制造商如何與零售商KA建立戰(zhàn)略合作

年6月23日制造商如何與零售商KA建立戰(zhàn)略合作資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。制造商如何與零售商KA建立戰(zhàn)略合作幾乎每個(gè)業(yè)內(nèi)人士都知道,家樂(lè)福有套教”買(mǎi)手”如何對(duì)付供應(yīng)商的游戲規(guī)則,大概有二三十條,考慮了與供應(yīng)商打交道的方方面面,它不但僅從商業(yè)交易原則上培訓(xùn)”買(mǎi)手”,而且更進(jìn)一步從人性的角度加以訓(xùn)練,從而在與供應(yīng)商的博弈中保持立于不敗之地。我相信,許多制造商看了這套家樂(lè)福的游戲規(guī)則后,一定會(huì)出一身冷汗,甚至?xí)锌植赖母杏X(jué)。為什么?因?yàn)榧覙?lè)福把供應(yīng)商研究得太透徹了,特別是眾多的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商。迄今為止,能夠與國(guó)際性KA或者全國(guó)性KA建立一種平等合作關(guān)系的制造商,實(shí)在是少之又少,在這場(chǎng)”貓和老鼠”的游戲中,國(guó)內(nèi)制造商處于非常弱勢(shì)的地位。制造商與KA打交道為何不占上風(fēng)我不知道制造商們?cè)谥兰覙?lè)福的談判規(guī)則后,是否能夠意識(shí)到一些問(wèn)題,我的體會(huì)是:制造商與KA相比太不專業(yè)了,在這場(chǎng)博弈中,制造商幾乎不可能取得主動(dòng)。我們能夠反過(guò)來(lái)設(shè)想一下,國(guó)內(nèi)的制造商也象家樂(lè)福這樣深入研究對(duì)手嗎?KA們能夠?qū)χ圃焐痰纳虡I(yè)運(yùn)作模式了如指掌,而制造商呢?她們是否知道每個(gè)KA的運(yùn)作模式?是否知道不同運(yùn)作模式背后所隱藏的戰(zhàn)略意圖?是否知道不同KA的談判規(guī)則意味著什么經(jīng)營(yíng)理念?國(guó)內(nèi)制造商對(duì)KA的運(yùn)作認(rèn)識(shí)太淺了,無(wú)論是規(guī)模、品牌、管理還是信息、理念,都與KA相差好幾個(gè)層次,就連基本的”知己知彼”也做不到,談何與KA建立一種平等合作的關(guān)系呢?更不要說(shuō)占上風(fēng)了。我們經(jīng)常能夠看到制造商的業(yè)務(wù)員與KA打交道時(shí),往往在一種盲目的狀況下開(kāi)展業(yè)務(wù),既不了解KA的經(jīng)營(yíng)思路,甚至連自己的市場(chǎng)拓展規(guī)劃也不清晰,只能硬碰硬地談價(jià)格、談費(fèi)用,一旦面對(duì)KA”買(mǎi)手”強(qiáng)大的談判實(shí)力和強(qiáng)硬的態(tài)度,如何能夠爭(zhēng)取到平等的貿(mào)易條件呢?一位國(guó)際性KA的”買(mǎi)手”告訴我:對(duì)付這些供應(yīng)商真是太容易了,她們根本不了解市場(chǎng)狀況和自己的銷售狀況,我只要隨便調(diào)幾個(gè)銷售數(shù)據(jù)就能說(shuō)得她們啞口無(wú)言,她們甚至不能分辨這些數(shù)據(jù)的真?zhèn)?。這真是應(yīng)了家樂(lè)福的一條談判規(guī)則:毫不猶豫的使用結(jié)論,即使她們是假的。而一些制造商的業(yè)務(wù)員也告訴我:我們一般只忙于跑業(yè)務(wù),談客戶,一門(mén)心思跟著銷售指標(biāo)跑,哪里顧得上去調(diào)查哪個(gè)SKU在哪個(gè)門(mén)店賣(mài)了多少,我們又不專業(yè),這些都需要公司派專人來(lái)做,可是又沒(méi)有這樣做。從這兩個(gè)事例中能夠看出,KA”買(mǎi)手”都有強(qiáng)大的后臺(tái)專業(yè)支持,而制造商的業(yè)務(wù)員呢,只能依靠自己?jiǎn)伪鲬?zhàn),結(jié)果可想而知。我常常告訴業(yè)務(wù)人員,要想成功說(shuō)服”買(mǎi)手”,你就必須清晰告訴她你能夠給她帶來(lái)的利益。業(yè)務(wù)員的任務(wù)是創(chuàng)造最大銷量,而”買(mǎi)手”的任務(wù)則是采購(gòu)到能創(chuàng)造最大銷量的商品,那么你就要把產(chǎn)品的消費(fèi)群體、消費(fèi)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)差異、與KA現(xiàn)有產(chǎn)品的互補(bǔ)性、對(duì)消費(fèi)者的吸引力等要素清晰表示出來(lái),還要把你準(zhǔn)備開(kāi)展促銷的思路、方式、時(shí)間、費(fèi)用、與賣(mài)場(chǎng)整體促銷的配合程度等信息告訴她,主動(dòng)讓她知道你的拓展思路,從而明了你能夠讓她獲得很好的業(yè)績(jī),如此一來(lái),自然能夠爭(zhēng)取到較好的貿(mào)易條件。只要把握利益互補(bǔ)原則,而且能夠明晰策略思路,有數(shù)據(jù)和信息支持,就能夠與KA建立平等的合作關(guān)系。制造商與KA打交道必須跳出戰(zhàn)術(shù)層面什么叫戰(zhàn)術(shù)層面?就是具體環(huán)節(jié)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)制造商與KA打交道基本上都集中在戰(zhàn)術(shù)層面,其中貿(mào)易條件談判和店內(nèi)管理占據(jù)了核心地位。從實(shí)際狀況看,制造商的業(yè)務(wù)員天天糾纏于事務(wù)之中:費(fèi)用、訂單、配送、對(duì)賬、陳列、導(dǎo)購(gòu)等,可是如果制造商與KA一開(kāi)始的戰(zhàn)略關(guān)系沒(méi)有形成,后期僅僅是為了將產(chǎn)品強(qiáng)行賣(mài)入,那么制造商將面臨無(wú)休止的費(fèi)用壓力和銷量壓力。經(jīng)常有業(yè)務(wù)員來(lái)請(qǐng)教:有沒(méi)有什么好的辦法能夠?qū)Ω哆@些KA的”買(mǎi)手”?而我往往會(huì)反問(wèn):你們?cè)谡勁械臅r(shí)候,有沒(méi)有了解過(guò)賣(mài)場(chǎng)的同類產(chǎn)品結(jié)構(gòu),有沒(méi)有了解過(guò)賣(mài)場(chǎng)覆蓋的消費(fèi)群特點(diǎn),有沒(méi)有準(zhǔn)備詳細(xì)的市場(chǎng)拓展規(guī)劃書(shū),有沒(méi)有系統(tǒng)的促銷計(jì)劃,有沒(méi)有經(jīng)得起分析的銷售預(yù)測(cè)……正如我所預(yù)料,我并不能得到滿意地答復(fù)。很多業(yè)務(wù)員手中只有一份自己的銷售指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo),對(duì)于產(chǎn)品的策略規(guī)劃和營(yíng)銷計(jì)劃根本心中無(wú)數(shù),她們形容自己就仿佛是在”帶著鐐銬跳舞”,而且還要跳得好看,可是很多人都說(shuō)不出自己的產(chǎn)品針對(duì)什么目標(biāo)消費(fèi)群,產(chǎn)品概念是什么,有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么如何與那些強(qiáng)勢(shì)的KA”買(mǎi)手”進(jìn)行談判呢?這些業(yè)務(wù)員也真是可憐,她們已經(jīng)被逼到了一種”三明治”的狀態(tài)之中。在我看來(lái),這些業(yè)務(wù)員無(wú)法真正解決這些問(wèn)題,因?yàn)樗齻兪潜粍?dòng)的,她們只不過(guò)是在賣(mài)一些已經(jīng)成形的產(chǎn)品,一些同質(zhì)化的產(chǎn)品,只能接受KA”買(mǎi)手”們的高壓。從業(yè)務(wù)員的角度,她們只能適應(yīng)這種”帶著鐐銬跳舞”的狀態(tài),可是對(duì)于企業(yè)而言就不行,如果不能從戰(zhàn)略層面考慮與KA建立關(guān)系,那么制造商將無(wú)法與KA正常合作?，F(xiàn)在包括國(guó)內(nèi)一些知名的大制造商,對(duì)現(xiàn)代零售渠道的拓展非常缺乏章法,無(wú)非也是由業(yè)務(wù)員與KA”買(mǎi)手”進(jìn)行硬碰硬的談判,依然依賴于業(yè)務(wù)員的單兵作戰(zhàn)能力,根本沒(méi)有從戰(zhàn)略上考慮不同渠道拓展的模式,從而造成渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展不平衡。還有的制造商甚至以不買(mǎi)KA的賬為榮,認(rèn)為自己不靠KA也能夠增長(zhǎng)銷售,可是這種回避的態(tài)度并不能使制造商獲得持續(xù)性的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只是一種被動(dòng)對(duì)抗現(xiàn)代零售渠道發(fā)展趨勢(shì)的做法,這從根本上也體現(xiàn)出制造商產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、缺乏產(chǎn)品策略規(guī)劃的狀況。其實(shí),渠道的發(fā)展總是反映著消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為和心理需求的變化,制造商只有主動(dòng)順應(yīng)這場(chǎng)渠道變革,從戰(zhàn)略的高度提出解決方案才是根本之道。產(chǎn)品戰(zhàn)略是與KA建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的核心制造商要與KA建立一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系,就必須真正做到”上兵伐謀”,具體而言就是:把真正核心的溝通工作放在貿(mào)易條件談判前,讓KA參與到制造商的決策過(guò)程中,利用KA的數(shù)據(jù)信息、消費(fèi)者分析和經(jīng)驗(yàn)判斷來(lái)確定具體的貿(mào)易條件和銷售政策。這就意味著制造商必須明晰產(chǎn)品戰(zhàn)略,建立策略性的產(chǎn)品研發(fā)體系,而現(xiàn)在國(guó)內(nèi)制造商基本上都是先生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品,然后再與KA進(jìn)行談判,一旦與KA的經(jīng)營(yíng)思路不吻合或者不符合市場(chǎng)狀況,馬上就會(huì)遭遇KA強(qiáng)大的貿(mào)易談判壓力。我們?cè)跒橐患沂称菲髽I(yè)提供新產(chǎn)品策略規(guī)劃的過(guò)程中,與該公司的老總共同跑了三個(gè)省——分別代表了其產(chǎn)品銷售的不同類型,每到一地都和經(jīng)銷商進(jìn)行細(xì)致溝通,把即將研發(fā)的產(chǎn)品狀況向她們?cè)敿?xì)介紹:產(chǎn)品概念、目標(biāo)消費(fèi)者、價(jià)格體系、預(yù)期銷量等,然后與經(jīng)銷商們共同研討,特別對(duì)經(jīng)銷商愿意接受的價(jià)差空間進(jìn)行充分論證。那一刻,企業(yè)老總、經(jīng)銷商和咨詢公司共同對(duì)新產(chǎn)品的銷售前景和利益空間展開(kāi)討論和分析,這種局面簡(jiǎn)直不象是合作雙方之間的博弈,而更象是一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)小組在召開(kāi)會(huì)議,其間甚至?xí)l(fā)生激烈的爭(zhēng)論。經(jīng)銷商們會(huì)認(rèn)真對(duì)新產(chǎn)品的概念、價(jià)格體系和預(yù)期銷量提供自己的意見(jiàn),應(yīng)該說(shuō),她們的意見(jiàn)非常有價(jià)值,不但僅代表了她們的意愿程度,更代表了她們憑借多年一線經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)所作的判斷。其后這家企業(yè)的新產(chǎn)品一推出就銷售一空,因?yàn)槠浒b規(guī)格、價(jià)格體系、銷售政策都已經(jīng)取得了經(jīng)銷商的認(rèn)同,賣(mài)一個(gè)自己參與了決策的新產(chǎn)品自然會(huì)全力以赴,由此這個(gè)新產(chǎn)品取得了極好的銷售業(yè)績(jī)。由此我想到,有的企業(yè)把經(jīng)銷商放在對(duì)立的角度進(jìn)行溝通,完全從單方面衡量經(jīng)銷商的行為,雙方不斷處于一種博弈的過(guò)程中,將很難取得真正的雙贏。上面這家企業(yè)不同,其多年經(jīng)營(yíng)的成功正是依靠了與經(jīng)銷商建立一種緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系,每年在新產(chǎn)品研發(fā)階段,企業(yè)老總都要和各地具有代表性的經(jīng)銷商進(jìn)行研討。這家企業(yè)的管理體系并不完善,銷售人員也很少,專業(yè)市場(chǎng)人員更加缺乏,無(wú)法開(kāi)展大規(guī)模的消費(fèi)者定量定性調(diào)研,可是經(jīng)過(guò)這種與經(jīng)銷商共同作戰(zhàn)的方式,其在幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷推出成功的新產(chǎn)品,推動(dòng)業(yè)績(jī)不斷提升,以戰(zhàn)略性的經(jīng)銷商合作關(guān)系彌補(bǔ)了管理體系和專業(yè)技能的不足,真正做到了讓新產(chǎn)品自然動(dòng)起來(lái),而不是拼命依靠大量的媒體廣告和促銷來(lái)拉動(dòng)。再回過(guò)頭來(lái)看看制造商與KA之間的關(guān)系。同樣拿新產(chǎn)品研發(fā)做比較,又有多少制造商與KA的采購(gòu)共同在一起對(duì)新產(chǎn)品的概念、目標(biāo)消費(fèi)者、價(jià)格體系、預(yù)期銷量、貿(mào)易政策等進(jìn)行過(guò)溝通?我們看到的基本上都是業(yè)務(wù)員們帶著一疊公司資料和”買(mǎi)手”們討價(jià)還價(jià),艱辛異常。在這種態(tài)勢(shì)下,有的企業(yè)已經(jīng)不得不應(yīng)變,被迫根據(jù)KA提出的要求生產(chǎn)與之相適應(yīng)的產(chǎn)品,去滿足KA所針正確消費(fèi)群體。那么,制造商為什么就不能象和經(jīng)銷商合作那樣來(lái)與KA進(jìn)行合作呢?這個(gè)時(shí)候,企業(yè)應(yīng)該順勢(shì)調(diào)整自己的KA戰(zhàn)略模式,特別是新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,一定要在前期讓KA參與進(jìn)來(lái),雙方共同研究市場(chǎng)和消費(fèi)者,只要最終的指向是為KA帶來(lái)利益,那么最后的貿(mào)易條件和銷售政策不是水到渠成嗎,如此經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略性的合作自然能夠?qū)⑵D苦的談判化為無(wú)形。這才是最高明的戰(zhàn)略選擇。制造商必須學(xué)會(huì)用KA的方式思考問(wèn)題我們都知道一條商業(yè)規(guī)則:要站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。但這條規(guī)則要做到位卻很難。KA如何才能夠贏利?是不是只要以最低價(jià)采購(gòu)到商品就能夠贏利?絕對(duì)不是。KA必須經(jīng)過(guò)準(zhǔn)確的策略、良好的管理、靈活的推廣才能夠取得最大化的經(jīng)營(yíng)效益,而制造商只有透徹了解KA的運(yùn)作才能夠合作成功,但現(xiàn)在很多制造商對(duì)KA的運(yùn)作都似是而非,只能被KA牽著鼻子走,如何能夠建立一種平等的合作關(guān)系呢?其實(shí)KA也是經(jīng)過(guò)用制造商的方式思考問(wèn)題之后,才能夠采取有效的辦法來(lái)對(duì)付制造商?，F(xiàn)在大家都知道做好陳列就能夠增加銷量,可是怎樣才能做好陳列呢?KA又是如何考慮產(chǎn)品陳列的排位、排序和排面呢?在KA的門(mén)店運(yùn)營(yíng)中,總部都要經(jīng)過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析,遵循基本的陳列原則,規(guī)定出每個(gè)類別產(chǎn)品的貨架配置,然后每個(gè)門(mén)店都以此為標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行,同時(shí)也能夠根據(jù)實(shí)際銷售狀況進(jìn)行調(diào)整。這種經(jīng)過(guò)貨架產(chǎn)品配置確保銷售的做法是KA門(mén)店運(yùn)營(yíng)的重要內(nèi)容,反映著KA品類管理的經(jīng)營(yíng)思想,那么制造商能否認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)呢?是否也應(yīng)該建立相應(yīng)的SKU管理體系呢?賣(mài)場(chǎng)陳列中有一條基本的”垂直陳列”原則:同類產(chǎn)品要陳列為一列,同類產(chǎn)品中的不同SKU則要上下擺放,而且銷量最大的產(chǎn)品還要陳列在貨架的最佳視角層面。這是充分研究消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為后得出的結(jié)果,能夠保障不同產(chǎn)品都能夠根據(jù)重要程度吸引消費(fèi)者的眼球?？墒沁@里面卻有個(gè)問(wèn)題:對(duì)KA而言是做到了垂直陳列,可是制造商的不同產(chǎn)品卻被分隔在其它品牌的大量同類產(chǎn)品之中,看上去眼花繚亂,根本無(wú)法引起消費(fèi)者的注意,只能任由消費(fèi)者碰運(yùn)氣來(lái)挑了。這種情況下如何保障銷量呢?我們發(fā)現(xiàn)許多制造商都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,只有少數(shù)制造商會(huì)撥出一筆費(fèi)用來(lái)購(gòu)買(mǎi)貨架上的品牌專項(xiàng)陳列,既符合