激勵(lì)理論視野中的現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理

激勵(lì)理論視野中的現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理

[摘要]通過分析在目前大學(xué)人力資源管理中普遍存在的激勵(lì)政策針對(duì)性不強(qiáng)、有效激勵(lì)手段運(yùn)用不多等問題，認(rèn)為科學(xué)運(yùn)用激勵(lì)手段應(yīng)從理念設(shè)計(jì)上基于管理對(duì)象的“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”和“事業(yè)人假設(shè)”，并要促進(jìn)多種激勵(lì)手段的交叉與融合，以充分發(fā)掘教職員工的內(nèi)在潛力，提高辦學(xué)效率與效益。

[關(guān)鍵詞]激勵(lì)誤區(qū)；激勵(lì)手段；人力資源管理

現(xiàn)代大學(xué)是一個(gè)復(fù)雜的多維組織，由于其學(xué)術(shù)探究過程和人才培養(yǎng)過程的獨(dú)特性，致使其在人力資源管理中很難照搬其它社會(huì)機(jī)構(gòu)有效的管理模式。但人力資源是高校的核心資源，其管理水平高低在現(xiàn)代大學(xué)發(fā)展建設(shè)中具有舉足輕重的作用。在某種意義上說，如何通過一定的手段，充分調(diào)動(dòng)各類人員的主動(dòng)性和積極性，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，把人力資源由潛能狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)資本和競(jìng)爭(zhēng)力，這決定著現(xiàn)代大學(xué)的未來發(fā)展空間。

那么，究竟通過哪些手段才能提高現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理的效率與效益呢?不少學(xué)者提出要科學(xué)運(yùn)用激勵(lì)?？上У氖菦]能真正把握高校的組織特性及人力資源特性，激勵(lì)舉措往往可操作性不強(qiáng)，不能真正發(fā)揮其“調(diào)節(jié)器”和“驅(qū)動(dòng)力”的作用。本文試從現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理的激勵(lì)手段、存在的問題及如何有效運(yùn)用進(jìn)行粗淺探討。

一、現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理的激勵(lì)手段

激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)概念，指持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程。在某種內(nèi)部刺激和外部刺激的影響下，人們會(huì)引發(fā)和增強(qiáng)自身行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，從而始終維持一定的興奮狀態(tài)，使人的智力、體力和能力發(fā)揮出最大的活力。從其產(chǎn)生的心理機(jī)制看，激勵(lì)的過程可以表述為需求引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為，行為指向目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)到，原來的需要實(shí)現(xiàn)，又會(huì)產(chǎn)生新的需求，以此循環(huán)往復(fù)，使積極性逐步得到提高?？梢?，需要、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)是激勵(lì)過程的核心要素，需要是人積極性的基礎(chǔ)與源泉。只有在激勵(lì)環(huán)境下，需要才可以轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，激勵(lì)的水平越高，完成目標(biāo)的努力程度越高，滿意感也越強(qiáng)，所取得的工作效能也越高。

在大學(xué)人力資源管理中，科學(xué)合理地運(yùn)用激勵(lì)，能使教職員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感、使命感并帶來積極的情緒體驗(yàn)，從而充分發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)與才能。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，每個(gè)人的潛力只能發(fā)揮一小部分，即20％～30％，如果受到充分激勵(lì)，每個(gè)人的潛力可以發(fā)揮出80％～90％[1]。既然激勵(lì)在人力資源管理中如此重要，那么，我們應(yīng)該運(yùn)用哪些有效的激勵(lì)手段呢?

1．薪酬體系設(shè)計(jì)

薪酬激勵(lì)是運(yùn)用最多也是最基本的激勵(lì)手段，科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬體系既能穩(wěn)定隊(duì)伍，又能達(dá)到激勵(lì)的效果。根據(jù)赫茨伯格20世紀(jì)50年代提出的“雙因素”理論，薪酬體系中的基本工資、基本福利可歸屬“保健因素”。這類因素雖沒有激勵(lì)作用，但它可以起到維護(hù)工作現(xiàn)狀的作用，能預(yù)防教職工產(chǎn)生不滿。而目前大學(xué)普遍實(shí)行的“崗位津貼”則可歸屬于“激勵(lì)因素”。設(shè)計(jì)具有差別化的崗位津貼制度，有利于開發(fā)教職員工的潛能，有利于吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。

2．終身教授聘任

從本質(zhì)上講，終身教授就是給教師一個(gè)目標(biāo)，激勵(lì)教師發(fā)揮學(xué)術(shù)潛力。但長(zhǎng)期以來，大學(xué)教師、行政教輔人員甚至其他工作人員在事實(shí)上就是職務(wù)終身制，設(shè)置與不設(shè)置一個(gè)樣，沒有認(rèn)識(shí)到“終身教授”既是身份和榮譽(yù)的象征，也是人力資源管理中一種有效的激勵(lì)手段。

3．員工績(jī)效考核

按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的準(zhǔn)則對(duì)員工實(shí)行合約管理，將員工的績(jī)效考核結(jié)果與利益直接掛鉤，使員工收入、待遇隨個(gè)人的工作業(yè)績(jī)變化而變化，從而體現(xiàn)勞動(dòng)成果的差異性，也是一種激勵(lì)的“常規(guī)武器”。目前，很多大學(xué)對(duì)員工的考核仍停留在定性層面，少數(shù)大學(xué)開始嘗試進(jìn)行績(jī)效考核，但考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)上沒有注重層次性、多樣性。

4．人事代理制度

指在人事法規(guī)、政策指導(dǎo)下，國(guó)家尊重單位用人自主權(quán)和人才擇業(yè)自主權(quán)，由政府人事部門所屬的人才交流機(jī)構(gòu)為綜合代管部門，接受用人單位或個(gè)人的委托，為其提供人事管理方面綜合服務(wù)的制度。其特點(diǎn)是用人單位與被聘用人員只是一種聘用合同關(guān)系，在合同中約定雙方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任，一旦合同關(guān)系終止或解除，雙方不再存在權(quán)利義務(wù)關(guān)系。或許有人提出，2002年國(guó)務(wù)院辦公廳就已轉(zhuǎn)發(fā)人事部《關(guān)于在事業(yè)單位試行人員聘用制度的意見》(國(guó)辦發(fā)[2002]35號(hào))，不少高水平大學(xué)早就提出要采取“全員聘用”的辦法，人事代理制度還能稱得上是激勵(lì)手段嗎?筆者認(rèn)為，由于各種主客觀原因，目前一些大學(xué)實(shí)施的全員聘用制基本上流于形式，甚至可以說走入了“死胡同”，因此對(duì)新進(jìn)的非高層次人才一律采用人事代理制，一方面使這些員工從進(jìn)校開始就確立市場(chǎng)觀念和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；另一方面，還可增強(qiáng)原有員工的危機(jī)感和責(zé)任感，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)大學(xué)全體員工的工作積極性。即便是引進(jìn)高層次人才，也可嘗試采用協(xié)商的辦法試行這一制度，給予他們高于學(xué)校同類人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，用市場(chǎng)機(jī)制確定人才待遇，既給壓力又給“奔頭”。

5．職稱評(píng)聘分開

“按需設(shè)崗，公開招聘，平等競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用”是選用教師、管理教師的一種有效手段和形式。如果從激勵(lì)這個(gè)視角來觀察，其中的關(guān)鍵還是評(píng)聘分離。因?yàn)榻處熉毞Q晉升只能代表教師以前的學(xué)術(shù)成就，而聘任是一種合約管理，能激發(fā)教師晉級(jí)后的工作積極性，強(qiáng)化教師的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

當(dāng)然，現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理可采用的激勵(lì)手段還有不少，例如人文激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等等，筆者在此不一一列舉。

二、現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理中激勵(lì)手段運(yùn)用中存在的主要問題

激勵(lì)手段的運(yùn)用必須切合實(shí)際，必須科學(xué)合理。若有效激勵(lì)的措施到位，則在人力資源管理中就能發(fā)揮較大的作用。若生搬硬套，不僅不能有效地激發(fā)教職工的積極性，反而會(huì)滋生許多不良的心理和行為。例如，過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，反而導(dǎo)致教職工講報(bào)酬不講奉獻(xiàn)，講實(shí)惠不講道德，講眼前利益不講長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。概括來說，當(dāng)前大學(xué)人力資源管理中激勵(lì)手段的運(yùn)用存在以下問題：

1．激勵(lì)體系設(shè)計(jì)未能準(zhǔn)確把握組織成員的整體心理特征

現(xiàn)代大學(xué)內(nèi)部管理的特點(diǎn)，在于其具有很強(qiáng)的專業(yè)性與學(xué)術(shù)性，學(xué)術(shù)系統(tǒng)的運(yùn)作模式是獨(dú)特的，其任務(wù)目標(biāo)具有復(fù)雜多樣性，其機(jī)構(gòu)之間的連接具有松散性，加上管理對(duì)象主要是高素質(zhì)、高成熟度、高專業(yè)能力的知識(shí)分子，這就決定了大學(xué)人力資源管理激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的高難度。例如，過分強(qiáng)調(diào)崗位責(zé)任制，將教師的職責(zé)規(guī)定得非常仔細(xì)，考核指標(biāo)過于量化，反而使教師受到約束，感到組織的不信任，效果適得其反。

筆者認(rèn)為，現(xiàn)代大學(xué)要科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，首先要明晰的是設(shè)計(jì)理念及其理論依據(jù)，具體說是基于員工主體的屬性假設(shè)。究竟是基于“追求溫飽，沒有自我實(shí)現(xiàn)需要”的“生存人”，還是“注重生活總體質(zhì)量，有自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)但又安于現(xiàn)狀”的“職業(yè)人”?是“理性利己主義者”的“經(jīng)濟(jì)人”，還是“追求社會(huì)價(jià)值和自我實(shí)現(xiàn)，具有強(qiáng)烈服務(wù)意識(shí)或創(chuàng)新意識(shí)”的“事業(yè)人”?非常遺憾的是，很多大學(xué)在人力資源管理中并沒認(rèn)識(shí)其中的交叉性與層次性，簡(jiǎn)單地將其定位于“事業(yè)人”，憑想象認(rèn)為高校教職員工全屬于能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)工作過程與需求滿足的統(tǒng)一，能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或忍受寂寞、樂于開拓創(chuàng)新或無(wú)私奉獻(xiàn)的群體，認(rèn)為他們對(duì)物質(zhì)需要或名利并不在乎。管理者也沒有全面而真實(shí)地了解教職員工的需要，從而有針對(duì)性地采取恰當(dāng)?shù)拇胧┘右詽M足，致使激勵(lì)無(wú)的放矢，達(dá)不到應(yīng)有的效果。以青年教職工為例，由于他們職稱整體偏低，總體收入難以應(yīng)付住房、結(jié)婚等實(shí)際問題，但激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)很少?gòu)奈镔|(zhì)、津貼方面考慮，致使其它激勵(lì)措施達(dá)不到應(yīng)有的效果。

2．激勵(lì)舉措針對(duì)性不強(qiáng)，激勵(lì)效果發(fā)生偏差

激勵(lì)的實(shí)質(zhì)，就是適當(dāng)?shù)貪M足人們的某種需要，只有當(dāng)一個(gè)人自己擁有動(dòng)機(jī)時(shí)，我們才可以說他(她)受到了激勵(lì)。如果激勵(lì)措施不切合某一個(gè)人，這個(gè)人的動(dòng)機(jī)不僅得不到“正強(qiáng)化”，反而是“負(fù)強(qiáng)化”。

教職員工因個(gè)人的經(jīng)歷、智力、成長(zhǎng)環(huán)境、接受教育層次、興趣愛好的不同，從而形成相互間的差異，這是一種不容回避的客觀存在，而當(dāng)前大學(xué)人力資源管理中的激勵(lì)舉措恰恰沒有注意到這一點(diǎn)。以教師績(jī)效考核為例，按理來說，教學(xué)為主型的教師就應(yīng)該激勵(lì)他們?cè)诮虒W(xué)過程中大膽地吸取新的科研成果，并認(rèn)真組織教學(xué)，施教于學(xué)生，以取得最佳的教學(xué)效果。但目前多數(shù)高校統(tǒng)一規(guī)定教師要完成多少課時(shí)，要發(fā)表多少論文，要完成多少課題，這種“一鍋煮”的做法顯然會(huì)使激勵(lì)政策發(fā)生偏差。正如陳思和先生在《大學(xué)人事體制改革斷想》一文中指出：“學(xué)校不能片面地把學(xué)術(shù)研究和教學(xué)割裂開來，把科研看成是每一個(gè)教師的工作業(yè)績(jī)。這樣人為逼迫、人人搞科研，結(jié)果只能像大躍進(jìn)時(shí)代那樣，使本來可以通過學(xué)習(xí)搞好教育的教師，其時(shí)間和精力被無(wú)情剝奪，浪費(fèi)在炮制大量平庸作品的過程中?！?/p>

3．有效激勵(lì)手段運(yùn)用不多。制度創(chuàng)新缺乏眼光和魄力

大學(xué)人力資源管理中運(yùn)用激勵(lì)一定要把握好兩個(gè)方面：一是有差別才有激勵(lì)，平均分配不能產(chǎn)生任何激勵(lì)作用；二是需要的滿足只能逐步進(jìn)行，“一站到位”式的滿足最多只能產(chǎn)生短期激勵(lì)。試想如果規(guī)定在教師崗位只要工作幾年，不管其學(xué)歷、能力和績(jī)效如何，就可全部晉升教授職稱，并享受相關(guān)待遇，恐怕大部分教師只會(huì)應(yīng)付工作，沒有誰(shuí)愿意甘坐冷板凳潛心教學(xué)和科研了。

目前，很多大學(xué)的管理者沒有注意到“逐步滿足”本身就是一種激勵(lì)手段，員工聘任是終身制，教授也是終身制，這種強(qiáng)化身份、淡化崗位意識(shí)和崗位責(zé)任的做法自然產(chǎn)生不了什么激勵(lì)作用。在激勵(lì)手段選擇上，很多大學(xué)仍把目光停留在諸如物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等“老三套”上。當(dāng)然，我們不是說這些激勵(lì)手段一概不能用，但作為現(xiàn)代大學(xué)，理應(yīng)有魄力從根本上推出更多的激勵(lì)手段。在本世紀(jì)初，北京大學(xué)曾推出了針對(duì)教師考核的“非升即走”、“優(yōu)勝劣汰”的改革舉措，在教育界引起了很大的反響。由于大部分高校采取觀望的態(tài)度，最終致使我國(guó)大學(xué)用人制度改革進(jìn)展不大。

4．片面注重個(gè)體激勵(lì)。忽視團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)盡管效果不如個(gè)人激勵(lì)，但就高校而言，高水平的科技成果往往不是靠個(gè)人能完成的，“個(gè)體戶”和“夫妻店”不能適應(yīng)現(xiàn)代科技的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)在人力資源管理中，雖然早已認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，但推出激勵(lì)舉措時(shí)卻忽略了團(tuán)隊(duì)，并且很多時(shí)候重復(fù)著讓很少的人不斷獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這樣長(zhǎng)期下去，會(huì)讓絕大多數(shù)人失去前進(jìn)的動(dòng)力。據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，某重點(diǎn)大學(xué)2003～2005年度用于教職工獎(jiǎng)勵(lì)的開支，獎(jiǎng)勵(lì)科研團(tuán)隊(duì)的最多僅占1．7％。

三、現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理中的科學(xué)激勵(lì)手段

激勵(lì)是人力資源管理中極為重要的環(huán)節(jié)，美國(guó)管理學(xué)家孔茨認(rèn)為：“一個(gè)主管人員如果不知道怎樣激勵(lì)人，便不能勝任這個(gè)工作。”那么，現(xiàn)代大學(xué)在人力資源管理中應(yīng)該如何實(shí)施科學(xué)激勵(lì)呢?筆者認(rèn)為，應(yīng)該重點(diǎn)考慮以下四個(gè)方面：

1．在激勵(lì)理念設(shè)計(jì)上要基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”和“事業(yè)人假設(shè)”

不管現(xiàn)實(shí)中大學(xué)里有沒有或有多少員工是不計(jì)名利、埋頭苦干、全身心投入教書育人或科研工作的，但我們的激勵(lì)理念應(yīng)該建立在員工是“經(jīng)濟(jì)人”和“事業(yè)人”的假定上。因?yàn)槿诵允嵌嗝娴?、?fù)雜的，我們假定大學(xué)員工兼有“經(jīng)濟(jì)人”和“事業(yè)人”的屬性，既符合實(shí)際，也有利于操作。

首先，基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的激勵(lì)體系要盡量考慮物質(zhì)生活待遇，在年度崗位津貼的檔次及差距設(shè)計(jì)上要盡量科學(xué)化，推出的激勵(lì)舉措盡量考慮能否給多數(shù)員工帶來好處。王東京教授曾經(jīng)指出：“人是理性利己的……能做到無(wú)私不容易，所以對(duì)能做到無(wú)私的先進(jìn)人物，理所當(dāng)然要予以鼓勵(lì)。但鼓勵(lì)是一回事，客觀存在又是另一回事。假如我們要把鼓勵(lì)的東西當(dāng)作已經(jīng)存在的，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。”-4J在大學(xué)人力資源管理中，有一個(gè)很典型的例子，那就是機(jī)關(guān)行政人員膨脹，導(dǎo)致人浮于事、管理成本過高。為何機(jī)關(guān)各部門都不愿意減人并且只想多占編制呢?原因很簡(jiǎn)單，多進(jìn)一個(gè)人就能多承擔(dān)一份事，自己樂得輕松。而少一個(gè)人，本部門員工或自己也得不到什么好處。如果在科學(xué)設(shè)崗的基礎(chǔ)上，每少一名員工，該部門員工收入將有一定幅度的增加，多增一名員工，該部門員工收入則整體下降，那機(jī)關(guān)人員精簡(jiǎn)難題就迎刃而解了。再如，師資隊(duì)伍建設(shè)中普遍存在的中青年教師高層次人才缺乏的問題，按照常規(guī)辦法，不采用物質(zhì)激勵(lì)手段讓中青年教師自然成長(zhǎng)，效果自然難如人意。如果設(shè)立專門的資助計(jì)劃，啟動(dòng)前給入圍者一定的津貼，中后期再視情況予以追加，這部分中青年教師的積極性就會(huì)充分調(diào)動(dòng)起來，將絕大部分精力和時(shí)間投入到教書育人或科學(xué)研究之中，輿論所指責(zé)的“教師兼職太多”現(xiàn)象將大為減少。

其次，基于“事業(yè)人”假設(shè)的激勵(lì)體系要注重柔性化管理，側(cè)重于高層次的科研骨干。根據(jù)知識(shí)創(chuàng)新的特點(diǎn)，應(yīng)有效地配置好學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力，盡力創(chuàng)造自由的環(huán)境與良好的學(xué)術(shù)氛圍，使他們“研究有時(shí)間，發(fā)展有空間，事業(yè)有舞臺(tái)”，讓知識(shí)創(chuàng)新保持一種高效狀態(tài)。例如，對(duì)重大科研課題的承擔(dān)者來說，按照目前的國(guó)家資助體制，經(jīng)費(fèi)投入上肯定問題不大，多給時(shí)間配備好團(tuán)隊(duì)，就是最大的激勵(lì)。相反，過多的考核與“過問”可能會(huì)扼殺創(chuàng)造的火花，給科學(xué)研究帶來束縛。

2．以聘任制度改革為核心。建立“勤進(jìn)式”教師晉級(jí)制度

世界高水平大學(xué)在教師職務(wù)的晉升提拔上均有著嚴(yán)格的考核審批制度。如美國(guó)大學(xué)實(shí)行“非升即走”的原則，助理教授升副教授、副教授升教授必須在一定年限內(nèi)完成，如果無(wú)法晉級(jí)，則將解聘。香港科技大學(xué)丁學(xué)良教授曾用“三層加一帽”對(duì)美國(guó)大學(xué)教師晉級(jí)制度進(jìn)行了描述：第一層是“助理教授”，這是博士畢業(yè)到大學(xué)當(dāng)全職教員的“起步頭銜”。然后，通常是六年左右，做得相當(dāng)不錯(cuò)的，就會(huì)申請(qǐng)類似于“鐵飯碗”的終身教職。如果成功了，頭銜就會(huì)是副教授，這是第二層。然后再做五六年，做得很不錯(cuò)，再申請(qǐng)一次升級(jí)，升到教授，這就是第三層。所謂“帽子”，就是在普通教授上面加上“講座教授”或“終身教授”。

當(dāng)然，根據(jù)我國(guó)高校的實(shí)際情況，我們不能簡(jiǎn)單照搬這種“三層加一帽”的做法。因?yàn)槟乃咝为?dú)這么改革，人才就會(huì)跑到其它高校去。但我們可改革目前實(shí)際存在的副教授、教授全員終身制。一方面實(shí)行評(píng)聘分離、淡化身份。也就是說，你評(píng)了教授，我不一定聘你。只有聘你為教授，職稱才與待遇掛鉤，根據(jù)崗位重要程度，再確定相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，我們暫且稱其為“崗位責(zé)任教授”。另一方面，可以探索設(shè)立二級(jí)教授、一級(jí)教授、特聘教授、終身教授崗位，終身教授職數(shù)占教授總數(shù)的5％～10％左右，對(duì)他們免于考核并提供相當(dāng)于院士的待遇，既有助于克服一部分教師取得正高職稱后不思進(jìn)取的消極工作態(tài)度，又有助于給全體教師以目標(biāo)激勵(lì)。

3．以分類引導(dǎo)為重點(diǎn)．逐步完善員工績(jī)效考核體系

沒有績(jī)效考核，就無(wú)法落實(shí)“優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得”的分配原則，就形成不了“優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)”的新機(jī)制，也達(dá)不到“高水平保證高待遇，高待遇促進(jìn)高水平”的良性循環(huán)。我們提倡高校管理柔性化，因?yàn)檫@切合知識(shí)型勞動(dòng)的特點(diǎn)，但在高校管理重心下移的情況下輔以柔性管理來約束，必然導(dǎo)致人員渙散和凝聚力的下降。因此，理想的模式是根據(jù)不同的群體分類引導(dǎo)，輔之以不同的績(jī)效考核辦法。

針對(duì)機(jī)關(guān)工作人員和教輔人員，必須嚴(yán)格先按工作任務(wù)核定崗位，以崗擇人，按崗聘任，真正實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和淘汰機(jī)制。在績(jī)效考核上，應(yīng)采取年度考核為主的辦法，主要考核其工作實(shí)績(jī)、為學(xué)校中心工作服務(wù)的態(tài)度與效益，對(duì)不勝任工作崗位的要合理分流，促進(jìn)人員的有序流動(dòng)和優(yōu)化配置。

針對(duì)教師群體，則應(yīng)細(xì)分為教學(xué)為主型、科研為主型和教學(xué)科研型三類。對(duì)不同類別的教師采用不同的考核辦法。對(duì)科研為主型的教師群體，又可細(xì)分為個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核。形成科研團(tuán)隊(duì)的不必考核個(gè)人