辦公文檔范本塑造企業(yè)文化的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”

塑造企業(yè)文化的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個(gè)性，以及它所有的方方面面。它是“我們在這兒的辦事正式正式合約生效”，連同其自身的特性，它很象一個(gè)人的個(gè)性。具體定義為：1）企業(yè)企業(yè)有關(guān)員工所共有的觀念、價(jià)值去向以及行為等外在表現(xiàn)形式。2）由管控管理管控作風(fēng)和管控管理管控觀念（管控管理管控者說的話、做的事、獎(jiǎng)勵(lì)的行為）構(gòu)成的管控管理管控氛圍3）由現(xiàn)成的管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章和管控管理管控程序構(gòu)成的管控管理管控氛圍。4）書面和非書面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程序。企業(yè)文化是無形的，但它是最具權(quán)威性的。它的效力高于企業(yè)內(nèi)所有的規(guī)章制度規(guī)章，甚至凌駕于企業(yè)的有形權(quán)力之上。所以一個(gè)企業(yè)有無健康、成熟、積極向上的企業(yè)文化，是決定其生存質(zhì)量和壽命的關(guān)鍵因素。從根本上說，平均壽命為五年的中國企業(yè)與外國百年老店的核心差距在于企業(yè)文化水平的不同。企業(yè)那么怎樣才能建立起能使其長壽的文化氛圍呢？首先，企業(yè)必須遵守“三大紀(jì)律”。1、企業(yè)經(jīng)營必須遵守社會(huì)公德管控管理管控行為是由管控管理管控假設(shè)決定的。企業(yè)經(jīng)營的道德假設(shè)最早是由道格拉斯?麥格雷戈提出的。1962年，他在其《企業(yè)的人事方面》一書中，第一次提出了企業(yè)經(jīng)營道德性假設(shè)的概念。它是管控管理管控者經(jīng)營活動(dòng)與倫理道德關(guān)系的假設(shè)，或者說是企業(yè)處理各種利益關(guān)系的基本假設(shè)。企業(yè)利益相關(guān)者通常包括顧客、供應(yīng)者、競爭者、政府、社區(qū)、所有者、企業(yè)有關(guān)員工等。在怎樣看待企'也經(jīng)營與倫理道德的關(guān)系，或怎樣處理與利益相關(guān)者的關(guān)系上，存在著兩個(gè)對立的假設(shè)：非道德經(jīng)營假設(shè)和道德經(jīng)營假設(shè)。前者以最大限度地獲得利潤為企業(yè)經(jīng)營的宗旨，企業(yè)可以從事一切能夠賺取利潤的行為，只要不違反法律的規(guī)定就可以了。后者在承認(rèn)企業(yè)是營利性組織的同時(shí):還強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)性，認(rèn)為企業(yè)承擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任，換句話說，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不僅要贏利，還要符合道德的相關(guān)要求。經(jīng)過二十年市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在中國市場已經(jīng)形成了一部分代表中國的品牌，如海爾、長虹、張?jiān)５陌l(fā)展過程中，這種經(jīng)營的道德性獲得了不同程度的體現(xiàn)。海爾的口號(hào)是“海爾，中國造”其發(fā)展方向是“創(chuàng)世界的中國名牌”；長虹是一家理想主義色彩很濃的企業(yè)，長虹人始終有著濃厚的民族情結(jié)，時(shí)刻關(guān)注著國家的命運(yùn)和前途。90年代中期，長虹在全國企業(yè)中第一個(gè)鮮明地提出了“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任”的經(jīng)營理念，得到了國內(nèi)廣大消費(fèi)者和社會(huì)各界朋友的廣泛認(rèn)同和贊譽(yù)。一個(gè)企業(yè)，只有把自己的事業(yè)融入民族進(jìn)步、國家興旺的大事業(yè)，才能夠百年長青！百年之前，張弼土建立張?jiān)Ｖ踔跃褪钦衽d民族實(shí)業(yè)，探索強(qiáng)國富民之路，因此在當(dāng)時(shí)特定的歷史條件之下，張?jiān)Ｋ袚?dān)的不僅僅是每年賺取多少銀兩,它更多地承擔(dān)著一種社會(huì)責(zé)任,它的經(jīng)營也就相應(yīng)地要符合社會(huì)道德的約束。在張?jiān)０倌甑陌l(fā)展歷程中，企業(yè)經(jīng)營的道德性從來沒有消退過。1915年在巴拿馬萬國博覽會(huì)上，張?jiān)＋@得了4枚金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)?，在?dāng)時(shí)這4枚獎(jiǎng)?wù)碌纳鐣?huì)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了經(jīng)濟(jì)意義，張?jiān)⑦x的首要目的是要向整個(gè)世界證明中華民族有自己的葡萄酒，至于參選能給自己帶來多少利潤則考慮得很少。最近一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，在被調(diào)查的消費(fèi)者中90%的人表示，在質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格相近的情況下，他們將考慮購買對社會(huì)作出更大貢獻(xiàn)的公司質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)。所以,三強(qiáng)的崛起并非偶然，這與他們長期的道德性經(jīng)營有著密切關(guān)系。代表社會(huì)價(jià)值觀的社會(huì)道德才是真正的企業(yè)生存之“道”，逆“道”者亡，順“道”者昌。2、企業(yè)經(jīng)營要追求價(jià)值，其中必須包括社會(huì)價(jià)值。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司，企業(yè)有關(guān)員工往往都有一套較清楚的企業(yè)一輪投資擴(kuò)產(chǎn)中的特殊需求。如何滿足客戶需求，有兩條路，一條自己投資，但要花上千萬投資。已經(jīng)進(jìn)入中國鑄造市場的日商、臺(tái)商等外資企業(yè)，都走得自己投資的路子；另一條自己不投錢，讓別人投資。選擇后者，就可以用活兩個(gè)方面的資源：一是來自于客戶資源。客戶需要我們提供量大質(zhì)優(yōu)且又穩(wěn)定的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)，以滿足他們高效率的現(xiàn)代化生產(chǎn)的配套；二是來自供應(yīng)商資源。我們用自己高質(zhì)量的毛胚鑄件作為粘合劑，把兩頭的資源充分調(diào)動(dòng)起來，既滿足了客戶的在新的發(fā)展中不投資機(jī)加工的需求，也滿足了供應(yīng)商的爭取發(fā)展的愿望。而我們自己呢？既避免了資金和相關(guān)有關(guān)人員投資的風(fēng)險(xiǎn)，又可集中精力做好自己擅長的業(yè)務(wù)。還有最重要的一點(diǎn)，就是采用了一種新的簡約正式正式合約生效,和同行對手進(jìn)行市場競爭，可能在價(jià)格和效率上取得優(yōu)勢。在當(dāng)代激烈的市場競爭格局中，用腦袋里的智慧比用資金買來的東西有時(shí)會(huì)更有效。四、讓人做。成功管控管理管控的奧妙在如何讓人愉快、高效、正確地把事做好。聯(lián)想柳傳志先生最近在題為“我怎樣當(dāng)總裁”的演講中，講了一段頗為精彩的話，他說：“企業(yè)的一把手跟下級企業(yè)有關(guān)員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動(dòng)機(jī)跟小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，你所帶動(dòng)的就不是齒輪，不是螺絲釘。企業(yè)有關(guān)員工也可以成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個(gè)企業(yè)活力就非常大J好一個(gè)“大發(fā)動(dòng)機(jī)和小發(fā)動(dòng)機(jī)”的理念，令人玩味。一個(gè)形象比喻，卻道出了一個(gè)極其重要的管控管理管控理念：在21世紀(jì)，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人者面對的管控管理管控瓶頸是,如何釋放本組織的動(dòng)力資源。用柳傳志先生的話來概括的話,是把企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過程構(gòu)建成“大小發(fā)動(dòng)機(jī)”相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)力關(guān)系.我的理解是在企業(yè)內(nèi)部如何建立“大小發(fā)動(dòng)機(jī)群”。筆者從去年1月份開始，就開始逐步培育公司的責(zé)任文化，嘗試引入“發(fā)動(dòng)機(jī)”理念的管控管理管控模式。基本做法是實(shí)行真正意義上的部長相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目制，淡化總經(jīng)理日常功能；建立核心責(zé)任制，避免貌似人人相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目實(shí)際沒人相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目的現(xiàn)象;強(qiáng)調(diào)對己相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目意識(shí)，營造公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍。通過這一管控管理管控模式的運(yùn)行，企業(yè)有關(guān)員工的精神氛圍和公司經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生了質(zhì)變更修改。僅從效益來看，今年1—7份產(chǎn)銷量與去年同期相比均翻了一番。由此可見，“發(fā)動(dòng)機(jī)型”的管控管理管控模式具有生命力。在共同的目標(biāo)和價(jià)值觀的基礎(chǔ)上,機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)之間相互關(guān)聯(lián)，相互合作，相互推進(jìn)，是一種發(fā)動(dòng)機(jī)群的關(guān)系。比如，當(dāng)直接面對客戶的市場機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)能夠爭取到了更多訂單時(shí)，制造機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)會(huì)自然意識(shí)到只有挖盡自我潛力，把其生產(chǎn)效率提高到極處.與此同時(shí)，其它機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)主動(dòng)配合，通力協(xié)作，形成機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)相互影響和牽動(dòng)，一個(gè)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的強(qiáng)勁向上又作用于整體組織運(yùn)行的互為動(dòng)力效應(yīng)。同樣的道理，當(dāng)企業(yè)有關(guān)員工沉浸在積極向上的工作氛圍里，感覺到被公司的信任和尊重的時(shí)候，強(qiáng)烈的成就感驅(qū)動(dòng)著內(nèi)心的沖動(dòng)，就像整體的發(fā)動(dòng)機(jī)群，高效地完成工作目標(biāo)和積極追求事業(yè)價(jià)值就成為一種自覺。相反，當(dāng)公司內(nèi)部的工作模式處于一個(gè)相互等待，相互觀望，相互制約的被動(dòng)局面，機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)和企業(yè)有關(guān)員工手腳被局限，就像舊時(shí)帳房先生手中的一把算盤，撥一撥，動(dòng)一動(dòng),正如發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)下的齒輪和螺絲一樣，你快我也快，你慢我也慢，你停我也停?？此朴行?實(shí)質(zhì)是低效率的。在日益激烈的市場競爭趨勢中，這一管控管理管控模式明顯不相適應(yīng)。從成功管控管理管控的角度來看，改造金字塔式的封閉管控管理管控結(jié)構(gòu)，引入張揚(yáng)個(gè)性的管控管理管控理念，建立具有積極、主動(dòng)、開放、向上驅(qū)動(dòng)力為特征的發(fā)動(dòng)機(jī)型管控管理管控模式，極為有效。五、做全球。日本和韓國素有“亞洲四小龍”之美稱。由于本公司就是和日本松下集團(tuán)合資的一家有限公司，因而對日本企業(yè)的狀況就比較了解。最近，有幸在韓國LG集團(tuán)一家子公司總經(jīng)理的全程陪同下，先后化了四天時(shí)間，參觀了LG集團(tuán)屬下的四家公司。其中有一句公司標(biāo)語給我留下很深印象，上面寫道：“資源有限，智無限:這七個(gè)大字卻折射出一種民族的全球意識(shí)。他們起步于學(xué)習(xí)日本管控管理管控經(jīng)驗(yàn)，立足于全球經(jīng)營視野，用人的智慧來獲取更大、更多的世界資源。這可能是中國本土企業(yè)和韓國企業(yè)的一個(gè)重要差別。因?yàn)橹袊艽?，地大物博，資源豐富，市場博大，因此養(yǎng)成“窩里做”和“窩里斗”的習(xí)性。隨著地球村的形成,企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)就發(fā)生了根本的變更修改。每個(gè)企業(yè)都將面對WTO的世界經(jīng)營化，要想取得成功，就要從現(xiàn)在開始，把自己的企業(yè)和國際市場聯(lián)系起來，具有全球視野，全球思維和全球營銷的能力。就是經(jīng)營本土公司，盡管國內(nèi)銷售可以滿足，但還是要戰(zhàn)略準(zhǔn)備進(jìn)入國際市場。賺錢是一方面，更重要是鍛煉一支具有國際化經(jīng)營能力和管控管理管控素質(zhì)的企業(yè)有關(guān)員工隊(duì)伍。我公司在國際戰(zhàn)略中采取的基本正式正式合約生效，一是先近后遠(yuǎn)，即從地域的角度出發(fā),集中日本、韓國市場的開發(fā)，鍛煉基本技能和意識(shí)，然后由近及遠(yuǎn)；二是先難后易。不要以為容易的、廉價(jià)的才有國際市場。可能恰恰相反，不妨從難做的、技術(shù)含量高的著手，可能是一條成功經(jīng)營的捷徑。成功之路就在自己腳下，就看自己如何感悟，如何走！價(jià)值觀（或稱信念）。在公司財(cái)務(wù)方面，那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得非常明確的公司，通常不如那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標(biāo)的公司。這項(xiàng)調(diào)查說明，隨著時(shí)代的發(fā)展，出色企業(yè)的經(jīng)營已從單純的逐利行為發(fā)展到價(jià)值追求行為，這里所謂的價(jià)值已經(jīng)超出了物質(zhì)利益的狹小范圍，擴(kuò)展到社會(huì)價(jià)值、精神價(jià)值的廣義范疇。張?jiān)Ｒ葬勗焓澜缂壠咸丫茷槠髽I(yè)的價(jià)值目標(biāo)，以期與象征西方葡萄酒的波爾多一較高下。價(jià)值追求的作用不體現(xiàn)在遠(yuǎn)大的目標(biāo)上，而是促使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值目標(biāo)而進(jìn)行不斷地改革，激發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓。張?jiān)榱藢?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，已經(jīng)建立了目前業(yè)內(nèi)唯一的具有省級資格的研究中心；同時(shí)張?jiān)＿€進(jìn)行了原料基地的“精”、“深”建設(shè)，保證原料供應(yīng)。海爾精神是：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；長虹公司的最高價(jià)值觀是；產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以民族昌盛為己任，顧客是企業(yè)永遠(yuǎn)的衣食父母，質(zhì)量是企業(yè)生命的永恒的主題。追求高效益，更好地服務(wù)于社會(huì)和人民，為人類發(fā)展作出貢獻(xiàn)。以實(shí)現(xiàn)最高價(jià)值觀為根本，自然伴隨而形成整套價(jià)值觀念群。青啤的目標(biāo)是“世界啤酒十強(qiáng)”，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，青啤實(shí)施了“統(tǒng)一魯啤”的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持三大轉(zhuǎn)變：從貴族向大眾轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)優(yōu)先向市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)地銷向銷地產(chǎn)轉(zhuǎn)變。青島啤酒的企業(yè)目標(biāo)是耍由世界知名品牌成長為世界弛名品牌，由中國名牌企業(yè)上升為世界名牌企業(yè)，由此產(chǎn)生出更強(qiáng)勁、影響力更大的名牌效應(yīng)。為此，青島啤酒集團(tuán)要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，在經(jīng)營規(guī)模、管控管理管控模式、文化觀念、產(chǎn)值、銷售收入等各方面都要向國際先進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)攀升。3、企業(yè)經(jīng)營必須以品牌塑造為根本品牌塑造是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值追求的首要和必然的步驟?，F(xiàn)階段我國的大部分企業(yè)還處于品牌建立期，經(jīng)營者最主要的目標(biāo)是如何進(jìn)行廣告投放及下降成本，但這些措施已越發(fā)顯得“蒼白無力”。張?jiān)母母镏蹙秃茏⒅仄放频慕ㄔO(shè)，它不僅要塑造一個(gè)知名的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)品牌，還要塑造一個(gè)具有民族意義的象征。在葡萄酒行業(yè)中，當(dāng)其他葡萄酒企業(yè)沉醉于旺盛的市場需求而一味擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，張?jiān)５钠放平ㄔO(shè)已經(jīng)基本完成，因而在最近兩年葡萄酒市場進(jìn)入平臺(tái)期，許多較大的葡萄酒企業(yè)市場占有率下降的情況下，張?jiān)Ｒ揽孔约旱钠放苾?yōu)勢依然保持著穩(wěn)定上升的勢頭，1999年銷售收入、上繳利稅分別比上一年增長36%和24%o海爾以“高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷”的質(zhì)量觀念，抱定國門之內(nèi)無名牌的思想，在品牌建設(shè)方面堅(jiān)持“要么不干，要干就要爭第一”的原則，塑造品牌形象。長虹公司把軍工企業(yè)鞏固國防、保衛(wèi)祖國的傳統(tǒng)理念和崇高使命同市場經(jīng)濟(jì)服務(wù)社會(huì)結(jié)合在一起，得出本公司的管控管理管控哲學(xué)，即必須將公司的生存與發(fā)展和國家利益、社會(huì)利益結(jié)合在一起，以此為依據(jù)制定出公司的目標(biāo)體系：公司最高目標(biāo)：長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，振興民族工業(yè)為己任。公司質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標(biāo)：成為世界現(xiàn)代跨國公司。長虹目標(biāo)體系內(nèi)各單個(gè)目標(biāo)間有緊密的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)報(bào)國，振興民族工業(yè)的最高目標(biāo)是長虹公司的精神支柱和存在的目的。創(chuàng)世界名牌的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)、為社會(huì)服務(wù)為國家奉獻(xiàn)的方法和手段，成為世界現(xiàn)代跨國公司是實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)和條件。全階段目標(biāo)、全機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)目標(biāo)、全員目標(biāo)是三大目標(biāo)的分解、具體化和有關(guān)內(nèi)容，符合系統(tǒng)理論原理，互相支持、互相制約、互相促進(jìn)、梯次推進(jìn)、滾動(dòng)發(fā)展。青啤也注重企業(yè)形象建設(shè)，青啤將企業(yè)形象概括為精干高效的隊(duì)伍形象；品質(zhì)超群的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)形象；嚴(yán)明和諧的管控管理管控形象；優(yōu)美整潔的環(huán)境形象；真誠奉獻(xiàn)的服務(wù)形象。青啤認(rèn)為：良好的企業(yè)形象是一筆巨額的無形資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的社會(huì)地位和市場上的競爭力，有利于增強(qiáng)與消費(fèi)者長久不衰的親和力。有了“三大紀(jì)律。企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)有了思想基礎(chǔ)，但要真正建立起適合企業(yè)實(shí)際情況的文化氛圍，還必須從以下幾個(gè)細(xì)節(jié)方面注意，簡稱“八大注意二它是建立企業(yè)文化的八條準(zhǔn)則，其中的任何一條做不到，企業(yè)文化都將成為空話，企業(yè)文化水平取決于其中做得最差的一方面，就象水桶的最短的一塊木板。1、提高錄用標(biāo)準(zhǔn)擁有強(qiáng)烈自身文化的公司需要一流的企業(yè)有關(guān)員工，但決不是那種雖然具有第一流的能力，但對接受這份工作仍然猶豫不決的人。為此，整個(gè)錄取程序包含了兩上同等的部分一一吸引和勸阻。讓應(yīng)征者既了解到公司的實(shí)力，同時(shí)又告訴他們將要面臨的特別長的工作時(shí)間和非常嚴(yán)格的相關(guān)要求。2、讓新手從最低層開始，打破他們的壞習(xí)慣管控管理管控水平高的公司總是壓給新手們不勝負(fù)擔(dān)的工作，使他們筋疲力盡。如果忍受不了這樣的重負(fù)，最好讓他們工作伊始就清楚這一點(diǎn)。另外壓下這樣重的工作還有一個(gè)隱藏的動(dòng)機(jī)，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認(rèn)識(shí)到自己的弱點(diǎn)，從而能夠自然地向他人求助。3、讓未來的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人者相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目具體的工作有經(jīng)驗(yàn)的公司，無論大小，總是讓公司高層管控管理管控相關(guān)有關(guān)人員相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目公司的核心業(yè)務(wù)，并從最底層的工作做起。這是一個(gè)永恒的公式，就象一個(gè)開面包房的父親一定會(huì)讓自己的孩子學(xué)會(huì)如何烤面包，如何包裝，如何采購原料，以及如何售貨等一系列程序。4、讓企業(yè)有關(guān)員工們了解工作的目的，當(dāng)他們達(dá)到目標(biāo)時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)文化必須有下面兩點(diǎn)做為支撐：1）強(qiáng)調(diào)企業(yè)、大家：強(qiáng)化公司的任務(wù)；2）獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異的工作者；其實(shí)只需要記住第一條，第二條則無需勞神去記住。5、引導(dǎo)企業(yè)有關(guān)員工在更高的層次生活，并使之形成公司傳統(tǒng)賺錢是一個(gè)強(qiáng)烈的企業(yè)文化的成果，而不是正式正式合約生效.結(jié)果的出現(xiàn)需要時(shí)間、需要物質(zhì)的積累。積極、高尚的價(jià)值觀會(huì)提高人的生活層次。在一個(gè)非常重視價(jià)值的公司，企業(yè)有關(guān)員工們一定會(huì)忠心耿耿地為公司工作。所有的公司都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。但是在重視公司文化或企業(yè)文化的地方，人們不斷重復(fù)這些故事直到它們被籠罩上神秘的光環(huán)。6、抓典型，強(qiáng)化企業(yè)文化典型引路的方法，從哲學(xué)意義上講，就是從個(gè)別到一般、再從一般到個(gè)別的方法，是推動(dòng)工作不斷深化的方法。在工作中，總是有先進(jìn)、中間和落后的情況發(fā)生。作為相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人者，既要分類指導(dǎo)，區(qū)別不同情況，有針對性地做工作，又要注意評先樹優(yōu)，抓兩頭、帶中間，做好落后面的轉(zhuǎn)化工作，促進(jìn)工作整體水平的提高。這就相關(guān)要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人干部善于在個(gè)別中發(fā)現(xiàn)一般，在特殊中發(fā)現(xiàn)普遍，在典型身上發(fā)掘出體現(xiàn)時(shí)代精神、先進(jìn)思想和公司經(jīng)營路線的閃光點(diǎn)；然后再用一般指導(dǎo)個(gè)別，把普遍推廣到特殊，即通過典型，把公司經(jīng)營路線、方針、政策交給企業(yè)有關(guān)員工，把先進(jìn)的經(jīng)營理念和團(tuán)隊(duì)精神轉(zhuǎn)化為激勵(lì)企業(yè)有關(guān)員工奮發(fā)進(jìn)取的精神武器。典型引路的方法，能夠把一般號(hào)召與個(gè)別指導(dǎo)結(jié)合起來，把相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人的工作意圖、政策相關(guān)要求具體化、形象化，從而提高工作的針對性、指導(dǎo)性和實(shí)效性。7、對以上有關(guān)內(nèi)容建立相應(yīng)規(guī)章制度規(guī)章，固化企業(yè)文化企業(yè)文化不是靠企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人者能抓出來的，也不是靠零星的工作能實(shí)現(xiàn)的。必須形成公司的管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章，一方面經(jīng)過規(guī)章制度規(guī)章整合成系統(tǒng)，另一方面使“虛”的文化有了“實(shí)”的支撐。把企業(yè)文化的建設(shè)體現(xiàn)在企業(yè)有關(guān)員工的日常工作中，體現(xiàn)在用規(guī)章制度規(guī)章包裝起來的價(jià)值觀中，才使企業(yè)文化有了群眾保證。8、切實(shí)執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度規(guī)章，對總裁也不能例外前面七個(gè)方面的工作完成后，企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)有了1%——形成了產(chǎn)生企業(yè)文化的“土壤”，日復(fù)一日的不折不扣的實(shí)施相關(guān)的管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章，就是給企業(yè)文化施肥、澆水、曬太陽，只有當(dāng)規(guī)章制度規(guī)章的實(shí)施足夠認(rèn)真、時(shí)間足夠長時(shí)，有一天我們不經(jīng)意中就發(fā)現(xiàn)我們需要的企業(yè)文化已經(jīng)在企業(yè)有關(guān)員工心中根深蒂固了。作為企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人和設(shè)計(jì)師，Branson和Barnevik設(shè)計(jì)了全球行之有效的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，建立把松散的企業(yè)單位緊密結(jié)合在一起的企業(yè)文化，并且激勵(lì)企業(yè)有關(guān)員工面對企業(yè)中很多不利因素仍能繼續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景。如何才能鼓勵(lì)自己和企業(yè)不斷發(fā)展這些能力？也許你可以在Branson和Barnevik所推崇的最佳實(shí)踐中找到答案。表達(dá)遠(yuǎn)景。談?wù)撈髽I(yè)的遠(yuǎn)景和發(fā)展方向時(shí)，要熱情，充滿自信。這樣才能使你的遠(yuǎn)景具有感染力。分享權(quán)力才能得到權(quán)力。盡管放權(quán)似乎比較困難，甚至在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生一定混亂，但從長遠(yuǎn)角度看，企業(yè)將會(huì)因此受益。人們分享信息，盡量減少保密信息，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參預(yù)。企業(yè)有關(guān)員工如果感覺到自己是重要的，他們的效率就會(huì)更高。企業(yè)的生產(chǎn)率提高了，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)更加強(qiáng)勁有力。選擇優(yōu)勢互補(bǔ)的人才。選人時(shí)要找那些正好補(bǔ)自己之短的人。鏟除官僚作風(fēng)。維珍和ABB的高層相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人都盡量少用文件，他們更喜歡跟下屬通相關(guān)公司正式正式合約生效方法或見面。設(shè)計(jì)無官僚作風(fēng)企業(yè)的原則是要讓企業(yè)有關(guān)員工具有控制感，對自己做的事情感覺更好。企業(yè)有關(guān)員工對企業(yè)某個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生主人翁感時(shí)，他們就會(huì)更加盡力?？蛻糁辽稀８蛻舻拿芮薪佑|會(huì)增強(qiáng)企業(yè)有關(guān)員工的主人翁感，鼓勵(lì)他們自覺為客戶的利益相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目?？s短回饋時(shí)間。創(chuàng)立一個(gè)動(dòng)態(tài)的、快節(jié)奏的工作環(huán)境。不斷挑戰(zhàn)企業(yè)有關(guān)員工，讓企業(yè)有關(guān)員工希望盡快行動(dòng)，盡快出結(jié)果。培養(yǎng)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。選聘的企業(yè)有關(guān)員工要具備以下特點(diǎn)：如饑似渴地學(xué)習(xí)，懂得隨機(jī)應(yīng)變,內(nèi)在動(dòng)力強(qiáng)，了解如何規(guī)劃自己的事業(yè)生涯、能容忍不確定性。所謂的金科玉律，都是最基本卻又知易行難的動(dòng)作。RichardGHamermesh在其著作《Fad-FreeManagement》中，就提出了成功管控管理管控人的六個(gè)金科玉律。第一步：接受現(xiàn)實(shí)成功企業(yè)的特點(diǎn)，是他們對商業(yè)環(huán)境都有透徹的了解。然而很多企業(yè)在市場上嘗到了一點(diǎn)兒“甜頭”后，便以為明了整個(gè)市場狀況，不自覺地產(chǎn)生了飄飄然的感覺，因而過分高估了自己的優(yōu)勢和對手的弱點(diǎn)，把理想狀況投射在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境里。這使企業(yè)容易產(chǎn)生八方面的錯(cuò)覺，對“市場優(yōu)勢”、“品質(zhì)”、“顧客對企業(yè)的印象”、“競爭對手的能力”、“競爭對手的成本”、“科技和業(yè)務(wù)的潛在影響”、“質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)未來趨勢”和“有潛力的顧客不光顧的原因“，都摸不清當(dāng)中孰真孰假。假如企業(yè)根據(jù)假的景象發(fā)展策略，以后的每步路都會(huì)犯上錯(cuò)誤。引用英特爾(intel)主席AndrewGrove的名句：“只有偏執(zhí)者才生存“。(Onlytheparanoidsurvive),他的意思是企業(yè)要不斷的提高警惕，每時(shí)每刻都要留意市場上的一舉一動(dòng)，否則便會(huì)因小失大。美國Chrysler汽車在八十年代的業(yè)務(wù)一直處于下峰。主席Leelacocca舉辦了“真相周”(TruthWeek)會(huì),讓企業(yè)五百位經(jīng)理商討企業(yè)面對的問題。最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)不振是財(cái)政失誤和內(nèi)部不協(xié)調(diào)引起的。認(rèn)清市場狀況也并非難事，除了做市場研究搜集資料外，也可效法Chrysler汽車，舉辦研討會(huì)，相關(guān)要求每位企業(yè)有關(guān)員工“奉獻(xiàn)”三個(gè)企業(yè)未曾留意的現(xiàn)實(shí)狀況，公開討論；或找出顧客不光顧的原因，進(jìn)一步了解市場的需要。第二步：行動(dòng)空有理論而不實(shí)踐，那么理論便變成了廢話。要踏出第一步其實(shí)是很困難的，“恐懼”是原因之一，因?yàn)橐坏╅_始了，便要承擔(dān)所有后果；然而沒有解決方案是完美的，只要有80%的準(zhǔn)確度已算是標(biāo)準(zhǔn)，其余的20%就要靠實(shí)踐來驗(yàn)證了。美國3M公司的總裁WRliamMcknight在過去帶領(lǐng)企業(yè)的期間，建立起“授權(quán)”的企業(yè)文化。Mcknight說：“我相信得到權(quán)力和責(zé)任的企業(yè)有關(guān)員工，有他們獨(dú)特的辦事形式和意見，這是我所希望，也認(rèn)為是應(yīng)該實(shí)行的。在長遠(yuǎn)來說對個(gè)人和企業(yè)都有得益”。什么也不能比犯錯(cuò)誤更冒險(xiǎn)。第三步：真相大白犯了錯(cuò)便應(yīng)該有勇氣承認(rèn)錯(cuò)誤，并保證不會(huì)重蹈覆轍。承認(rèn)包括了兩個(gè)元素：誠實(shí)（Honest）和公開（Openness）。“誠實(shí)”是一種態(tài)度，是隨心、未經(jīng)修飾的說話；“公開”是關(guān)于話題的有關(guān)內(nèi)容，所有問題都可共同商議。AndyPearson當(dāng)PepsiCo.主席的初期，發(fā)現(xiàn)企業(yè)軟弱的狀態(tài)，業(yè)務(wù)一直停滯不前。于是他相關(guān)要求每個(gè)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)主管排列他們下屬的名次,給予評分，其中一人必須是最佳企業(yè)有關(guān)員工，也必須有一個(gè)是最差的，Pearson說：“裁員的時(shí)候，最低分的一位必然是首選"。這樣直接的對話必須在私下里進(jìn)行，不“公開”，卻是“誠實(shí)”的。管控管理管控人必須了解到在哪種情況下用哪種態(tài)度和形式達(dá)到滿意效果。遇到Pearson的情況，顧及企業(yè)有關(guān)員工感受固然重要，然而善意的批評總比不聞不問之下沒有進(jìn)步要好。第四步：啟發(fā)階段沒有遠(yuǎn)景（Vision）的企業(yè)猶如火車脫了軌，漫無目的地前進(jìn)。好的遠(yuǎn)景包括三個(gè)元素：價(jià)值（Value）、目的（Purpose）和任務(wù)（Mission）?！皟r(jià)值”是指企業(yè)代表什么？有激勵(lì)企業(yè)有關(guān)員工的意義；“目的”是指為什么企業(yè)有關(guān)員工在企業(yè)內(nèi)工作？給予企業(yè)有關(guān)員工以成就感；“任務(wù)”是指企業(yè)希望達(dá)到什么成就？給企業(yè)有關(guān)員工提供挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。三者同是企業(yè)的根基。第五步：將選擇化為商機(jī)成功的企業(yè)，懂得利用“二者之一/或者”（e汕er/or）假設(shè)轉(zhuǎn)化為“兼得/和”（both/and）的機(jī)會(huì)。通常經(jīng)理的工作是在選擇之中作取舍，而領(lǐng)袖的層次，是把選擇化為共同存在的可能。例如,企業(yè)不一定以高成本才能制造出高品質(zhì)的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)，可提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，同時(shí)增加利潤；可爭取短期利益，同時(shí)作長線投資；兼顧本地需要，同時(shí)開發(fā)國際市場。很多機(jī)會(huì)其實(shí)都是可以并存的。第六步：相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人要相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人群雄，不一定有過人魅力或天資。只要達(dá)到三個(gè)相關(guān)要求，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人之路便不遠(yuǎn)了：.提供清晰目標(biāo)——相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人可給予指令，或讓企業(yè)有關(guān)員工參與制定政策過程，兩種方法都可行。唯一不可行的，是逃避問題。.建立信任-一回到最基本，企業(yè)的路線和前景清晰，而且在有限的資源下能夠達(dá)到，那么自然得到員工的信任。在員工需要時(shí)提供適當(dāng)?shù)脑郑彩墙⑿湃蔚姆椒ā?建立成果——建立表現(xiàn)的準(zhǔn)則，當(dāng)企業(yè)有關(guān)員工達(dá)到一定的表現(xiàn)水平時(shí)，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)五行學(xué)說是傳統(tǒng)文化中極有價(jià)值的一個(gè)學(xué)說。作為嘗試我們由五行生克原理推演出幾種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人方法的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人藝術(shù)。審勢法：審時(shí)度勢，合道而行審勢，即研究、審察一種狀態(tài)、氣勢（簡稱態(tài)勢）。態(tài)勢，從時(shí)間上說叫時(shí)勢，從空間上說叫位勢。認(rèn)為事物在發(fā)展過程中隨著時(shí)間、地點(diǎn)、條件的變更修改必然表現(xiàn)出五種不同的態(tài)勢：即旺、相、體、囚、死。旺，即是處于旺盛、興旺的狀態(tài)；相，則是次旺；體，是休息、體安無事；囚是被囚困、被禁錮、衰落的狀態(tài)；死是被克制而全無生氣的態(tài)勢。當(dāng)某一類處于旺態(tài)（如木），它所生的一類便處于次旺盛的態(tài)勢，即相（火），生它的一類處于體態(tài)（水）,克它的被囚（金），被它克的便處于死的態(tài)勢（土）。拿五行在不同季節(jié)的態(tài)勢而言，春天是木當(dāng)令之季節(jié)，萬木欣欣向榮，所以木旺；木生的火因?yàn)槟竿⒌植蝗缒就吞幱谙?；生木的水因?yàn)樽右淹⑵饋恚约旱娜蝿?wù)完成了，該退休了，處于休息態(tài)勢；克木的金因?yàn)槟就鵁o法可克，只好囚在一邊，木克的土則被木克制得毫無生氣，處于死的態(tài)勢。根據(jù)時(shí)勢規(guī)律，一個(gè)想要實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、成就一番事業(yè)的人一般要經(jīng)過五個(gè)階段：潛在階段。當(dāng)人處于尚未得志的時(shí)候，由于形勢所限不能發(fā)揮力量，就要韜光隱晦、休養(yǎng)生息、積蓄實(shí)力、等待時(shí)機(jī)，被動(dòng)不利時(shí)還要含辛茹苦、臥薪嘗膽、忍辱負(fù)重，能忍人所不能忍，才可為人所不能為。姜子牙渭水垂釣、諸葛孔明躬耕隴畝，皆為時(shí)機(jī)未到、潛龍勿用也;當(dāng)處于謀事階段，就要積極進(jìn)取，施展報(bào)負(fù)，但又切忌鋒芒太露，因力量尚不強(qiáng)大、經(jīng)不起風(fēng)吹霜打之故，應(yīng)謹(jǐn)慎而行、循序漸進(jìn)；當(dāng)處于騰飛階段，則應(yīng)一展平生所學(xué)，牢牢把握主動(dòng)權(quán)，不失時(shí)機(jī)地乘勝進(jìn)?。贿M(jìn)入鼎盛階段也是走向衰落的開始，此時(shí)應(yīng)考慮激流猛退，把地位、利益、功勞、名譽(yù)主動(dòng)交讓出去，自覺進(jìn)入隱退階段，功成不居是以不去，否則功高震主、名滿天下者不賞的歷史又可能重演。事物在不同的時(shí)間看不同的時(shí)勢，在不同的空間（地點(diǎn)、地位、位置）也會(huì)有不同的位勢。龍游淺水遭蝦戲，虎落平原被犬欺，地勢不同，不能發(fā)揮威力。江南為桔，江北為枳，同一品種，換換地方就發(fā)生變更修改。人也如此，古人講：良禽擇木而棲，良臣擇主而仕，就是講位勢。由此可見，一個(gè)人要想充分發(fā)揮才干，就要選擇或調(diào)整位勢?；蛘呲吷业侥苋菁{你成長的上級環(huán)境，或者避克，適當(dāng)避開對你克制太過的環(huán)境，總之一條：要強(qiáng)化自身,形成強(qiáng)大的勢能，才是調(diào)整位勢的上上之策。育人法：知人善任，生養(yǎng)制用五行之間相生相克，對任何一類事物來說，都存在生我、我生、克我、我克四個(gè)方面的聯(lián)系,作為一級相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人，你的地位是上下信任、支持的結(jié)果，這是“生我”；“我生”即包括善于識(shí)人、用人、育人、選拔培養(yǎng)干部及接班人。（-）識(shí)人之法。人才標(biāo)準(zhǔn)，歷來公認(rèn)為德才兼?zhèn)洌R(shí)人之事，自古為難，古今中外成功者不外用下列十種方法：第一、從問答中觀察此人的言語、談吐、知識(shí)與才干；第二、用犀利的言辭與他討論事情,看他應(yīng)變能力如何；第三、暗中派人觀察他人言行，看他是否光明磊落；第四、直接了當(dāng)?shù)靥釂?，看他有沒有隱瞞情況，觀察他的德行；第五、用金錢試探，看他是否廉潔，給他以財(cái)富，看他是否愈越禮法；第六、觀察他對女色的態(tài)度，看他是否嚴(yán)于律己；第七，將他置于危難境地，看他是否有承擔(dān)困難的勇氣；第八、觀察他酒醉后的姿態(tài)，能否保持沉著篤定;第九，給他以顯赫的地位，觀察他是否驕橫凌人；委他以重任，看他是否忠心耿耿；第十,不需過問或長期不問，看他如何把握?？疾爝x擇人才，既要看其政績，又要察其品行，品行端正方可任用，即使能力不夠也不會(huì)造成大的危害。如果任用一個(gè)壞人，他越精明能干，危害便越大。創(chuàng)業(yè)時(shí)期任人唯才，那是形勢所迫，長遠(yuǎn)的政策是才能和品行都好，才是真正人才。（二）用人之道。知人難，用人更難，用人的訣竅在于用其所長而去其所短，導(dǎo)之以正而戒之以邪。揚(yáng)長避短，是用人的上策，“凡人材性不一，各有長短，用其所長，事無不舉”，應(yīng)把每一個(gè)人放在最合適的位置上，如何避短？最根本的方法是正面引導(dǎo)，引導(dǎo)其追求更高的人生價(jià)值，為遠(yuǎn)大理想而奮斗。以法制短，是用人的中策，各種管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章、法規(guī)、法令等，都是制短的有效措施。用人下策是懲罰，讓其直接或間接感受到制裁的滋味,育人用人，少不了批評處分，但懲罰必須善于掌握分寸，過猶不及，就會(huì)帶來不良后果。（三）育人之術(shù)。生養(yǎng)人才，需要一種海納百川的氣勢和胸懷，思賢若渴，才能達(dá)到人心向往、眾望所歸的境界。這就相關(guān)要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人者大智若愚、難得糊涂，須知水至清則無魚,人至察則無徒，做到清濁兼容、善惡并包，而且要既能容人之短，又能容人之長；既能與有缺點(diǎn)的人共事，又能與比自己強(qiáng)的人共事。生養(yǎng)人才，還要有意制造一種讓人才脫穎而出的環(huán)境和風(fēng)氣，信任厚待，任重賢能。懂得育人之法，對于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人者來說，可能知人善任，容人共事，共赴大業(yè)。但是育人用人也不能沒有制約措施，生中有克，適當(dāng)?shù)目酥剖潜匾?，老虎吃貓的歷史教訓(xùn)已經(jīng)夠深刻的了，如無相應(yīng)的制約措施，切不可把大權(quán)輕易交出去?？思悍ǎ嚎思鹤灾疲?jǐn)守中道五行生克中“克我”的有關(guān)內(nèi)容即是克己、自制，因?yàn)樵谌祟惿鐣?huì)中，無論屬于何種層次,為官為民，為將為兵，為學(xué)為商，都要遵守人類社會(huì)及某個(gè)領(lǐng)域的相應(yīng)規(guī)范，若不如此，于己就會(huì)反過來為人所克、為法所克，于公就不能維持系統(tǒng)的平衡?？思菏紫仁嵌苏荷恚叭舭蔡煜?，必須先正其身”，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！逼浯我獞?zhàn)勝自己，不論創(chuàng)業(yè)或守成，要戰(zhàn)勝自身的缺點(diǎn)，凡事不能感情沖動(dòng)、意氣用事，以免遭受失敗的后果，孫子曾言：“主不可怒而興師，將不可慍而致戰(zhàn)?！逼淙⑻幨乐?，以中為度，不即不離，中和為福，偏激為災(zāi)。處世要方園自在，待人要寬嚴(yán)得宜，路要讓一步，味須減三分。德在人先，利在人后，必受人尊；嚴(yán)于律己，寬于待人，必受人敬。忘功不忘過，忘怨不忘恩，功過不可少混，恩怨不可過明。對上要恭敬事奉，對下要謙遜忍讓。有生有克是必然現(xiàn)象，若能掌握自身所處環(huán)境的相應(yīng)規(guī)范、律制，自覺地克己自制，便可穩(wěn)扎穩(wěn)打，發(fā)展壯大。耗散法：疏導(dǎo)異己，暗渡陳倉對任何一件事情，人們皆有兩種不同態(tài)度：支持或反對，滿意或不滿，生克并存，兩種態(tài)度形成兩股勢力，它們以隱性或顯性的形式存在。當(dāng)不滿勢力增長到一定程度時(shí)就成為推你下臺(tái)的勢力，耗散法是耗散不利能量、疏導(dǎo)調(diào)整異己力量的制衡方法。我們通常把局部沖突看得很嚴(yán)重，殊不知局部沖突是耗散不利勢力的重要渠道，如果疏導(dǎo)得法，只會(huì)有益無害，精于此道者甚至?xí)圃炀植繘_突來穩(wěn)固自己的地位。其次，廣開言路,主動(dòng)聽取不同意見，一則兼聽則明，二則也是耗散不利力量的方法。此外，尚可引導(dǎo)人們奔向某種目標(biāo)，轉(zhuǎn)移注意力，耗散之法，俯拾即是。成功的感悟文/王憲平一個(gè)企業(yè)的成功，應(yīng)該包括其戰(zhàn)略、營銷、管控管理管控等方面的綜合性的勝人一籌。其根本在于如何順應(yīng)自身發(fā)展規(guī)律，準(zhǔn)確切入市場中屬于自己的空間，整合出與人不同的核心能力，以極其有效的正式正式合約生效獲得最大成功。在這方面，我有切身的體會(huì)。在掌門的一家中日合資企業(yè)的經(jīng)營過程中，我曾經(jīng)迷茫、困惑和猶豫過，包括盲目自信，有幸通過拓普理德培訓(xùn)公司的系統(tǒng)課程，和自己穩(wěn)健經(jīng)營理念的逐漸形成，本公司2年來的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)翻番，在一個(gè)狹小的領(lǐng)域內(nèi)贏得美譽(yù)。把自己狹隘的，但是有效的感悟過程，和同仁們一起分享。首先，做什么？面對市場誘惑，到底自己做什么？看起來這是一個(gè)很簡單的問題，但是一個(gè)極其關(guān)鍵的核心戰(zhàn)略問題。就我自身經(jīng)營角度來看，開始很盲目，雄心勃勃什么都想做。因?yàn)楸竟緩氖戮荑T造，直接面對汽車、制冷壓縮機(jī)、水泵、管道等行業(yè)。當(dāng)前汽車市場發(fā)展十分誘人，制冷壓縮機(jī)市場需求增長迅速，水泵、管道也不示弱。那么自己到底適合做什么？最能成功做得是什么？這個(gè)問題當(dāng)時(shí)一直困擾著我。成功戰(zhàn)略的有效法則應(yīng)該是聚焦、