國企經(jīng)營者年薪制問題分析及有效構(gòu)建

國企經(jīng)營者年薪制問題分析及有效構(gòu)建

摘要：年薪制是以公司年度經(jīng)營績效為依據(jù)來確定經(jīng)營者年度薪酬的一種分配制度，它所遵循的是市場化分配的效率原則。文章通過對W集團子企業(yè)經(jīng)營者年薪制案例的介紹，分析具有代表意義的國企年薪制存在的問題，經(jīng)過實踐調(diào)查研究，提出優(yōu)化設(shè)計方案，對國企年薪制改革具有普遍借鑒意義。

關(guān)鍵詞：國企；經(jīng)營者；年薪制；績效考核

一、案例：W集團子企業(yè)經(jīng)營者年薪制

W集團是由江蘇省人民政府批準，無錫市人民政府直接授權(quán)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)，成立于2003年，注冊資金億元，共有成員企業(yè)24家。為了落實資產(chǎn)經(jīng)營責任，提高資產(chǎn)的運營效益，根據(jù)有關(guān)文件規(guī)定，W集團于2002年對子企業(yè)經(jīng)營者初步實行了年薪制，實施對象為子企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師、黨委書記、黨委副書記、紀委書記和工會主席。年薪制由基本年薪和考核年薪兩部分組成，并制定了年薪收入考核分配制度，在年末由集團總部各相關(guān)部門如人事部、財務(wù)部等組成考核小組，對子企業(yè)經(jīng)營者進行考核，考核結(jié)果作為年薪分配的依據(jù)。

但是，在年薪制實施過程中，存在著許多問題：集團考慮到內(nèi)部平衡，發(fā)放給各子企業(yè)經(jīng)營者的年薪收入大體相當，造成許多經(jīng)營者不滿，認為公司還沿用計劃經(jīng)濟時代平均主義的分配模式，“吃大鍋飯”；經(jīng)營者對考核指標的科學性表示懷疑，且對評分的公正性質(zhì)疑；考核指標過多，無法集中資源和精力完成主要指標。集團對子企業(yè)經(jīng)營者實施年薪制是為了更好的調(diào)動經(jīng)營者的積極性，結(jié)果卻使年薪制成為一種形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

由于年薪制存在的這些問題及公司國企改制的進一步推進，結(jié)合無錫市國資委下達的2005年錫國資考[2005]26號《無錫市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督委員會監(jiān)管企業(yè)經(jīng)營者年薪收入考核分配暫行辦法》、《監(jiān)管企業(yè)工作目標考核責任書》，公司決定對子企業(yè)經(jīng)營者年薪收入考核分配辦法進行修訂。集團子企業(yè)經(jīng)營者年薪制到底出了什么問題，如何才能找到合適的解決方案？通過問卷調(diào)查及與經(jīng)營者訪談，我們發(fā)現(xiàn)了問題所在，并為W公司提供了系統(tǒng)的年薪制優(yōu)化方案。

二、W集團子企業(yè)經(jīng)營者年薪制的主要問題

1．年薪制薪酬結(jié)構(gòu)中存在的問題。

薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏長期激勵。年薪制是以公司年度經(jīng)營績效為依據(jù)來確定經(jīng)營者年度薪酬的一種分配制度，它所遵循的是市場化分配的效率原則。豐富激勵形式是完善年薪制的必然要求，有利于激勵經(jīng)營者，提高企業(yè)效益，所以，年薪制方案應(yīng)是一種既包括短期激勵也應(yīng)包括長期激勵的多元化模式。

W集團對子企業(yè)經(jīng)營者實行的年薪制只包括基本年薪和考核年薪，缺乏長期激勵，這不可避免會造成經(jīng)營者的短期化行為，如回避利潤豐厚但周轉(zhuǎn)時間較長的項目、減少投資等，這將會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

薪酬結(jié)構(gòu)比例設(shè)置不合理。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，職位越高的管理者的薪酬中考核薪酬所占的比例越大，這也是年薪制激勵作用的重要體現(xiàn)，經(jīng)營者要想拿高薪，必須全力將企業(yè)效益搞上去。

W集團子企業(yè)經(jīng)營者所拿的基本年薪與考核年薪的比例大致在1∶1左右，而且現(xiàn)在的基本年薪與原來所拿工資總額差不多，所以雖然考核年薪能起到一定的激勵作用，但程度有限。

風險傳遞不到位。實行年薪制后，經(jīng)營者的收入有了較大的提高，在收入提高的同時，經(jīng)營者所承擔的風險也應(yīng)相對提高。根據(jù)國家年薪制試點經(jīng)驗，為了實行責、權(quán)、利對等，企業(yè)一般都相應(yīng)建立了風險抵押制度。風險抵押金作為經(jīng)營者向企業(yè)提供的一種保險金，不僅能夠增加企業(yè)所有者和職工對經(jīng)營者的信任程度，而且還是經(jīng)營者個人收入高于一般職工收入的重要依據(jù)。

W公司對子企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制使經(jīng)營者收入提高的同時，卻沒有采取任何措施來增加經(jīng)營者的風險。

2．績效考核中存在的主要問題。

考核指標過多、權(quán)重設(shè)置不合理。設(shè)定考核指標目的是規(guī)范經(jīng)營者的行為，將經(jīng)營者拉到正確的經(jīng)營軌道上，但是如果指標過多，而經(jīng)營者精力和企業(yè)資源有效，反而會顧此失彼。同時指標的權(quán)重也非常重要，自然辯證法告訴我們?nèi)魏问挛锒加兄饕芎痛我埽瑧?yīng)該首先抓住主要矛盾，同時也要兼顧次要矛盾，所以應(yīng)給相對重要的指標賦予較大的權(quán)重。

W公司績效考核指標多達14項，經(jīng)營者們紛紛抱怨，指標太多讓他們不知從何抓起，同時一些不重要的指標卻和重要的指標權(quán)重相同或相差不了多少。

績效管理中存在的問題。W集團在績效管理中存在許多問題：①績效計劃階段。W集團年薪考核標準的設(shè)定方法是年初由各子企業(yè)向集團申報本年度預計完成目標，再由集團經(jīng)過審核并與子企業(yè)經(jīng)營者溝通以確定目標額，再下達本年度目標責任書。這個階段存在由于考核標準的設(shè)定沒有規(guī)范的制度，經(jīng)營者傾向于申報較低的目標值，以便于得到更高的考核評分；經(jīng)營者向集團高層訴苦，企業(yè)狀況如何不好、競爭如何激烈等來討價還價以降低目標值；集團高層與個別子企業(yè)經(jīng)營者私交不錯，傾向于下達較低的目標值等，這種不公平現(xiàn)象使一些經(jīng)營者意見很大。②績效輔導階段。年初經(jīng)過溝通確定考核標準后，平時集團高層和子企業(yè)經(jīng)營者缺少溝通，導致子企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營過程中得不到來自上級必要的工作指導和有效激勵，使工作沒有方向感。③績效考核階段。據(jù)問卷調(diào)查W集團有%的經(jīng)營者不知道公司的績效考核制度，有%的經(jīng)營者對考核其業(yè)績的部門不清楚，這個階段的重點工作就是“由誰評價”和“怎樣評價”，但調(diào)查結(jié)果表明還有相當一部分的經(jīng)營者對這兩項重點工作不清楚，顯然這個階段也起不了應(yīng)有的作用。④績效反饋階段。W集團績效反饋方式是將考核結(jié)果以書面文件的形式而不是面談的方式反饋給下屬單位總經(jīng)理，再由各單位總經(jīng)理以口頭或文件的形式通知其他經(jīng)營者，這導致部分經(jīng)營者不知道考核結(jié)果，即使知道結(jié)果的大部分經(jīng)營者也僅限于知道得了多少分或能拿多少年薪。據(jù)問卷調(diào)查W集團%的經(jīng)營者不知道考核結(jié)果，這使經(jīng)營者對考核公平性質(zhì)疑，希望增加考核透明度，同時希望知道哪些地方需要加強。

三、W集團子企業(yè)經(jīng)營者年薪制優(yōu)化設(shè)計

1．建立合理的年薪制薪酬結(jié)構(gòu)。在年薪制優(yōu)化方案中，W集團子企業(yè)經(jīng)營者的年薪收入計算公式為：年薪=基本年薪+考核年薪+獎勵年薪，同時設(shè)定風險抵押制度，以落實風險經(jīng)營責任。

基本年薪?；灸晷礁鶕?jù)企業(yè)的資產(chǎn)系數(shù)、員工人數(shù)系數(shù)及企業(yè)職工工資系數(shù)確定，設(shè)定一個基本年薪基數(shù)，基本年薪=基本年薪基數(shù)×。

考核年薪?？己四晷交鶖?shù)原則上根據(jù)企業(yè)基本年薪的確定基數(shù)，依據(jù)《經(jīng)營者考核評分表》確定經(jīng)營者考核得分，分值實行千分制?？己四晷降挠嬎愎剑孩倏己说梅衷?00分以上，考核年薪計算公式為：考核年薪=××1‰。②考核得分在499分以下，考核年薪計算公式為：考核年薪=××1‰。

考核得分大于500分的，可享受考核年薪；考核得分低于500分的，則相應(yīng)扣減基本年薪，以企業(yè)經(jīng)營者最低保障年收入30000元為限。

獎勵年薪。實行獎勵年薪作為對經(jīng)營者長期激勵的一種保障性收入分配方式。獎勵年薪=×100×資產(chǎn)系數(shù)×B[A為凈資產(chǎn)收益率基數(shù)，為5%，B為獎勵年薪基數(shù)，為1000元]。獎勵年薪當年不能提取，要到經(jīng)營者退休或經(jīng)批準后離職，由集團公司經(jīng)過審核后才可以提取。

風險抵押金。風險金原則上由經(jīng)營者用現(xiàn)金向集團一次足額繳納，但考慮到經(jīng)營者總體薪酬不是很高，如有困難者可按基薪的20%按月轉(zhuǎn)入風險抵押金，用于績效考核，不足扣罰額度的轉(zhuǎn)由第二年基薪中扣除。

2．規(guī)范年薪績效考核制度。建立科學合理的指標體系?？己酥笜朔譃榻?jīng)營性指標和管理性指標，經(jīng)營性指標為：凈資產(chǎn)收益率、凈利潤完成額、資產(chǎn)保值增值率、營業(yè)收入；管理性指標為：安全管理、黨建及精神文明建設(shè)、財務(wù)管理、辦公滿意度。根據(jù)指標的相對重要性設(shè)置了權(quán)重，并以書面形式下發(fā)《W集團公司子企業(yè)經(jīng)營者年薪考核評分表》。建立績效管理循環(huán)體系。要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃與管理目標，必須建立一個績效管理體系，通過制度形式促使經(jīng)營者承擔責任，有效激勵約束經(jīng)營者?，F(xiàn)代績效管理理論認為，績效管理是一個循環(huán)體系，由四個環(huán)節(jié)組成，即：績效計劃、績效輔導、績效考核及績效結(jié)果反饋。

我們?yōu)閃公司建立了規(guī)范的績效管理循環(huán)體系，并使之制度化。在績效計劃階段將目標值的設(shè)定制度化，如凈資產(chǎn)收益率目標值=前3年資產(chǎn)收益率÷3×+基年凈資產(chǎn)收益率×，由于前一年的指標帶有偶然性，因此目標值的確定要適當考慮前3年平均值，其他指標目標值可比照上式計算；在績效輔導階段將績效溝通制度化，規(guī)定子企業(yè)經(jīng)營者每個月必須向集團高層作績效匯報1次以上；在績效考核階段，集體組織經(jīng)營者學習，讓每一位經(jīng)營者都清楚由誰對其考核以及考核方法、原則等；在結(jié)果反饋階段，考核結(jié)果必須以面談方式反饋給每一位經(jīng)營者，