第三節(jié)管理心理學人員激勵

本章學習目標理解激勵的概念闡述、評價主要的激勵理論了解有效的激勵方法本文檔共59頁；當前第1頁；編輯于星期二\19點9分第一節(jié)激勵的一般概念激勵：是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，從而加強、引導和維持其行為的心理過程。激發(fā)人的心理動機的心理過程：需要引起動機，動機引起行為，行為又指向一定的目標本文檔共59頁；當前第2頁；編輯于星期二\19點9分第二節(jié)、激勵的理論

內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論激勵理論本文檔共59頁；當前第3頁；編輯于星期二\19點9分一、內(nèi)容型激勵理論（一）需要層次理論需要層次理論是美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出。（二）需要層次理論基本觀點：1、個體具有五種需要（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實現(xiàn)的需要本文檔共59頁；當前第4頁；編輯于星期二\19點9分2、馬斯洛認為，在人的發(fā)展過程中，在后一種較高級的需要充分滿足之前，比它低一級的需要必須得到適當?shù)臐M足。(即滿足前進）3、馬斯洛認為自我實現(xiàn)需要得到滿足的人會產(chǎn)生高峰體驗。本文檔共59頁；當前第5頁；編輯于星期二\19點9分需要層次理論對管理實踐的啟示1）正確認識員工需要的多層次性2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵。本文檔共59頁；當前第6頁；編輯于星期二\19點9分（二）ERG理論1、奧德弗于1969年提出2、他認為人的需要有三類：1）生存需要2）關(guān)系需要3）成長需要3、ERG理論基本觀點：各個層次的需要獲得滿足越少，則這種需要越為人們所渴望追求。較低層次需要越是獲得滿足，對高層次的需要的渴望越大。較高層需要越是不能滿足或者缺乏，則對較低層需要的追求也就越多。（即挫折倒退）本文檔共59頁；當前第7頁；編輯于星期二\19點9分（三）成就需要理論美國哈佛大學的心理學家麥克利蘭于1961年提出麥克利蘭認為，人的需要是不斷發(fā)展的，生理需要滿足后，有些需要是后天發(fā)展的。權(quán)力需要，是指影響和控制其他人的欲望。社交需要，是指建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。成就需要，是指達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。本文檔共59頁；當前第8頁；編輯于星期二\19點9分成就需要理論對管理實踐的其實：對于高權(quán)利需要的員工：管理者應該盡可能地安排和控制他們自身的工作，努力讓他們參與決策的制定，尤其是與他們相關(guān)。影響重大的決策的制定。對于高社交需要的員工：管理者應該確保他們作為團隊的意愿從事工作。他們更容易從與他們一起工作的人們那里得到滿足，而不是工作本身。對于高成就需要的員工：管理者應該為他們提供超常的。具有挑戰(zhàn)性的但是經(jīng)過努力可以完成的工作任務。及時正確對他們的工作績效進行反饋，增加承擔新任務的員工的責任。本文檔共59頁；當前第9頁；編輯于星期二\19點9分（四）雙因素理論美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出該理論有兩個觀點獨創(chuàng)性的觀點：1、該理論說明了對工作的滿意感和不滿意感不是單一的連續(xù)體的兩個極端，當中至少包含兩個狀態(tài)：沒有不滿意與沒有滿意。本文檔共59頁；當前第10頁；編輯于星期二\19點9分2、它強調(diào)有些工作因素能夠引起工作的滿意感，赫茨伯格稱之為“激勵因素”，而另一些因素只能防止不滿意感的產(chǎn)生，赫茨伯格則稱之為“保健因素”保健因素：消除或減少不滿情緒，沒有激勵人的作用，主要為外部因素。激勵因素：起調(diào)動積極性作用的，主要為內(nèi)部因素。本文檔共59頁；當前第11頁；編輯于星期二\19點9分1、保健因素：（1）公司的政策與管理制度；（2）技術(shù)監(jiān)督;(3)與上級的人際關(guān)系；（4)與同級的人際關(guān)系；（5）與下級的人際關(guān)系（6）工資；（7）職業(yè)保險；（8）個人生活（9）勞動條件；（10）職位2、激勵因素：（1）成就；（2）賞識；（3）晉升；（4）工作本身；（5）發(fā)展前途；（6）責任本文檔共59頁；當前第12頁；編輯于星期二\19點9分雙因素理論對管理的啟示：“激勵因素”與“保健因素”對于激勵員工的工作積極性都是很重要的。一個企業(yè)為了保持員工原有的積極性，就應該注意保持或完善“保健因素”；為了提高員工的積極性，則應當在“激勵因素”方面多下功夫。只有“激勵因素”與“保健因素”雙管齊下，才能全方位調(diào)動員工的勞動積極性。本文檔共59頁；當前第13頁；編輯于星期二\19點9分二、過程性激勵理論（一）期望理論（二）目標設置理論（三）公平理論本文檔共59頁；當前第14頁；編輯于星期二\19點9分本文檔共59頁；當前第15頁；編輯于星期二\19點9分本文檔共59頁；當前第16頁；編輯于星期二\19點9分（一）期望理論美國行為學家弗魯姆于1964年在《工作與激勵》一書中提出。也叫做“過程型E理論”。這一理論是通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。1、該理論認為，一種行為傾向的強度取決于對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。M=（ExV）V為“效價”，也稱為“誘力”，是指一個人對某項活動可能產(chǎn)生的結(jié)果的價值的評價。變動范圍-1~+1E為“期望值”，是指一個人對某項活動導致某一結(jié)果的可能性的判斷。變動范圍為0~1M為動機，即促使一個人采取某一活動的內(nèi)驅(qū)力的強度本文檔共59頁；當前第17頁；編輯于星期二\19點9分怎樣激發(fā)力量達到最大值？弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力——個人成績（績效）——組織獎勵（報酬）——個人需要本文檔共59頁；當前第18頁；編輯于星期二\19點9分2、期望理論后來得到了進一步的發(fā)展第一水平輸出第二水平輸出期望：個體所認知的關(guān)于付出努力后取得成功業(yè)績的可能性工具性：個體所認知的關(guān)于取得成功業(yè)績后得到第二水平輸出的可能性本文檔共59頁；當前第19頁；編輯于星期二\19點9分期望理論的貢獻：1、期望理論提出了目標設置和個人相統(tǒng)一的理論2、期望理論也是激勵理論中為數(shù)極少的量化的一種分析理論。本文檔共59頁；當前第20頁；編輯于星期二\19點9分二、目標設置理論美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克與1967年最先提出。內(nèi)容：設置目標是一種強有力的刺激，是完成工作的直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。主要觀點：明確的目標能提高績效；困難的目標比容易的目標帶來更高的績效（難度適中）反饋比無反饋帶來更高的績效目標應被接受本文檔共59頁；當前第21頁；編輯于星期二\19點9分達到目標的渴望知覺到達到目標的可能性渴望感覺具有勝任力目標設置的過程本文檔共59頁；當前第22頁；編輯于星期二\19點9分三、公平理論本文檔共59頁；當前第23頁；編輯于星期二\19點9分本文檔共59頁；當前第24頁；編輯于星期二\19點9分三、公平理論美國心理學家亞當斯與1967年提出基本觀點：（一）一方面員工所得的絕對報酬（即絕對收入）會影響他們工作積極性；另一方面，員工的相當報酬（即與他人相比較的相對收入）也會影響他們的工作積極性。（二）產(chǎn)出與投入是自己與其他人進行比較時考慮的兩個變量。產(chǎn)出，是自己從工作中所得到的東西，包括薪酬、福利與聲望。投入，是所作的貢獻。橫向比較：把自己所付出的勞動與所得的報酬，同他人付出的勞動與所得的報酬相比較?？v向比較：用自己現(xiàn)在得到的報酬與自己過去所得的報酬相比。本文檔共59頁；當前第25頁；編輯于星期二\19點9分組織管理中有兩種類型的不公平感：分配公平：是指員工感覺到的薪酬數(shù)額分配的公平性；程序公平：是指員工所感覺到的薪酬或其他結(jié)果決定方式的公平性；本文檔共59頁；當前第26頁；編輯于星期二\19點9分公平理論對管理的啟示：要求我們在現(xiàn)代管理工作中，應該借鑒公平理論的研究成果，指導人們正確看待和處理公平問題，樹立正確的公平觀，努力營造一個良好的心理環(huán)境，減少或消除社會中的不公平現(xiàn)象。本文檔共59頁；當前第27頁；編輯于星期二\19點9分第三節(jié)行為改造型理論本文檔共59頁；當前第28頁；編輯于星期二\19點9分（一）條件反射理論操作性條件反射的特點是人或動物必須通過自身的運動或操作才能的到強化。強化：正強化和負強化。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、賞識、改善工作壞境和人際關(guān)系等。負強化是指在個體表現(xiàn)出期望的行為時，撤銷個體所厭惡、回避多的刺激，以增強所期望的行為。

本文檔共59頁；當前第29頁；編輯于星期二\19點9分遵循原則：1、要有目標體系，遵循目標強化的原則。2、小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述，每個小目標都及時給予強化，以增強信心。3、貫徹及時反饋、及時強化的原則。4、實行獎懲結(jié)合以獎為主的原則。5、貫徹精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的強化原則。6、貫徹公開、公平、公正的強化原則本文檔共59頁；當前第30頁；編輯于星期二\19點9分(二）歸因理論最早由美國社會心理學家海德提出歸因理論是說明和推論人的活動的因果關(guān)系的理論，即通過改變?nèi)说淖晕腋杏X、自我認知來達到改變?nèi)说男袨榈哪康?。四種歸因：1、努力程度2、能力大小3、工作任務難易程度4、個人運氣本文檔共59頁；當前第31頁；編輯于星期二\19點9分其中，努力程度、個人運氣與機會是不穩(wěn)定因素，能力大小和工作任務難易程度是穩(wěn)定因素。歸因方式不同，人們的行為反應也不同。假若把行為歸因于工作任務重、難度大等穩(wěn)定因素，行為者就會感到以后如果碰到同樣的情況仍然會失敗，則會降低成功的期望，失去信心，結(jié)果努力程度就比較低。反之，如果行為者把失敗歸因于自己不努力或粗心大意等不穩(wěn)定因素，行為者就會增強自信心，增加努力程度，爭取成功的機會。本文檔共59頁；當前第32頁；編輯于星期二\19點9分為什么要激勵

經(jīng)調(diào)查，員工只要用20%--30%的努力即可完成工作，經(jīng)激勵，會以80%--90%的能力工作本文檔共59頁；當前第33頁；編輯于星期二\19點9分什么時候應進行激勵如：

情緒低落

效率低下

信心不足

執(zhí)行力差…本文檔共59頁；當前第34頁；編輯于星期二\19點9分激勵的有效方法1、目標激勵2、責任激勵3、工作激勵4、事業(yè)激勵5、培訓和發(fā)展機會激勵6、晉升激勵7、經(jīng)濟激勵8、強化激勵9、參與激勵10、尊重激勵11、榮譽激勵12、情感激勵13、彈性福利計劃與激勵14、職業(yè)生涯規(guī)劃與激勵15、股權(quán)激勵本文檔共59頁；當前第35頁；編輯于星期二\19點9分一、目標激勵目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機，以調(diào)動人的積極性。目標激勵的作用：（1）經(jīng)過努力目標實現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵作用也就越強。（2）目標效價即目標實現(xiàn)后滿足個人需要的價值越大，社會意義越大，就越能鼓舞人心，激勵的作用就越強。本文檔共59頁；當前第36頁；編輯于星期二\19點9分

蒙牛實行目標激勵方法，對各個經(jīng)營實體實行層層的目標管理。蒙牛從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)的總體目標一級一級的分解下去，確定各個層級的目標任務。同時目標的實現(xiàn)情況與績效、獎懲完全掛鉤。1.目標期望切合實際一個人對目標的抱負水平是指欲對自己的工作做到何種數(shù)量標準的心理需求。這是個人從量上考慮目標的高低。抱負水平?jīng)Q定了人的行為要達到什么程度。早在2003年初，北京大學何志毅教授曾問牛根生：“想當老大嗎？”牛根生的回答讓何教授至今難忘：“老大誰都想當。不過，我的‘標桿’都是國際企業(yè)，沒有國內(nèi)的……想嘗嘗世界冠軍的滋味?！边@并不是牛根生不切實際的吹噓，而是牛根生和他的團隊在經(jīng)過了四年的精心布局之后做出的大膽預測。蒙牛的員工們親眼看見他們的統(tǒng)帥在資金和奶源短缺的情況下先建市場、后建工廠，看見蒙牛的銷售人員在伊利都無法大面積發(fā)展的珠江三角洲地區(qū)打入自己的品牌，更看見蒙牛通過自己的努力將自己的牛奶銷到香港、新中坡、馬來西亞等地，所以說，牛根生的這個看似“狂妄”的目標之后，是全體蒙牛員工無比的信任，而要當世界冠軍這番話更是讓所有的員工看到了蒙牛美好的前景，要想實現(xiàn)這個目標，只有上下齊心，無形中最大限度的增強了員工們的干勁。實際上，目標激勵的一個重要任務就是需要調(diào)節(jié)人的行為，把行為引向一定的方向。因為目標本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導向和激勵行為的功能。因此，適當?shù)脑O置目標，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。本文檔共59頁；當前第37頁；編輯于星期二\19點9分2.目標的可參與性強讓員工參與目標的制定，能夠讓其認清工作的性質(zhì)和難易程度，在思想上有充分準備。員工所選擇的往往是他們認為重要的、感興趣的，比起被指派的任務來說，他們更愿意接受挑戰(zhàn)，承擔責任。在制定目標的過程中，蒙牛非常注重全員參與性。例如，2003年11月底，蒙牛制定了其2004年的銷售目標，這個目標就是牛根生與蒙牛集體高管討論的結(jié)果。2003年11月底的一個周末，蒙牛的15位高管齊集在北京郊區(qū)的一個度假村商討2004年的銷售目標。蒙牛高管們整整開了兩天兩夜的會：早上八點半開會，開到第二天的凌晨兩三點鐘，第二天早上照樣八點半開會，開到第二天晚上的八點半，要不是第二天晚上蒙牛高官們要坐十點、十二點鐘的飛機回呼和浩特，兩天兩夜也開不完。在這個會上都討論了什么呢？牛根生的第一句話就是，2004年的銷售目標是90個億。要知道蒙牛當時預估的2003年的銷售額僅僅為45億，一年就要翻一番太難了，而且乳業(yè)是一個嚴重資源依賴的行業(yè)，當時蒙牛的所掌握的奶源根本不足以支撐起90億的銷售額。因此，絕大多數(shù)蒙牛高管都說不可能。本文檔共59頁；當前第38頁；編輯于星期二\19點9分二、責任激勵責任激勵，就是讓每個人認識并擔負起他應負的責任，激發(fā)其為所承擔的任務而獻身的精神，滿足其成就感。

責任激勵可以采用不同的形式，例如：職務的委任、工作任務的委托等。本文檔共59頁；當前第39頁；編輯于星期二\19點9分三、工作激勵工作激勵，是一種直接激勵。工作激勵，就是讓工作過程本身使人感到有興趣有吸引力，從而調(diào)動職工的積極性。

增強工作本身的內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，使員工具有自我實現(xiàn)感，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，美化工作環(huán)境，播放背景音樂等，都可以提高工作的吸引力。還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。本文檔共59頁；當前第40頁；編輯于星期二\19點9分四、事業(yè)激勵讓員工把個人事業(yè)的發(fā)展與單位的前途命運緊密的聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動員工的內(nèi)在潛力。如果一個人是在為一個事業(yè)而工作，那么他就不會對工資報酬過分敏感，而是全身心的投入到工作中去本文檔共59頁；當前第41頁；編輯于星期二\19點9分五、培訓與發(fā)展機會激勵當今社會的學習是終身學習，當今社會的教育是終身教育，知識更新速度不斷加快，相應的知識老化速度也日益增快；新的知識領(lǐng)域又在不斷的涌現(xiàn)。員工雖然在實踐中不斷豐富和積累著知識，他們?nèi)孕枰M行專業(yè)技能學習、短期培訓、出國進修，這種培訓可以充實他們的知識、培養(yǎng)他們的能力、給他們提供進一步發(fā)展的機會，提供他們在現(xiàn)代社會中的適應能力和競爭能力，滿足他們自我實現(xiàn)的需要本文檔共59頁；當前第42頁；編輯于星期二\19點9分六、晉升激勵晉升激勵就是將表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工提拔到高一級的崗位上去，以進一步調(diào)動其工作積極性。晉升要掌握一定的標準，最符合條件的人才能得到晉升，不能因為晉升的一個人而打擊其他多數(shù)人的積極性。本文檔共59頁；當前第43頁；編輯于星期二\19點9分七、經(jīng)濟激勵經(jīng)濟利益和物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，經(jīng)濟和物質(zhì)仍是激勵的主要形式。企業(yè)除了可以采取工資的形式，還可以采取獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金的形式，對員工的成績給與獎勵，但是經(jīng)濟激勵要有一個明確的標準。本文檔共59頁；當前第44頁；編輯于星期二\19點9分八、強化激勵強化激勵，是指對人們的某種行為給予肯定和獎勵，或者撤銷個體所厭惡、回避的刺激，使期望的行為鞏固和加強，或者對某種行為給予否定和懲罰，使不期望的行為減弱的過程?？隙ㄐ缘募罘椒ㄖ饕潜頁P和獎勵。獎勵又可以分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵。否定性的激勵方法主要是批評和懲罰。懲罰的方式有降級、罰款、降薪、淘汰等。在員工激勵中，正面激勵效果遠大于負面激勵，因此要注意表揚和獎勵為主，批評和懲罰為輔。本文檔共59頁；當前第45頁；編輯于星期二\19點9分案列：保齡球效應行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一個球打到了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打到了7只。”他的隊員聽力教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒”隊員聽了教練的指責，心里很不服氣，暗想，你怎么就看不見我打到了的那7只。結(jié)果，教練甲訓練的隊員成績不斷的上升；教練乙訓練的隊員一次比一次打的差。本文檔共59頁；當前第46頁；編輯于星期二\19點9分九、參與激勵現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和渴望，創(chuàng)造和提供機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。應努力建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁意識本文檔共59頁；當前第47頁；編輯于星期二\19點9分案例：通用電氣的全員決策美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年，杰克韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導的太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會交流的職工、中層管理人員都能出席決策議論會?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。本文檔共59頁；當前第48頁；編輯于星期二\19點9分十、尊重激勵尊重人是

企業(yè)的成功之道。在管理過程中，應尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)中的小人物和普通員工，讓員工的自我價值在工作中得到肯定，這樣員工就會對工作充滿熱情，大家才能互相合作，從而促進企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。本文檔共59頁；當前第49頁；編輯于星期二\19點9分十一、榮譽激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進取的重要手段。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，可以采取評比先進、頒發(fā)獎狀、大會表揚等形式。本文檔共59頁；當前第50頁；編輯于星期二\19點9分案例：美國同仁公司的“光榮榜”在美國同仁公司，一進樓道，迎面一條大橫幅，白底紅字，中間畫了一個四顆紅星的士兵頭盔，大意是開展爭當“四星頭盔士兵”活動。旁邊墻上還辦了貼著“四星頭盔”標志的競賽墻報。美國IBM公司的“百分之百俱樂部”美國IBM公司每當有業(yè)務代表完成年度銷售定額時，就被批準成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。本文檔共59頁；當前第51頁；編輯于星期二\19點9分十二、情感激勵情感激勵就是通過建立良好的情感關(guān)系，激發(fā)員工的士氣，從而達到提高工作效率的目的。情感激勵的運用要求管理者做到以下3點：1、善于體察人心，2、善于根據(jù)人的不同特點，選擇不同的情感交流方式，3、要真誠，要真正關(guān)心、尊重和信任下屬，不搞形式主義。本文檔共59頁；當前第52頁；編輯于星期二\19點9分沒有吃完的牛排素有“經(jīng)營之神”之稱的日本松下電器總裁松下幸之助有一次在一家餐廳招待客人，一行6個人都點了牛排，等6個人都吃完主餐，松下讓助理去請烹調(diào)牛排的主廚過來，他還特別的強調(diào)：“不要找經(jīng)理，找主廚?！敝碜⒁獾?，松下的牛排只吃了一半，心想，一會兒的場面可能會很尷尬。主廚來的時候很緊張，因為他知道請自己來的客人來頭很大，“是不是牛排有什么問題？”主廚緊張的問?！芭胝{(diào)牛排對你已不成問題，但是我只能吃一半，原因不在于廚藝，牛排真的很好吃，你是位非常出色的廚師。但我已80歲了，胃口已大不如前?！彼上抡f。主廚與其他的客人困惑的面面相覷，大家過了好一會兒才明白是怎么一回事?！拔蚁氘斆婧湍阏?，是因為我擔心，當你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時心里會難過?！北疚臋n共