沖刺課程項目管理復習

1、項目章 項目發(fā)起人發(fā)布，正式批準項目成立，任命項目經(jīng) 項目章程的內(nèi)容(噓噓的人干杯，只假約翻蓋 項目需求和產(chǎn)品需求；項目目標(的)；干系人的影響；概要里程碑進度計劃；職能組織；假設條件 約束條件；論證項目的業(yè)務方案，包括投資回報率；項目概算2、2、 1)主要內(nèi)容（過失工 ，控制機構(gòu)責問與1）所使用的項目管理過程，2）每個特定項目管理過程的實施程度，3）完成這些過程的工具和技三術(shù)的描述，4）選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段5）如何用選定的過程來管理具體的項目。個包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等，6）如何執(zhí)行工作來完成項目目標，7）如何主監(jiān)督和控制變更，8）如何實施配置管理，9）如何項目績效基線的完整性，10）與項目干系人 工如何劃分的，12）為了解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內(nèi)容，嚴重程度和緊迫程度進行的具關(guān)鍵管理評審。明確目標-->成立團隊-->信息收集-->編寫概要計劃編寫分計劃-->匯總分計劃編寫整體計劃評準-->）常見問題：①計劃的制定不應由一人進行，應全員參與②項目計劃制定考慮不周33、主要內(nèi)容16個（標書求姐夫，廠家約瘋子，懲治犯①項目的目標②產(chǎn)品范圍描述③驗收標準④項目可交付成果⑤項目需求⑥項目制約因素⑦項目假設條件⑧項目邊界9)初始的項目組織10）初始風險11）進度里程碑12）限制13）成本估二、三大工具：WBS、PDM（AON）、1、WBS表示形式：1）樹形結(jié)構(gòu)2）列表形式3）分級的樹形結(jié)構(gòu)類似與組織結(jié)構(gòu)圖，層次清晰、直觀，結(jié)構(gòu)性很強，但不易于修改。常用于一些 、創(chuàng)建步驟識別和分析可交付成果及相關(guān)工作）確定的結(jié)構(gòu)域編排方法化分解）為組成部分制定和分配標志編碼核實工作分解的程度是必要且充分的、分解方法完整性，避免遺漏必要的組成部分個上層單元，避免交叉從屬相同性質(zhì)分開不同的責任者和不同可管理的包括項目管理工作，包括分包出去的工作的最低層次的工作單元是工作包（一個人8-0小時能干完的工作）

1）制定項目章程）制定初步的項目范圍說明書）制定項目管理計劃）指導和管理項目執(zhí)行）和控制項目工作）實施整體變更控制）結(jié)束項目或階段（收尾）2、整體變更控制流程申請-->評估-->CCB批準-->實施變更-->追蹤審核-->通常，CCB 、PM、QA、CMO和其他人員組成；是決策機構(gòu)，不是作業(yè)機構(gòu)；工具：評實施依據(jù) ）項目管理計劃）工作績效報告）變更請求（包括糾正措施、預防措施、缺陷補救措施等））成的可交付物）事業(yè)環(huán)境因素變更控制關(guān)鍵工作：1）關(guān)注可能引起變更的因素2）確定已發(fā)生的變更3） 3 項目工作過程的主要關(guān)注點1）比較績效2）評估績效3）識別新風險 信息庫5）為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息6）做出預7）4、項目收尾包括管理收尾和合同收尾兩個過程合同收尾管理收尾具體內(nèi)容驗收步驟：系統(tǒng)測試-->系統(tǒng)試運行-->系統(tǒng)文檔驗收-->項目終驗（報告驗收文檔：項目介紹、終驗報告、系統(tǒng)說明手冊 手冊、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量 等（1介紹1報告2手冊2書項目的總結(jié)：檢查項目團隊成員及相關(guān)干系人是否按規(guī)定履行了所有責任。實施行政結(jié)尾過程還包括收集項目記錄分析項目成敗、收集應吸取的教訓，以及將項目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個整體項目總結(jié)會應討論的內(nèi)容：(I)項目績效(2)技術(shù)績效(3)成本績效(4)進度計劃績效(5)項目的溝通(6)(7) 所使用的項目管理過每個特定項目管理過程的實施完成這些項目的工選擇的項目的生命周期如何用選定的過程來管如何執(zhí)如何監(jiān)督和控如何實施配置如 項目績效基線的完整性與項目干系 的要求和技術(shù)為項目選擇為了解決某些遺留問78、將批準的變 到項目的范圍、計劃和環(huán)境分析、追蹤 項目風險，以確保風險被識別、他們的狀態(tài)被報告，適當?shù)娘L險應對計劃被執(zhí)當變更發(fā)生時 已批準的變更的執(zhí)發(fā)現(xiàn)偏差發(fā)現(xiàn)偏差—找原因—分析影響- 11、整體變更控制—變更控制是對項目基線的變更進行標識、記載、批準變更控制是對項目基線的變更進行標識、記載、批準 ，并對此變更加以控、管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內(nèi)，哪些不應包括在項目內(nèi)（明確邊界），定范圍管理計劃、范圍定義、創(chuàng)建2、范圍管理計劃將規(guī)定：1）制定詳細項目范圍說明書2）創(chuàng)建WBS3） 和批準WBS4）正式驗收已完成的項、（高級）為工作包建立控制賬戶，并根據(jù)“賬戶編碼”分配標志號，是創(chuàng)建控制賬戶是一種管理控制點。在該控制點上，將項目范圍、成本和進度量績效?？刂瀑~戶設置在中的特定管理結(jié)點上，每一個控制賬戶都可以包括一個或多個工作包，但是每一個工作包只能屬于一個控制賬戶。5、

必須會求單代號、雙代號（時標）、進度管理包括保證項目按時完成的各過程：）定義活動）排列活動順序）估算活動資源）動歷時）制定進度計劃2、排列活動順序的工具與技術(shù)1）前導圖法2）箭線圖法3）4）利用時間提前量和滯后量5）3、估算活動資源的工具與技術(shù)1）專家判斷2）備選方案分析3）公開的估算數(shù)據(jù)4）自下而上估算5）、估算活動歷時的工具與技術(shù)：）專家判斷）類比估算）參數(shù)估算）三點估算類比、制定進度計劃的工具與技術(shù)：）進度網(wǎng)絡分析（計劃評審技術(shù)））關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法））建模技術(shù)（包括假設情景分析、建模）后量）進度壓縮（包括趕工、快速跟進）關(guān)鍵路徑資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵鏈法增加了作為非工作進展活動資源評衡資源平滑：場合：活動只在其自由/總時差內(nèi)調(diào)整。結(jié)果： 6、項目進度計劃包括進度網(wǎng)絡圖 圖、里程碑圖、時標網(wǎng)絡圖、控制項目進度的工具與技術(shù)有：）進度報告）進度變更控制系統(tǒng)）績效衡量）偏差分析件）圖）資源平衡）假設條件情景分析）進度壓縮）進度計劃編制工具 固定成本：員工的基本工資、場地租賃費、設備折舊費 費和不動產(chǎn)稅2、項目成本管理包括：1）制定成本管理計劃2）成本估算3）成本預算4）3、估算項目成本的工具與技術(shù)：1）類比估算2）確定資源費率3）4）參數(shù)估算5）三點估算6）準備金分析（或儲備分析）估算步驟：）識別并分析成本的構(gòu)成科目；）估算每一科目的成本打消） 法。先對單個工作包（或活動）的成本進行最具體、細致的估算； 4、 應急儲備：為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風險登記冊中所列的風險引起（已知的未知1 的三個過程：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控質(zhì)量規(guī)劃指定義項 的資源，遵循的過程規(guī)范和成果的標準質(zhì)量保證致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力，目的：對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達到規(guī)定要求提供信任。、 的基本目標：）顧客滿意度）預防勝于檢查）各階段內(nèi)的過程（或持續(xù)改進）過程的個環(huán)節(jié)：）確立質(zhì)量標準體系）實施質(zhì)量 ）將實際與標準對照、制定項目質(zhì)量計劃的工具與技術(shù)：）成本效益分析）基準比較（或標桿對照））質(zhì)量成本分析）計）過程決策程序圖）質(zhì)量成本包括：預防成本、評估成本和缺陷成本（內(nèi)部和外部缺陷成本4、項目質(zhì)量保證的基本活動內(nèi)容：1）制定質(zhì)量標準2）制定質(zhì)量控制流程3）（A、制定質(zhì)量保證計劃B、質(zhì)量檢查C、確定保證范圍和等級D、質(zhì)量活動分解）4）質(zhì)量保證的主要方法是：質(zhì)量審計和過程分析第 、質(zhì)量控制的老七論工具：流程圖、因果圖、直方圖、散點圖、排列圖、控制圖和檢查表等。特點：）調(diào)用數(shù)據(jù)說話質(zhì)量控制的新七輪工具矩陣圖、樹狀圖、相互關(guān)系圖、親和圖、過程決策方法圖c先矩陣圖。特點：基本是整理、分析語言文字資料（非數(shù)據(jù)）的方法）著重用來解決循環(huán)的因果圖（魚骨圖)：排列圖（Pareto）圖 控制圖（管理圖或趨勢圖）化而導致個過程失控。途中控制上限和下限經(jīng)常設在6、實施質(zhì)量控制的可能用到的方法：檢查、測試、評審、統(tǒng)計抽樣和6d計劃，確定保證措施4）按計劃執(zhí)行5）對項目實施情況進行監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與 12、規(guī)劃人力資源管理工具與技術(shù)：1）組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述2）人力資源模板3）非正式的人際網(wǎng)絡（或人際交往4）最常用的3種組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述格式層次性：組織分解結(jié)構(gòu)（不是根據(jù)項目的交付物進行分解矩陣型：責任分配矩陣（RAM）是最直觀地反映團隊成員個人與其承擔的工作之間聯(lián)系的方法，如人力資源管理計劃的內(nèi)容：）角色和職責的分配，即項目的角色（誰）和職責（做什么）須 干系人員）項目的組織結(jié)構(gòu)圖）人員配備管理計劃、 問等）。3、組建團隊的工具與技術(shù)：1）事先分派（或預先指定）2）談判3招聘（或招募）；4）虛擬團隊4、建設團隊的輸出：1）項目成員分配2）資源日歷3）項目管理計劃（更新）等（不包括團隊績效評估建設團隊要依次經(jīng)歷的4-5個階段：形成期、震蕩期、正規(guī)期（或規(guī)范期）、表現(xiàn)期（發(fā)揮期） 成功的項目團隊具有的共同特點：標致公平女 ）目標明確，分工清晰）組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確）有成文的工作流程和方法，且簡明有效價標準）共同制定并遵守的組織紀律）相互信， 和是 提高溝通效率和效果的一些基本原則：）溝通內(nèi)外有別原則）非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽）方能接受的溝通風格）溝通升級原則的 等2、溝通管理的四個過程計劃編制的第一步：項目干系人的需求分析溝通管理計劃：）干系人的溝通需求；）需要溝通的信息）發(fā)布相關(guān)信息的原因）和溝通頻率）負責溝通相關(guān)信息的人員）有權(quán)發(fā)布 信息的人員）將要接收信息的個人或小組）信息的技術(shù)或方法）為溝通活動分配的資源，包括時間和預算流程）對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法）通用術(shù)語表和回憶計劃等14）、溝通活動可分為垂直溝通：溝通信 速度快，準確程度高；水平溝通：復雜程度高，往往不受當事人控制溝通：內(nèi)容清晰，歧義性少，可作 或備忘錄，但缺乏人性化，容易是雙方的關(guān)系出 口頭溝通：較為人性化，容易使雙方充分了解和溝通，但容易產(chǎn)生缺乏溝通的有效等問題。用格式：圖、S曲線圖、直方圖和表格?？冃蟾嬷薪?jīng)常包括偏差分析、掙值分析和預測數(shù)據(jù)。形狀態(tài)評審會議是預先規(guī)定的、定期進行的交流有關(guān)項目信息2、風險管理目標：提高項目積 的概率和影響，降低項目消 的概率和影響風險管理個過程：）制頂風險管理計劃）識別項目風險）實施定性風險分析）實施定量風險分析）險應對計劃） 3、識別項目風險的工具與技術(shù)有：1）德爾菲技術(shù)2）頭腦風暴技術(shù)3）SWOT分析法4）檢查表分析5）（如因果圖、系統(tǒng)或過程流程圖，以及影響圖））文檔評審）假設分析）專家判斷德 、實現(xiàn)定性風險分析的工具與技術(shù)有：）風險概率評估與風險影響評估）概率影響矩陣；）風險分類）險緊急度評估）風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估、實現(xiàn)定量風險分析的工具與技術(shù)有：）計劃評審計劃、）概率分布）期望貨幣價值）建模和模擬（ ））61）消極風險應對策略回避：指消除風險源（常用方法是替換策略轉(zhuǎn)移：指將風險 另一方承擔， 、履約 (保證金）、總價合同、分包 3）應急應對策略---建立應急儲備（主動接受）；不采取任何行動，待發(fā)生時再處理 接受、 項目風險的工具與技術(shù)有：風險審計）偏差和趨勢分析）技術(shù)績效衡量）析（預留管理））狀態(tài) 會險 風險審計1、制定采購計劃的工具與技術(shù) 與外購分析2）專家判斷3）合同類型合同按費用支付方