāng)使用ADM、PDM時(shí)，如果你能確定每個(gè)活動(dòng)歷時(shí)，那么請(qǐng)使用CPM；否那么請(qǐng)使用PERT。進(jìn)度PERT：標(biāo)準(zhǔn)差=〔最差情況估計(jì)值-最好情況估計(jì)值〕/6估算的標(biāo)準(zhǔn)差越大、其可變性和風(fēng)險(xiǎn)就越大包含風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的進(jìn)度方案制定方法預(yù)算值=〔最差情況+4*最可能情況+最好情況估計(jì)值〕/6一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差完成概率為68.26%兩個(gè)是95.46%三個(gè)是99.73%六個(gè)是99.9997%在對(duì)活動(dòng)期限的根本估計(jì)經(jīng)驗(yàn)缺乏的時(shí)候使用，使用三個(gè)值來(lái)估算進(jìn)度控制帳戶CA是管理層所關(guān)注的位于WBS中頂層以下，工作包以上某個(gè)位置，是為了管理控制規(guī)劃組合〔PlanningPackage〕在CA之下，工作包以上，表示尚未細(xì)化的工作內(nèi)容CPM可以用來(lái)計(jì)算最早開(kāi)始時(shí)間、最晚開(kāi)始時(shí)間可以計(jì)算活動(dòng)的時(shí)差和路徑時(shí)差時(shí)差可以為負(fù)也可以為零路徑時(shí)差又叫總時(shí)差決定了工程進(jìn)度安排的靈活性關(guān)鍵路徑可能有一條或多條，越多意味風(fēng)險(xiǎn)越大進(jìn)度方案用來(lái)作為進(jìn)度控制的輸入，是基線編制進(jìn)度方案時(shí)普遍的時(shí)間限制是：不早于某日開(kāi)始蒙特卡羅分析MonteCarloAnalysis用于分析可能的進(jìn)度完成時(shí)間分布進(jìn)度當(dāng)進(jìn)度不能滿足干系人要求或時(shí)差為負(fù)時(shí)，意味著你需要壓縮進(jìn)度如果你有額外資源，可以進(jìn)行趕工，用本錢(qián)換時(shí)間，需要先計(jì)算每個(gè)活動(dòng)的時(shí)間本錢(qián)坡度加班不屬于趕工措施快速跟進(jìn)意味著需要修改活動(dòng)邏輯關(guān)系，會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)資源平衡通過(guò)把非關(guān)鍵路徑資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上來(lái)實(shí)現(xiàn)，通常會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度方案延長(zhǎng)，甘特圖可以表達(dá)進(jìn)度狀況，適合向高層匯報(bào)里程碑圖只顯示關(guān)鍵事件或成果交付時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)是適合表示活動(dòng)邏輯關(guān)系工程本錢(qián)管理本錢(qián)從全生命周期角度分析工程本錢(qián)漂浮本錢(qián)是決策時(shí)不需要考慮的時(shí)機(jī)本錢(qián)是因?yàn)椴扇方案，而放棄的B方案的收益直接本錢(qián)是可以在工程中找到出處的，間接本錢(qián)〔水，電〕多個(gè)工程分?jǐn)偣潭ū惧X(qián)是不隨產(chǎn)品數(shù)量變化的，可變本錢(qián)是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量變化為了客觀考核工程經(jīng)理，需要把可控本錢(qián)和不可控本錢(qián)區(qū)分開(kāi)類比估算法，基于以往類此工程經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，當(dāng)缺乏信息時(shí)被采用，優(yōu)點(diǎn)是快，缺點(diǎn)是準(zhǔn)確度差，當(dāng)工程確實(shí)很像而且估算者有必要專業(yè)知識(shí)時(shí)才有效參數(shù)估算法，根據(jù)生產(chǎn)率〔單位成果所需時(shí)間〕或其他某個(gè)參數(shù)來(lái)推算總體本錢(qián)，準(zhǔn)確度取決于模型的好壞，自上而下的估算，也屬于一種專家判斷法；本錢(qián)自下而上法，計(jì)算每個(gè)工作包的本錢(qián)進(jìn)行累加，最準(zhǔn)確，但最花費(fèi)時(shí)間估算三個(gè)等級(jí)：前期量級(jí)估算，-50%~100%〔-25%~75%〕；預(yù)算估算，-10%~25%；確定性估算，-5%~10%本錢(qián)估算的輸出是個(gè)數(shù)字本錢(qián)預(yù)算輸出包括預(yù)算和本錢(qián)基線，本錢(qián)基線以S曲線表示預(yù)算包括管理儲(chǔ)藏金和本錢(qián)基線，管理儲(chǔ)藏金用于未知-未知風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)藏金屬于本錢(qián)基線的一局部由工程經(jīng)理支配應(yīng)對(duì)-未知風(fēng)險(xiǎn)在工程執(zhí)行階段的預(yù)算本錢(qián)最高：方案階段20%執(zhí)行階段60%啟動(dòng)階段5%本錢(qián)學(xué)習(xí)曲線理論：Learningcurvetheory隨著產(chǎn)品的增加單位本錢(qián)有規(guī)律的下降當(dāng)CV偏差很?chē)?yán)重的時(shí)候，為了對(duì)績(jī)效進(jìn)行非?，F(xiàn)實(shí)的評(píng)估，需要重新確定基線是本錢(qián)控制的結(jié)果在做工程本錢(qián)預(yù)測(cè)的時(shí)候，應(yīng)該考慮現(xiàn)有的變更和工程風(fēng)險(xiǎn)資源直方圖是按時(shí)段分配的預(yù)期的需利用的資源工程進(jìn)行到一半時(shí)，人工本錢(qián)超過(guò)預(yù)算30%，這可能歸因于對(duì)某些工作沒(méi)有加以識(shí)別并作出預(yù)算工程質(zhì)量管理質(zhì)量ISO9000是一個(gè)質(zhì)量保證體系質(zhì)量體系針對(duì)企業(yè)、質(zhì)量方案針對(duì)工程、質(zhì)量保證針對(duì)過(guò)程、質(zhì)量控制針對(duì)細(xì)節(jié)戴明環(huán)PDCA，認(rèn)為預(yù)防勝于檢查，持續(xù)改善與知識(shí)的積累；朱蘭提出“適用性〞，質(zhì)量三元論，作戰(zhàn)室，等級(jí)與質(zhì)量的區(qū)別，等級(jí)是同功能產(chǎn)品而具有不同技術(shù)指標(biāo)的分類，質(zhì)量是某產(chǎn)品滿足設(shè)計(jì)功能的程度Crosby提出零缺陷的概念，事情一次成功本錢(qián)最低，將質(zhì)量本錢(qián)納入質(zhì)量定義，主張用非一致本錢(qián)衡量質(zhì)量本錢(qián)；全面質(zhì)量管理提出，管理層負(fù)85%責(zé)任，提倡全員參與6西格瑪，通常企業(yè)要求的過(guò)程質(zhì)量為3西格瑪之內(nèi)。Taguchi質(zhì)量管理方法的目的是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)計(jì)算損失函數(shù)，以確定沒(méi)有到達(dá)目標(biāo)價(jià)值的產(chǎn)品所消耗的本錢(qián)質(zhì)量的概念是：符合要求和標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量質(zhì)量本錢(qián)包括一致性本錢(qián)和非一致性本錢(qián)一致性本錢(qián)包括預(yù)防和鑒定本錢(qián)非一致本錢(qián)包括失敗本錢(qián)，后者分為內(nèi)部和外部?jī)煞N質(zhì)量控制側(cè)重具體過(guò)程的檢查只要過(guò)程在控制之內(nèi)就不要調(diào)整數(shù)據(jù)點(diǎn)落在控制圖邊界上或下，稱為失去控制OutofControl七點(diǎn)規(guī)那么，7個(gè)連續(xù)數(shù)據(jù)點(diǎn)落在同一側(cè)或一個(gè)方向開(kāi)展，意味著出現(xiàn)了非隨機(jī)原因即特殊原因質(zhì)量保證目的是改進(jìn)過(guò)程質(zhì)量審計(jì)通常由外部人員進(jìn)行，目的是識(shí)別低效的過(guò)程、政策加以改進(jìn)質(zhì)量某具體成果測(cè)試已經(jīng)完成，顧客不相信該檢測(cè)，此情況說(shuō)明質(zhì)量方案定義不夠充分在Crosby之前對(duì)質(zhì)量業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)看法是：錯(cuò)誤是不可防止的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：利用不同的本錢(qián)因素組合、尋求最正確。如組合優(yōu)秀的、普通的工程師Kaizen是一種旨在不斷提高改善質(zhì)量的方法，強(qiáng)調(diào)遞增式改進(jìn)全面質(zhì)量管理提出質(zhì)量人人有責(zé)質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量責(zé)任85%由管理者負(fù)責(zé)帕累托圖體系20/80原那么，幫助解決關(guān)鍵問(wèn)題核心原因分析技術(shù)：因果圖、流程圖和帕累托圖工程人力資源管理人力資源馬斯洛提出需求層次說(shuō)：生理〔薪水〕、平安、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)〔學(xué)習(xí)〕雙因素理論：鼓勵(lì)因素〔升職〕、保健因素〔薪水〕麥克格雷XY理論：X理論，人都是懶惰的、需要嚴(yán)加管教；Y理論，每個(gè)人都是積極主動(dòng)的，領(lǐng)導(dǎo)主要是創(chuàng)造良好的環(huán)境期望理論：人們喜歡干成功概率高而且回報(bào)豐厚的事情成就動(dòng)機(jī)理論：成就需要、權(quán)力需要、親和需求工程經(jīng)理最重要的是與他人合作人力資源五種權(quán)力類型：正式、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、專家、參考PMI推薦使用正式、獎(jiǎng)勵(lì)和專家，反對(duì)使用懲罰沖突解決原那么團(tuán)隊(duì)內(nèi)部多采用口頭方式溝通首先創(chuàng)造解決問(wèn)題的氣氛最好面對(duì)面進(jìn)行先成員自己溝通不成再找工程經(jīng)理，盡量防止極端措施沖突來(lái)源，在工程前期多為優(yōu)先級(jí)、資源；在工程后期多為進(jìn)度人力資源強(qiáng)制是不得已情況才采用的，會(huì)破壞氣氛，但問(wèn)題也被解決〔最前方案〕問(wèn)題解決，是最好的解決沖突方式，PMI最推崇回避，不解決問(wèn)題屬于臨時(shí)性的策略，需要其它方式配合使用妥協(xié)，特點(diǎn)是“各讓一步〞；緩和，特點(diǎn)是“求同存異〞合作，在沖突中相互學(xué)習(xí)〔新〕領(lǐng)導(dǎo)與管理，領(lǐng)導(dǎo)指明方向，鼓勵(lì)大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；管理負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)資源和人創(chuàng)造成果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主〔便于學(xué)習(xí)〕、自由/放任式〔科研工程〕、專制/官僚式〔決策快〕管理風(fēng)格：指導(dǎo)、教練、參與、委派人力資源為了增加獲得賣(mài)方合格人員的概率，應(yīng)該在提案請(qǐng)求中包括具體人員要求團(tuán)隊(duì)建設(shè)原那么，盡早開(kāi)始某個(gè)成員不能勝任工作，PM要提供指導(dǎo)，如果很多人都不勝任，需要制定培訓(xùn)方案〔工程經(jīng)歷的責(zé)任〕原那么上盡量防止人員離職，有助于保存經(jīng)驗(yàn)工程團(tuán)隊(duì)成員角色：消極的：阻擋者、攻擊者；積極的：促進(jìn)者、鼓勵(lì)者、守門(mén)人為了確保獎(jiǎng)酬能夠真實(shí)反映管理業(yè)績(jī)，要對(duì)可控和不可控本錢(qián)分別進(jìn)行估算和預(yù)算工程溝通管理溝通溝通模型：三局部：發(fā)送者、接受者、信息發(fā)送者負(fù)責(zé)選擇適宜的方式完整發(fā)生信息、確保信息被理解接受者負(fù)責(zé)確認(rèn)完整、并正確的接受信息過(guò)濾：發(fā)生于上下級(jí)之間溝通時(shí)無(wú)意的信息缺失；噪音：在溝通進(jìn)行時(shí)，外界的干擾因素工程經(jīng)理花費(fèi)80%以上的時(shí)間在溝通非語(yǔ)言溝通占總信息的55%以上，任何情況下都很重要工程經(jīng)理不能控制所有溝通溝通當(dāng)希望了解溝通方面的安排時(shí)，要查看溝通管理方案當(dāng)發(fā)生溝通方面的問(wèn)題了，首先要檢查溝通管理方案有效溝通的秘訣是：認(rèn)真傾聽(tīng)〔不斷的重復(fù)他人的發(fā)言〕工程內(nèi)部多采用非正式口頭溝通上下級(jí)之間叫垂直溝通、同事間是水平溝通對(duì)外或遵循合同進(jìn)行的都采用正式書(shū)面溝通當(dāng)解決沖突時(shí)，最好采用面對(duì)面的溝通溝通渠道計(jì)算：N〔N-1〕/2，其中N是成員數(shù)量提高溝通效果的措施：集中辦公、作戰(zhàn)室溝通有效召開(kāi)會(huì)議為每個(gè)會(huì)議明確目標(biāo)創(chuàng)立個(gè)議程和團(tuán)隊(duì)的輸入預(yù)先分發(fā)議程遵循議程預(yù)先讓人們了解他們的責(zé)任只讓適宜的人員參加根據(jù)設(shè)置的規(guī)那么主持和引導(dǎo)會(huì)議對(duì)會(huì)議產(chǎn)生的所有工作確定可交付成果和時(shí)間限制記錄會(huì)議并分發(fā)會(huì)議紀(jì)要溝通工程啟動(dòng)會(huì)不涉及具體內(nèi)容如：合同法律、具體人員職責(zé)工程執(zhí)行時(shí)可以更換工程經(jīng)理，不過(guò)要求原工程經(jīng)理出席與客戶的最后的交接會(huì)溝通障礙包括：由于低報(bào)酬產(chǎn)生的敵對(duì)態(tài)度、由技術(shù)語(yǔ)言導(dǎo)致的困難、缺乏清晰的溝通渠道，會(huì)導(dǎo)致：沖突增加需要談判的幾種情況：使用轉(zhuǎn)包商、編寫(xiě)范圍說(shuō)明、在工程實(shí)施過(guò)程中的變更管理，取得工程所需的人力；談判Negotiation：與他人會(huì)談以達(dá)成一致或者共識(shí)的過(guò)程稱為談判工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)考試時(shí)假設(shè)你完成了風(fēng)險(xiǎn)管理方案無(wú)論更換工程用的設(shè)備還是溝通較復(fù)雜，都要先考慮風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)要素：事件、發(fā)生概率、后果、ＥＭＶ預(yù)期貨幣價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)承受度：工程干系人對(duì)后果的容忍限度〔效用理論〕風(fēng)險(xiǎn)可分為－、－未知、未知－未知風(fēng)險(xiǎn)三類，針對(duì)第三類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該使用管理儲(chǔ)藏金應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)先識(shí)別、再定性、定量分析、然后應(yīng)對(duì)規(guī)劃，進(jìn)入監(jiān)控過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿工程管理始終工程在構(gòu)思階段風(fēng)險(xiǎn)最高而影響最小，在執(zhí)行、收尾階段風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率最小而影響最大A事件概率為50%，B事件發(fā)生概率50%，C事件發(fā)生概率為50%，同時(shí)發(fā)生的概率為50%*50%*50%=12.5%風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施分析當(dāng)工程干系人或工程經(jīng)理修改了工程管理方案或修訂的工程范圍，這是采取了回避的方式當(dāng)采取措施降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或后果時(shí)，這是采取了緩解的方式當(dāng)購(gòu)置了保險(xiǎn)或?qū)L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給第三方負(fù)責(zé)時(shí)，這是采取了轉(zhuǎn)移的方式當(dāng)準(zhǔn)備了后備方案時(shí)，這是采取了積極接受的方式對(duì)于不重要的風(fēng)險(xiǎn)〔概率小或后果小〕放入待觀察風(fēng)險(xiǎn)列表中工程采購(gòu)管理采購(gòu)購(gòu)置還是自制，如果長(zhǎng)期需要、或有豐富資源、或技術(shù)很關(guān)鍵，最好自制，反之購(gòu)置租賃、購(gòu)置決策：多少天兩種方式價(jià)格一樣？租賃單價(jià)*X=購(gòu)置費(fèi)用+維護(hù)單價(jià)*X工作說(shuō)明書(shū)目的是讓提供商知道自己是否有能力提供效勞，詳細(xì)程度根據(jù)工程情況而定投標(biāo)人會(huì)議目的是讓每個(gè)提供商清楚理解工程內(nèi)容，需要確保都受到同等對(duì)待篩選系統(tǒng)screensystem，就是入門(mén)標(biāo)準(zhǔn)，只要不符合就失去投標(biāo)資格采購(gòu)兩種采購(gòu)模式：集中或分散，集中有助于組織積累經(jīng)驗(yàn)，但不好管理；分散需要團(tuán)隊(duì)成員接受訓(xùn)練談判的目標(biāo)是維護(hù)雙方關(guān)系談判時(shí)工程經(jīng)理可以不是代表，但需要參加，提供對(duì)工程各方面的理解工程經(jīng)理必須在合同簽訂前任命，如果簽訂后任命，要先看合同內(nèi)容合同是一種法律關(guān)系，一旦簽訂，只要不違反適用的法律就有效合同可以減少工程風(fēng)險(xiǎn)如果發(fā)現(xiàn)合同條款有問(wèn)題，在沒(méi)變更前要嚴(yán)格執(zhí)行，當(dāng)然你可以提出變更申請(qǐng)采購(gòu)選擇適宜的合同類型默認(rèn)從買(mǎi)方角度考慮問(wèn)題當(dāng)范圍明確時(shí)要選擇固定總價(jià)合同(FP)當(dāng)范