企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章企業(yè)總體戰(zhàn)略2023/6/16姜文杰1第一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰2公司的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的競爭能力和競爭優(yōu)勢的程序。公司的總體戰(zhàn)略主要考慮兩個問題：行業(yè)分析：企業(yè)應(yīng)選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化；戰(zhàn)略選擇分析：企業(yè)應(yīng)選擇哪種戰(zhàn)略進入與退出某個行業(yè)。公司總體戰(zhàn)略考慮的主要問題第二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰3擬進入哪個新經(jīng)營領(lǐng)域?——行業(yè)分析如何進入該新經(jīng)營領(lǐng)域？——進入戰(zhàn)略選擇分析進入新經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略企業(yè)進入戰(zhàn)略第三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰4行業(yè)的發(fā)展動向及其影響因素

——產(chǎn)品生命周期、行業(yè)的集中程度行業(yè)分析企業(yè)進入戰(zhàn)略行業(yè)的競爭狀況及其影響因素

——進入障礙、代用品的威脅、企業(yè)與原材料、部件等供應(yīng)商討價還價能力對比，與購買者討價還價能力對比、同行企業(yè)的競爭。行業(yè)內(nèi)部競爭企業(yè)的戰(zhàn)略

——戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭、戰(zhàn)略群體之間的競爭。第四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰5企業(yè)購并戰(zhàn)略。進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采取兩種戰(zhàn)略：進入戰(zhàn)略選擇企業(yè)進入戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。第五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰6購并戰(zhàn)略研究沃爾沃李吉利第六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰7購并戰(zhàn)略研究“購并”的概念“并”—兼并；“購”—收購兼并是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其它形式(如承擔(dān)債務(wù)、利潤返還等)購買取得其它企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其它企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟行為。兼并是合并大概念的形式之一。吸收合并新設(shè)合并第七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰8購并戰(zhàn)略研究“購并”的概念收購是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。收購作為企業(yè)資本經(jīng)營的一種形式，既具有經(jīng)濟意義——實質(zhì)是經(jīng)營控制權(quán)易手，又具有法律意義——購買被收購企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)。第八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰9股權(quán)：收購股權(quán)是購買一家企業(yè)的股份，收購方將成為被收購方的股東，因此，要承擔(dān)該企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)。資產(chǎn)：收購資產(chǎn)則僅僅是一般資產(chǎn)的買賣行為，由于在收購目標公司資產(chǎn)時未收購其股份，收購方無需承擔(dān)其債務(wù)。第九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰10購并戰(zhàn)略研究“購并”的概念“兼并”與“收購”的關(guān)系聯(lián)系基本動因相似——節(jié)省時間、擴大規(guī)模、分散風(fēng)險、促進跨國經(jīng)營交易對象相同——企業(yè)產(chǎn)權(quán)第十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰11購并戰(zhàn)略研究“購并”的概念“兼并”與“收購”的關(guān)系區(qū)別在兼并中，被合并企業(yè)作為法人實體不復(fù)存在；而在收購中，被收購企業(yè)可仍以法人實體存在，其產(chǎn)權(quán)可以部分轉(zhuǎn)讓。兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換；而在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險。由于在運作中它們的聯(lián)系遠超過區(qū)別，所以，兼并、合并與收購常作為同義詞一起使用。統(tǒng)稱為“購并”或”并購”。泛指在市場機制作用下，企業(yè)為了獲得其它企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。第十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰12擴大規(guī)模經(jīng)濟提高經(jīng)濟效益降低經(jīng)營風(fēng)險加強企業(yè)內(nèi)部管理增強對市場和行業(yè)的控制能力購并戰(zhàn)略研究購并戰(zhàn)略的優(yōu)勢第十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰13按并購方式不同，可分為6種：整體并購如2010年8月5日吉利以18億美元(2億票據(jù)，16億現(xiàn)金)完成對沃爾沃轎車的全部股權(quán)收購。投資控股并購上汽于2006年收購雙龍51.33%的股權(quán)，以期取得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)以及柴油發(fā)動機和SUV平臺相關(guān)技術(shù)。購并戰(zhàn)略的類型購并戰(zhàn)略研究第十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰14有償協(xié)議轉(zhuǎn)讓并購：2008年“一汽集團”按30萬元人民幣的價格轉(zhuǎn)讓“一汽華利”100%給“一汽夏利”無償劃轉(zhuǎn)：2010年4月8日，國資委批復(fù)，將“中遠航運”50.13%的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給“中國遠洋”資產(chǎn)置換并購：上房集團整體置換嘉豐股份案例二級市場并購：購并第一案：寶延風(fēng)波購并戰(zhàn)略的類型購并戰(zhàn)略研究第十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰15按并購的市場：

場外并購

二級市場并購按并購的資金來源：國內(nèi)資金外商資金按并購關(guān)聯(lián)交易程度：關(guān)聯(lián)交易非關(guān)聯(lián)交易

按并購有償性：

有償并購無償并購按并購出資方式：

現(xiàn)金并購

股權(quán)并購按并購的意愿：善意并購惡意并購購并戰(zhàn)略研究購并戰(zhàn)略的類型第十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰16購并戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的特點

按并購方向：橫向購并購并同行企業(yè)縱向購并購并行業(yè)上下游企業(yè)擴大產(chǎn)品門類購并擴大產(chǎn)品門類擴大市場的購并為擴大市場地域純復(fù)合型購并并購與企業(yè)在產(chǎn)品和市場無任何聯(lián)系的企業(yè)購并戰(zhàn)略的類型購并戰(zhàn)略研究第十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰17購并目標企業(yè)的分析產(chǎn)業(yè)分析法律分析經(jīng)營分析財務(wù)分析購并戰(zhàn)略的實施購并戰(zhàn)略研究產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團狀況第十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰18購并戰(zhàn)略的實施購并戰(zhàn)略研究購并目標企業(yè)的估值凈值法市場比較法凈現(xiàn)值法資產(chǎn)的估算負債的估算公開交易公司的估價相似公司過去的收購價格現(xiàn)金流量殘值計算年限確定折現(xiàn)率的確定——買方資金成本第十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰19購并戰(zhàn)略的實施購并戰(zhàn)略研究籌資籌資渠道的選擇內(nèi)部籌資渠道外部籌資渠道籌資方式的選擇籌資成本的分析購并后整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度、人事和文化整合第十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰20難以整合各自的企業(yè)文化過于高估購并潛在的經(jīng)濟效益支付過高的購并支出決策不當?shù)馁彶①彶?zhàn)略研究企業(yè)購并失敗的原因第二十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰21進入戰(zhàn)略選擇企業(yè)進入戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略山寨企業(yè)：打破傳統(tǒng)，異軍突起當大批的單純靠模仿的山寨企業(yè)快速地自生自滅的時候，其中的一些卻迅速地成長起來，從同伴中脫穎而出。這些強大的“山寨”企業(yè)并沒有僅僅停留在模仿和抄襲的階段。當他們達到了一定的規(guī)模，就會積極往價值鏈的上游轉(zhuǎn)移，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，來將自己與其他僅僅滿足于模仿的山寨品牌區(qū)分開來。很多從山寨起家、出身卑微的小企業(yè)，如今早已脫胎換骨，成為了強大的市場瓜分者，甚至成為了行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)。第二十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰22仿制豐田花冠F3高成本汽車零部件(底盤、發(fā)動機和空調(diào))后向一體化，掌握了制造汽車電池和混合動力系統(tǒng)的核心技術(shù)。銷量保持了140%增速，2010年銷售近52萬輛。第二十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰23學(xué)習(xí)實驗應(yīng)用DisruptiveTactics“破壞性戰(zhàn)術(shù)”進入市場尋找下一個“藍?！睓C遇第二十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰24上帝關(guān)上了一扇門，也同時打開了一扇窗?！狟uildNet房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造的奇跡在美國房地產(chǎn)不是一個能夠增長的行業(yè)，但是恰恰有個叫做BuildNet房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造出奇跡。在美國市場一般的建筑商需要蓋精裝修房子，還帶家具電器，利潤率為7%，經(jīng)濟不景氣時利潤不足4%。BuildNet對行業(yè)分析之后得出結(jié)論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比照；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣?xùn)|西，而且平均一輩子換3次房子。對此BuildNet找出了自己的策略，這就是關(guān)注服務(wù)價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務(wù)帶來的利潤，其他競爭對手無法應(yīng)對。現(xiàn)在BuildNet成為房地產(chǎn)服務(wù)商，原有10萬家競爭對手成為BuildNet建筑商；顧客超過千萬；供貨商超過1萬家；專注于服務(wù)提供，購房者不計較換電器零部件的價格。BuildNet所關(guān)注的正是住戶的服務(wù)價值。第二十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰25企業(yè)能否在市場上成為主導(dǎo)者，最為關(guān)鍵的是找準顧客并為顧客貢獻價值。無論是制造型公司還是服務(wù)型公司。抑或技術(shù)型公司，這些都不重要，重要的是公司所面對的顧客是誰，如何為其創(chuàng)造價值？市場的主導(dǎo)地位，從根本上講是顧客價值來決定的，能夠為顧客貢獻價值，那么你就是主導(dǎo)者。這也是創(chuàng)造的必由之路。

上帝關(guān)上了一扇門，也同時打開了一扇窗?！狟uildNet房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造的奇跡第二十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰26內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念是指企業(yè)通過內(nèi)部研發(fā)，創(chuàng)造出不同于企業(yè)所在的行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，形成一個新的市場或行業(yè)的戰(zhàn)略。第二十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰27行業(yè)處于不平衡狀態(tài)。行業(yè)中原有企業(yè)不愿采用報復(fù)性措施。企業(yè)現(xiàn)有資源與新領(lǐng)域有關(guān)聯(lián)，降低了進入成本。企業(yè)有獨特的能力可以影響和控制擬進入的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)進入新經(jīng)營領(lǐng)域，有利于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的應(yīng)用條件內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略第二十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰28時間性。進入規(guī)模。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略第二十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰29企業(yè)整合戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略的概念是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動，或者是不同行業(yè)同一階段上的一體化活動。不同階段的活動是縱向整合，而同一階段的活動是橫向整合。第二十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰30整合戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的特征向后整合、向前整合、完全整合、錐形整合?？v向整合戰(zhàn)略橫向整合戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略多種經(jīng)營式整合戰(zhàn)略對同一經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)和或經(jīng)營單位的整合。對不同行業(yè)的兩個企業(yè)或經(jīng)營單位圍繞共同的經(jīng)營主線進行整合。為發(fā)展多種經(jīng)營，進入與本行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)和市場而進行整合。企業(yè)整合戰(zhàn)略的類型企業(yè)整合戰(zhàn)略第三十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰31企業(yè)整合戰(zhàn)略形態(tài)圖裝配分銷最終使用者上游向后整合下游向前整合同心型聯(lián)合非相關(guān)多種經(jīng)營橫向聯(lián)合縱向聯(lián)合煉鋁廠煉鋼廠B電子廠采礦煉鋼廠A軋鋼廠ABC供應(yīng)商顧客完全整合供應(yīng)商顧客ABC錐形整合中間產(chǎn)品制造商原材料第三十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰32建立進入障礙。企業(yè)整合戰(zhàn)略企業(yè)采用整合戰(zhàn)略的動因促進對專用資產(chǎn)的投資。保證產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量。改變企業(yè)的投資/經(jīng)營組合。第三十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰33戰(zhàn)略分析階段企業(yè)整合戰(zhàn)略企業(yè)整合的過程計劃制定階段組織實施階段第三十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰34保持和提高企業(yè)的獲利能力。反整合對策企業(yè)整合戰(zhàn)略提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的行業(yè)競爭抗衡能力。執(zhí)行革新進取的戰(zhàn)略，使企業(yè)發(fā)展。保持企業(yè)具有良好的支付能力。第三十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰35

企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時增加新產(chǎn)品種類和增加新市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化不相關(guān)多元化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義第三十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰36

外部動因產(chǎn)品需求趨于停滯。

內(nèi)部動因糾正企業(yè)目標差距。市場的集中程度高。需求的不確定性。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。實現(xiàn)企業(yè)范圍經(jīng)濟。轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭優(yōu)勢。企業(yè)重建。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因多元化經(jīng)營戰(zhàn)略第三十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰37指標分類法多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型關(guān)聯(lián)程度分類法第三十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰38項目含義劃分標準企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：指標分類法專業(yè)比率企業(yè)最大經(jīng)營項目所占的銷售額比例。關(guān)聯(lián)比率經(jīng)營項目的最大關(guān)聯(lián)組銷售額比例。縱向整合比率縱向整合各生產(chǎn)階段中的原材料、副產(chǎn)品、半成品以及產(chǎn)成品的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。集約/擴散比率定性標準經(jīng)營戰(zhàn)略類型縱向整合型縱向整合比率>70%的企業(yè)所采取的多種經(jīng)營戰(zhàn)略。專業(yè)型專業(yè)比率>95%的企業(yè)所采取的多種經(jīng)營戰(zhàn)略本業(yè)中心型專業(yè)比率在70％～95％之間的企業(yè)所采取的多種經(jīng)營戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)型專業(yè)比率<70%，關(guān)聯(lián)比率>70％的企業(yè)所采取的多種經(jīng)營戰(zhàn)略。非關(guān)聯(lián)型關(guān)聯(lián)比率<70%的企業(yè)所采取的多種經(jīng)營戰(zhàn)略第三十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰39企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：關(guān)聯(lián)程度分類法分類方法根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域和未來經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度進行劃分。類型含義具體形式多種經(jīng)營戰(zhàn)略分類橫向多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。市場開發(fā)型產(chǎn)品開發(fā)型縱向多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場為基礎(chǔ)，縱向擴大經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域?？v向多種經(jīng)營多向多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)，但完全不同的產(chǎn)品、市場，擴大經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。技術(shù)關(guān)系多樣化營銷關(guān)系多樣化資源多樣化復(fù)合式多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)在與現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機會。資金關(guān)系多樣化人才關(guān)系多樣化信用關(guān)系多樣化整合多樣化第三十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰40在上任之初的前幾年，韋爾奇集中精力于公司企業(yè)重組和內(nèi)部改革，出售了競爭能力不強、不在行業(yè)中占據(jù)“數(shù)一數(shù)二”地位的企業(yè)，同時精減官僚機構(gòu)，減少管理層次，把GE改造成為一家具有高效率、高競爭能力的企業(yè)，為向國際化進軍打下堅實的基礎(chǔ)。

——GE的全球化戰(zhàn)略企業(yè)撤退戰(zhàn)略第四十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰41信息技術(shù)的影響。企業(yè)重組的原因企業(yè)撤退戰(zhàn)略減少企業(yè)經(jīng)營范圍。確保企業(yè)主業(yè)活動。企業(yè)管理戰(zhàn)略的變革。第四十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期六2023/6/16姜文杰42戰(zhàn)略形式戰(zhàn)略意圖撤退戰(zhàn)略的類型企業(yè)撤退戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略企業(yè)盡可能地從企業(yè)經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金。清算戰(zhàn)略