第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第二章

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃當前第1頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的含義與作用人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程人力資源預測人力資源規(guī)劃的編制第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃當前第2頁\共有83頁\編于星期五\9點HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念當前第3頁\共有83頁\編于星期五\9點什么是戰(zhàn)略？當前第4頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略管理作用

遇事不驚：洞悉環(huán)境變化

目標明確：有效配置資源

利用關聯(lián)：實現(xiàn)價值增值當前第5頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略管理的邏輯關系戰(zhàn)略思考的邏輯關系：1-2-3

戰(zhàn)略分析的邏輯：用優(yōu)勢分割機會

戰(zhàn)略管理的邏輯：目標-任務鏈當前第6頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略的1個追求：價值增值（CVA）=銷售收入-投入物成本=剩余利潤剩余利潤=行業(yè)平均收益+超過行業(yè)平均收益部分

=正常利潤+超額利潤高利潤行業(yè)+業(yè)務組合協(xié)同效應戰(zhàn)略洞察力高運營效率+活動組合協(xié)同效應戰(zhàn)略執(zhí)行力當前第7頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略要解決的2類問題：

發(fā)展方向未來——把握長期發(fā)展方向現(xiàn)在——明確目前所處位勢歷史——了解發(fā)展歷程中形成的特殊遺傳發(fā)展方法用什么方式競爭發(fā)展效率更高業(yè)務組合、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用當前第8頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略的3個概念：戰(zhàn)略是一種思想戰(zhàn)略是一種成長方式戰(zhàn)略是一種競爭方式當前第9頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略洞察力戰(zhàn)略執(zhí)行力價值提高用正確的方法做正確的事戰(zhàn)略是對價值的追求（獨一無二、協(xié)同、符合規(guī)律）當前第10頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略分析的邏輯戰(zhàn)略能力=（機會-威脅）*（優(yōu)勢-劣勢）=機會*（優(yōu)勢–劣勢）執(zhí)行力

=（機會–威脅）*優(yōu)勢洞察力優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略用優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略克服劣勢利用機會威脅（T）ST戰(zhàn)略用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略降低劣勢避免威脅當前第11頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略分析的邏輯戰(zhàn)略規(guī)劃八步驟：1、創(chuàng)立清晰的愿景，并轉換成使命2、分析環(huán)境，明確關鍵成功要素3、研究競爭（競爭者分析）4、分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢5、確立公司的目標和目的6、提供戰(zhàn)略方案，選擇合適的戰(zhàn)略7、把戰(zhàn)略計劃轉換為行動指南8、建立精確有效的戰(zhàn)略評估與控制系統(tǒng)當前第12頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略管理的邏輯目標——任務鏈戰(zhàn)略管理可能存在的三個隔斷：橫向隔斷縱向隔斷內(nèi)外隔斷通過目標——任務鏈開展戰(zhàn)略管理當前第13頁\共有83頁\編于星期五\9點戰(zhàn)略管理邏輯多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研究

與開發(fā)制造

營銷

人力

資源財務

公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略當前第14頁\共有83頁\編于星期五\9點什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是基于對更大系統(tǒng)變化規(guī)律和發(fā)展趨勢的思考，根據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對實現(xiàn)發(fā)展目標的途徑和競爭手段的總體謀劃。當前第15頁\共有83頁\編于星期五\9點什么是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃？當前第16頁\共有83頁\編于星期五\9點企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟：——定義企業(yè)宗旨使命——考察企業(yè)外部環(huán)境——評價企業(yè)優(yōu)勢劣勢——確定企業(yè)戰(zhàn)略目標——制定企業(yè)戰(zhàn)略方案人力資源戰(zhàn)略：是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。什么是人力資源戰(zhàn)略？當前第17頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源規(guī)劃（HRP）——為使企業(yè)在特定的時間、特定的崗位獲得適合數(shù)量和質(zhì)量的人才，通過分析企業(yè)人力資源狀況，預測未來供給和需求之間的差距，制定必要的政策和措施來達到兩者最佳的平衡。什么是人力資源規(guī)劃（HRP）？當前第18頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源規(guī)劃的任務1、現(xiàn)有人力資源狀況分析2、人力資源需求預測3、人力資源供給預測4、制定人力資源規(guī)劃方案

當前第19頁\共有83頁\編于星期五\9點當前第20頁\共有83頁\編于星期五\9點當前第21頁\共有83頁\編于星期五\9點當前第22頁\共有83頁\編于星期五\9點

人力資源規(guī)劃的根本原因：企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的動因在于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)性和企業(yè)自身的發(fā)展。當前第23頁\共有83頁\編于星期五\9點華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當前第24頁\共有83頁\編于星期五\9點

華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進行人才儲備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標準的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務平臺，并關注寬帶分組化、個人化的網(wǎng)絡發(fā)展方向?！比A為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當前第25頁\共有83頁\編于星期五\9點

華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學的研究生中除繼續(xù)求學的學生外，其余100與人均加入到華為的隊伍中，華中理工大學某年的畢業(yè)生有將近200人進入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結束，其員工由幾千人一躍而達到25000人。

除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結構指標也極具競爭力，華為的員工中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士學歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才戰(zhàn)40%，市場營銷和服務人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助人員占15%，華為在數(shù)量增長的同時，保持著極佳的人才結構。華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當前第26頁\共有83頁\編于星期五\9點

2001~2006年，華為實施了新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，華為聘請了相關人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設、通過人力資源管理平臺的建設以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機構，服務全球超過10億用戶。華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當前第27頁\共有83頁\編于星期五\9點

結論：可以看到，華為這十年中規(guī)劃了兩個非常清晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關的平臺建設和人力資源優(yōu)化投資，達到如今的規(guī)模。

華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給需求確定需求和預測，而更多地從規(guī)模儲備著手，切斷競爭對手的人才補給，正式基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結構規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎，同時對其他競爭對手施加了巨大的人才壓力。

華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點通過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進的人力資源管理系統(tǒng)，同時匯聚和沉淀了大量的精英人才。華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當前第28頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的聯(lián)系人力資源戰(zhàn)略=？人力資源總體戰(zhàn)略思想+人力資源管理理念+人力資源管理目標人力資源規(guī)劃=？人力資源數(shù)量和結構規(guī)劃+人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃+人力資源管理體系和任務規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃都屬于頂層設計，都是高層管理者重點關注的事情。但是，人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提，在工作層面和內(nèi)容層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸，人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略進一步實施的首要部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上的、可以操作的人力資源戰(zhàn)略實施方案和行動措施。當前第29頁\共有83頁\編于星期五\9點HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義和作用當前第30頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義與作用：

有助于企業(yè)適應變化的環(huán)境，降低未來的不確定性有助于及時填補職位空缺

有助于新員工盡快勝任工作、維持穩(wěn)定生產(chǎn)

有助于提高企業(yè)的盈利能力

提高員工工作生活質(zhì)量（一）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對企業(yè)的作用當前第31頁\共有83頁\編于星期五\9點（二）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對人力資源管理的作用為人力資源部門的各項業(yè)務活動設定目標有利于人力資源部門資源的合理利用提高人力資源管理部門業(yè)務活動的工作質(zhì)量當前第32頁\共有83頁\編于星期五\9點HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程當前第33頁\共有83頁\編于星期五\9點外部人力資源環(huán)境內(nèi)部人力資源環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源存量分析人力資源供給預測人力資源需求預測制定人力資源規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價與控制HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程當前第34頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源預測當前第35頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源需求預測當前第36頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源需求預測的概念人力資源需求預測：是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。通常說的是毛需求，也就是企業(yè)用人的總數(shù)量，凈需求是去除自身供給以外的。

當前第37頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源需求的影響因素顧客的需求變化（市場需求）生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）勞動力成本趨勢勞動生產(chǎn)率的變化追加培訓的需求每個工種員工的異動情況員工的出勤率工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障當前第38頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源需求預測的方法當前第39頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源需求預測方法一、定性預測法（1）經(jīng)驗預測法

經(jīng)驗預測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司未來人員需求加以預測?！白韵露稀焙汀白陨隙隆?。當前第40頁\共有83頁\編于星期五\9點（3）德爾菲法德爾菲預測法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。這種方法既適合于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可以用來預測部門人力資源需求，適合對人力資源的長期發(fā)展趨勢進行預測。當前第41頁\共有83頁\編于星期五\9點德爾菲法的工作步驟1.第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備

有關資料，征求專家意見。2.第二輪：簡明扼要的以調(diào)查表方式列出預測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然

后由預測組織統(tǒng)計整理。3.第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4.第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎

上，請專家提出最后意見及根據(jù)。當前第42頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源需求預測方法二、定量預測法1、工作負荷法總公式：

某類崗位用人數(shù)量=

某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務總量/某類人員

工作（勞動）效率

（1）按勞動效率定員

（2）按設備定員

（3）按比例定員當前第43頁\共有83頁\編于星期五\9點按勞動效率定員定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量/工人勞動效率×出勤率定員人數(shù)=∑每種產(chǎn)品總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額/年制度工作日×8×出勤率常用數(shù)：年制度工作日=250天當前第44頁\共有83頁\編于星期五\9點按勞動效率定員例題：某企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，三種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品工時定額和產(chǎn)品的訂單如表1所示，那么該企業(yè)的產(chǎn)品合格率為97%，員工的出勤率為95%。請計算該企業(yè)生產(chǎn)人員的定員人數(shù)是多少？產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品工時定額（小時）產(chǎn)品訂單（臺）A產(chǎn)品10030B產(chǎn)品20050C產(chǎn)品30060當前第45頁\共有83頁\編于星期五\9點定員人數(shù)=∑每種產(chǎn)品總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額/年制度工作日×8×出勤率常用數(shù)：年制度工作日=250天產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品工時定額（小時）產(chǎn)品訂單（臺）總工時A產(chǎn)品100303000B產(chǎn)品2005010000C產(chǎn)品3006018000合計————31000定員人數(shù)=31000÷0.97/250×8×0.95≈17（人）當前第46頁\共有83頁\編于星期五\9點練習題某工廠新設一車間，其中有三類工作，工時定額分別為0.5、2.0、1.5小時/件，預計未來三年每類工作的工作量，如表：

類別年度第一年第二年第三年11200095000290002120001000003400031000012000038000該工廠員工每天工作10小時，出勤率為90%，產(chǎn)品合格率為90%，計算未來三年工廠所需員工數(shù)量。當前第47頁\共有83頁\編于星期五\9點按設備定員定員人數(shù)=（需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次）/工人看管定額×出勤率當前第48頁\共有83頁\編于星期五\9點按設備定員某印刷集團公司下屬的印刷廠購置了25臺C型數(shù)字化印制設備。由于供貨方提供的定員資料不夠完整，廠方領導要求人力資源部在最短的時間內(nèi)，提出該設備的定員方案。于是人力資源部門負責組建測評小組，首先，對已經(jīng)試用行的五臺設備進行了全面的測定，通過工作日寫實，發(fā)現(xiàn)看管該種設備的崗位有三個工作點，甲點的工作時間為300工分，乙點工作時間為220工分，丙點工作時間為280工分，根據(jù)以往的經(jīng)驗，該種設備的個人需要休息寬放時間60工分。此外，根據(jù)去年的計劃任務量，該種設備每臺需要開設兩個班次，才能滿足生產(chǎn)任務的需要。已知過去3年該廠員工的平均出勤率為96%。當前第49頁\共有83頁\編于星期五\9點按設備定員根據(jù)上述資料：（1）核算出單臺設備的看管定額（人/臺）。（2）核算出今年該類設備的定員人數(shù)。答案：（1）計算單臺設備定員人數(shù)，即看管定額。

由于多人一機共同進行看管的設備，其崗位定員人數(shù)，是單臺設備的看管定額的計算，公式是：

班定員人數(shù)=共同操作各崗位生產(chǎn)工作時間總和÷（工作班時間-個人需要與休息寬放時間）

則該類設備的定員人數(shù)=（300+220+280）÷（480-60）=1.905≈2（人/臺）即0.5（臺/人）當前第50頁\共有83頁\編于星期五\9點按設備定員（2）計算今年該類設備的定員人數(shù)核算該種設備定員人數(shù)的計算公式：

定員人數(shù)=（需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次）/工人看管定額×出勤率

代入公式：

該種印制設備的定員人數(shù)=（25×2）/0.5×0.96=80/0.48=104.17≈104（人）當前第51頁\共有83頁\編于星期五\9點按比例定員例題：

某企業(yè)計劃擴大生產(chǎn)規(guī)模，已知條件如下：該企業(yè)在過去的十年中機床操作人員和機床維修的人數(shù)比例是60:10，該企業(yè)明年計劃補充的新機床操作人員600人；該企業(yè)生產(chǎn)效率不變；該企業(yè)組織結構不變；明年該企業(yè)將有30名機床維修人員離職，明年該企業(yè)所需要的機床維修人員由外部補充。請問：企業(yè)明年至少招收多少名機床維修人員？當前第52頁\共有83頁\編于星期五\9點按比例定員1生產(chǎn)效率不變，組織結構不變，說明該企業(yè)的機床操作人員和機床維修人員的人數(shù)構成不變，還是60:102由擴大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補充的機床維修人員數(shù)=600×（10/60）=100（人）3由擴大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補充的總的機床維修人員數(shù)=100+30=130（人）當前第53頁\共有83頁\編于星期五\9點回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關

系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量

間相互關系的一種定量預測。

當前第54頁\共有83頁\編于星期五\9點一元線性回歸的計算公式如下：Y=a+bx

當前第55頁\共有83頁\編于星期五\9點例1、已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護士數(shù)的歷史紀錄，如表所示，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展計劃，要將床位數(shù)增至750個，則那時將需要多少名護士？某醫(yī)院病床數(shù)和所需護士數(shù)的歷史紀錄床位數(shù)200300400500600650護士人數(shù)250270450490640670當前第56頁\共有83頁\編于星期五\9點相關系數(shù)的計算公式如下：

當前第57頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源供給預測當前第58頁\共有83頁\編于星期五\9點人力資源供給預測的概念人力資源供給預測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。包括內(nèi)部供給預測和外部供給預測。

當前第59頁\共有83頁\編于星期五\9點1、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡）

2、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）

3、跳槽（辭職、解聘等）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給影響因素當前第60頁\共有83頁\編于星期五\9點1、地域性因素

2、人口政策及人口現(xiàn)狀

3、勞動力市場發(fā)育程度4、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好企業(yè)外部人力資源供給影響因素當前第61頁\共有83頁\編于星期五\9點企業(yè)人員供給預測步驟1.對企業(yè)現(xiàn)有的力資源進行盤點，了解企業(yè)隊伍的現(xiàn)狀。2.分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。當前第62頁\共有83頁\編于星期五\9點企業(yè)人員供給預測步驟4.將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的預測。5.分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給的預測。6.將企業(yè)內(nèi)外人力資源供給進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。當前第63頁\共有83頁\編于星期五\9點內(nèi)部人力資源供給預測方法當前第64頁\共有83頁\編于星期五\9點內(nèi)部人力資源供給預測典型方法內(nèi)部人力資源供給預測方法管理人員接替模型馬爾科夫矩陣當前第65頁\共有83頁\編于星期五\9點基本思路：

確定預測目標和工作范圍，確定每個關鍵職位上的接替人選，評估接替人選目前的工作情況，根據(jù)個人的職業(yè)目標和組織目標確定職業(yè)發(fā)展需要并預先實現(xiàn)供給。

接班人計劃當前第66頁\共有83頁\編于星期五\9點總經(jīng)理趙前A/2總經(jīng)理特別助理孫儷B/2總經(jīng)理助理馮晨A/2武威B/3人力資源經(jīng)理周武A/1財務經(jīng)理謝德C/2銷售經(jīng)理鄭旺A/1技術顧問杜興B/3西北地區(qū)經(jīng)理劉西A/2中心地區(qū)經(jīng)理陳中A/1北部地區(qū)經(jīng)理張北B/2東部地區(qū)經(jīng)理李東B/3總經(jīng)理接班人計劃A.目前可以被晉升B.培訓后可以晉升C.不適合該職位1.業(yè)績優(yōu)異2.業(yè)績良好3.業(yè)績欠佳當前第67頁\共有83頁\編于星期五\9點馬爾科夫模型馬爾科夫模型是分析組織人員流動的典型模型。它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，

以此來推測未來的人事變動趨勢。步驟：（1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員的轉移率，得出轉移率的轉移矩陣；（2）統(tǒng)計作為初始時刻點的各類人員分布狀況；（3）建立馬爾可夫模型，預測未來各類人員供給狀況當前第68頁\共有83頁\編于星期五\9點例：南方公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員，已知2012年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；

中層管理人員有40%留下，30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。

并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一般、中層和高層管理人員，求今后3年的這三類人員供給情況。當前第69頁\共有83頁\編于星期五\9點解：根據(jù)已知條件，得矩陣：基層中層高層離職率基層0.60.300.1中層00.40.30.3高層000.60.4補充率0.6670.2220.1110最后一列為各類人員每年流出的比率最后一行為各類人員的補充率（30/[30+10+5]、10/[30+10+5]、5/[30+10+5]、0）當前第70頁\共有83頁\編于星期五\9點一次轉移后，得：（1401006045）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（114927168）則一年后三類人員分別為：114、92、71，總人數(shù)為277人，流出人員為68人。當前第71頁\共有83頁\編于星期五\9點第二年，同理：（114927145）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（98817567）則二年后三類人員分別為：98、81、75，總人數(shù)為254人，流出人員為67人。當前第72頁\共有83頁\編于星期五\9點第三年，同理：（98817545）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（89727464）則二年后三類人員分別為：89、72、74，總人數(shù)為235人，流出人員為64人。當前第73頁\共有83頁\編于星期五\9點練習題：

何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務交給了何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：——公司現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。——統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率為1%，預計明年不會有大的改變。——按企業(yè)已定的生