集團(tuán)公司與子公司管理關(guān)系的若干思考范文分享

集團(tuán)公司與子公司管理關(guān)系的若干思考隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團(tuán)的成立、聯(lián)合之后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力卻并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業(yè)集團(tuán)由于沒(méi)有能夠及時(shí)處理和理順母子公司之間的管理關(guān)系，帶來(lái)矛盾重重，直至釀成散伙或拖垮核心企業(yè)(母公司)的苦果。在國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的試點(diǎn)指導(dǎo)意見(jiàn)中就指出，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)該對(duì)緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行六個(gè)統(tǒng)一：（1）發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃由集團(tuán)的核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)計(jì)劃主管部門(mén)；（2）實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)的，由集團(tuán)的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對(duì)核心企業(yè)承包；（3）重大基建、技改項(xiàng)目貸款由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外；（4）進(jìn)出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動(dòng)由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外；（5）緊密層企業(yè)中國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)交易由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一向國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)；（6）緊密層企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一任免。六個(gè)統(tǒng)一的模式簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)中心集權(quán)統(tǒng)一，但缺乏集團(tuán)中心應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)和自身的工作重心。在實(shí)際的執(zhí)行當(dāng)中，集團(tuán)中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。一、集團(tuán)管理的幾種模式及各自特點(diǎn)集團(tuán)公司管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它要涉及到三個(gè)層面的問(wèn)題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績(jī)效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)?？偛繉?duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球 45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。還有其他一些模型設(shè)計(jì)方式，如分成經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團(tuán)中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)公司。純粹出資功能的母公司對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對(duì)外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對(duì)外投資的結(jié)構(gòu)；具有部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的母公司通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門(mén)等方式對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購(gòu)進(jìn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。二、如何健康推進(jìn)集團(tuán)母子體制管理上述情形表明，理順和解決企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理關(guān)系刻不容緩。在我國(guó)尚未形成相關(guān)法律、法規(guī)，這就需要廣大企業(yè)實(shí)踐者去探索和實(shí)踐。努力探求完善和規(guī)范企業(yè)集團(tuán)母子公司管理關(guān)系的途徑和方法，以推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。(一)轉(zhuǎn)變管理觀念，集團(tuán)型管理的指導(dǎo)思想必須到位。企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢(shì)面前，因?yàn)槿狈Ρ匾墓芾碛^念轉(zhuǎn)變、 管理知識(shí)更新和領(lǐng)導(dǎo)水平提升的準(zhǔn)備，仍然沿用建立集團(tuán)之前單個(gè)企業(yè)的管理觀念去實(shí)施管理。 因此，要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，首先必須轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型 “金字塔”管理轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變； 三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。(二)理順管理關(guān)系，母子公司相互關(guān)系的功能必須定位。企業(yè)集團(tuán)建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。(1)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán)，依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。(2)法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開(kāi)展投融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略， 確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(三)界定管理內(nèi)涵，母公司對(duì)子公司的管理行為必須歸位。母公司對(duì)子公司管理的具體內(nèi)容和行為有以下幾個(gè)方面：一是股權(quán)管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，參與管理及決策的管理行為。股東會(huì)不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。對(duì)于全資子公司，母公司可對(duì)它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。二是發(fā)展管理。母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三是財(cái)務(wù)監(jiān)管。母公司為了維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)運(yùn)作信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況要經(jīng)常分析研究，對(duì)一些重大問(wèn)題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸、提供擔(dān)保、庫(kù)存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取對(duì)應(yīng)措施；母公司每年要組織力量對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行一次內(nèi)部審計(jì)，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長(zhǎng)業(yè)績(jī)的依據(jù)。四是日常監(jiān)管。母公司有關(guān)職能部門(mén)對(duì)子公司運(yùn)作過(guò)程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管有時(shí)往往是致命的。對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等。(四)完善管理體系，企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制必須就位。正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，既要堅(jiān)決維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管，又要堅(jiān)持尊重子公司作為獨(dú)立法人享有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，即在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神；對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要擔(dān)當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立上述那樣一種管理體系，需要通過(guò)一系列操作系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)，因此完善集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制就顯得十分重要。首先，要完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。其次，要完善一體化發(fā)展機(jī)制。堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。母公司應(yīng)對(duì)子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告，由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。第三，要完善激勵(lì)和約束機(jī)制。三、集團(tuán)公司管控中四個(gè)主要問(wèn)題的解決方案問(wèn)題一：如何實(shí)施對(duì)快速發(fā)展公司的有效管控？管控模式問(wèn)題對(duì)于快速發(fā)展的公司十分重要，于這種類型的集團(tuán)公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個(gè)科學(xué)、明確的戰(zhàn)略方向，要從“機(jī)會(huì)”的海洋里跳出來(lái)，以免被太多的機(jī)會(huì)“淹死”。其次，應(yīng)該重新明確和調(diào)整總部的職能定位，把該管的管起來(lái)，不該管的堅(jiān)決放下去。我們常?？吹揭恍┢髽I(yè)規(guī)模已成倍地?cái)U(kuò)大，而企業(yè)首腦機(jī)關(guān)仍然沿用原有的一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式，這自然是行不通的，對(duì)它們來(lái)說(shuō)改革和放權(quán)是勢(shì)在必行的事。但這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。在企業(yè)發(fā)展初期，人們由于規(guī)模小而養(yǎng)成的事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的習(xí)慣很難改變。同時(shí)，小規(guī)模經(jīng)營(yíng)時(shí)所需要人員的技能也往往達(dá)不到大規(guī)模運(yùn)作的要求，而人員又不是能說(shuō)換就換的。實(shí)際的出路可能要么是對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力；要么只好分配到與之相適應(yīng)的崗位上去?？傊?，總部職能、權(quán)限的重新調(diào)整往往會(huì)影響到現(xiàn)有人員的任用、安排，從而會(huì)增加改革的難度。再次，由于戰(zhàn)略目標(biāo)和管控模式的改變，相應(yīng)的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)都要跟上。比如，部門(mén)職責(zé)的變化必然引起崗位職責(zé)的變化，從而相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。再如，原有部門(mén)權(quán)力職責(zé)的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰(shuí)都不知道了?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)的大規(guī)模經(jīng)營(yíng)更離不開(kāi)對(duì)管理信息系統(tǒng)的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。問(wèn)題二：以行政手段“拉郎配”、“歸大堆”而形成的集團(tuán)公司如何進(jìn)行有效管控?在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中， 以行政手段組建的集團(tuán)公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之間先天缺少產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導(dǎo)致“聯(lián)而不合”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。如一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的子公司，成為吃大鍋飯的 “無(wú)底洞”；而一些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的子公司則又片面強(qiáng)調(diào)自己的“獨(dú)立法人”地位而抵制母公司的管控。集團(tuán)內(nèi)各子公司間又往往存在嚴(yán)重的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)現(xiàn)象。集團(tuán)下屬企業(yè)之間沒(méi)有整合，沒(méi)有形成應(yīng)有的合力，母子公司不能實(shí)行一體化運(yùn)作，而是以多個(gè)主體直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，集團(tuán)的群體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。在這類集團(tuán)中，有相當(dāng)一部分的主業(yè)不突出，各下屬企業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的資源無(wú)法充分合理地整合，從而無(wú)法形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種企業(yè)看起來(lái)規(guī)模很大，但實(shí)際上是個(gè)虛胖子，大而不強(qiáng)。一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，很容易垮掉。對(duì)于這種類型的企業(yè)，其首要問(wèn)題是明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，加快形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在戰(zhàn)略目標(biāo)明確之后，再圍繞科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)自己的管控體系才可能有效。其次、加強(qiáng)總部對(duì)各下屬企業(yè)提供共享服務(wù)的功能，盡可能地減少它們所承擔(dān)的與其業(yè)務(wù)不相關(guān)的工作，如集中采購(gòu)、后勤供應(yīng)等，突出其主要業(yè)務(wù)功能。同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)的品牌、文化建設(shè)，提高集團(tuán)統(tǒng)一的公共知名度和內(nèi)部對(duì)集團(tuán)的認(rèn)同感，從而提高整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業(yè)中非上市公司的法人地位，將它們按行業(yè)特點(diǎn)組成事業(yè)部或分公司，使之能擁有從事自身業(yè)務(wù)發(fā)展的充分的靈活性和自主權(quán)，同時(shí)又不至于失控。最后，經(jīng)過(guò)一定年限的運(yùn)作，形成了集團(tuán)公司的優(yōu)良資產(chǎn)，則可以推向資本市場(chǎng)，按市場(chǎng)要求去規(guī)范地運(yùn)作。問(wèn)題三：如何改變不適應(yīng)環(huán)境變化的、老的組織結(jié)構(gòu)？業(yè)務(wù)的多元化加劇了管理的復(fù)雜性。因?yàn)樾袠I(yè)性質(zhì)不一樣，所處的發(fā)展階段也不一樣，簡(jiǎn)單的直線職能使組織結(jié)構(gòu)更難滿足多元化集團(tuán)公司管控的要求，它無(wú)法區(qū)分不同的行業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，無(wú)法進(jìn)行有針對(duì)性的管理。因此，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須向其它形式轉(zhuǎn)換，如事業(yè)部制或矩陣制。由于集團(tuán)公司有其各自的特點(diǎn)，很難不加了解就能給定一個(gè)合適的模式。但是，無(wú)論轉(zhuǎn)向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領(lǐng)導(dǎo)和共享服務(wù)職能更為重要。其次，組織結(jié)構(gòu)的形式只是集團(tuán)公司有效管控的一方面。集團(tuán)要達(dá)到有效管控的目的，還應(yīng)該在總部和下屬企業(yè)的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，這是集團(tuán)公司管控的關(guān)鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無(wú)疑是以偏概全。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)處在不同的生命周期，其戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，因而相應(yīng)的組織形式應(yīng)該是不同的。即使在直線職能制組織結(jié)構(gòu)中，在市場(chǎng)起步期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)首先需要滿足爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的要求，需要強(qiáng)化現(xiàn)有技術(shù)的使用能力和市場(chǎng)渠道的開(kāi)發(fā)能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來(lái)。到了快速增長(zhǎng)期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則需要滿足保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和爭(zhēng)奪新的、更高端市場(chǎng)的需求。因此，組織結(jié)構(gòu)需要突出開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，提高市場(chǎng)營(yíng)銷和成本控制功能。而到了成熟期，組織結(jié)構(gòu)則需要在進(jìn)一步提升上述各種能力的基礎(chǔ)上，更加滿足開(kāi)發(fā)現(xiàn)有客戶潛在價(jià)值和強(qiáng)化對(duì)客戶深層次服務(wù)的能力。相應(yīng)的，以客戶群體為導(dǎo)向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什么一些企業(yè)，特別是服務(wù)性企業(yè)如銀行、保險(xiǎn)公司、咨詢公司等以客戶群劃分來(lái)搭建自己的組織結(jié)構(gòu)的原因。問(wèn)題四：如何處理好集團(tuán)公司對(duì)其上市子公司的管控？我國(guó)的集團(tuán)公司與國(guó)外公司不同，很多集團(tuán)公司中只是其中一部分資產(chǎn)形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關(guān)系是與一般非上市的母子公司關(guān)系十分不同的。其主要區(qū)別在于：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規(guī)則》等其它法規(guī)，接受國(guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權(quán)宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運(yùn)作必須獨(dú)立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開(kāi)、透明，不能“黑箱操作”。但許多集團(tuán)公司并沒(méi)有清楚地認(rèn)識(shí)到這些的區(qū)別，因而造成一系列問(wèn)題：一是上市前過(guò)度包裝，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都到了上市公司，致使母公司事后從上市公司口袋里去隨意掏錢(qián)，把上市公司當(dāng)作自己的“提款機(jī)”；二是集團(tuán)公司作為大股東的行為能力不足，仍然習(xí)慣于按行政隸屬關(guān)系直接管理上市子公司，隨意給它們下“紅頭文件”；三是集團(tuán)公司總部的定位不清，對(duì)上市子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接干預(yù)過(guò)多，損害了上市子公司獨(dú)立性；四是集團(tuán)公司往往通過(guò)與上市子公司的關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益轉(zhuǎn)移，損害其他股東利益；五是對(duì)上市子公司有關(guān)信息披露不足，甚至造假，以達(dá)到內(nèi)部人控制的目的?？梢?jiàn)，集團(tuán)公司對(duì)其上市子公司的管控是個(gè)具有中國(guó)特色的新問(wèn)題。為了使自己的管控到位，首先，集團(tuán)公司從源頭上就應(yīng)該把好關(guān)，不要為了一味“圈錢(qián)”而對(duì)子公司過(guò)度包裝上市，把所有的低效資產(chǎn)和無(wú)效資產(chǎn)都留給自己，結(jié)果把自己搞得很苦。其次，應(yīng)該弄清楚與上市子公司的關(guān)系和與非上市子公司之間的種種區(qū)別， 不要把公眾財(cái)產(chǎn)當(dāng)成自己一家的財(cái)產(chǎn)去隨意處置，不要違規(guī)、違法。第三，要學(xué)會(huì)當(dāng)上市公司的老板，那就是要學(xué)會(huì)按上市公司的治理的要求， 通過(guò)上市公司的董事會(huì)來(lái)行使母公司對(duì)上市子公司享有的股東權(quán)力、 展現(xiàn)自己的意愿?？傊?，上市是有得有失的事，它對(duì)集團(tuán)公司的管控能力要求更高。衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強(qiáng)公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個(gè)整潔、文明、溫馨的購(gòu)物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場(chǎng)所衛(wèi)生管理?xiàng)l例》的要求，特制定本制度。1.2 集團(tuán)公司的衛(wèi)生管理部門(mén)設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無(wú)遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無(wú)灰塵、無(wú)紙屑、無(wú)痰跡、無(wú)泡泡糖等粘合物、無(wú)積水，墻角無(wú)灰吊、無(wú)蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門(mén)、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無(wú)灰塵、無(wú)污跡、無(wú)粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺(tái)、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺(tái)底層及周圍無(wú)亂堆亂放現(xiàn)象、無(wú)灰塵、無(wú)粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購(gòu)物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無(wú)污垢和粘合物等。購(gòu)物車（筐）要求每天營(yíng)業(yè)前簡(jiǎn)單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1